Kryteria oceny projektu inwestycyjnego.

Zadaniem oceny projektów inwestycyjnych jest dostarczenie argumentów niezbędnych inwestorom do podjęcia decyzji o jego realizacji, bądź też o odrzuceniu. Te argumenty to inaczej kryteria oceny projektu.

Jeżeli projekt nie spełnia wymagań kryteriów głównych, nie przeprowadza się analizy kryteriów szczegółowych. Kryteria szczegółowe mają za zadanie wzmocnić argumenty wynikające z kryteriów głównych.

Kryteria główne:

• wartość zaktualizowana netto (NPV) i wskaźnik rentowności zaktualizowanej netto (NPVR)

• stopa zwrotu zainwestowanego kapitału (IRR)

Kryteria szczegółowe:

• zgodność celów projektu z celami rozwojowymi otoczenia społeczno - ekonomicznego i ekologicznego

• zgodność strategii projektu z celami inwestora

• wiarygodność prognoz przychodów ze sprzedaży nakładów inwestycyjnych i kosztów eksploatacji projektu

• zgodność wydatków inwestycyjnych z planem sfinansowania projektu

• zdolność projektu do generowania gotówki z poziomem istniejących zobowiązań

• zgodność struktury wpływów i wydatków oraz poziomu stóp zwrotu kapitału z minimalnymi wymaganiami inwestorów i instytucji finansowych

• finansowe konsekwencje ryzyka inwestycyjnego i prawdopodobieństwo ich akceptacji przez inwestorów oraz instytucje finansowe

Procedura oceny projektu inwestycyjnego.

Źródłem informacji niezbędnej do oceny projektu inwestycyjnego są dokumenty stwierdzające prawdy ekonomiczne, techniczne, technologiczne, organizacyjne, ekologiczne i finansowe uwarunkowania projektu. Są one elementami składowymi wstępnego, a następnie ostatecznego studium inwestycyjnego. Wyniki oceny służą:

1. Selekcji wariantów projektu.

2. Dokonaniu wyboru wariantu spełniającego najlepiej żądane kryteria.

3. Podjęciu decyzji inwestycyjnych o realizacji bądź zaniechaniu projektu.

Sporządzenie któregokolwiek elementu analizy finansowej projektu jest niemożliwe bez sporządzenia odpowiednich innych jej elementów. Zawartość informacyjna każdego z tych elementów stanowi podstawę podjęcia kolejnych kroków w procedurze oceny. Ilość informacji, jaka jest przetwarzana w procesie analizy finansowej projektu zależy od rodzaju, zakresu i stopnia złożoności projektu. Każdy projekt inwestycyjny jest integralną częścią otoczenia projektu.

Otoczenie tworzy tzw. klimat inwestycyjny, który może sprzyjać inwestowaniu lub stanowić barierę.

KONSUMENCI

konkurencja

projekt inwestycyjny

dostawcy

ZASOBY EKONOMICZNE I INFRASTRUKTURA SPOŁECZNO-EKONOMICZNA

1. Otoczenie, które może sprzyjać lub nie projektowi to zasoby środowiska naturalnego: ziemia, woda, surowce.

2. Inną grupą czynników są czynniki kulturowe - struktura społeczności, tradycje, zwyczaje, zabytki, a nawet rynki.

3. Czynniki społeczne: rozkład dochodów, sytuacja mieszkaniowa, infrastruktura społeczna (dostępność do oświaty, nauki, ochrony zdrowia, bezpieczeństwo wewnętrzne, obowiązujące rozwiązania legislacyjne).

4. Czynniki ekonomiczne: aktualny stan i prognozowany rozwój gospodarczy, dostępność do rynków finansowych, systemów ubezpieczeniowych i informatycznych.

Elementy procedury (opisanej w JEJ książce na schemacie):

Strategia projektu i koncepcja działań marketingowych.

Otoczenie bliższe kształtuje strategię projektu. Każdy projekt musi posiadać pewne atrybuty, które pozwolą mu zapewnić przewagę konkurencyjną w długim okresie i osiągnąć lepsze rezultaty w wykorzystaniu sił rynkowych niż konkurenci. Stąd potrzeba opracowania strategii projektu. Strategia to przemyślana koncepcja działania, której realizacja powinna zapewnić projektowi długookresową zdolność do konkurowania w zmieniającym się otoczeniu.

Strategia projektu ma zasadnicze znaczenie dla opracowania projektu, odpowiednich działań marketingowych, jak i wyboru lokalizacji projektu, przyjęcia odpowiednich rozwiązań technicznych i technologicznych warunkujących projektowaną zdolność produkcyjną i związaną z tym wielkość nakładów inwestycyjnych gwarantujących odpowiednią wielkość środków na realizację i eksploatację projektu.

Za opracowanie strategii projektu i strategii funkcjonalnych odpowiedzialność ponosi osoba zarządzająca projektem. Nazywa się ją strategicznym wierzchołkiem.

