Metody kierowania konfliktem

Występują trzy formy kierowania konfliktem:

1. stymulowanie konfliktu w jednostkach czy organizacjach, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu;

2. ograniczanie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność;

3. rozwią­zywanie konfliktu.

Metody stymulowania konfliktu

Większości z nas od dzieciństwa zalecano unikania konfliktu czy nawet nie­zgodności. Mówiono nam: „Przestańcie się bić" albo „Podstaw drugi policzek", albo „Bądź grzeczny i ustąp". Jednakże istniejąca w naszej kulturze tendencja do łagodzenia niezgody, jak wykazała Elise Boulding, nie zawsze jest produktywna. Zorganizowała ona wiele grup z zadaniem rozwiązania problemu. W niektórych grupach znajdował się podstawiony członek przygotowany do zakwestio­nowania poglądu większości; w pozostałych takiego nie było. Wszystkie grupy, w których był stymulator konfliktu, analizowały problem bardziej przenikliwie i doszły do lepszych rozwiązań niż pozostałe. Jednakże kiedy polecono grupom pozbyć się jednego ze swoich członków, każda grupa, w której był podstawiony dysydent, wybierała właśnie jego do wyeliminowania. Taki opór wobec kon­fliktu — u siebie i u innych — jest jedną z przeszkód, którą kierownik musi przezwyciężyć przy stymulowaniu pożytecznego konfliktu.

Sytuacje zbyt mało konfliktowe z reguły występują wśród ludzi, którzy boją się „chwiania łódką". Zamiast poszukiwania nowych, lepszych sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, pomijają wydarzenia, zachowa­nia i informacje, które mogłyby pobudzić ich do lepszej pracy; członkowie grupy wzajemnie tolerują swoje słabości i brak efektywności. Kierownicy takich grup, zaniepokojeni tym, że ich jednostki bezwolnie dryfują, często stwierdzają, że pobudzanie współzawodnictwa i konfliktu może wywrzeć ożywczy skutek.

Wskazówki dotyczące stymulowania konfliktu. W zachęcaniu do konfliktu i jego kontroli podstawowe znaczenie ma postawa naczelnego kierownictwa. Otwarte stwierdzenie, że konflikt jest pożądany — „Chciałbym, żebyście poświęcili trochę czasu na to, żeby pospierać się, aż dojdziecie do decyzji, która wam będzie odpowiadać, zamiast łagodzenia sprawy" — zachęci członków organi­zacji do ujawnienia nieporozumień, które inaczej mogłyby ulec wytłumieniu. Wyraźne sformułowanie reguł konfliktu — „jeśli znajdziecie się w martwym punkcie, poproście kogoś o pomoc, zanim z tym przyjdziecie do mnie" — ułatwi utrzymanie konfliktu na poziomie funkcjonalnym.

Do metod stymulowania konfliktu należą:

1. Wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Często stosowaną metodą „wstrząśnięcia" jednostką czy organizacją jest zatrudnienie kierowników, których doświad­czenia, wartości i style znacznie odbiegają od normy. Edmund G. Brown Jr., były gubernator stanu Kalifornia, zastosował tę metodę w 1977 r., wprowa­dzając przedstawicieli konsumentów do stanowych rad nadzorczych poszcze­gólnych gałęzi przemysłu, od dawna zdominowanych przez ludzi powiązanych z nadzorowanym przemysłem.

2. Postępowanie wbrew regułom. Pozbawienie poszczególnych osób lub grup informacji, które zwykle do nich docierają, albo włączenie nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić podział władzy i w ten sposób stymulować konflikt. Na przykład administrator pewnego sanatorium, zaniepokojony biernością pacjentów, zapewnił im stały dopływ informacji o ich stanie zdrowia. Dało im to większą pewność siebie przy sporach z lekarzami na temat kuracji i doprowadziło do aktywniejszej ich roli w powracaniu do zdrowia.

