Racjonalny wybór - to taki, który bierze pod uwagę wszystkie alternatywy i wybiera najlepszą.
Podejmowanie decyzji
Decyzja racjonalna
1. Jeśli podejmujemy decyzje to analizujemy, co mogę zrobić
2.Jakie konsekw da wybór każda z alternat?
3. Co zrobić?
4. Co się stanie (wybieram celną decyzję).
Racjonalność procesowa
Dotyczy sposobu podejmowania np.: wybieram tę szkołę - analizuję(renoma tej szkoły nie daje gwarancji na podjęcie dobrej decyzji)
Racjonalność rzeczowa
Np: wybrałam tę szkołę dot: efektu podjętej decyzji.
Wybór racjonalny to taki, który bierze pod uwagę wszystkie dostępne alternatywy oraz ich konsekwencje i sprowadza się do wyboru tej alternatywy, która jest najbardziej wartościowa dla decydenta
Racjonalność- logika konsekwencji
1. Alternatywy - jakie działania są możliwe"?
2. Konsekwencje - jakie będą konsekwencje każdej z alternatyw?
3. Preferencje - jak oceniam konsekwencje każdej z alternatywy
4. Zasada wyboru (kryterium decyzyjne), - w jaki sposób wybiorę pomiędzy alternatyw?
Zasada czystej teorii racjonalnej
1. Znamy wszystkie możliwe alternatywy
2.Wiemy na pewno, jakie będą konsekwencje wyboru każdej z alternatyw
3.Preferencje dotyczące wyboru są znane, zgodne i stabilne.
Np.: Jeśli chcę kupić samochody dla firmy - stwierdzam, że są one tanie w utrzymaniu - kryteria są zgodne, ale prestiż firmy? - kryteria nie są zgodne
Zmodyfikowana teoria racjonalności
1.Znane jest tylko prawdopodobieństwo wystąpienia konsekwencji
2.Oceniamy alternat uwzględniając ryzyko
Ograniczona racjonalność
Działamy w warunkach ograniczonej racjonalności: w rzeczywistości
1. Nie wszystkie alternatywy są znane
2. Nie wszystkie konsekwencje są brane pod uwagę (na konsekwencje negatywne nie zwracamy uwagi)
3.Nie zawsze sobie zdajemy sprawę ze wszystkich konsekwencji
4.Decydenci najczęściej analizują alternat sekwencjonowania a nie jednocześnie
5. Nie są zbierane niektóre ważne informacje
6.Niektóre dostępne informac są ignorowane
7. Cele( preferencje) często są nie do końca znane lub nieuświadomione
8.Najczęściej wybierana jest nie opcja "najlepsza", lecz wystarczająco dobra
Ograniczona racjonalność- ograniczenia informacyjne
1. Problem uwagi (niektóre inf. ulatniają się)
2. Problem pamięci (dokumenty, do których można zajrzeć można to nazwać formalizacją czyli jest to baza sformalizowana)
3.Problem zrozumienia (dostrzegamy trendy)
4.Problem komunikacji (2 grupy osób nie potrafię się dogadać)
W jaki sposób decydenci radzą sobie z ograniczeniem informacyjnym? (z ogran racjonalnością)
1.Przykrawanie problemu do posiadanej informacji (rozw. tylko kawałek problemu a nie zastanawiamy się nad całym)
2. Dekompozycja problemów (duży problem dzielą na kawałki - nieskuteczne)
3.Stosowanie heurystyk (uproszczone zasady sadzenia, uproszczony sposób wyciągania wniosków)
4. Framing
Pułapki psychologiczne
Zakotwiczenie (uleganie sugestiom) - pierwsza informacja
W związku z problemem jest kotwicą. Jest ona dla nas najważniejsza jak myślimy o sytuacji
decyzyjnej.
Jak się bronić?
• Zawsze patrz na problem z wielu stron
• Najlepiej sam się zastanów potem pytaj innych
• Pytaj ludzi o różnych kwalifikacjach doświadczeniach
• Unikaj zakotwiczenia twoich źródeł
Pułapka utopionych kosztów
(Wydane pieniądze i stracony czas to utopione koszty)
Jak się bronić?
