• Wymień dwa filary zdrowej organizacji formalnej:

4 warunki:

• hierarchia i podział władzy,

• zakres zadań i obowiązków,

• system gratyfikacji,

• system komunikacji.

Hierarchia i podział władzy:

• chodzi o to kto komu wydaje polecenia,

• sprawnie można kierować określoną liczbą pracowników (4-12 - to nie jest sztywna liczba) raz większą raz mniejszą.

• scentralizowany - zdecentralizowany podział obowiązków.

Bardziej efektywny jest zdecentralizowany - uruchamia ludzką aktywność, każdy ma równą swobodę działań i może się wykazać.

Decentralizowany tylko wówczas, gdy mamy przygotowane kadry, jeśli mamy komu wydawać polecenia.

Zakres (rozdział) zadań i obowiązków:

• to co robimy - każda czynność - ma swojego adresata, ale nie podwójnego; klarowny podział zadań i obowiązków daje łatwość rzetelnej oceny, wydajność pracy pracowników.

• Jak to robić?

3 etapy:

1. zarząd proponuje wstępną wersję podziału pracy, jest to propozycja do dyskusji,

2. metodą grupowych spotkań na zasadzie sprawnie prowadzonych dyskusji każdy ma prawo się wypowiedzieć i spotkań ma być tak wiele aż „uczę się konseksus”.

Taki podział władzy jest racjonalny nawet jeśli mamy pewność, że pracownicy czują się

ciężarem, trzeba mieć odwagę się ich pozbyć. Nadmierne przywiązanie do przestarzałej technologii, do urządzeń, nawet jeśli nie są wyeksplatowane, często się źle kończy. Na giełdzie w Nowym Yorku cena firmy do wartości księgowej mającą duży trwały majątek jest rzędu 1:2, w firmach komputerowych jest rzędu 5:10.

współautorami i w praktyce będą na rzecz skutecznego wdrożenia.

3. wdrożenie z pilotażem:

Jeśli przełożony widzi, że ustalony podział nie zdaje egzaminu musi szybko korygować. Ustalony podział zadań i obowiązków jest użyteczny, jeśli jest co jakiś czas aktualizowany, jeśli mamy świadomość, że zmiana technologii, zmiana produkcji wymusza korektę podziału pracy.

System gratyfikacji:

Celem firmy jest coraz większy przychód i zysk, to zysk jest potrzebny na rozwój firmy, na inwestycje. Zatem system płac powinien sprzyjać realizacji tych celów np. część płacy stała, żeby pracownik miał poczucie bezpieczeństwa, czyli komfortu koniecznego do wydajnej pracy, druga część to premia miesięczna proporcjonalna do przychodów firmy - dzięki czemu każdy na swoim stanowisku stara się tak pracować, by zadowolić klienta - jest klient - jest firma. Trzecia część to premia np. roczna - proporcjonalna do zysku, dzięki czemu każdy będzie wykonywał swoje obowiązki minimalizując koszty.

Jeśli będziemy nadmiernie oszczędzać to odbije się to na jakości obsługi klienta, zysk wzrośnie, a przychód będzie maleć.

System komunikacji:

• system nerwowy firmy dla podkreślenia znaczenia. Zarząd zobowiązany jest do:

1. bieżącej selekcji napływających do firmy informacji, informacja użyteczna dla danego działu musi trafić na czas i musi być użyteczna.

2. Zarząd musi wiedzieć, że jeśli nie prześle informacji w dół, dół nie prześle informacji w górę - naraża ten dół na mniej efektywną pracę, a sam nie ma możliwości sprawnego zarządzania. Interesem zarządu jest sprawny obieg informacji.

3. Informacja schodząc w dół podlega mechanizmowi głuchego telefonu, jest coraz bardziej sfałszowana, informacje, które trzeba przekazywać pewne muszą być pisemne. Formy komunikacji są różne, zależą od wielkości firmy, częstotliwości komunikowania się, ważnym jest, by pracownik przynajmniej raz w roku miał raport o funkcjonowaniu firmy. Jeśli to wie, to może dostosować swoją karierę do oczekiwań firmy.