3. Zmiana struktury organizacji. Rozbicie dawnych zespołów roboczych i działów oraz ich reorganizacja w taki sposób, aby uzyskały nowych członków i nowe zadania, doprowadza do okresu niepewności i przystosowania. Konflikty powstające w tym okresie mogą zmierzać do usprawnienia metod funkcjo­nowania w miarę dostosowywania się członków do nowych warunków. Klimat większej otwartości również może wywołać konflikty, jeśli zachęca się członków organizacji do przedstawiania ich poglądów.

4. Zachęcanie do współzawodnictwa. Obietnice nagród, premii i wyróżnień za wybitne osiągnięcia sprzyjają współzawodnictwu. Jeśli utrzymuje się wysoki stopień współzawodnictwa, może ono prowadzić do twórczego konfliktu w miarę tego, jak grupy starają się z sobą rywalizować.

5. Wybór odpowiednich kierowników. Kierownicy autorytarni, nie dopuszczający do wyrażania sprzecznych poglądów, często doprowadzają do bierności swe zespoły. Innym grupom może być potrzebny aktywny kierownik, który wyrwie je z letargu. Wyszukanie odpowiedniego kierownika dla danej grupy może przyczynić się do powstania pożytecznego konfliktu tam, gdzie go obecnie brakuje.

Metody ograniczania konfliktu

Zazwyczaj kierownicy bardziej troszczą się o wytłumienie konfliktu niż o jego stymulowanie. Metody ograniczania konfliktu zmniejszają wywołane przez niego antagonizmy. Tak więc metody te oddziałują na poziom konfliktu przez uspokajanie, nie zajmują się jednak sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt.

Sherifowie i ich współpracownicy w przytoczonych poprzednio badaniach stymulowali konflikt, zachęcając chłopców do międzygrupowej rywalizacji. Gdy konflikt stał się bardzo silny i niszczący, eksperymentowali nad różnymi sposobami przywrócenia harmonii. Najpierw wypróbowali trzy metody, które okazały się nieskuteczne:

1. Dostarczyli każdej grupie pozytywnych informacji o drugiej grupie. Jednakże informacja ta tak odbiegała od negatywnych poglądów wywołanych konfliktem, że chłopcy ją odrzucali.

2. Zwiększyli przyjemne kontakty towarzyskie między grupami przez wspólne posiłki i oglądanie filmów. Jednakże tarcie narastało, gdyż przeciwnicy przepychali się i wyzywali.

3. Poprosili przywódców grup o podjęcie negocjacji i dostarczenie swoim grupom pozytywnych informacji o tamtych. Jednakże przywódcy uważali, że mogą zostać obaleni, jeśli spróbują złagodzić różnice. Nawet w konfliktach między-grupowych wśród dorosłych porozumienia osiągnięte przez delegatów mogą być podejrzane w oczach członków grupy, uważających że zostali oni „sprze­dani".

Skuteczne okazały się dwie z wypróbowanych metod. W pierwszej metodzie badacze zastąpili konkurencyjne cele, które rozdzielały obie grupy, nadrzędnymi (wyższymi) celami, zgłaszanymi przez obie grupy. Na przykład powiedziano chłopcom, że obóz „nie może sobie pozwolić" na wypożyczenie filmu, o który wszyscy prosili. Obie grupy wzięły następnie udział w zbiórce mającej zapewnić pieniądze na wypożyczenie filmu. Wspólne działanie znacznie obniżyło poziom konfliktu.

Drugą skuteczną metodą było zjednoczenie grupy wobec wspólnego „za­grożenia" lub „wroga". Na przykład spowodowano defekt samochodu w drodze na wycieczkę. Żadna z grup nie była w stanie o własnych siłach odholować go do punktu naprawczego, natomiast mogły tego dokonać wspólnie. Takie wspólne działania z czasem doprowadziły do współpracy i przyjaźni między członkami obu grup.

