1. Produkt.
1.1. Znaczenie jakości.
1.2. Główne kompetencje firmy jako korzenie produktów przemysłowych.
1.3. Polityka produktu.
1.4. Innowacje i rozwój produktów przemysłowych.
2. Dystrybucja.
2.1. Kanały dystrybucji.
2.2. Uczestnicy kanału.
2.3. Projektowanie kanału.
3. Cena.
3.1. Ustalanie cen dóbr i usług przemysłowych.
3.2. Zarządzanie cenami.
4. Promocja.
4.1. Reklama.
4.2. Promocja uzupełniająca.
4.3. Sprzedaż osobista.
5. Usługi.
FORMUŁOWANIE STRATEGII NA RYNKU DÓBR I USUG PRZEMYSłOWYCH.
1. Produkt.
Produktem w rozumieniu marketingowym nazywamy dobro zdolne do zaspokojenia ludzkich potrzeb, posiada on zespół cech obejmujących jego wartości użytkowe, wygląd, znak towarowy, cenę oraz związaną z nim usługę. W zestawie środków marketingowych na rynku przedsiębiorstw produkt stanowi najważniejszą i centralną siłę. Zdolność firmy do przedstawienia asortymentu dóbr i usług przemysłowych odpowiadających potrzebom klientów jest jądrem zarządzania marketingiem dóbr i usług przemysłowych. Zarządzanie produktem jest bezpośrednio związane z analizą rynku i wyborem rynku. Produkty są opracowywane po to, by odpowiadały potrzebom rynku, a wraz ze zmianami tych potrzeb same produkty powinny podlegać zmianom i modyfikacją.
1.1 Znaczenie jakości.
Jakość produktu jest strategicznym problemem lat 90-tych. Wpływa ona na sytuację we wszystkich sektorach dóbr i usług przemysłowych. Coraz większą uwagę, również w Polsce przykłada się do tego aby firma spełniała normy jakościowe wyznaczone przez mającą swoją siedzibę w Genewie International Standards Organization (ISO). Owe wymogi jakościowe, określane mianem norm ISO-9000, zostały opracowane dla EWG, ale znalazły globalne zastosowanie. Certyfikacja wymaga od dostawcy szczegółowego dokumentowania jego programu zapewnienia jakości.
Istnieją dwa spojrzenia na jakość produktu: wewnętrzne i zewnętrzne, oba mogą mieć swój udział w zyskowności. Wewnętrzne spojrzenie na jakość, koncentruje się na skutecznej kontroli jakości i zgodności produktów i usług firmy ze specyfikacjami klienta. Jakość w odczuciu klienta będzie większa, kiedy firma dokładnie spełni wymogi nabywcy. Dla firmy ma to duże znaczenie nie tylko ze względu na zadowolenie klienta ale również obniża koszty produkcji. Zewnętrzne spojrzenie na jakość bada ją z perspektywy klienta. Klienci wybierają określony produkt, przedkładając go ponad konkurencyjne oferty, ponieważ odbierają go jako większą wartość, cena i parametry produktu sprawiają, że jest on bardziej pożądany. Wyższa jakość usprawiedliwia wyższe ceny w ten sposób wpływa bezpośrednio na zyskowność. Oprócz tego poprawa jakości wspiera zyskowność również pośrednio, zwiększając wartość w odbiorze klienta, kiedy ta wartość zostaje uznana nagrodą jest zwykle zwiększenie udziału w rynku co umożliwia obniżenie kosztów względnych.
Ze względu na to, że dokonujące zakupów organizacje oceniają jakość na podstawie całej oferty dostawcy, dla strategii marketingu przemysłowego istotne znaczenie mają trzy wymiary jakości: jakość produktu, jakość wsparcia i jakość dostawy.
Tabela 2. Realizacja strategii jakości : proces wielofunkcyjny.
Główna kategoria. |
Podkategorie. |
Odpowiedzialność za poprawę. |
Jakość produktu
|
Dokładne zdefiniowanie specyfikacji produktu Zgodność z projektem produktu w momencie dostawy Parametry po dostawie (np. niezawodność, trwałość) |
Marketing / BiR Zakupy / Produkcja BiR |
Jakość wsparcia
|
Dokładne zdefiniowanie potrzeb klienta Obsługa posprzedażna |
Marketing Marketing / Obsługa klienta |
Jakość dostawy
|
Zgodność z obranym harmonogramem dostaw Wrażliwość na zmiany w harmonogramie dostaw klienta |
Produkcja / Marketing / Dystrybucja fizyczna Produkcja / Marketing / Dystrybucja fizyczna |
Źródło: Michael D. Hutt Thomas W. Speh, Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych s. 333
Wymiary te wraz z podkategoriami i działami odpowiedzialnymi za poprawę przedstawia tabela 2. Opracowując rozsądną strategię różnicowania jakości dóbr i usług przemysłowych, menedżer marketingu dóbr i usług przemysłowych powinien zidentyfikować względne znaczenie różnych atrybutów jakości z perspektywy klienta i określić jak klienci oceniają każdy z atrybutów wyników firmy i wyniki głównych konkurentów. Aby odnosić sukcesy przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej poprawy jakości.
