13.

sytuacja problemowa = istniejąca obiektywnie (niezależnie od świadomości tkwiącego w niej podmiotu) rozbieżność pomiędzy stanem istniejącym (tym jak jest) a pożądanym (tym jak być powinno)

problem = konkretny ktoś w percypowanej/postrzeganej przez niego sytuacji problemowej

decyzja = wszelki świadomy(nielosowy) wybór jednego z rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania [wg wykładu]; efekt dokonanego przez decydenta (= osoba/grupa osób, które uczestniczą w procesie podejmowania decyzji i w różny sposób są obarczone odpowiedzialnością za podejmowane decyzje) wyboru w postaci preferowanego wariantu działania [wg podr.];

Typy problemów wg H.Simona i A.Newella (decyzyjnych = powstaje w sytuacji, gdy istnieje lub można skonstruować co najmniej kilka wariantów działania o różnych skutkach odczuwanych przez podejmującego decyzje lub odpowiedzialnego za wybranie działania):

1. problem o dobrze określonej strukturze wewn. (ilościowe) = występują wówczas, gdy wszystkie elementy zostały rozpoznane i można je przedstawić w formie ilościowej; rozwiązujemy je stosując algorytmy; są to metody postępowania, które zastosowane bezbłędnie w ograniczonej liczbie kroków prowadzą do rozwiązania problemu [przepis na naleśniki]

2. problem o nieokreślonej strukturze wewn (jakościowe) = rozwiązujemy je, stosując metody heurystyczne; metody te zwiększają prawdopodobieństwo uzyskania rozwiązania nie dając pewności [np. metoda twórczego myślenia]

3. problemy o słabo określonej strukturze wewn (mieszane: ilościowo-jakościowe) = występują wówczas, gdy wszystkie elementy mają charakter niemierzalny; w zastosowaniu do organizacji wymagają analizy systemowej opartej na modelowaniu, prowadzeniu eksperymentów na modelach w oparciu o proces powtarzalny(?) - iteracyjny (?)

Typy decyzji:

1.1 strategiczne

1.2 taktyczne

1.3 operacyjne

2.1 podejmowane w warunkach pewności

2.2 --------------II----------------- ryzyka

2.3 --------------II----------------- niepewności

ad.1.1 - decyzja tym bardziej jest strategiczna im bardziej dotyczy przyszłości, im dłuższy ma horyzont czasowy, im bardziej opiera się na danych zewn., jakościowych, im więcej zewnętrznych obejmuje, im więcej podsystemów obejmuje, im trudniej przewidywalne są skutki, im trudniejsza korekta efektu działań

ad.1.2 - pomiędzy 1.1 i 1.3

ad.1.3 - (~ 1.1)

ad.2.1 - wtedy, gdy znamy wszystkie skutki realizacji rozważanych alternatyw i mamy pewność ich zajścia [egzamin]

ad.2.2 - gdy znamy skutki rozważanych rozważanych alternatyw u prawdopodobieństwo ich zajścia

ad.2.3 - nie znamy wszystkich skutków rozważanych alternatyw, a znanym nie potrafimy przypisać prawdopodobieństwa [teoria gier matematycznych lub gry społeczne]

miarą niepewności jest różnica pomiędzy informacjami niezbędnymi do podjęcia decyzji a posiadanymi; manipulowanie niepewnością czyli naprzemienne generowanie i redukowanie niepewności sytuacji problemowych (pewność - niepewność) przy nasyceniu manipulowaniem emocjami jest podstawą społecznych gier;

Dlaczego problemy słabo ustrukturalizowane dominują w zarządzaniu? (przykłady)

Decyzja racjonalna = możliwy efekt procesu podejmowania decyzji przy założeniu posiadania przez decydenta pełnej, niczym nieograniczonej informacji oraz przy założeniu nieograniczonej zdolności decydenta do przetwarzania informacji;

Sposoby radzenia sobie w sytuacjach problemowych. podejścia do problemów wg Russella L. Ackoffa:

1. przymykanie oczu na problem w nadziei, że sam się rozwiąże -> „przespać się z problemem” (horror:)), zły, gdy rutyna/machinalnie

2. analizowanie przyczyn problemu, identyfikacja przyczyn kluczowych i oddziaływanie na nie, by przywrócić stan uznany za normalny (zgodny z norma); jest to podejście analityczno - diagnostyczne, historyczne, kliniczne