•Posłuchaj opinii ludzi, którzy nie brali udziału w podejmowaniu decyzji
• Zastanów się, dlaczego nie chcesz przyznać się do tego że poprzednia decyzja była błędna
• Zastanów się jak wytłumaczysz swoją nową decyzję innym
• Jeśli twoi pracownicy wpadli w tę pułapkę powierz zadania komuś, kto nie brał udziału w podejmowaniu poprzedniej decyzji.
Pułapka selektywnej percepcji
(nieświadome przyjmowanie informacji) Jeśli mam wyrobioną opinie to podświadomie do
mojej świadomości docierają informacje potwierdzające, a podświadomie wyrzucam te informacje które przeczą.
Jak się bronić?
•Poproś kogoś by zagrał “ educatus diaboli"(osoba godna zaufania)
•Bądź ze sobą szczery, jakie są twoje motywy zbieranych dodatkowych informacji?
•Wystaw się na działanie sprzecznych informacji
• Gdy pytasz innych o radę nie sugeruj im odpowiedzi
Pułapka dostępności psychicznej
(Ocena prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń.)
Oceniamy te zdarzenia co nam utkwiły w pamięci (należy tego unikać ponieważ utkwione złe informacje w pamięci zniekształcają nasze postrzeganie prawdopo)
Jak się bronić?
• Zawsze sprawdzaj czy twoja ocena nie wynika z osobistych upomnień
• Kiedy tylko możesz sięgaj po statystyki.
Pułapka nie uwzględniania istotnego prawdopodobieństwa
Ocena sytuacji może być błędna, jeśli nie weźmiemy pod uwagę prawdopodobieństwa
Jak się bronić?
•Nie myl różnych rodzajów prawdopodobień (sprzedawca nudziarz, gdyż sprzedawców mężczyzn jest więcej niż bibliotekarzy)
Pułapka framingu
(w jakich ramach podawana jest nam informacja gdyż od tego zależy podjęcie przez nas decyzji)
Jak się bronić?
• Przypomnij sobie jaki jest twój podstawowy cel
• Próbuj zidentyfikować ramy
•Różnym pracownikom stawiaj różne sformułowane pytania
Pułapka pozornego wzorca
6,6,6,6.6,6,_________? OR,OR,OR,.________?
Jak się bronić?
• Staramy się wyłapać prawidłowości
•Przy losowych zdarzeniach te prawidłowości są błędne
• Jesteśmy ewolucyjnie przystosowani żeby znaleźć wzorzec klucz.
Utrzymywanie status guo
(Jeśli utrzymujemy jakiś stan to nie chce nam go się zmieniać)
Jak się bronić?
• Przypomnij sobie jaki jest mój cel
• Zidentyfikuj inne warianty
• Zastanów się czy zdecydowałbyś się na obecny wariant gdybyś mógł wybrać
• Nie przeszacowuj kosztów zmiany statusu guo (koszt znany inwestycji)
Znaczenie inf. w procesie decyzyjnym
* decydenci zwracają uwagę nie na rzeczy najważniejsze, ale na najpilniejsze
* każda inf. kosztuje (nie zawsze opłaca się szukać pełnej informacji o problemie, który mnie inter.)
Ryzyko
Ludzie różnią się od siebie skłonnościami podejmowania ryzyka. Są ludzie o wysokiej skłonności podejmowania ryzyka. W organizacjach ludzie się uczą na jakie ryzyko mogą sobie pozwolić. Jeśli podejmę ryzyko a moja organizacja zyskała to ja jestem świetny, dobrą podjąłem decyzję, natomiast złą podjętą decyzję przypiszę organizacji.
Sytuacyjna skłonność do podejmowania ryzyka-
ludzie będą podejmować znacznie większe ryzyko by czegoś nie stracić i znacznie mniejsze ryzyko by coś zyskać.
1. Ocena ryzyka -rzeczywistość z natury jest nieprzewidywalna, często nie mamy pełnej wiedzy o rzeczywistości, ryzyko w organizacji wynika ze współpracy organizacj
*aspekt techniczny oceny ryzyka
*aspekt społeczny
2. Indywidualna skłonność do podejm ryzyka
*cechy osobowości- asekuracyjne typ nie będzie strażakiem, bo boi się ryzyka
*ryzyko wynikające z wyboru- podejmujemy decyzje wbrew sobie w obecności innych
*skłonność do ryzyka wynikająca z sytuacji
3.Organizacyjny kontekst skłonności do podejmowania ryzyka
*rzeczywistość jest nie przewidywalna
*często nie mamy pełnej wiedzy jaka rzeczywis. nas otacza
*ryzyko wynika ze współpracy
Błędy oceny ryzyka- jak ich unikać?