1.2 Główne kompetencje firmy jako korzenie produktów przemysłowych.
Centralne kompetencje stanowią zbiorową wiedzę organizacji. Koncentrują się na podstawach tego, co tworzy wartość z perspektywy klienta i obejmują umiejętności tak techniczne jak i organizacyjne, ucieleśnione są w lepszych umiejętnościach pracowników, technologiach, nagromadzonej znajomości rynku itp. Czołowe firmy, rozumieją, że nie mogą dominować w każdej działalności, koncentrują swój talent i zasoby na tych centralnych kompetencjach, które będą miały rozstrzygające znaczenie w obsłudze klientów w przyszłości. Główna kompetencja powinna być trudna do naśladowania przez konkurentów. Tak będzie wówczas, gdy kompetencja ta będzie złożonym połączeniem poszczególnych technologii i umiejętności produkcyjnych.
1.3 Polityka produktu.
Polityka produktu obejmuje zestaw wszelkich decyzji dotyczących oferowanych przez firmę produktów i usług. Poprzez politykę produktu, przedsiębiorstwo próbuje zaspokoić potrzeby klienta i uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną, wykorzystując swe centralne kompetencje. Ze względu na to, że asortymenty produktów firm przemysłowych różnią się od asortymentów firm działających na rynku towarów konsumpcyjnych, użyteczne będzie przedstawienie pewnej klasyfikacji. Wyróżnia się cztery typy asortymentów produktów przemysłowych:
Produkty własne albo katalogowe. Pozycje te są oferowane wyłącznie w pewnych konfiguracjach i produkowane wyprzedzające w stosunku do zamówień. Decyzje dotyczące asortymentu dotyczą jego powiększania, usunięcia którejś pozycji albo zmiany ustawienia produktów w ramach asortymentu.
Produkty produkowane na miarę. Pozycje te oferowane są jako zestaw podstawowych jednostek, z licznymi akcesoriami i wariantami. Organizacja sprzedająca oferuje organizacji dokonującej zakupu zestaw złożony jakby z klocków, części składowych. Decyzje asortymentowe koncentrują się na zaoferowaniu właściwego rodzaju wariantów i akcesoriów.
Produkty projektowane na miarę. Pozycje te tworzone są dla zaspokojenia potrzeb jednego klienta, bądź też małej grupy klientów. Często produkty tego typu są niepowtarzalnymi, dużymi jednostkami np. elektrownia. Asortyment jest opisywany w kategoriach możliwości firmy, a konsument kupuje ten potencjał. Ostatecznie potencjał jest przekształcany w dobro końcowe.
Usługi przemysłowe. Nabywca nie kupuje tu faktycznego produktu, lecz raczej potencjał przedsiębiorstwa w takich dziedzinach jak konserwacja, obsługa techniczna.
Wszystkie firmy działające na rynku dóbr i usług przemysłowych obojętnie czy oferują produkty fizyczne, czyste usługi, czy połączenie produktu i usługi stają przed decyzjami w ramach polityki produktu. Każda sytuacja wyznaczona jakimś produktem stwarza niepowtarzalne problemy i możliwości. Strategia produktu opiera się na inteligentnym wykorzystaniu możliwości przedsiębiorstwa.
1.4 Innowacje i rozwój produktów przemysłowych.
Długookresowa pozycja konkurencyjna większości organizacji jest związana z ich zdolnością do innowacji czyli procesu obejmującego tworzenie, projektowanie, realizację, adaptację i wykorzystanie, który zmierza do praktycznego zastosowania nowego produktu lub metody wytwarzania. Innowacja to zdolność do zaopatrywania dotychczasowych i nowych klientów w ciągły strumień nowych produktów i usług. Innowacja jest procesem obciążonym sporym ryzykiem, które potencjalnie może być jednak sowicie wynagrodzone.