3. rozwiązywanie problemów poprzez podejmowanie decyzji optymalnych = maxymalizuje/minimalizuje alfa-numeryczną funkcję - kryterium (np. max sprzedaży, min. kosztów, etc.); w większości przypadków lodzie nie podejmują decyzji optymalnych, lecz jedynie zadawalające [zgodnie z zasadą ograniczonej racjonalności H.Simona i J.G.Marcha wybieramy nie wariant optymalny ale satysfakcjonujący na poziomie min. przyjęte przez nas kryteria]; dysonans poznawczy => „słodka cytryna”, „gorzkie winogrona”

4. przeprogramowanie systemu tak, by sytuacja nie wystąpiła lub uległa redukcji

Model racjonalnego metodologicznie rozwiązywania problemu:

1. określenie/zdefiniowanie problemu )ogólnie przedstawić sytuację problemową; określić społeczne tło; konkretnie i na piśmie sformalizować problem; określić cele, kryteria i ograniczenia; określić warunki brzegowe)

2. analiza przyczyn problemów (należy w tej fazie oddzielić skutki od przyczyn; zanalizować przyczyny -> diagram ryby; określić możliwe przyczyny problemów /analiza rzeczywistości, twórcze myślenie, wiedza eksperta/; uporządkować zidentyfikowane przyczyny w logiczny łańcuch przyczynowo-skutkowy; zidentyfikować przyczyny kluczowe (reguła Pareto))

3. sformułowanie wariantów problemu/możliwych rozwiązań problemu(szukamy alternatyw)

4. wybór właściwego rozwiązania/decyzji

5. zaplanowanie wdrożenia do praktyki wybranego rozwiązania

6. wdrożenie do praktyki wybranego rozwiązania (trzeba trzymać się planu z pkt. .5; podtrzymywać zaangażowanie ludzi)

7. faza kontrolna = porównanie wyników z celami (ok -> the end; nie ok (rozbieżność)-> akceptacja v cykl raz jeszcze)

wersja dłuższa:

1. FAZA I - sformułowanie problemu. W tym etapie należy:

1. Przybliżyć syt. problemową określając różnice pomiędzy tym jak jest a jak być powinno.

2. Określić społeczny kontekst (tło) sytuacji problemowej. Musimy odpowiedzieć na pyt.:

-Kto twierdzi, że wystąpiła syt. problemowa?

-Kto odpowiada za rozwiązanie problemu i jego wdrożenie w praktyce?

-Czy podobna syt. problemowa wystąpiła już w przeszłości? Jeśli tak, jak wówczas zareagowano?

3. Konkretne sformułowanie problemu.

4. Określić kluczowe wartości, cele i kryteria, które muszą być brane pod uwagę.

5. Należy określić warunki brzegowe czyli ograniczenia takie jak: np.. nie wolno przyjmować rozwiązań naruszających obowiązujące prawo czy zasady BHP.

2. FAZA II - analiza przyczyn problemu. W tej fazie należy:

1. Oddzielić objawy problemu (wskaźniki/ symptomy) od jego przyczyn.

2. Określić możliwe przyczyny problemu wykorzystując wiedzę własną, ekspertów i myślenie twórcze / również grupowe/.

3. Uporządkować przyczyny w logiczne łańcuchy przyczynowo-skutkowe posługując się zebraną wiedzą.

4. Należy wskazać przyczyny kluczowe posługując się regułą 20-80% (20% przyczyn odpowiada za 80% skutków)

3. FAZA III - generowanie pomysłów rozwiązań.

1. Pomysły mogą pochodzić z literatury fachowej dot. przedmiotu, wiedzy i doświadczenia konkretnej osoby, z podglądania najlepszych firm i ich rozwiązań, z twórczego myślenia.

4. FAZA IV - podjęcie decyzji i zaplanowanie wdrożenia. W tym celu należy:

Model racjonalnego podejmowania decyzji: (to jeszcze musze sprawdzić)uzupełnienie jutro

1.Sprecyzowanie problemu

2.Faza przygotowawcza (zbieranie informacji) przy pomocy:

-histogramu, diagramu Pareto, diagramu Ishikawa ,Macierz skuteczności rozwiązań.

3.Okreslenie celu i ustalenie kryterium decyzyjnego

4.Ustalenie wszystkich wariantów decyzyjnych

5.Uporzadkowanie wariantów decyzyjnych wg . przyjętego kryterium i ustalenie prawdopodobnych konsekwencji zastosowania wariantów.