1.Nie koncentruj się na negatywnych konsekwencjach
2.Nie fałszuj prawdopodobieństw, aby uwzględnić swój poziom tolerancji i ryzyka
3. Nie pomijaj znaczących przyczyn ryzyka
4. Unikaj głupiego optymizmu
5. Nie unikaj podejmowania ryzykownych decyzji
6. Upewnij się ż pracownicy wiedzą jaki jest poziom ryzyka akceptowany przez firmę.
Zarządzanie ryzykiem
1. dziel ryzyko- gdy podejmujemy je z kimś, to w wypadku niepowodzenia winna leży po 2 stronach
2. poszukaj inf. redukujących ryzyko
3. dywersyfikuj ryzyko- czyli rozdzielać środki, którymi dysponujemy na kilka różnych przedsięwzięć
4.ubezpiecz się od ryzyka- np. jazda samochodem: wypadek-mam ubezpieczenie
Podejmowanie decyzji jako postępowanie według zasad
1Rozpoznanie, w jakiej sytuacji się znajdujemy
2 Tożsamość kim jestem
3 Zasady: jakie zasady stosuje w takich sytu. osoba taka jak ja
Każdy człowiek ma wiele wariantów tożsamości. Dla każdej z tych tożsamości jest inna rola w podjęciu decyzji. Dla każdej tożsamości mamy pewne zasady.
Rodzaje tożsamości (osobowości):
zawód/ grupa/ rodzina/ narodowość/ mniejszość etniczna/ religia
Warunki przyswajania tożsamości:
*ludzie łatwo przyswajają sobie tożsamości, które łatwo jest wypełnić z którymi wiążą się nagrody
*ludzie łatwo przys. sobie też o których sądzą że przyniosły im sukces.
To czy toż. zostanie przyswojona zależy od siły zew. zachęty sprzyja temu zjawisko dysonansu poznawczego.
Co powoduje, że przyswajam sobie tę konkretną tożsamość a nie inną?
Dla każdej osoby co innego jest proste.
Tożsamość została zinternalizowana (przyswojona) - oznacza że ja sam przed sobą się przyznaję że
jestem tym kim jestem. Podjęta decyzja zależy od ujawnienia tożsamości i która z zasady związana z tożsamością będzie właściwa.
Logika właściwości
Która tożsamość zostanie wybrana jako właściwa?
1. Uczenie się (system kar i nagród)
2. Kategoryzacja (dzielenie świata w którym żyje na pewne kategorie np: jeśli jestem w domu zachowuję sieja rodzic.
3.czas ostatniego wywołania danej tożsamości (w pracy ojciec jest dyrektorem, jak wraca do domu to też się tak zachowuje)
4.miejsce wśród innych ludzi (to jaka tożsamość weźmie górę zależy od innych ludzi. To kontrola społeczna się ujawnia na widok innych ludzi. Jeśli ludzie mnie obserwują to moje decyzje będą etyczne)
Przyczyny łamania zasad
a) Nieświadome łamanie zasady wynika z:
- braku odpowiednich zasobów by postąpić zgodnie, z zasadą (wiem że moi pracownicy są dobrzy i zostają po godzinach, kierownik powinien ich
wynagrodzić - ale nie ma na to środków).
- występowanie kilku sprzecznych ze sobą zasad (którą bym zasadę nie wybrał zawsze ta druga zostanie złamana przy podejmowaniu
ważnych decyzji np.: plan finansowy na drugi rok).
b) Świadome łamanie zasady wynikające
- kwestionowanie zasady przez przegranych uczestników przetargu (mógłbym postąpić zgodnie z zasadą ale świadomie ją łamię. Jeśli decyzją podejmujemy w grupie, która będzie niekorzystna dla np.: dla jednego uczestnika grupy to ten uczestnik zaczyna sabotować).
- niezgodności zasady z osobistym interesem decydenta (zasada mówi że znalezione powinno się oddać, ale łamię zasadę i nie oddaję).
- konieczności dostosowania się do otoczenia
Wszyscy inni zachowują się inaczej np.: kierowcy na drodze.
W jaki sposób zasady, którymi się kierujemy są łamane?
Jak dochodzi do zmiany zasad?