Rozwój niektórych nowych produktów charakteryzuje się planowym, przemyślanym procesem podczas gdy inne w niewielkim stopniu przypominają racjonalny, analityczny proces są to raczej bezładne, nieuporządkowane i wzajemnie niepowiązane procesy, wokół których rywalizują ze sobą konkurujące odłamy organizacji. Dlatego też wyróżnia się dwie kategorie: wzbudzone i autonomiczne zachowanie strategiczne. Wzbudzone zachowanie strategiczne odpowiada tradycyjnej koncepcji strategii firmy i występuje w związku ze znanym jej otoczeniem zewnętrznym (np. jej tradycyjnymi rynkami). Manipulując różnymi mechanizmami administracyjnymi, najwyższe kierownictwo może wywierać wpływ na postrzegane interesy menedżerów i utrzymać zgodność zachowania strategicznego z obecnym kursem strategii np. system nagradzania może kierować uwagę na pewne możliwości rynkowe, a na inne nie. Autonomiczne zachowanie strategiczne jest pojęciowo równoważne działalności przedsiębiorczej i wprowadza nowe kategorie szans do procesu planowania firmy. Menedżerowie mogą wyobrażać sobie możliwości rynkowe odbiegające od aktualnego kursu strategii, następnie angażują się w lansowanie produktu dla mobilizacji zasobów i nabrania rozmachu dla dalszego jego rozwoju. Dobre autonomiczne inicjatywy strategiczne mogą zostać zintegrowane w ramach koncepcji strategii firmy. W większości firm większa część działalności strategicznej będzie pasować raczej do kategorii zachowania wzbudzonego. Jednak chcące osiągnąć sukces firmy powinny również brać pod uwagę autonomiczne zachowania strategiczne, gdyż te mogą być źródłem wielu ciekawych pomysłów.
Podstawowe znaczenie w zarządzaniu innowacjami ma w wielu firmach rozwój strategii technologii. Pierwszym krokiem w badaniu portfela technologii jest zrozumienie różnych form, jakie mogą przybierać projekty rozwojowe. Niektóre z nich mogą koncentrować się na poprawie procesu produkcji, inne na poprawie produktu, a jeszcze inne na obu sprawach. Można wyróżnić cztery typy projektów rozwojowych, które wchodzą w skład portfela firmy: projekty pochodne, projekty płaszczyznowe, projekty przemysłowe, badania i rozwój. Projekty pochodne koncentrują się na dodatkowej poprawie produktu lub procesu lub na zmianach w obu wymiarach. Projekty płaszczyznowe tworzą projekt i części, które są wspólne dla zmian w produkcie jak i w procesie produkcji. Projekty przemysłowe ustalają nowe centralne produkty i nowe centralne procesy, różniące się zasadniczo od poprzednich generacji. Badania i rozwój to tworzenie know-how i know-why nowych materiałów i technologii. Portfel technologii rzuca światło na konieczność starannego zdefiniowania centralnych kompetencji firmy i badania, w jaki sposób te kompetencje mogą być przekładane na strumień nowych udanych produktów. Obecnie można zauważyć tendencję odchodzenia od podejścia planistycznego opartego na jednym produkcie na rzecz wspólnej platformy (technologii), z której mogą wyrastać całe rodziny produktów. Istotne znaczenie dla osiągnięcia sukcesu ma komercjalizacja technologii , głównym przedmiotem troski jest przyspieszenie cyklu rozwoju produktu, kiedy podstawowe technologie są szeroko dostępne a cykl życia produktów krótki, szybkie dotarcie z nim na rynek nabiera zasadniczego znaczenia. Dobre firmy pokrywają wysokie koszty rozwoju, stosując centralne technologie na rynkach wielu produktów i wielu regionów geograficznych. Również rozczłonkowanie rynku otwiera pewne możliwości przed organizacjami, które są w stanie bez trudu dostosować produkty do wielu nisz rynkowych. Ze względu na to, że produkty dla wielu rynków są nośnikiem rosnącej liczby technologii, firmy muszą je umieć opanować we własnym zakresie albo nabyć i integrować, jeśli chcą być partnerem w walce konkurencyjnej.
Menedżer marketingu dóbr i usług przemysłowych powinien być wyczulony na pomysły nowych produktów i ich źródła, zarówno wewnątrz firmy jak i poza nią. Wewnętrzne idee nowych produktów mogą płynąć od sprzedawców, bliskich nowym tendencjom w technologii, oraz od naczelnego kierownictwa, które zna mocne i słabe strony firmy. Zewnętrzne, idee mogą wypływać od członków kanału dystrybucji, klientów albo z oceny ruchów konkurencji. Wielodyscyplinarne zespoły są strukturą preferowaną dla organizowania procesu rozwoju nowego produktu w firmach marketingu dóbr i usług przemysłowych. Proces rozwoju cechują ciągłe wzajemne oddziaływania specjalnie w tym celu dobranego interfunkcjonalnego zespołu, którego członkowie pracują razem od początku do końca, Zespół taki obejmuje ekspertów z marketingu, projektowania, produkcji, BiR, zakupów i innych obszarów funkcjonalnych. W procesie tym mogą uczestniczyć również dostawcy, którzy wykorzystują w nim swoją specjalistyczną wiedzę. Główna idea polega na tym aby powierzyć zespołowi odpowiedzialność za prawidłową konceptualizację produktu od samego początku.
