1.Controling- ponad funkcyjny instrument zarządzania przeds. będącym procesem sterowania zorientowanym na wynik finans..jedn.
a realizowanym przez planowanie, kontrole
i sprawozdawczość.

2.Cele controlingu:

-płynność-

-efektywność

-rentowność

a. Zabezpieczenie samoregulacji systemu przedsiębiorstwa.
b. Centralizacja informacji dotyczących planowania i kontroli.
c. Zapewnienie elastyczności firmy.
d. Potrzeba koordynacji działań.

3.Głowne zadania controlingu.

a. wyszukiwanie i rozpoznanie celów strategicznych i operatywnych, pomaga w ich formułowaniu, nadzoruje ich realizacje i skutki.

b. wyszukiwanie i rozpoznanie właściwiej drogi na przyszłość.

c. wyszukiwanie i rozpoznanie wąskich gardeł. d. wprowadzenie miarodajnej kalkulacji kosztów i wydajności.
e. tworzenie wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej.
f. tworzenie i ciągła aktualizacja struktury systemu planowania finansowego.
g.stworzenie odpowiedniego systemu informacyjnego
( bieżąca kontrola i porównywanie zaplanowanych celów z faktycznie osiągniętymi wynikami).
h.rozwiązywanie wysoce skomplikowanych wzajemnych związków między przedsiębiorstwem a otoczeniem.

i. umożliwia stworzenie normy (imperatywu), która skłoni kadrę kierowniczą jak i ich bezpośrednich wykonawców do postępowania zgodnie racjonalnością ekonomiczną i interesem przedsiębiorstwa.
j. pozwala na wybór najbardziej optymalnej metody i techniki do wykonywania nowych zadań i analiz oraz stworzenie nowych metod badawczych (np. "systemy wczesnego ostrzegania").

4.Podział controlingu

Według kryterium szczebla zarządzania dzielimy controlling na:
-operatywny,

-strategiczny

Według kryterium funkcjonalności wyróżniamy controling:

-logistyki,

-produkcji,

-marketingu,

-personelu,

-kosztów finansowych.

5. Główne zadania controlingu operacyjnego

a) sterowanie wynikiem,

b) planowanie płynności,
c) kontrola rentowności,
d) poprawa wykorzystania istniejących zasobów.

• ustalanie celów krótkookresowych

• opracowywanie planów krótkookresowych

• zapewnianie spójności pomiędzy wszystkimi planami

• określanie odchyleń oraz kontrolowanie stopnia wykonania powierzonych zadań

• wykorzystanie analizy przyczynowej do identyfikacji czynników wpływających na wielkość odchyleń

• określanie mierników za pomocą których steruje się przedsiębiorstwem

• tworzenie budżetów

• sporządzanie sprawozdań potrzebnych do podejmowania decyzji.

6.Głowne zadania controlingu strateg

a)inicjowanie
i wspieranie naczelnego kierownictwa w poszukiwaniu i optymalnym wykorzystaniu przyszłych potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa,

b)stworzenie bazy informacyjnej grupującej dane
o otoczeniu, o przedsięb. oraz zakresie użycia poszczególnych instrument.

c)nadzorowanie procesów kontroli strategicznej, przeprowadzanie analiz oraz opracowywanie przeciwdziałań,

d)ukształtowanie strategicznego systemu sprawozdawczości,

e)zabezpieczenie
i nadzorowanie procesu strategicznego zwłaszcza w zakresie sprzężenia i koordynacji z controlingiem operatywnym.

7. Warunki wdrożenia controlingu. Wdrożenie związane jest ze znalezieniem powiązania pomiędzy wszystkimi działaniami w organizacji.

a)dokonanie przekształceń organizacyjno strukturalnych,

b) wdrożenie adekwatnego systemu zarządzania,

c) przyjęcie nowych rozwiązań w zakresie rachunku kosztów i wydajności,

d) przekształcenie systemu planistyczno kontrolnego,

e)budowa specyficznego wewnętrznego systemu informatyczno sprawozdawczego,

f) przebudowa systemu motywacyjnego

g)motywacja zachowań systemu wartości oraz świadomości pracowników a zatem kultury organizacji przedsiębiorstwa.

8.Zasady piramidy DuPonta.

Zalety modelu:

-l spójność i zwartość konstrukcji, która pozwala w sposób uporządkowany podchodzić do problematyki analizy wskaźnikowej,

-l wskazuje wzajemne powiązania pomiędzy wskaźnikami,

-l pokazuje, że zjawiska ekonomiczne w przedsiębiorstwie są ze sobą logicznie powiązane,

-l pozwala wyodrębnić te wskaźniki, które są istotne dla danej jednostki, również modyfikując podstawowy model i budując własne układy strukturalne.

Najpoważniejszą jego wadą jest to, że nie są w nim reprezentowane wskaźniki płynności.

Narzędzie, jakie stanowi model Du Ponta, wskazuje na wzajemne zależności występujące pomiędzy pojedynczymi wskaźnikami, a jednocześnie - ogniskując się na najbardziej istotnych, mocnych i słabych stronach gospodarowania - daje możliwość lepszego wglądu w funkcjonowanie firmy, ułatwiając tym samym bardziej efektywne nią zarządzanie.