1. Analiza obecnych i projektowanie nowych zasad.
Analizujemy, jakie korzyści dają nam zasady i projektujemy nowe zasady. Rozwój
pracowników zawsze stawiamy na pierwszym miejscu.
2.Przetarg - podajemy odpowiednią decyzję, czyli opcje konsultacji przy planowaniu np.:
budżetu (zasady są zmienne w wyniku przetargu między uczestnikami)
3.Imitacja- jest to tryb dominujący w Polsce- czyli naśladowanie.
4.Selekcja naturalna. (pułapka konsekwenc- jeżeli wdrożone rozwiązanie daje dobre rezultaty, a my chcemy wprowadzić jeszcze lepsze, to dopóki nie będziemy zmuszeni do polepszenia to nie robimy nic.
5. Uczenie się przez doświadczenie - uczymy się przez doświadczenie. Uczymy się jak zachowywać się zgodnie z zasadą.
Uczenie się przez doświadczenie.
Przeszkody
1.Problemy związane z pamięcią: lepiej pamiętamy zdarzenia które zdarzyły się nam osobiście, zdarzenia które przytrafiły się ludziom podobnym do nas, żywą konkretną informację niż suche dane
2.Problemy związane z interpretacją - podstawowy błąd atrybucji wpływa na to jak oceniamy podjęte decyzje.
3.Problemy związane z wzbogaconym doświadczeniem. Z podejmowaniem decyzji zawsze związane jest ryzyko.
Jeśli występuje ryzyko to występuje stres, emocjonalne pobudzenie, niepewność. Jeśli przy jakiejś wybranej przez siebie decyzji przeżyłam stres to więcej tej zasady nie wybiorę.
4 Problemy związane z oceną doświadczenia. Wybrałam zasadę zgodnie z nią postępuję. Ja oceniam czy dała dobry wynik, czy zły. (redukcja dysonansu poznawczego)
Uczenie się przez doświadczenie- niepełny cykl.
1. Zasady są usztywnione i się nie zmieniają np.: ustawa o zamówieniach publicznych.
2. Występuje przesądne uczenie się np.: idę ulicą i przebiega czarny kot. Przesądów szybko się uczymy.
3. Historia jest często nie jasna
Wielu aktorów zespoły i partnerzy.
Zespołowe podejmowanie decyzji:
czynniki wpływające na wzrost niezgodności interesów.
1.Występowanie rzadkich zasobów. Zasób ograniczony rzadki.
2.Wysokie aspiracje uczestników grupy
3.Niezgodne preferencje tożsamości. Sytuacja z którą można sobie poradzić
Zespołowe podejmowanie decyzji (ZPD):
sposoby wyjaśniania zjawisk.
1.Teoria gier (racjonalni aktorzy, cel, równowaga) - bardzo głęboko osadzona w racjonalnej teorii podejmowania gier. Liczą się korzyści dla mnie - będę próbował takie rozwiązanie, które wprowadzi w stan równowagi jak najwięcej dla siebie, ale inni też muszą z tego skorzystać.
2.Teoria wymiany - osoby które chcą jak najwięcej osiągnąć. Musi być stan równowagi, ja zyskam tyle i ty zyskasz tyle.
3 Teoria behawioralna - najważniejszy sposób wymiany informacji jeśli grupa tworzy koalicję
Założenia teorii zespołowego podejmowania decyzji.
1.Indywidualni uczestnicy procesu mają swoje preferencje
2. Preferencje uczestników różnią się
3. Preferencje uczestników są sprzeczne tzn. nie mogą być jednocześnie realizowane.
Cechy charakterystyczne zespołowego podejmowania decyzji.
1.Działania mają charakter przemyślanych strategii - znaczy to iż zachowują się w pewny sposób by coś dla siebie uzyskać.
2. Przekonania o przekonaniach innych mają podstawowe znaczenie - ważne to co myślą o przekonaniach uczestników.
3. Zaufanie i lojalność odgrywają istotną rolę choć są rzadkie -jest to bardzo ważne.
4.Uwaga odgrywa istotną rolę - zdolność do koncertowania uwagi na pewnych kwestiach.
Społeczne podstawy niezgodności
1 Proces decyzyjny zależy od naszej percepcji rzeczywistości.
Zależy od tego jak my odbieramy rzeczywistość.