2.Dystrybucja.
Przez proces dystrybucji rozumie się wszelkie czynności związane z pokonywaniem przestrzennych i czasowych różnic występujących między produkcją a konsumpcją.
2.1 Kanały dystrybucji.
Dla firmy przemysłowej kanał marketingu jest pierwotnym środkiem przez, który znajduje nowych klientów dla swoich produktów, utrzymuje łączność z dotychczasowymi klientami i fizycznie dostarcza produkt. Zadania kanału obejmują nawiązanie kontaktu z potencjalnymi nabywcami, negocjowanie, zawieranie kontraktów, przenoszenie tytułów własności, utrzymywanie łączności z klientem, przygotowanie rozwiązań finansowych, obsługę produktu, zapewnienie zapasów na miejscu, transport i składowanie. Niektóre struktury kanału mają charakter pośredni inne bezpośredni. Dystrybucja bezpośrednia jest to strategia kanału, która nie korzysta z pośredników. Kontakty z klientem utrzymuje bezpośrednio personel sprzedaży producenta i również producent ponosi wszelką odpowiedzialność za wykonywanie wszelkich niezbędnych zadań kanału. Bezpośrednie podejście do sprzedaży ma zastosowanie gdy klienci reprezentują dużą siłę nabywczą i są dobrze zdefiniowani, gdy klientom zależy na sprzedaży bezpośredniej, gdy sprzedaż wymaga szerokich negocjacji z udziałem wyższego kierownictwa, gdy niezbędna jest kontrola sprzedaży dla zapewnienia właściwego zastosowania łącznego pakietu produktu i zagwarantowania szybkiej reakcji na zmiany warunków rynkowych. Dystrybucja pośrednia wykorzystuje jeden lub kilka rodzajów pośredników. Przedstawiciele producentów oraz dystrybutorzy przemysłowi załatwiają większą część transakcji przechodzących przez kanały przemysłowe. Dystrybucję pośrednią spotykamy zazwyczaj tam gdzie rynki są rozczłonkowane i szeroko rozproszone, przeważają niewielkie kwoty pojedynczych transakcji, nabywcy kupują w jednej transakcji pewną liczbę pozycji często różnych marek. W kanale dystrybucji można stosować różne kombinacje pośredników i sprzedaży bezpośredniej. Decydujący wpływ na wyniki mają jakość i wyniki pośredników. Strategia zarządzania kanałem wychodzi od zrozumienia różnych pośredników, którzy mogą być wykorzystani w kanale marketingu dóbr i usług przemysłowych.
2.2 Uczestnicy kanału.
Wśród typów pośredników w marketingu przemysłowym wyróżniamy dystrybutorów, przedstawicieli producenta, półhurtowników, maklerów i komisantów. Dystrybutorzy przemysłowi są najczęściej spotykanymi i najważniejszymi uczestnikami kanałów dystrybucji, to pośrednicy z pełnym zakresem obsługi, przejmują oni tytuł do sprzedawanych produktów i wykorzystują pełen zakres funkcji marketingowych, mogą utrzymywać zapasy, zapewniać kredyt, dostawę, szeroki dobór produktów oraz pomoc techniczną. Można wyróżnić dystrybutorów ogólnego asortymentu (utrzymują zapas najrozmaitszych produktów, zaspokajają szeroką gamę potrzeb przemysłowych), specjalistów (koncentrują się na jednym asortymencie lub też na kilku asortymentach powiązanych z sobą), dystrybutorów sprzedaży kombinowanej (taki dystrybutor działa na dwóch rynkach przemysłowym i konsumpcyjnym). Nierzadko różnica pomiędzy dobrą strategią marketingową a strategią nieskuteczną wynika z fachowości dystrybutorów ponieważ dobrzy dystrybutorzy są bardzo cenieni przez klientów. W przypadku produktów bardziej złożonych technicznie najlepszym rozwiązaniem jest przedstawiciel handlowy (producenta). Przedstawiciele handlowi są to sprzedawcy pracujący niezależnie (albo dla firmy przedstawicielskiej), którzy reprezentują kilka firm w tym samym obszarze geograficznym i sprzedają produkty, które ze sobą nie konkurują, lecz są względem siebie komplementarne. Przedstawiciel nie przejmuje tytułu do produktu, którym się zajmuje, zapasy utrzymuje bardzo małe albo nie utrzymuje ich wcale. Siłą przedstawiciela jest dogłębna znajomość produktu, w połączeniu z dokładnym zrozumieniem obsługiwanych rynków i klientów. Wynagrodzeniem przedstawiciela jest prowizja od sprzedaży, która waha się w zależności od gałęzi. Z przedstawicieli najczęściej korzystają małe i średnie przedsiębiorstwa gdy potencjał rynkowy produktu jest ograniczony ( gdy firmę nie stać na własny personel sprzedaży lub gdy nie opłaca się go utrzymywać). Dystrybutor i przedstawiciel handlowy są najważniejszymi uczestnikami kanału dystrybucji, dla niektórych produktów korzystna może być współpraca z innymi pośrednikami wśród których można wymienić: półhurtowników, komisantów, detalistów.
