Przywództwo jest to zdolność do wpływania na zachowanie grupy, tak by osiągnąć zamierzony cel; oddziaływanie na zachowanie innych; rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba- przywódca- jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega jej z powodu więzi, jaka ich łączy, z powodu autorytetu, jakim obdarzył przywódcę. (str. 336)

Czynniki wpływające na efektywność przywództwa:

• Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy - kierownicy wybierają styl, w którym czują się najwygodniej. Oczekiwania i zachowania przełożonych - częste kopiowanie stylu przywództwa wyższych hierarchią kierowników przez kierowników niższego szczebla. Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych - od akceptacji stylu przez podwładnych zależy jego efektywność, ważny jest ich poziom wykształcenia . Wymagania zadania - natura obowiązków wpływa na stosowany styl przywództwa. Kultura i zasady postępowania organizacji. Oczekiwania i zachowania kolegów - często kierownicy naśladują styl swoich kolegów. Wspieranie - postępowanie przywódcy sprzyjające powstaniu u podwładnych poczucia własnej wartości. Ułatwianie współdziałania - klimat wśród podwładnych i między podwładnymi a przywódcą - wzrost wyników. Wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu - przewodzeni muszą być pochłonięci realizacją celu. Ułatwianie działań stwarza warunki do emocjonalnego zaangażowania się przewodzonych w pracę Umiejętność zaakceptowania ludzi takimi, jacy są, „wejścia w ich skórę”, nieosądzania ich, lecz rozumienia

• Umiejętność bazowania na tym, co dzieje się w danej chwili, bez ciągłego odwoływania się do przeszłości i rozpatrywania błędów

• Umiejętność traktowania najbliższych pracowników z taką samą atencją i uwagą, jaką obdarzamy klientów i obcych, oraz umiejętność ciągłego uczenia się od nich

• Umiejętność obywania się bez stałej aprobaty, poklasku i potakiwania ze strony podwładnych i otoczenia

Mamy do czynienia z dwoma STYLAMI PRZYWÓDZTWA: 1) zorientowany na zadania (ścisła kontrola podwładnych, by wywiązali się z zadań Zwraca się większą uwagę na wykonywanie pracy niż na rozwój czy osobiste zadowolenie pracowników), 2) zorientowany na podwładnych - motywacja podwładnych zamiast ścisłej kontroli nad nimi. Przejawia się w dążeniu do przyjaznych, pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami, dopuszczaniu ich do uczestnictwa w podejmowaniu dotyczących ich decyzji.- (podział R. Likerta)

Przed wyborem stylu przywództwa proponuje się rozważenie trzech zbiorów „sił” :

• Siły występującej u kierownika - wartości i doświadczenia, wiedza, środowisko, z którego się wywodzi, zrozumienie własnych założeń dotyczących ludzi i ich natury ( teoria „X” i „Y” )

• Siły występującej u pracowników ( podwładnych) - pragnienie niezależności, swobody działania, chęć przyjęcia odpowiedzialności za podejmowanie decyzji, utożsamianie się z celami organizacji, wiedza, doświadczenie w rozwiązywaniu problemów, oczekiwania zarządzania uczestniczącego.

• Siły sytuacyjnej - styl preferowany przez organizację, wielkość i zwartość danej grupy roboczej, istota zadań grupy, presja czasu, czynniki środowiskowe.

Ogólnie styl przywództwa można nazwać sposób zachowania się danej osoby w stosunku do innych i w różnych sytuacjach.

Robert R. Blake i Jane Mouton (podejście behawioralne) utworzyli SIATKĘ

KIEROWNICZĄ, która okazała się ciekawym narzędziem doskonalenia stylów kierowniczych. Zaproponowali oni 2 wymiary nazwane: troska o ludzi i troska o produkcję, które odpowiadają kategoriom: poszanowania i strukturalizowania oraz orientacji na ludzi i orientacji na zadania. Na siatce znajduje się 81 możliwych pozycji, w jakich można sklasyfikować styl kierownika. Siatka nie przedstawia rzeczywistego stylu, a raczej dominujący sposób myślenia kierownika zmierzającego dookreślonego celu. Wyróżniono 5 charakterystycznych stylów kierowniczych:

1. minimalna troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi - nieingerujący (1,1)

2. wysoka troska o ludzi, niska o produkcję- demokrata- społeczny (1,9)

3. wysoka troska o produkcję, niska o ludzi- autokrata- zadaniowiec (9,1)

4. średnia troska o produkcję i o ludzi- kompromisujący (5,5)