Strategiczny wierzchołek

technostruktura ; średni szczebel ; sztab wspierający

rdzeń operacyjny

Średni szczebel to najczęściej średni dozór techniczny oraz kadra organizatorów i ekonomistów odpowiedzialna za najważniejsze funkcje projektu. Rdzeń operacyjny to pracownicy przewidziani do wykonywania funkcji operacyjnych (robole). Technostruktura to średni nadzór techniczny (np. mistrzowie). Sztab wspierający stanowią głównie prawnicy oraz inni konsultanci.

Wyróżnia się dwa modele budowy strategii projektu:

1. model cieplarni (bo funkcje organizacyjne są dokładną receptą, jak dla ogrodnika szklarniowego):

1. Za przyjęte rozwiązania w strategii projektu całkowitą i jednoosobową odpowiedzialność ponosi główny strateg (zwykle tytułowany prezydentem).

2. Udział innych menedżerów, a zwłaszcza średniego szczebla w budowie strategii projektu sprowadza się do funkcji pomocniczych. Ich zadaniem jest prowadzenie badań i gromadzenie informacji istotnych dla opracowania strategii.

3. Strategia jest formułowana w drodze świadomego i kontrolowanego procesu myślowego, którego rezultatem jest stworzenie odpowiednich rozwiązań mających postać gotowych planów strategicznych.

4. Strategiczny plan stanowi podstawę do jego realizacji. Kierowanie strategiami sprowadza się do ich wdrożenia i sprawdzania czy są realizowane zgodnie z planem.

2. model budowania strategii od podstaw - to w pewnym sensie odwrotność powyższej procedury.

1. Strategia powstaje przy udziale wszystkich pracowników i wszystkich ogniw.

2. Strategia składa się początkowo z luźno formułowanych pomysłów rozwiązań mających istotne znaczenia dla strategii projektu, a następnie stopniowego ich dojrzewania - przyjmowania postaci określonych wzorców postępowania nadających się do upowszechnienia.

3. Proces tworzenia strategii ma charakter samoistny. Kierowanie ma charakter dyskretny i polega na umiejętnym podsuwaniu problemów wymagających rozwiązania odpowiednim ogniwom.

4. Proces tworzenia strategii ma charakter ciągły.

Porównując obydwa modele budowania strategii należy uznać, że model drugi, jakkolwiek stawia inwestorowi większe wymagania, czyni go jednak bardziej wrażliwym na uwarunkowania zewnętrzne. Procedura opracowania strategii w tym modelu pozwala na bieżąco uwzględniać zachodzące w otoczeniu zmiany. Strategia tworzona według modelu cieplarni należy do sformalizowanych procedur planistycznych. Jest więc mało lub w ogóle niewrażliwa na zmiany w otoczeniu. Zachodzące zatem zmiany, które są procesem obiektywnym, powodują, że strategia taka traci swoją aktualność i daje zatem często zdezaktualizowaną informację, na których buduje się następnie całą ocenę projektu. Stąd też budowa strategii od podstaw z punktu widzenia spełniania pierwszego z kryteriów oceny szczegółowej jest korzystniejsza. Zaletą pierwszej metody jest konsekwentnie realizowanie planów.

Sformalizowana procedura opracowania strategii projektu:

1. Sformułowanie wizji projektu. Określenie preferowanych zasad budowania strategii.

2. Określenie szczegółowych celów projektu i warunków ograniczających.

3. Dobór strategii projektu.

4. Określenie celów i strategii operacyjnych.

5. Określenie kombinacji celów i strategii operacyjnych spełniających wymóg konkurencyjności projektu.

6. Określenie strategii realizacji projektu.

7. Weryfikacja i dostosowanie strategii do warunków realizacji i eksploatacji projektu.

Sformułowanie wizji projektu to zdefiniowanie ogólnej jego misji. Do najczęściej formułowanych misji projektu należą:

• utrzymanie dotychczasowej pozycji na rynku

• zwiększenie udziału w rynku - poprawienie dotychczasowej pozycji

• wprowadzenie projektu na rynek

• ekspansja na nowe rynki

Opracowanie skutecznej strategii powinno się opierać na trzech ogólnych zasadach:

• zasada koncentracji siły - polega na eliminowaniu słabych stron projektu kierując zainteresowanie na jego mocne strony, potrzebna jest do tego analiza SWOT.

• zasada minimalizacji ryzyka - każdy projekt wiąże się z ryzykiem, co wymaga identyfikacji czynników ryzyka specyficznych dla danego projektu, a następnie podjęcia stosownych działań zmierzających do jego minimalizacji

• zasada współpracy i integracji w inwestowaniu - wiąże się przede wszystkim z problemem gromadzenia niezbędnych środków i umiejętności dal opracowania i zrealizowania projektu, stąd potrzeba a czasem konieczność współpracy z licznymi wyspecjalizowanymi podmiotami pełniącymi funkcje doradcze lub nawet tworzenia strategicznych koalicji w celu wzmocnienia sił dla opracowania i zrealizowania projektu. Istnieje wiele form współpracy i integracji służącej do opracowywania strategii projektu. Do ważniejszych należą: umowy partnerskie, umowy patronackie, umowy o tworzenie spółek joint-venture, holdingi, nabywanie udziałów i łączenie firm.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---