2.3 Projektowanie kanału.
Projektowanie kanału to dynamiczny proces tworzenia nowych i rozwoju już istniejących kanałów marketingowych. Zazwyczaj ma się do czynienia z modyfikacją istniejących kanałów, chociaż nowe produkty i nowe segmenty klientów mogą wymagać całkowicie nowych kanałów. Projektowanie kanału jest wieloetapowym, aktywnym procesem, który koncentruje się na strukturze kanału, a nie na jego uczestnikach. W procesie projektowania kanałów można wyróżnić kilka etapów:
Cele kanału. Muszą odzwierciedlać cele marketingu, muszą uwzględniać względy zysku i wykorzystania zasobów. Cele dystrybucji dają wskazówki dla procesu projektowania kanału i praktycznie ograniczają zakres możliwych struktur kanału.
Ograniczenia projektu kanału. Czynnikami ograniczającymi mogą być: brak dobrych pośredników, tradycyjne wzorce kanału, techniczna złożoność produktów (dystrybucja bezpośrednia), zasoby finansowe firmy, strategia konkurencji, geograficzne rozproszenie klientów.
Struktura kanału. Struktura kanału obejmuje cztery podstawowe problemy: liczbę szczebli kanału, typy angażowanych pośredników, liczbę pośredników kanału na każdym jego poziomie oraz liczbę kanałów, jaką należy zastosować.
Wybór kanału.
Kiedy już zostanie wybrana określona struktura i uczestnicy kanału, należy wybrać jego członków (ściśle określone firmy a nie ich typy) i przyjąć rozwiązania zapewniające odpowiednie przypisanie wszystkich obowiązków. Następnie należy motywować członków do wykonania zadań niezbędnych do osiągnięcia celów kanału, a także odpowiednio kontrolować możliwe konflikty w ramach kanału.
3. Cena.
Cena, jaką nadaje menedżer dóbr i usług przemysłowych oferowanym towarom i usługom jest jednym z wielu czynników, które są przedmiotem bacznej obserwacji dokonujących zakupu organizacji. Decyzje cenowe muszą być podejmowane w uzgodnieniu z innymi decyzjami strategii marketingowej.
3.1 Ustalanie cen dóbr i usług przemysłowych.
Nie istnieje prosta metoda ustalania cen przemysłowych, w miarę jak menedżer marketingu formułuje rolę, jaką będzie odgrywać cena w strategii marketingu, nabierają znaczenia oddziałujące na siebie zmienne popytu, konkurencji, relacji zysków i wzorców zachowania klientów. Ważnymi względami w procesie ustalania cen są: cele ustalania cen, determinanty popytu, determinanty kosztów, konkurencja. Cena jako środek osiągania celu, musi być oparta na celach spójnych z celami marketingu. Szczególnie uważnie należy określić cele cenotwórstwa. Przykładami celów cenotwórstwa mogą być: osiągnięcie określonego udziału w rynku, sprostanie konkurencji. Jeden produkt przemysłowy może znaleźć najróżniejsze zastosowania na różnych segmentach rynku i przedstawiać różne korzyści dla klientów w poszczególnych segmentach rynku. Dlatego cenę produktu należy różnicować w zależności od segmentu rynku. Mądre spojrzenie na ustalanie cen towarów przemysłowych powinno również uwzględniać analizę korzyści kosztów produktu z punktu widzenia klienta. Przy obliczaniu korzyści produktu uwzględnia się fizyczne atrybuty produktu i powiązane z nim usługi. Dla dokonującej zakupu organizacji koszt obejmuje również wymiar pozacenowy (koszty konserwacji, napraw, funkcjonowania w okresie użytecznego wykorzystania produktu). Dobra do obliczania takiego kosztu jest metoda