5. wysoka troska o produkcję i o ludzi- najbardziej efektywny (9,9)

orientacja na ludzi

(1,9) (9,9)

(5,5)

(1,1) (9,1)

orientacja na zadania

Autorzy opracowali zestaw testów pozwalających określić, w jakim stopniu dany kierownik „realizuje się” w tych dwóch wymiarach. Jest to szczególnie ważne w procesie rozwoju kadr. Osoby biorące udział w teście wypełniają arkusze, obliczają wyniki- w ten sposób diagnozują swój styl kierowania, a następnie poddają go krytycznej ocenie. Praca prowadzona jest indywidualnie oraz w grupie pod nadzorem eksperta. W diagnozie stylu kierowania uwzględnia się specyfikę sytuacji organizacyjnej i sytuacji kierownika, szczególnie zaś jego stosunek do podwładnych. ( str. 341-342)

Model F.E. Fiedlera (podejście sytuacyjne)- efektywność grupy zależy od odpowiedniego zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia, w jakim sytuacja umożliwia kontrolę i wpływ społeczny. W swoich badaniach uwzględnił poniższe czynniki sytuacyjne:

1. relacje lider-uczestnik (stopień zaufania i szacunku, jakim podwładni darzą lidera),

2. strukturę zadań (stopień zrutynizowania lub innowacyjności wykonywanych zadań),

3. władzę lidera (siłę formalnego wpływu lidera na grupę).

Fiedler zaproponował typologię sytuacji kierowniczych przedstawioną poniżej:

Sytuacja	Kontakty emocjonalne z grupą	Typ zadania	Zakres władzy kierownika
I II III IV V VI VII VIII	Dobre Dobre Dobre Dobre Złe Złe Złe Złe	Proste Proste Złożone Złożone Proste Proste Złożone Złożone	Szeroki Wąski Szeroki Wąski Szeroki Wąski Szeroki Wąski

W sytuacjach I, II, III i VIII (stosunkowo łatwych i najtrudniejszej) najlepsze efekty daje przywództwo autokratyczne, natomiast w przypadkach IV, V, VI, VII (przeciętny stopień trudności)- demokratyczne. Model Fiedlera wskazuje, jaki lider osiągnie największą efektywność w konkretnych warunkach lub jakie warunki będą właściwe dla lidera o danym stylu działania.

Uzasadnienie jego teorii: sytuacja pierwsza najbardziej sprzyja kierownikowi. Podwładni cenią go (dobre kontakty emocjonalne), chętnie więc wykonują polecenia, są gotowi szybko i bez zastrzeżeń wykonać je, nie zwracając uwagi na szeroki zakres jego władzy. Sytuacja ósma jest najtrudniejsza z punktu widzenia kierownika- złe kontakty emocjonalne, złożone zadania i wąski zakres władzy szefa. Tu sprawdza się autokratyczny styl kierowania: jednoosobowe podejmowanie decyzji, narzucanie zadań i sposobów ich realizacji, ścisła kontrola podwładnych.

Zadaniem Fiedlera każdy kierownik ma tylko jeden styl przywództwa i nie może go zmieniać w zależności od sytuacji. Możliwa jest natomiast zmiana warunków i dopasowanie ich do lidera, albo zmiana lidera.

Zasługą Fiedlera jest stworzenie modelu zależności pomiędzy efektywnością stylów przywództwa a czynnikami sytuacyjnymi. ( str. 343- 344)

Przedstaw sylwetki dwóch najwybitniejszych menedżerów- przywódców: autokraty i demokraty, charakteryzując ich zachowania. Wskaż uwarunkowania ich sukcesów/ niepowodzeń.

AUTOKRATA- Henry Ford.