2.Preferencje tożsamości są kształtowane przez instytucję w których funkcjonujemy -
( kooptacja - ludzie którzy mają wysoką władze i ludzie którzy władzy nie mają - forma korupcji). Zjawisko kooptacji powoduje że system robi się stabilny.
3.Niezgodności są podtrzymywane przez organizację - lokalna wspólnota celów. Wytwarza się zróżnicowanie celów pomiędzy jednostkami. Przyczynami podtrzymywania niezgodności jest - zróżnicowanie tożsamości, niezaspokojone oczekiwania, dążenie do zyskania przewagi nad innymi.
Rola inform w grupowym podejmowania decyzji (w koalicji)
1.Powinniśmy większą uwagę przywiązywać do informacji niż do źródła informacji.
Informacje możemy podzielić na dwie kategorie:
• Informacje podczas planowania koalicji
• Informacje w czasie działania koalicji
Problemy z informacją strategiczną
Formułowanie koalicji
Informacje o partnerach, (jacy my jesteśmy)
Ukryta informacja
Działanie w koalicji
Informacje o działaniach
Ukryte działania
Wspólną decyzję w grupie trudno jest uzgodnić z powodu preferencji tożsamości
Metody tworzenia zgodności interesów
1.Wzajemne odstraszanie. Na podstawie “zimnej wojny”
Jeśli kara jest zbyt drastyczna, to mniejsze prawdopodobieństwo, że zostanie wykonana, Jeżeli chcemy ujednolicić nasze interesy, to kary muszą być takie, aby były wykonane.
2.Kontrakt - wymiana świadczeń. Formułowanie się kontraktu - Ja robię coś dla ciebie i Ty robisz coś dla mnie. To Ty pozostajesz w koalicji. Koalicja będzie tak długo jak ona będzie opłacalna dla wszystkich. Muszą być korzyści obustronne
3.Reputacja-człowiek gdy ma dobrą reputację jest jej zakładnikiem. Reputację buduje się przez lata (zniszczyć ją można szybko)
Koalicja oparta na kontrakcie.
Problemy związane z wykonywaniem kontraktów.
1.Problem weryfikacji - problem ze stwierdzeniem czy każdy z uczestników daje sobie radę tzn. wywiązuje się z powierzonego zadania.
2. Problem niekompletności.. Każdy kontrakt z natury jest niekompletny przewidywanych zdarzeń tzn. możemy renegocjować.
3.Problem z określeniem wyników - nie możemy bezpośrednio zaobserwować czy strony dobrze wykonują swej zadanie. Im łatwiej skonstruować wskaźnik tym on jest wiarygodny co robi każdy z koalicji.
Aby trwała koalicja należy posługiwać się logiką konsekwencji.
Tworzenie zgodności tożsamości
1.Selekcja (grupa utrzymuje się w całości jeśli mają podobną tożsamość, podobne zasady w podejmowaniu decyzji. Dobieramy ludzi podobnych do nas).
2. Socjalizacja - jeśli jest grupa i ktoś trafia nowy to on się upodabnia do grupy. Wynika to z przynależności czyli z afiliacji.
3.Uwaga i interpretacja Koalicja się utrzyma, a grupa będzie spójna gdy zawsze będą się ujawniać te same tożsamości.
System polityczny
(jak podejmowane są decyzje, gdy decyzje podejmowane są na przykładzie państwa)
Władza i wpływ władzy na podejmowanie decyzji
Władza to zdolność do otrzymania tego co się chce.
Wielu aktorów - konflikt polityczny.
1. Teoria watki o władze
a) Model siłowy - każdy z uczestników ma władzę i cel
Ograniczenia modelu siłowego -
*podwójne uwarunkowania władzy- uwarunkowania pozycyjne i behawioralne (sprytny).
*Władza ma charakter miejscowy - ludzie mają różne zakresy władzy na różnych obszarach.
* Władza musi być zaktywizowana - czyli nie wystarczy mieć formalną władzę, ale muszę jej użyć.
*Władza się zużywa - tzn. władza jest zasobem, wynika to z pewnych przysług (przysługa za przysługę). Politycy bardzo często rozdają swoją przysługę by dalej w rewanżu utrzymywać swoje stanowisku. Świadczyć jak najwięcej swoich usług innym.
b) Model wymiany -
* Im więcej mam władzy, tym więcej mogę jej wydać (zależy od zasobów władzy)- kontrola zasobów.