Model Du Ponta bazuje na wybranych pozycjach bilansu oraz rachunku zysków i strat oraz pokazuje zależności przyczynowo-skutkowe, jakie zachodzą pomiędzy najbardziej ogólnymi (syntetycznymi) wskaźnikami, takimi jak ROE czy ROA, i wskaźnikami występującymi na niższych poziomach piramidy¹. Podstawowa zasada opisywanego w artykule modelu opiera się na rozłożeniu informacji zawartych w najbardziej syntetycznych wskaźnikach na czynniki proste, o niższym stopniu ogólności. Przyjmuje się, że piramida Du Ponta może służyć zarówno jako narzędzie diagnostyczne, gdy chodzi o przeszłość, jak i jako narzędzie planistyczne w odniesieniu do przyszłości. Równocześnie sam proces analizy czy symulacji można przeprowadzać „oddolnie” lub „odgórnie”.

9.Co to jest budżet.

Budżet to wyrażony
w jednostkach ilościowych
i wartościowych, plan przydzielony określonej jednostce decyzyjnej
w danym okresie rozrachunkowym
z odpowiednim zakresem obowiązywalności.

Budżetowanie to procedura składająca się z kilku faz:

I-przekazywanie kierownikowi budżetu wstępnych informacji istotnych dla procedury. Kierownikiem budżetu jest kontroler.

II-określenie czynników ograniczających budżet np.zdolność produkcyjna,

III-przygotowanie budżetu sprzedaży,

IV-przygotowanie pozostałych budżetów cząstkowych,

V-negocjacje budżetowe,

VI-koordynacja i agregacja budżetów cząstkowych,

VII-końcowa akceptacja budżetu przez komitet budżetowy,

VIII-rewizja i kontrola budżetowa.

10.Opracowanie budżetu to przedłożenie uprzednio wyznaczonych celów oraz służących ich realizacji planów działań na podstawie normatywów wartościowych kosztów.

11.Co to jest kapitał pracujący.

Kapitał pracujący jest miarą finansową wykorzystywaną do oceny płynności finansowej przedsiębiorstwa. Kapitał pracujący jest wyznaczany jako różnica między aktywami obrotowymi
a zobowiązaniami krótkoterminowymi.
Kapitał pracujący = aktywa obrotowe - zobowiązania krótkoterminowe

Kapitał pracujący obrazuje ile aktywów obrotowych jest finansowanych kapitałem długoterminowym.

Jest to wielkość aktywów obrotowych, która może być wykorzystywana w bieżącej działalności organizacji. Kapitał pracujący stanowi różnicę między aktywami obrotowymi organizacji a jej aktualnymi zobowiązaniami. Wyższy kapitał pracujący daje swobodę rozwoju, szczególnie tym podmiotom, które nie mogą łatwo uzyskać pożyczki bankowej lub pozyskać kapitału np. przez emisję papierów dłużnych.

12.Jak się liczy ROI

Jedną z najprostszych metod analizy rentowności badającą nie tylko wartości określonych wskaźników rentowności, lecz także  zależności pomiędzy rentownością a innymi wskaźnikami,  jest prosty model ROI (ang. return on inwestment) - stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału.

ROI= wynik finans z działaln.operac. / przych.ze sprzed. X przych. ze sprzed / średnią wartośc aktywów trwałych.

Czynniki powodujące wzrost ROI:

-zmniejszenie aktywów operacyjnych,

-zmniejszenie kosztów stałych,

-zmniejszenie kosztów zmiennych,

-wzrost przychodów.

13. Zalety i wady ROI.

WADY:

a) nie uwzględnia tzw. satysfakcjonujących stóp zwrotu, które wystepują w układzie przeciętnym branży.

Zysk rezydualny = zysk operac. - satysfakcjonująca stopa zwrotu x aktywa operac.

b) nie uwzględnia czynnika czasu.

c) kładzie nacisk na cele krótkoterminowe, zamiast na długoterminową tendencję w osiąganiu rentownosci

ZALETY:

a) charakteryzuje rzeczywistą zyskowność zaangażowanego majątku

b) pokazuje, jaki jest dla naszej firmy maksymalny koszt długu (oprocentowanie), przy którym opłaca się z niego korzystać zakładając, że siła zarobkowa aktywów nie ulegnie zmianie,

c) ROI jest podstawowym wskaźnikiem oceny rentowności przedsiębiorstw, który pozwala mierzyć efektywność działania przedsiębiorstwa niezależnie od struktury finansowej jego majątku,

14. Zysk rezydualny

Zysk rezydualny = zysk operac. - satysfakcjonująca stopa zwrotu x aktywa operac. Zysk rezydualny jest to wynik finansowy, jaki wypracowuje dany ośrodek odpowiedzialności ponad pewną minimalną stopę zwrotu, przy wykorzystaniu posiadanych przez ten ośrodek aktywów operacyjnych.
Przy ocenie za pomocą zysku rezydualnego celem ośrodka staje się nie maksymalizacja ROI, lecz maksymalizacja kwoty zysku, im wyższa wartość zysku, tym wyższa ocena.
Motywuje menadżerów do podejmowania zyskownych inwestycji, których nigdy by nie podjęli, gdyby oceniani byli poprzez pryzmat ROI.
Wadą jest to, iż zysk rezydualny nie może być miernikiem oceny działalności ośrodków, różniących się wielkością zaangażowanych tam aktywów. Większe zaangażowanie aktywów powoduje powstanie większego zysku rezydualnego.

15.Po co wylicza się zaktualizowana wart.netto NPV

zaktualizowana wartośc netto (net present value), jest to różica między sumą rocznych zdyskontowanych nadwyżek finansowych wypracowanych przez majątek powstały z inwestycji a sumą zdyskontowanego zainwestowanego kapitału (suma nakładów inwestycyjnych).

Wskaźnik ten pokazuje, czy realizacja projektu będzie rentowna finansowo, czy nie. Dla NPV większego od zera projekt jest opłacalny, a przy NPV mniejszym od zera realizacja projektu traci uzasadnienie ekonomiczne.

---