Ford Motor Company- firma założona w 1903 r., która zrewolucjonizowała światowy przemysł samochodowy. Aby dojść do tak wielkiej potęgi należało wprowadzać nowe technologie, nowe sposoby produkcji. Ford jako pierwszy wprowadził taśmę produkcyjną. Ciągłe zmiany, nowe maszyny- wszystko to wymagało manewrowania siłą roboczą, przerzucania robotników z jednego miejsca na inne. Rozbicie operacji produkcyjnych na proste czynności, sprawiło, że coraz mniej członków załogi Forda czuło się pracownikami wykwalifikowanymi, związanymi z określonym stanowiskiem. Praca stawała się coraz bardziej jednostajna, powtarzalna i nużąca. Robotnik musiał nadążyć za pracą nowoczesnej maszyny lub dorównać szybkości przesuwu taśmy lub pomocniczych przenośników. Narastało niezadowolenie pracowników. Osiągnęło ono punkt szczytowy po zrównaniu stawek wszystkich pracowników zatrudnionych przy taśmie. Zniesione zostały premie. Pracownicy rezygnowali z pracy u Forda. Zaniepokojone kierownictwo postanowiło wprowadzić 5- dolarową dniówkę i 8-godzinny dzień pracy. Ludzie z powrotem ubiegali się o pracę, Ford tryumfował. Korzyści z tego były ogromne: przyjął najlepszych w przemyśle samochodowym robotników i uzyskał nieskrępowane możliwości wyciskania z nich maksymalnej wydajności. Wzrost płac i wydajności doprowadziły do obniżki kosztów własnych produkcji (na jednostkę) i wzrostu zysku przy niższej cenie samochodu. Oczywiście nie wszyscy mogli otrzymać ową 5-dolarową dniówkę. Odmawiano je mężczyznom samotnym i tym, którzy mieli się rozwieść. Nie dotyczyła mężczyzn poniżej 22 lat, kobiet nie utrzymujących rodziny, osób pracujących u Forda krócej niż 6 miesięcy, ani tych, którzy prowadzili „niemoralny” tryb życia. Wprowadzono surowy regulamin. Rozmowy i kontakty osobiste w czasie pracy, jak i podczas posiłku były zakazane. Zabroniono także nucenia, pogwizdywania, a nawet uśmiechania się.

Czynniki, które przyczyniły się do umasowienia produkcji i sukcesu, przyspieszyły starzenie się i „śmierć” najsłynniejszego modelu Forda „T”. Stopniowo zmieniały się gusty i wymagania odbiorców. Taniość i prostota „T” przestawały być atrakcją, stał się po prostu zbyt plebejski. Domagano się bardziej nowoczesnej skrzyni biegów, hamowania na 4 koła, urozmaicenia kolorów itp. Zakłady Forda stanęły wobec wyzwania: stworzyć koncepcję nowego wozu i zmienić technologię wytwarzania w największej ówczesnej fabryce samochodów. Należało wymienić obrabiarki, zmodernizować, przystosować do nowych zadań wzorniki i inne urządzenia. Podjęto to wyzwanie w 1926 roku i znów odniesiono sukces.

DEMOKRATA- Frederick W. Taylor- twórca naukowego zarządzania (nie wiem czy to jest dobry przykład, jak macie inne pomysły, dajcie znać)

Wykorzystywane przez niego zasady racjonalnej i systematycznej organizacji pracy oraz naukowe metody jej badania do dziś znane są pod nazwą tayloryzmu.

Taylor rozpoczął pracę w wieku 22 lat w zakładach mechanicznych Midvale Steel Company. Zaczynał od pracy biurowej, przeszedł do pracy ładowacza, potem postawiono go przy maszynie. Został pomocnikiem tokarza. Uzyskał tytuł inżyniera mechanika. W ciągu 6 lat awansował kolejno z pomocnika tokarza na narzędziowca, brygadzistę, majstra,..., aż do głównego inżyniera. W 1890 r. Taylor został generalnym dyrektorem wielkiego przedsiębiorstwa Manufacturing Investment Company (przemysł papierniczy). Po 3 latach rozpoczął pracę jako samodzielny doradca organizacyjny, reorganizując m.in., Nothern Electrical Manufacturing Co.

Nowość wprowadzona przez Taylora polegała na badaniu sposobów pracy, ruchów robotników przy posługiwaniu się maszynami i narzędziami oraz na racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych czynności tak, by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do wykonania zadań. Te badania określono time and motion study. Podstawowym ich elementem był chronometraż,czyli pomiar czasu trwania kolejnych mikroruchów. Metoda naukowa musi prowadzić do określenia,w najdrobniejszych szczegółach, jednej i tylko jednej- najlepszej- metody wykonania pracy. Najlepszy sposób wykonania pracy może być wyrażony za pomocą pewnych reguł (zasad) Taylora(z wykładów):

1. Należy podzielić każdą pracę(wykonawczą i kierowniczą) na mniejsze elementy (czynności) aż do poziomu ruchów elementarnych robotników, by móc tę pracę wyspecjalizować dla większej wprawy i wyższej wydajności. Kierunek przemysłowy zmierzał do wzrostu wydajności indywidualnej pracy robotnika. Taylor podzielił obowiązki tradycyjnego majstra na osiem osób:4 urzędników w biurze i 4 majstrów w warsztacie.