obliczania kosztu w ciągu cyklu życia. Ważnym problemem w procesie ustalania cen jest określenie jakie atrybuty oferty na danym rynku mają szczególne znaczenie dla klienta. Również elastyczność cenowa popytu ma duże znaczenie przy ustalaniu ceny, była o niej mowa w rozdziale I. Częstym sposobem ustalania ceny jest obliczenie kosztów i dodanie do nich marży zysku. Metoda ta nie dostrzega jednak wartości postrzeganej przez klienta, konkurencji i wzajemnego oddziaływania wielkości i zysku. Mimo to koszty ustalają najniższy punkt w procesie ustalania cen. Ustalając cenę należy również rozważyć zachowanie się kosztów w czasie. Efekt doświadczenia jest koncepcją o zasadniczym znaczeniu dla ustalania cen. Krzywa doświadczenia mówi, że koszty (mierzone w cenach stałych) spadają o przewidywalny i stały procent za każdym razem, gdy nagromadzone doświadczenie produkcyjne (wolumen) podwaja się. Dotyczy to kosztów produkcji, marketingu, dystrybucji i kosztów administracyjnych. Efekt doświadczenia może być wykorzystany do prognozowania kosztów i cen. Proces wyznaczania cen nie może się obyć bez analizy punktu krytycznego. Analiza ta pozwala wyznaczającemu cenę na określenie poziomu sprzedaży wymaganego dla pokrycia wszystkich kosztów. Krytyczną wielkość produkcji można wyznaczyć dzieląc koszty stałe przez różnicę ceny i kosztów bezpośrednio zmiennych. Również konkurencja ma istotne znaczenie w procesie ustalania cen, wyznacza ona górny limit ceny. Warunki rynku konkurencyjnego sugerują użycie ceny porównywalnej z ofertą konkurentów, jednak byłoby zbytnim uproszczeniem dostosowanie ceny do poziomu średniej ceny występującej na rynku. Na rynku konkurencyjnym cena zależy od pozycji danego produktu w stosunku do produktów konkurencyjnych. Menedżer musi mieć dobrą orientację i dobrze rozumieć cele, popyt, koszty, konkurencję by móc podjąć wielowymiarową decyzję cenową.
3.2 Zarządzanie cenami.
Menedżer marketingu ma do czynienia z różnymi typami klientów, którzy dokonują zakupów w wielu regionach geograficznych. Tak więc istnieje potrzeba dostosowania cen do tych warunków. Również dostosowanie ceny do takich czynników jak wielkość zamówienia, wielkość zamówień w ciągu roku, sposób zapłaty(gotówką lub na przelew) może mieć istotne znaczenie. Zarządzanie cenami na rynku dóbr i usług przemysłowych wymaga zastosowania rabatów. Można wyróżnić kilka rodzai takich rabatów. Rabaty handlowe są oferowane pośrednikom lub określonym grupom klientów np. dystrybutorom zapewnia się rabaty handlowe za spełnienie ważnych usług, producentom za duże zakupy i niskie wymogi sprzedaży. Rabaty ilościowe obejmują niekumulatywne rabaty za ilość, przyznawane na podstawie wielkości zakupu oraz kumulatywne rabaty za ilość przyznawane za wielkość zakupów w określonym czasie. Rabaty za zapłatę gotówką są przyznawane w celu zachęcenia do szybkiego płacenia faktur, co pozwala na utrzymanie płynności finansowej. Rabaty muszą być dopasowane do polityki cenowej przedsiębiorstwa.
4. Promocja.
Promocja oznacza wejście w kontakt z danym odbiorcom. Dla nawiązania tego kontaktu przedsiębiorstwo może przedsięwziąć szereg działań, które są określane jako promotion-mix. Na rynku dóbr i usług przemysłowych głównymi elementami promotion-mix są reklama, sprzedaż osobista i promocja uzupełniająca.