• Od czego zależy skuteczny styl zarządzania?

Ważne jest, aby szef umiał kierować swoim zespołem, przy czym styl zarządzania jest przede wszystkim funkcją kompetencji jego pracowników i ich stosunku do pracy, jest też funkcją charakterystyczną firmy - on zmienia się rzadko, ale tzw. mobilność pracowników częściej. Coraz więcej nie zawsze leniwy jest bardziej pracowity w funkcji czasu. Wektory biegną w różne strony. Nie ma stałego, optymalnego stylu zarządzania. Skuteczny jest wówczas, jeśli dostosowany jest do pracowników i zmienia się razem ze zmianą pracowników.

Skuteczny styl zarządzania - umiejętność podejmowania decyzji (jedna z chorób niedecyzyjności szefa).

Umiejętność wykorzystania potencjału ludzkiego - majątku firmy - trzeba dostosować pracowników materialnych do produkcji.

• Dobór zewnętrzny czy wewnętrzny?

Zaletą doboru wewnętrznego jest motywowanie pracowników do podniesienia kwalifikacji, do efektywnej pracy - lepiej znam pracownika - mniejsza możliwość błędu, nie ma kosztów rekrutacji.

Dobór zewnętrzny - daje szansę wyboru lepszego kandydata, ponieważ z większego zbioru poszukujemy pracownika, nieskażonego wewnętrznymi relacjami w firmie daje szansę fachowego i świeżego spojrzenia na problemy firmy (efekt świeżej krwi). Aby prowadzić te przeciwstawne tendencje, praktyka wykazuje, że 20-25% stanowisk obsadzamy z zewnątrz, chroni nas to przed skostnieniem struktury i zamknięciem firmy, a jednocześnie siła materialna dla pracowników pozostaje duża.

Ten wariant jest optymalny w firmach ustabilizowanych. W polskiej rzeczywistości w prężnie rozwijających się firmach prywatnych musi być większy udział doboru zewnętrznego, ponieważ zwykle firma nie zdąży przygotować własnego zarządu.

• Od czego zależy efektywność menadżera na np. średnim poziomie zarządzania:

1. Od umiejętności kierowania swoim zespołem.

2. Uwarunkowań wewnętrznych firmy.

3. Uwarunkowań otoczenia firmy.

AD2.

Musi ułożyć sobie konstruktywną współpracę z osobami na tym samym poziomie zarządzania;

Często jego ambitne zamiary nie są pozytywnie postrzegane przez zarząd lub właściciela firmy np. właściciel często chce się szybko doradzić i nie lubi menadżera, który przekonuje go do inwestycji, bo uważa, że zabiera mu pieniądz z kieszeni.

Szef firmy monopolistycznej dba o stabilność swojego stołka i źle spostrzega menadżerów, którzy zawracają mu głowę, jakimiś ryzykownymi przedsięwzięciami. Silne związki zawodowe mogą sparaliżować silny plan. U nas ich rola jest mocna i wzmacniana przez scenę polityczną.

AD3.

Akcjonariusze lub udziałowcy czekają na dywidendę, a nie na kosztowne inwestycje. Menadżer ma jednak pewne argumenty - jeśli nie zainwestujemy, za rok będą mniejsze przychody, nie będzie zysku, a ceny akcji gwałtownie spadną.

• dostawca - nie ma problemu, my wybieramy,

• klient - ważna relacja i kapitałochłonna, bowiem ciągle musimy analizować naszą sytuację na rynku, patrzeć co robi konkurencja, dbać o jakość usługi,

• organizacje środowisk - np. organizacje ekologiczne mogą doprowadzić do zamknięcia firmy, trzeba umieć się z nimi ułożyć,

• np. samorząd gminny egzekwując podatki może pogrążyć firmę mającą lub też pomóc wyjść z opresji.