2. Należy stosować metody naukowe( chronometraż, cyklografia, chronocyklografia, badanie czasów i ruchów) by analizować każdą pracę, wyeliminować czynności zbędne i określić jeden sposób (najlepszy) wykonania każdej pracy.

3. Należy odpowiednio zorganizować stanowisko pracy każdego robotnika, wyposażając go w odpowiednie narzędzia(ergonomia).

4. Należy dobrać odpowiednią osobę do wykonania każdej pracy, stosując testy psychofizyczne, psychologiczne.

5. Należy szkolić robotników, by najlepiej wykonywali swoją pracę, by nabywali, pozytywnie rozumianej, rutyny- wprawy.

6. Należy pobudzać pracownika do ścisłego postępowania zgodnie z instrukcją do możliwie najwyższej wydajności. Klasycy byli zwolennikami metody kija i marchewki.

7. Należy stale kontrolować działanie robotnika, ściślej ich zgodność z instrukcjami.

Taylor uważał, że robotnik jest racjonalny i dąży do uzyskania maksymalnego wynagrodzenia, w związku z tym krytykował stosowane wówczas systemy płac: dniówkowy, akordowy(od sztuki), czasowo- premiowy. Propagował natomiast, tzw. różnicowy system płac od zadania. Podstawową zasadą było uzależnienie wynagrodzenia od rezultatów osiągniętych przez każdego.

Czy przywództwa można się nauczyć?

Peter F. Drucker postawił takie twierdzenie w swojej książce „praktyka Zarządzania”: „...przywództwa nie da się stworzyć lub wypromować; nie można go nauczyć, ani się go nauczyć”. Prawdą jest, że niektórzy mają wyraźnie większą szansę odniesienia sukcesu przywódczego niż inni. Niektórzy już rodzą się z tym. Niektórzy mają szczególnie dużo szczęścia posiadając rodziców, którzy bardzo wcześnie pobudzają rozwój umiejętności przywódczych u swoich dzieci. Jednak nie oznacza to, że zwykli ludzie nie mogą osiągnąć rzeczy niemożliwych, że zwykli menedżerowie nie mogą stać się niezwykłymi liderami. Jest to bezpieczne twierdzenie z jednej prostej przyczyny: nie istnieje idealne proroctwo w zakresie przywództwa. Ponadto możliwe jest, że zwykły człowiek nauczy się przewodzić. I dodatkowo, postrzegając przywództwo jako zespół cech charakteru, których nie można się nauczyć, stworzono samo realizującą się przepowiednię, która skazuje społeczeństwa tylko na kilku liderów. Jeżeli przyjąć, że przywództwa można się nauczyć, z zaskoczeniem można odkryć, ilu istnieje naprawdę dobrych przywódców.

Jedną rzeczą, którą wiemy na pewno jest to, że skuteczni liderzy ciągle się uczą. Nieustannie poszukują dróg do samodoskonalenia i doskonalenia ich organizacji.

Dlaczego przywódcy są potrzebni we współczesnych organizacjach?

Sukces firmy tworzą niewątpliwie ludzie w niej pracujący; ale często tylko niewielka grupa, a niekiedy wręcz jedna osoba sprawia, że pozostali aktywnie podejmują wyzwania i są skłonni do wyrzeczeń. Funkcjonowanie lidera nabiera szczególnego znaczenia i jest wyraźne podczas zmian i kryzysów organizazyjnych. Sposób radzenia sobie z pojawiającymi się wtedy problemami, zwłaszcza związanymi z zarządzaniem pracownikami, jest wyznacznikiem skuteczności przywódcy i jasno pokazuje, co stanowi istotę jego przywódczych kompetencji.

Rola lidera nieformalnego jest często nieco inna niż formalnego. Wybrany jest przez grupę na podstawie posiadanych przez niego różnych cech, np. osobowości, zalet towarzyskich. Jego rolą jest m.in. tworzenie atmosfery pracy i wzmacnianie dynamiki grupy.

Prawdziwy lider to ten, który potrafi przekazać podwładnym sens wysiłku pracy i zachęcać ich do dokonywania ciągłych zmian. Powinien posiadać umiejętność wzbudzania u pracowników silnej motywacji, entuzjazmu i chęci nieustannego rozwoju. Osiąganie celów przez lidera możliwe jest jedynie poprzez prezentowanie właściwej postawy. Właśnie swoją postawą musi ukazywać sens podejmowanych działań i wiarę w ich realizację, ale popartą konkretnymi rozwiązaniami.

