22. Scharakteryzuj podstawowe cechy funkowej firmy.
Siedem cech funkowej firmy:
Mniejsza - funkowe firmy to małe firmy, liczące zwykle kilkudziesięciu pracowników. Maksymalna dopuszczalna ilość to 100 - 200 pracowników. W sumie wszystko zależy od sprawności kierowania tymi ludźmi. Firma przykładowo ABB może zatrudniać paręset (215) tysięcy osób a nadal mieć wizerunek małej firmy. Wystarczy że osoby te są podzielone na małe dynamiczne kilkuosobowe zespoły które z kolei tworzą kilkudziesięcio osobowe grupy z których każda prowadzi oddzielny biznes. Ważne jest by możliwie wszyscy w firmie się znali i by zachodziły między nimi relacje osobiste. Za tworzeniem małych zespołów zadaniowych przemawiają po pierwsze fakty gdyż w małych zespołach pracujemy twórczo i najwydajniej oraz historia gdyż w takich małych grupach żyli nasi przodkowie. Kilkudziesięcio osobowe grupy były najwydajniejsze więc i teraz muszą też takie być.
Spłaszczona - pozawala to skrócić czas pomiędzy problemem a jego rozwiązaniem. Można to zrobić przykładowo poprzez powiększenie kręgu odpowiedzialności zwiększając liczbę pracowników przypadających na jednego szefa. Potrzeba spłaszczenia firmy nie jest niczym nowym. Istnieją dwie główne drogi. Pierwsza polega na wzięciu młota i waleniu nim w wierzchołek, jednocześnie powiększając podstawy poprzez trening i edukację oraz druga wymagająca włożenia ręki do wewnątrz i wydarcia środka. Druga technika jest szczególnie popularna na zachodzie. Wiążą się z tym jednak zagrożenia w strukturze wiekowej firmy. Z doświadczeń wynika także że najlepsi i najbardziej krytycznie nastawieni ludzie często znajdują się właśnie w środku. Musimy ich tylko w odpowiedni sposób wykorzystać - jako zwiększający wartość łącznik pomiędzy górą a dołem. W wielu japońskich firmach zdano sobie sprawę że funkcjonowanie organizacji zależy tak naprawdę od procesów odśrodkowych.
Tymczasowa - jej działania koncentrują się wokół określonych projektów i opierają na konkretnych grupach. Zespoły (zadaniowe jak sądzę) są niezwykle skuteczne, a jednocześnie kosztowne w utrzymaniu i niesamowicie drogie. A jednak nie możemy pozwolić na istnienie stabilnych, jednopłciowych struktur w uniwersalnym rozmiarze. Musimy nauczyć się w różnorodny sposób łączyć nasze podstawowe aktywa i przekształcić firmę w grupę zespołów. Na sukces możemy liczyć tylko wówczas, gdy uda nam się ustanowić kulturę łączącą w sobie aspekty ryzyka i wspólnoty. Ludzie muszą zmienić swoje podejście do pracy. W funkowych firmach pracownicy zajmują różne stanowiska i parają się rozmaitymi zajęciami. Raz są szefami a raz podwładnymi. Przypomina to trochę zawód aktora i nie jest to łatwe, może rodzić różne problemy z odnalezieniem się w firmie.
Pozioma - funkowa firma pracuje poziomo, poprzez procesy. Logika pionowej hierarchii opiera się na prostym przekonaniu, że ci mądrzy znajdują się na górze drabiny, natomiast ci głupi na dole. Hierarchia dzieli ludzi na tych, którzy myślą i tych którzy jedynie robią. W rzeczywistości jednak zdajemy sobie sprawę, że większość szans i problemów w firmie występuje poziomo. Co więcej, w logice pionowej pozostaje niewiele miejsca na dostawców i klientów, którzy znajdują się poza firmową piramidą. Gdy z dodawania (przejęć, fuzji i dywersyfikacji) zmieniono podstawy strategii walki z konkurencją na odejmowanie (poprzez specjalizację) - preferowana drogą organizacji powinno stać się mnożenie - łączenie elementów z rozmaitych miejsc w sieci w nowe produkty.
Kolista - wszystkie naprawdę szybkie systemy, takie jak na przykład ludzki mózg, mają kolisty kształt. Opiera się to na prawidłowości, że w momencie gdy mamy informacje ze wszystkich kierunków, nasza zdolność do samoorganizacji gwałtownie rośnie. Kolistość polega na tym że przedsiębiorstwo rządzi się zasadami demokracji. W większości organizacji charakteryzujących się wysokim stężeniem wiedzy przywilej wyboru np. dyrektora naczelnego przysługuje innym jej członkom a nie radzie nadzorczej (wybory dziekana na uniwersytecie przeprowadzają profesorowie, kardynałowie o papieżu). Odzwierciedleniem tej tendencji jest także rozdawanie pracownikom akcji firmy. Jeżeli otrzymujemy informacje ze wszystkich stron, doskonale wychodzi nam spontaniczna koordynacja. Wspólny język to podstawa zarządzania bez hierarchii. W przeciwnym wypadku możemy odbywać spotkania, podejmować ważne decyzje, a potem obserwować, jak niektórzy wyłamują się z ustaleń bo nie zrozumieli o co nam chodziło.
Otwarta - zmiana wewnętrznej struktury przedsiębiorstwa nie wystarczy. Po odpowiednim zwężeniu i wydrążeniu musi ono rozwinąć umiejętności konieczne do rozszerzenia sieci swoich powiązań. Przyszłość wyspecjalizowanej firmy wiąże się z zawieraniem coraz większej liczby układów, sojuszy i umów partnerskich. Wykorzystuj umiejętności i zasoby rywala. 7up/rc rozlewa do tych samych puszek mrożone herbaty 2 konkurujących firm - lipton i arizona. W Holandii w Gandawie w tej samej fabryce powstają Volvo S40 i Mitsubishi Carisma - modele dwóch rywalizujących firm.
Wymierzona - kontrola nie zniknie będzie jedynie w większym stopniu pośrednia. Systemy informacyjne posłużą głównie do zwiększenia kontroli - dzięki nim będzie można mierzyć znacznie więcej rzeczy niż dawniej, na rozmaitych poziomach i z większą częstotliwością. Do pewnego stopnia zapełni to lukę powstałą z powodu zaniku kontroli hierarchicznej, co było efektem wprowadzenia nowych struktur. Będziemy starać się zmierzyć rzeczy do tej pory nie mierzone jak nowatorstwo, atrakcyjność, zysk z wiedzy, zysk z przyzwoitości, zysk z ludzi itp.