• Metody rozwiązywania konfliktów - bez przegranego - wymień wady innych metod:

WADA:

• szef ma zawsze rację, nie docieka przyczyny konfliktu co powoduje, że po jakimś czasie konflikt wróci ze zdwojoną siłą,,

• nadużywanie tej metody powoduje pogorszenie się relacji między pracownikami a szefem i stopniową erozję prestiżu szefa,

• przełożony - podwładny ma zawsze rację: nie docieka przyczyn konfliktu ..., przyznanie racji pracownikowi daje krótkotrwały efekt, zadowolenie pracownika,

• szef przestaje być szanowany, bo jeśli ze wszystkimi się zgadza, to znaczy że sam nie wie czego chce i pewnie niewiele umie.

• Jak sobie przywódca powinien radzić z niepowodzeniem?

Ważna cecha przywódcy - ludzie wielcy i przeciętni statystycznie popełniają tak samo wiele błędów. Człowiek staje się wielki, jeśli po porażce szuka przyczyny w sobie, a nie na zewnątrz. Ta analiza jest bolesna - jest konieczna, po to żeby wynieść z porażki naukę, żeby z tej samej przyczyny nie polec. Gotówkę zdobywa się stopniowo - od porażki do porażki, przy czym ta kolejna dotyczy bardziej ambitnych przedsiębiorstw.

Szef musi się wystrzegać ludzi, którzy twierdzą, że nigdy nie popełniają błędów. Musi dać przyzwolenie na błędy swoich pracowników zamiast rygorystycznych reakcji na każde potknięcie. Bez takiego klimatu nie będzie chętnych trudnych zadań. Porażkę trzeba analizować, żeby się uczyć, a nie znaleźć kozła ofiarnego. Niepowodzenie powinno odgrywać w życiu taką rolę jak kamień szlifierski.

• Jak należy pomagać ludziom w osiągnięciu sukcesu?

Nieprawdą jest, że sukces psuje ludzi. Sukces sprawia, że są chętni do współpracy, a jednocześnie bardziej odporni. Porażka powoduje gorycz, zniechęcenie. Jeśli zatem sukces szefa jest sumą sukcesów pracowników to powinien pomagać im w przechodzeniu od małych do większych osiągnięć.

Firma IBM ustawia tak poprzeczkę co do limitu sprzedaży, żeby 70-80% pracowników wykonało normę, dzięki czemu większość ma poczucie sukcesu i za rok można im normę podnieść, żeby osiągnęli większy sukces - trwa wówczas również proces selekcyjny - słabi muszą odejść.

Pracowników trzeba umiejętnie chwalić, czyli publicznie i za konkretne osiągnięcia. List z gratulacjami pisz odręcznie. Za rozwiązanie zadania płać dobrze i szybko.

• Teoria wg Maslowa:

Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb:

1. Potrzeby fizjologiczne - pożywienie, mieszkanie, odzież.

2. Potrzeby bezpieczeństwa - zabezpieczenie przed chorobą, bezrobociem i starczą niezdolnością do pracy.

3. Potrzeby przynależności - potrzeby akceptacji, miłości, przyjaźni, przynależności do grupy, elity.

4. Potrzeby uznania - potrzeby szacunku, prestiżu, znaczenia, sukcesu.

5. Potrzeby samorealizacji - potrzeby rozwijania siebie, zdolności, talentów, zainteresowań.

Maslow zaliczył potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności do potrzeb niższego rzędu, czyli podstawowego. A pozostałe potrzeby takie jak potrzeby uznania, samorealizacji do potrzeb wyższego rzędu (rozwoju).

Hierarchia potrzeb wg. Maslowa:

Zhierarchiezowane wg Maslowa potrzeby są zmienne w czasie. Gdy zaspokojone są potrzeby podstawowe to rośnie rola potrzeb rozwoju.

Z wykresu możemy odczytać, że potrzeby fizjologiczne muszą być zaspokojone choćby częściowo, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Potrzeba samorealizacji stanowi niewyczerpalne źródło inspiracji człowieka. Maslow twierdzi, że człowiek jest motywowany do zaspokajania tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Zdarza się tak, że człowiek odwraca piramidę potrzeb, najpierw realizuje potrzeby podstawowe np. fizjologiczne na tyle, żeby przeżyć, przetrwać, natomiast całą swą energię poświęca na podwyższanie potrzeb wyższego rzędu.