Lider jest w firmie tym samym, co w każdej innej zbiorowości ludzkiej, a więc jego celem jest utrzymanie spójności zespołu oraz ukierunkowanie go na realizację konkretnych zadań. Jednak jego rola wciąż nabiera nowych barw, co wynika z wielu zmian otaczających go świecie. Dziś ważna jest umiejętność słuchania ludzi i znajdowania z nimi wspólnych rozwiązań, bowiem przywództwo dotyczy tak naprawdę sfery emocjonalnej człowieka.

Jacy przywódcy są potrzebni w organizacjach i kiedy?

W zależności od sytuacji w zespole, organizacji i w jej otoczeniu zewnętrznym, będziemy poszukiwać lidera o konkretnym stylu kierowania.

Np. jeśli moim zasobem jest kreatywność i wizyjność, to preferowanym stylem będzie Wizjoner, który potrafi pociągnąć ludzi do realizacji wspólnej wizji. Jeśli jest nim łatwość nawiązywania kontaktów i komunikatywność, to preferowanym stylem będzie lider Afiliacyjny, który zarządza harmonijnie budując więzi międzyludzkie. Jeśli umiejętność kooperacji, dostrzeganie w ludziach silnych stron i umiejętność „grania zespołowego”, to Demokrata, uzyskujący zaangażowanie podwładnych poprzez uczestnictwo. Jeśli łatwość stawiania celów i wywierania wpływu- Poganiacz, wyznaczający zespołowi ambitne, inspirujące cele. Kiedy zasobem jest odpowiedzialność, ambicja, konsekwencja w działaniu, którym towarzyszy wysoka rywalizacyjność- Dyktator, który zachowuje zimną krew w sytuacjach zagrożenia i potrafi doprowadzić zespół w kryzysowej sytuacji do zwycięstwa.

Przywództwo transakcyjne- lider transakcyjny prowadzi nieustanną wymianę ze swoimi podwładnymi, co jest konsekwencją odmienności ich interesów; dąży do uzyskania jak najwyższej efektywności, używając kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu. Rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje. Przywódcy tacy traktują swoją organizację instrumentalnie, formalne nagrody i kary- manipulują nimi w celu uzyskania pożądanych warunków, które wywołują pożądane zachowania. Efektywny lider transakcyjny ciągle rozpoznaje, wywiera wpływ i spełnia zmieniające się oczekiwania podwładnych, jest w ciągłym pogotowiu, ponieważ umiejętność odczytywania oczekiwań jest podstawą jego przywództwa.

Typy przywódców transakcyjnych:

1. przywódcy naturalni- mają wrodzone predyspozycje przywódcze, postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie, świadomie doskonalą swe umiejętności przywódcze, posiadają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom;

2. przywódcy ukształtowani- postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie, świadomie doskonalą swe umiejętności przywódcze, mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom;

3. przywódcy kształcący się- niedawno zetknęli się ze wzorcami przywództwa, uczą się umiejętności przywódczych, mają samodyscyplinę potrzebną dobrym przywódcom;

4. przywódcy potencjalni- nie zetknęli się ze wzorcami lub stykali się z nimi w niewielkim zakresie, nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią to w ograniczonym zakresie, chcą stać się przywódcami.

Przywództwo transformacyjne jest procesem, w którym wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazywana przez charyzmatyczną osobę, w udany sposób posługująca się kontaktami wewnątrz i na zewnątrz organizacji w celu uzyskania innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na wszystkich związanych ze sobą elementach:

• ponadprzeciętnych zdolnościach spostrzegania rodzaju, szerokości i istotności sił zmierzających do zmiany;

• zdolności do tworzenia wizji, która zmobilizuje organizację do zmierzenia w wyznaczonym kierunku;

• mobilizacji i inspirowania uczestników organizacji do działania oraz do instytucjonalizacji zmiany koniecznej do implementacji wizji.

Lider transformacyjny ma unikatową zdolność odszukiwania słabych sygnałów, nowych trendów i wzorców, na podstawie których buduje swoją wizje. Poszukuje nowych szans i stara się przetransformować zagrożenia w okazje, dzięki odpowiednio wcześnie podjętym działaniom. Taki przywódca potrafi pokonać zagrożenia, które dyskwalifikują przeciętnych liderów. Pojawia się on najczęściej w momencie zagrożenia dla organizacji- oferuje uczestnikom wizję, poczucie przynależności, a w zamian oczekuje zaangażowania i poświęcenia. ( str. 352)

---