4.1 Reklama.
Reklama jest to każda odpłatna forma zawodowej prezentacji dóbr i usług przez określoną organizację.Na rynku dóbr inwestycyjnych reklama wspiera i uzupełnia wysiłek sprzedaży osobistej. Udział reklamy na tym rynku jest mniejszy niż na rynku konsumpcyjnym. Jednak komunikacja z obecnymi i potencjalnymi klientami ma podstawowe znaczenie dla powodzenia marketingu przemysłowego. Reklama i promocja sprzedaży rzadko są wykorzystywane osobno w układzie marketingu dóbr i usług przemysłowych, lecz splatają się z całą strategią komunikacji, zwłaszcza sprzedażą osobistą. Skuteczna reklama może uczynić sprzedaż osobistą bardziej skuteczną. Ważne jest aby z reklamą dotrzeć do osób, które mają jakiś wpływ na decyzję zakupu. Reklama odgrywa pomocniczą rolę w tworzeniu świadomości, zapewnieniu informacji i odkrywaniu ważnych ofert dla sprzedawców, sama reklama nie może zbudować preferencji produktu wymaga to demonstracji i wyjaśnień. Reklama jest tylko jednym aspektem strategii marketingowej i musi być zintegrowana z innym składowymi w celu osiągnięcia sukcesu. Proces decyzji reklamowej składa się z kilku etapów. Pierwszym etapem jest określenie celu reklamowego czyli usytuowanego w czasie, zwięzłego określenia oczekiwanego zamierzonego wyniku działania reklamowego, wyrażonego w kategoriach procesów, jakie mają zachodzić w umysłach przyszłych klientów w wyniku lektury tekstu reklamowego. Drugim etapem jest określenie docelowego odbiorcy reklamy, czyli osoby, która ma wpływ na zakup. Dobrze jest ściśle określić do jakiej konkretnej grupy osób chcemy dotrzeć, gdyż każdą z tych grup interesują inne atrybuty zakupu , uczestnicy procesu zakupu byli opisani w rozdziale I. Ostatnim etapem jest twórcze określenie strategii, które dostarcza wytycznych dla personelu firmy i agencji reklamowej w sprawie ustawienia produktu na rynku. W celu określenia wielkości wydatków reklamowych używa się połączenia intuicji, swobodnego osądu, doświadczenia i jedynie czasami bardziej wysublimowanych technik decyzyjnych. Niektóre metody ustalania budżetu reklamowego to: odsetek sprzedaży, tyle co konkurencja, tyle na ile nas stać itp. Ważnym czynnikiem jest określenie środka przekazu, który zależy od charakteru docelowego odbiorcy, do którego reklama ma dotrzeć. Publikacje gospodarcze są środkiem reklamy zamieszczającym reklamę adresowaną przez przedsiębiorstwa do przedsiębiorstw. Wyróżnia się publikacje poziome zorientowane na określone zadanie, technologię lub funkcję, niezależnie od branży oraz publikacje pionowe czytane przez wszystkich uczestników w danej branży. Drugim środkiem przekazu jest reklama pocztowa. Tą drogą można wysyłać całą gamę form reklamowych od listu reklamowego do obszernej broszury lub nawet próbki produktu. Reklama pocztowa jest powszechnie używanym środkiem promocji wizerunku przedsiębiorstwa, produktu i usługi, wsparcia personelu sprzedaży, komunikacji kanału dystrybucji i specjalnych problemów marketingowych.
4.2 Promocja uzupełniająca.
Wystawy i pokazy handlowe to główne narzędzia promocji uzupełniającej na rynku dóbr i usług przemysłowych. Wystawa handlowa daje niepowtarzalną okazję do rozpropagowania znacznego wkładu do technologii lub do pokazania nowych lub starych produktów. Poprzez pokaz handlowy można: przekazać jednocześnie skuteczne treści handlowe szerokiemu gronu zainteresowanych, przedstawić masowej widowni nowe produkty, klienci mogą na miejscu wypróbować produkt, możliwe jest zidentyfikowanie potencjalnych nabywców, można wzmocnić ogólną reputację firmy, można skorzystać z możliwości darmowego propagowania możliwości firmy. Pokazy handlowe odgrywają ważną rolę zarówno w procesie zakupu, jak i sprzedaży. Silnym narzędziem promocji są również katalogi. Katalogi są formą marketingu bezpośredniego. Na ogół zawierają one dostatecznie dużo informacji dla czytelnika, by mógł dokonać zakupu. Ostatecznie dobry katalog jest wart tyle, co umieszczenie sprzedawcy w biurze nabywcy. Dodatkowo, katalog będzie uzupełniał sprzedaż osobistą dostarczając informacji pomiędzy wizytami handlowymi. Wielu producentów zapewnia katalogi w formie luźnych arkuszy, na podstawie których można składać zamówienia.