Z teorii motywacji Maslowa wynika, że menedżer (szef, przełożony) powinien posiadać dwie ważne umiejętności: musi umieć rozpoznać potrzeby każdego pracownika, motywować go, pomóc zaspokoić mu te potrzeby, osiągnąć je.

Skuteczny motywator to człowiek, który wokół siebie potrafi skupić ludzi. Umiejętność patrzenia na drugiego jego oczami. Należy poznać pracownika dokładnie, jego świat. 80% zależy od skutecznej motywacji, inspiracji, sukces zależy od konkretnej wiedzy.

• Źródła konfliktów w organizacji:

1. Na tle podziału dóbr.

2. Na tle podziału władzy.

3. Na tle segregacji zadań.

• Jak kierować grupą - 9 zasad:

Grupa rządzi się innymi prawami niż jednostka. Kierownik grupy musi mieć wiedzę:

Jak: najskuteczniej i najlepiej kieruje się w ten sposób, że sprawność organizacyjna, efektywność, mobilność samej grupy żeby samej grupie zależało na tym jak wyżej.

Musi wiedzieć, że nawet gdy dane przedsięwzięcie będzie precyzyjne to w czasie jego realizacji dojdzie do porozumienia tym częściej im mniej czasu, dlatego też przewodnik stada musi dbać o jej higienę, czyli znaleźć sposób na rozwiązanie narastających emocji i nieporozumień np. organizując weekendowe wyjazdy na łono przyrody, bo tam bez presji czasu i w sympatycznym otoczeniu niektóre nieporozumienia same się rozwiązują i w poniedziałek do pracy wraca odrodzony zespół.

Szef musi wiedzieć, że dobrze jest świętować (ale nie z powodu chrzcin), ale jeśli firma osiągnie sukces. W ten sposób inspirujemy

innych do podobnych wyczynów. Szef musi pamiętać o efekcie „primadonny”, czyli jeśli w grupie jest jeden pracownik, który ma szczególne zdolności z uwagi na zakres obowiązków zespołu to tą przewagę wcześniej czy później wykorzysta - będzie się domagał przywilejów i podwyżek, inni pójdą w jego ślady - prosty środek zaradczy polega na tym, że zatrudniamy dublera. Grupę zobowiązuje pewne minimum wzajemnej lojalności, co grupie można powiedzieć sobie wszystko, na zewnątrz nie wolno mówić nic.

• Rola wzorca - indywidualności w zespole:

Szef powinien wiedzieć jaka jest rola indywidualności w zespole. Nie tylko gdy wykonuje dobrze swoje obowiązki, ale jest dla innych przykładem, wezwaniem, ale jest ambitny i w ten sposób powstaje mocny zespół. W Polskiej rzeczywistości ten mechanizm nie zawsze się sprawdza, bowiem częściej się kopie lepszego, niż chce się od niego czegoś nauczyć. Ta niechęć i nieufność do liderów, jeśli nie została przezwyciężona, wyhamuje rozwój cywilizacji. Ameryka to społeczeństwo zdominowane przez ludzi przeciętnych, o czym świadczy ich kultura masowa - infantylna, inobrutalna - skutecznie uprawiają drenaż mózgu i mają szacunek dla liderów, to jest właściwa siła Ameryki.

• System macierzowy wraz z zarządzaniem dookoła:

Charakteryzuje się tym, że praca organizowana jest na zasadzie od zadania do zadania, od przedsięwzięcia do przedsięwzięcia. Najpierw wybiera się lidera danego zadania - najlepszego jakiego firma ma - ten ma swobodę w doborze pracowników do swego zespołu. Zadanie się kończy - zespół rozwiązany.

Dzięki powyższemu każde przedsięwzięcie w firmie realizowane jest przez najlepszy zespół na jaki firmę stać. System ten jest szczególnie polecany w firmach usługowych. Może on być również stosowany w klasycznych firmach produkcyjnych tyle, że wówczas system macierzowy jest wykorzystywany przy organizacji zespołów, które przygotowują przyszłość w firmie, czyli nowe produkty, usługi, technologia.