6. Podjecie decyzji

7.Realizacja i kontrola

Najpierw 2 założenia:

• decydent posiada pełną informację o problemie

• decydent posiada nieograniczoną zdolność przetwarzania posiadanych informacji - może je wszystkie zapamiętać, porównać i ocenić.

fazy:

1. Opis sytuacji problemowej.

2. Określenie celu (dzięki czemu możliwe jest zdefiniowanie problemu).

3. Sformułowanie kryterium wyboru.

4. Skonstruowanie wszystkich wariantów/ sposobów rozwiązania problemu.

5. Oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia i hipotetycznych skutków poszczególnych wariantów.

6. Wybór wariantu (najbardziej racjonalnego).

7. Realizacja, wdrożenie przyjętego rozwiązania.

Niestety należy pamiętać, że każda próba rozwiązania jakiegoś problemu, niezależnie od podmiotu przeprowadzającego ten proces, jest w jakiś sposób subiektywna ( a więc nie optymalna). W większości wypadków te decyzje są po prostu zadowalające, (choć nie-doskonałe).

decyzja zadawalająca = taka ,która została w konkretnej sytuacji decyzyjnej uznana przez decydenta za wystarczająco dobrą i za satysfakcjonującą np.; podział rynku, wystarczający zysk. Rozpoznanie przez decydenta wariantu zadowalającego oznacza przerwanie poszukiwań i oceny kolejnych możliwości

decyzja optymalna (model normatywny) = taka który jest najwłaściwszy z punktu widzenia przyjętych norm i która zmaksymalizuje efekt działania.

Różnica pomiędzy decyzjami optymalnymi a zadowalającymi jest taka ,jak pomiędzy przeszukiwaniem stogu siana ,aby znaleźć igłę najostrzejszą (optymalna) ,a przeszukiwania stogu w celu znalezienia igły dostatecznie ostrej (zadowalającej)

Ograniczona racjonalność decyzji - zakłada wybór takiego wariantu decyzyjnego, który można uznać za decyzję zadowalającą, czyli decyzję uznaną przez decydenta za wystarczająco dobrą i satysfakcjonującą.

Różnica pomiędzy decyzją racjonalną (optymalną) a zadowalającą jest taka, jak pomiędzy przeszukiwaniem stogu siana, aby znaleźć w nim igłę najostrzejszą i przeszukiwaniem tegoż stogu w celu znalezienia igły dostatecznie ostrej.

Źródła ograniczonej racjonalności decydentów znajdują się na poziomie :

1. jednostki

2. grupy

3. całej organizacji

Ad. 1

1. brak pełnej i wyczerpującej wiedzy o przedmiocie decyzji

2. brak możliwości zapamiętania, efektywnego porównania i skutecznego ocenienia zdobytych informacji. Ocena tych czynników będzie sekwencyjna ( ocenianie jednego czynnika po drugim /po kolei/ ) zamiast równoczesna.

3. decyzja podjęta przez decydenta nigdy nie będzie w pełni optymalna= obiektywna (będzie subiektywna). Bierze on bowiem pod uwagę tylko te czynniki, które wg niego są najważniejsze.

Ad.2

Ograniczenia racjonalności na poziomie grupy wiążą się przede wszystkim z syndromami grupowego myślenia. Polega on na konfrontacji uczestników grupy i uśrednieniu najczęściej ich opinii i wyborów. Zwykle w grupie maleje prawdopodobieństwo przyjęcia rozwiązań skrajnych, a rośnie przeciętnych.

Te ograniczenia są tym większe, im większemu stresowi poddana została grupa ( ze względu na czynniki zewnętrzne np. kiepski stan finansowy organizacji, krótki okres podjęcia decyzji).

Ad.3

Na poziomie organizacji istnieją przede wszystkim bariery:

1. strukturalne - w organizacjach o strukturze smukłej i scentralizowanym zarządzaniu racjonalność podejmowanych decyzji ograniczana jest przez zniekształcanie przepływających informacji.

• ograniczenia subiektywne - brak kwalifikacji i negatywne cechy decydenta ( czyli koleś jest za tępy, żeby zrozumieć, co do niego mówią i przekazując dalej informację przekręca ją)

• ograniczenia obiektywne - wynikają z nieprawidłowego funkcjonowania informacji ( np. kiepski obieg informacji, zła metoda porozumiewania się np. przerywające telefony).

2. motywacyjne - decydent posiadający wiedzę i kompetencje nie ma motywacji, by podjąć racjonalną decyzję.

3. kompetencyjne - uprawnienia do podejmowania decyzji nie są przypisywane tym, którzy mają najpełniejsze informacje o problemie.

4. informacyjne - stanowisko lub osoba mająca kompetencje decyzyjne nie dysponuje wystarczającymi informacjami w wyniku braków w systemie formalnym

Omów wybrane metody analizowania i rozwiązywania problemów organizacyjnych, wskazując konkretne przykłady.

---