4.3 Sprzedaż osobista.
Porozumiewanie się w marketingu dóbr i usług przemysłowych obejmuje reklamę, promocję sprzedaży i sprzedaż osobistą. Sprzedaż osobista jest najważniejszą siłą stymulującą popyt w zestawie środków marketingowych, jakimi dysponuje menedżer marketingu dóbr i usług przemysłowych. Sprzedaż osobista dominuje na rynkach dóbr i usług przemysłowych, gdyż liczba potencjalnych klientów jest stosunkowo niewielka, w porównaniu z rynkami konsumpcyjnymi, a wartość zakupów wysoka. Znaczenie sprzedaży osobistej w zestawie środków marketingowych zależy od takich czynników jak charakter i struktura rynku, charakter asortymentu oraz cele i możliwości finansowe firmy. Dobra sprzedaż osobista jest silnie oparta na uznaniu niepowtarzalnych wymogów poszczególnych organizacji-klientów. Wrażliwość na zmienność cech dokonującej zakupu organizacji, w połączeniu ze znajomością zachowania nabywczego organizacji, jest podstawą dobrej sprzedaży osobistej. Sprzedawca przemysłowy powinien odgrywać kluczową rolę w programie marketingu związku pomiędzy dostawcą i nabywcą, formułowanym i realizowanym przez firmę. Na zarządzanie sprzedażą składają się planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie wysiłku sprzedaży osobistej. Właściwa forma organizacji personelu sprzedaży zależy od wielu czynników, w tym od asortymentu, roli pośredników, segmentów rynku i zachowania nabywczego. Wyróżnia się trzy sposoby takiej organizacji:
Organizacja geograficzna. Polega ona na tym że każdy sprzedawca oferuje wszystkie produkty firmy na określonym obszarze geograficznym. Ten sposób organizacji stosuje się gdy asortyment jest niewielki a produkty nie są złożone technicznie.
Organizacja według produktów. Sprzedawcy specjalizują się we względnie wąskich składnikach całego asortymentu. Metoda ta ma zastosowanie gdy asortyment jest duży, zróżnicowany lub złożony technicznie.
Organizacja skoncentrowana na rynku. Sprzedawcy koncentrują się na określonych segmentach rynku np. według typu klientów.
Skuteczne zarządzanie personelem sprzedaży obejmuje również dobór sprzedawców, a także szkolenie motywowanie, nadzorowanie, ocenę i kontrolę. Współcześnie największy nacisk kładzie się na rekrutację i zmniejszenie fluktuacji personelu, ponieważ współczesny sprzedawca musi wykazywać wiele umiejętności: musi znać swoją branżę bieżącą działalność i politykę organizacji, powinien posiadać umiejętność nawiązywania kontaktu, a koszty szkolenia są bardzo wysokie.
5. Usługi.
Usługa to każda czynność zawierająca w sobie element niematerialności, która polega na oddziaływaniu na klienta lub przedmioty bądź nieruchomości znajdujące się w jego posiadaniu, a która nie powoduje przeniesienia prawa własności.Usługi w stosunkach rynkowych między przedsiębiorstwami można podzielić na dwie wyraźnie różniące się od siebie grupy. Pierwszą kategorią są produkty wsparte przez usługi . W tej sytuacji szeroka gama elementów usługowych towarzysząca fizycznemu produktowi jest często tak samo ważna jak rozwiązanie techniczne, jakie oferuje sam produkt. Przykłady produktów związanych z usługami obejmują montaż, naprawę i konserwację sprzętu, niezbędne szkolenia związane z produktem. Menedżer marketingu musi zrozumieć, że działalność usługowa rozszerza fizyczny produkt i może być źródłem przewagi przemawiającej w oczach dokonującej zakupu organizacji za wyborem danej firmy. Dodatkowo, rozwijając działalność specjalistyczną w dostarczaniu usług związanych z produktem, producent może stworzyć szansę dla odrębnej sprzedaży usługi. Druga kategoria to czyste usługi czyli takie, które są sprzedawane niezależnie i nie muszą być związane z fizycznym produktem. Przykładami takich usług przemysłowych są: ubezpieczenia, consulting, bankowość, usługi konserwacyjne, transportowe, badania rynku, księgowość, bezpieczeństwo i ochrona itp. Rośnie różnorodność oferowanych usług przemysłowych oraz wielkość usług kupowanych przez przedsiębiorstwa i organizacje, usługi stanowią też poważny odsetek łącznych zakupów. Aktualne i prognozowane tendencje sugerują, że nadal popyt na usługi przemysłowe będzie się zwiększał.
Bibliografia.
1.Philip Kotler, Marketing. Analiza planowanie wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 1994.
2.Micheal D.Hutt Thomas w. Speh, Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych, Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1997.
3.Praca zbiorowa pod redakcją Władysława Janasza, Podstawy ekonomiki przemysłu, Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1997.
4.D.R.Kamerschen, R.B.McKenzie, C.Nardinelli, Ekonomia, Fundacja Gospodarcza NSZZ "Solidarność", Gdańsk 1992.
5.Teodor Kramer Podstawy marketingu, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995.
6.Adrian Payne, Marketing usług, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997.
7. Manager. Kwiecień'99. Artykuł "Marketing przemysłowy".