W zarządzaniu przez wędrowanie dookoła szef 50% czasu spędza wśród załogi, zwykle 20-50% czasu przeznacza na rozwiązywanie konfliktów: tą stratę kompensuje sobie w ten sposób, że w kontakcie z pracownikami ma szansę gasić nieporozumienia w zarodku, dzięki czemu firma nie ponosi strat, a on nie marnuje czasu. Pracownik łatwy kontakt z szefem odbiera motywująco - szef się nim interesuje, pracownik ze swoimi pomysłami np. na lepszą organizację stanowiska pracy może wprost udać się do szefa, a ten może szybko wprowadzić dobry pomysł w życie. Zwykle dobre pomysły nie docierają do szefa lub są oblepiane przez przypinanych współautorów. Dzięki temu szef zmaga ludzką kreatywność i przedsiębiorczość. System ten umożliwia spłaszczenie struktury organizacyjnej wycinamy pośrednie poziomy zarządzania, co obniża koszty zarządzania. Warunkiem powodzenia tej metody pracy jest to, aby najbliżsi współpracownicy szefa, czyli w stanie go zastąpić, kiedy on jest wśród pracowników. Wiele firm amerykańskich osiągnęło sukcesy stosując zarządzanie przez wędrowanie dookoła.

• Błędy w obarczaniu stanowisk:

Pierwszy błąd: - polega na tym, że przypadkowy, pierwszy z brzegu jest mianowany, zwykle się nie sprawdza, po kilku miesiącach trzeba go zmienić. Firma przez ten czas ponosi straty, bo źle wykonywane są obowiązki, a degradacja powoduje, że staje się pasywny odchodzi. Skoro był mianowany musiał nieć walory, czyli tracimy dobrego pracownika.

Drugi błąd: - zarząd ulega naciskowi grupy - logistyczne to też się źle kończy bowiem jest człowiekiem lojalnym wobec grupy, a poza tym, nie miał innych walorów, bo gdyby je miał to nie musiałby być ich sługą.

Trzeci błąd: - szef awansuje kumpla - dziękując w ten sposób za przysługi. Efekt jest dwa razy gorszy, bo mianowany źle wykonuje swoje zadania, a szef wprowadza demoralizującą atmosferę.

Czwarty błąd: - obsadzić stołki rodziną - jeśli w rodzinie jest jeden menedżer, to drugiego długo szukać, zatem wszelkiej maści pociotkowie nie zdają egzaminu i spychają firmy na dno.

Piąty błąd: - mianowanie poprzez scenę polityczną ludzi politycznie słusznych a zarazem niekompetentnych. Przy polityce handlowej trzeba pamiętać, że obowiązuje nieuchronna prawidłowość mianowanie słabego sprawia, że on boi się konkurencji.

• Proces decyzyjny:

Decyzja nie jest jednorazowym aktem. Jest to proces, w którym można wyróżnić trzy etapy:

1. Przygotowanie decyzji.

2. Wydanie polecenia.

3. Nadzór nad realizacją.

Ad1.

Trzeba najpierw stworzyć bazy danych potrzebne, żeby przeanalizować różne możliwości, różne rozwiązania, następnie dokonać analizy celem wyboru najlepszego rozwiązania. Trzeba pamiętać, że im wyższy poziom zarządzania, im większy organizm gospodarczy, tym trudniej o optymalną decyzję, tym więcej jest błędów. Żeby je ograniczyć stosuje się stymulacje komputerowe, które pomagają przewidzieć efekty takiej czy innej decyzji, ale zawsze im wyższy poziom zarządzania, tym więcej błędów.

Ad2.

Jeśli dokonujemy wyboru, to najpierw musimy zabezpieczyć środki materialne, czasowe, finansowe dla realizacji zadania. Musimy ustalić kto będzie robił, czyli charakter zadania powinien być dostosowany do możliwości pracownika. Polecenie trzeba wydawać w sposób motywujący czyli: nie masz to zrobić, bo ja tak chcę, tylko zrób to, bo wierzę, że sobie z tym poradzisz. Często zmiana, czy korekta decyzji nie świadczy o tym, że szef jest kompetentny, czujny, tylko dokładnie odwrotnie.