*Ilość mojej władzy zależy od tego czy potrafię kontrolować zasady rządzące wymianami -kontrola zasad.
* Nad nami mają władzę ci którzy mają zasoby których chcemy. Oni muszą nas
przekonać - kontrola preferencji.
2. Teoria formowania koalicji
W koalicji nie może znaleźć się osób ani za dużo ani za mało. Koalicja jest formowana po to by coś wygrać. Jeśli celem koalicji jest cel nie materialny, to opłaca się budować większą koalicję.
Przyczyny niestabilności koalicji.
1.Decyzje są wieloznaczne - jeśli mam projekt ustawy i buntuję ludzi aby ten projekt przeszedł, to próbuję ukryć wady. Okazuje się złą decyzję i wtedy koalicja się rozpada
2. Przewidywania dotyczące efektów decyzji są zbyt optymistyczne - przekonywanie ludzi do efektów (gdy rzeczywistość jest inna).
3. Pozorne poparcie - głosujący ludzie w celu rewanżu. Pokazanie przynależności do pewnej grupy np.: poprzez głosowanie. Ludzie którzy najbardziej się angażują- są trzy odmiany ludzi głosujących - w ramach rewanżu, w ramach przynależności, w ramach angażowania się.
Syndrom grupowego myślenia:
Ludzie w tej grupie podejmują złe decyzje- decyzja ich jest znacznie gorsza od dec. podj. indywidualnie
Kiedy występuje syndrom grupowego myślenia?
1.Duża spójność grupy zapewnia prestiż i dlatego ludzie chcą do niej należeć.
2.Grupa jest wyizolowana, nie ma dostępu alternatywnych poglądów.
3.Autorytarny przywódca wyraźnie przedstawia swoje życzenie.
4.Brak decyzji sprecyzowanych reguł podejmowania decyzji.
Symptomy syndromu grupo myślenia w grupie.
1. Przecenianie grupy:
*iluzja odporności na ataki
*przekonania o moralnych racjach grupy
2. Zamknięcie na otoczenie:
*stereotypowe i uproszczone postrzeganie pracowników
*zbiorowa racjonalizacja
3.Nacisk na konformizm:
*autocenzura
*bezpośredni nacisk na wyrażających inne opinie w grupie w celu podporządkowania ich.
*złudzenie jednomyślności wynikające z pomijania oponentów.
*wystepowanie strażników myśli- członkowie grupy chronią przywódcę przed odmiennymi poglądami.
Efekty SGM:
*rozważanie tylko kilku alternatyw
*nie ma powrotu do odrzuconych alternatyw
*odrzucanie opinii ekspertów
*występowanie selektywnej percepcji
*brak planu działania na wypadek niepowodzenia
Typy zadań:
1. Z. addytywne: sukces zależy od wysiłku wszystkich uczestników (uwaga: próżniactwo grupo)
2. Z koniunktywne: sukces zależy od sprawności najmniej sprawnego uczestnika (jeżeli najsłabsze część się zepsuje to pada cały system)
3. Z. dysjunktywne:
zależy od najbardziej sprawnego uczestnika (ale strara ponoszona w toku procesu)
Zasady jak rozsądnie negocjować:
1) Odziel ludzi od problemu
2)Skoncentruj się na interesach a nie na stanowiskach
3)Staraj się znależć możliwośći dające korzyści obu strono
4) Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów
ad.1) Percepcja:
`postaw się w ich syt
`nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw
`dyskutuj z drugą stroną na temat postrzegania
`działac niezgodnie z percepcją 2 str
`pamiętac o tym, że każda ze storn chce zachować twarz
Emocje:
`rozpoz. i rozum swoje i ich emocje
`nie ukrywaj emocji
`pozwol 2 str. na wybuchy emocjonalne
`nie reaguj na wybuchy emocjonalne
`rób symboliczne gesty
Komunik się:
`aktywnie słuchaj i potwierdz co zostało powiedziane
`mów aby być zrozumianym
`mów o sobie a nie o nich
`mów aby osiągnąć cel
ad.2)
*działaj tak aby twoje interesy były jasne
*uznaj ich interesy za częśc problemu
*sformuluj problem zanim chcesz odpowiedzieć
*patrz przed siebie a nie za
*bądż konkretny ale elastyczny
*bądż twardy w stos. do problemu a miękki do ludzi