Ad3.

Nadzorowanie organizacji zarządzania - nie powinien on być drobiazgowy, a skupić się na kluczowych punktach i być okazją do wtórnego instruktażu, a nie udowadnianie, że nie potrafisz. Nie ma kontroli realizacji zadania, jeśli nie ma planu realizacji, ponieważ kontrola oznacza przede wszystkim porównanie planu realizacji z realizacją.

• Proces selekcji kandydata:

W oparciu o podania, CV porównuje się oczekiwaną sylwetkę z tym co podało się w CV. Kandydaci, którzy nie spełniają warunków trafiają do banku kadr i grzecznie się z nimi rozstajemy.

Rozmowa kwalifikacyjna - pozwala uzupełnić sylwetkę kandydata i odpowiedzieć na wątpliwości. Musi być przeprowadzona przez fachowca, który metodą krzyżowych pytań jest w stania rozszyfrować osobę, po tym etapie stawka topnieje.

Testy osobowościowe, analiza grafologiczna, która dostarcza dalszych informacji na temat kandydata. Należy pamiętać, że testy należy traktować jako narzędzie pomocnicze. Jeśli potwierdzą wcześniejsze wątpliwości, to pomogą podjąć decyzje. Nie mogą same być decydujące.

Gra - rozumowa, symulacyjna - zespól ekspertów, który dobrze zna problemy, jakie koncentrują się na stanowisku pracy odtwarza przed kandydatem sytuacje skrajnie trudne i obserwuje, czy kandydat sobie z tym radzi, czy jest odporny psychicznie, czy w sposób metodyczny potrafi podejść do problemu, czy ma zasób wiedzy odpowiedni. Jest to mordercza próba. Trwa od pół do dwóch godzin, gdzie w prawdopodobnych sytuacjach bardzo trudno ocenić kto się sprawdzi. Po grze symulacyjnej dobrze jest, jeśli zostaje dwóch, trzech równorzędnych kandydatów i szef firmy podejmuje ostateczną decyzję.

• Dlaczego system decyzyjny Taylora przestał być skuteczny?

Bowiem zakłada on, że najważniejsze jest to żeby pracownik wiedział co ma wykonać jak i za ile. Indywidualne predyspozycje przeszkadzają w wykonaniu rutynowych czynności. Wymaga on także dotkliwej kontroli czy norma, zwykle ilościowa została wykonana. Tymczasem rozwój demokracji i konkurencji zdeakualizował system, bowiem ludzie nie chcą być bezimienną śrubką w dużym mechanizmie - oczekują indywidualnego podejścia i zauważenia odmienności. Rozwój konkurencji i technologii - dzisiaj nie jest ważna umiejętność powtarzania tych samych czynności - to robią maszyny, w cenie jest ludzka kreatywność i przedsiębiorczość. Człowiek nie lubi dokuczliwej kontroli - oczekuje pewnej swobody działania.

• Dlaczego firmy umierają młodo:

• Nawet wśród najlepszych firm w świecie średnia długość życia firmy jest od 30-40 lat i ta średnia maleje. W Polsce rocznie umiera około 80 tysięcy firm. Wszystko się zmienia - oczekiwania klienta, moda, rośnie konkurencja, trzeba produkować, świadczyć usługi coraz taniej, sprawniej i o lepszej jakości. Wymusza to poprawienie kompetencji pracownika, lepszy system zarządzania finansami, obniżenie kosztów, umiejętność bycia lepszym od konkurencji. Są to bardzo wysokie wymagania, które mogą spełnić nieliczni. Kto ma największe szanse? Ci którzy wiedzą, że najważniejszą wartością firmy są ludzie, ich umiejętności ciągłego uczenia się i dostosowania się do zmieniającej się rzeczywistości, którzy doceniają rolę oszczędnego dysponowania własnym kapitałem i stronienia od nadmiernych kredytów. Jeśli majątek firmy, majątek trwały zaczynają być

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---