W badaniach prowadzonych w obozie chłopców pierwotne źródła konfliktu zostały sztucznie stworzone przez badaczy. Odwracanie ich uwagi od niepo­rozumień i dostarczenie wspólnych doświadczeń we współpracy było więc skutecznym sposobem usunięcia konfliktu. Jednakże w normalnych sytuacjach, w których konflikt nie został wywołany sztucznie, odwrócenie uwagi grupy może być trudniejsze. Ponadto źródła nie rozstrzygniętego konfliktu będą istnieć nadal, po wyczerpaniu środków odwracania uwagi. Z tego powodu metody ograniczania konfliktu mogą okazać się niezadowalające przy kierowaniu konfliktem w organizacjach.

Metody rozwiązywania konfliktu

Skupimy się tu na działaniach, które kierownicy mogą podjąć zajmując się bezpośrednio stronami konfliktu. Inne metody, możliwe do zastosowania w rozwiązywaniu konfliktu, obejmują zmiany w strukturze organizacyjnej, na przykład przez rozdzielenie pozostających w konflikcie członków czy działów lub ustanowienie komórki skarg. Ponadto do rozwiązania konfliktu można wykorzystać niektóre z mechanizmów koordynacyjnych, omówionych w roz­dziale 9, jak powołanie łączników czy ustanowienie komitetów.

Najczęściej stosowane są trzy metody rozwiązywania konfliktów: dominacja lub stłumienie, kompromis i integrujące rozwiązywanie problemu. Metody te różnią się pod względem doprowadzania do skutecznych i twórczych rozwiązań konfliktu oraz przygotowania stron do radzenia sobie z przyszłymi sytuacjami konfliktowymi.

Dominacja i tłumienie. Metody dominacji i tłumienia na ogół mają dwie wspólne cechy: 1) raczej ukrywają konflikt zamiast go rozwiązać; 2) tworzą sytuację wygranej—przegranej, w której przegrywający, zmuszony do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile, zazwyczaj staje się zawiedziony i wrogi. Stłumienie i dominacja mogą nastąpić przez:

Wymuszanie. Jeśli człowiek mający władzę mówi coś, co w istocie znaczy: „skończ z tym, ja tu rządzę i masz to zrobić po mojemu", argumentacja wygasa. Takie autokratyczne stłumienie może prowadzić do pośredniego, nie mniej niszczącego konfliktu, jak złośliwe posłuszeństwo. Gdy na przykład mistrz zaproponował wstrzymanie wysyłki do czasu przeprowadzenia dodatkowej kontroli jakości dla wykrycia podejrzewanych wad, kierownik produkcji warknął „niech się pan nie wtrąca w takie sprawy, aż panu powiem". Kilka dni później, kiedy nastąpił defekt obrabiarki w dziale nadzorowanym przez mistrza, obrabiarka i jej operator byli bezczynni przez cały dzień. Kierownik produkcji zapytał mistrza: „Czemu nie wezwał pan brygady remontowej?" Podwładny odparł: „Przecież pan mi zabronił wtrącać się w takie sprawy, aż mi pan powie". Złośliwe posłuszeństwo jest tylko jednym ze sposobów jątrzenia się konfliktu tam, gdzie regułą jest jego tłumienie.

Łagodzenie. W łagodzeniu, bardziej dyplomatycznym sposobie tłumienia konfliktu, kierownik minimalizuje jego zakres i znaczenie oraz stara się namó­wić jedną ze stron do ustąpienia. Jeśli kierownik ma więcej informacji niż uczestnicy konfliktu i jeśli jego propozycja jest rozsądna, metoda ta może być skuteczna. Jeśli jednak uważa się, że kierownik faworyzuje jedną ze stron lub że nie rozumie istoty sporu, strona przegrywająca przypuszczalnie będzie odczuwać urazę.

Unik. Jeśli kłócące się grupy przychodzą do kierownika po decyzję, a ten unika zajęcia stanowiska, zapewne nikt nie będzie zadowolony. Udawanie, że się nie dostrzega istnienia konfliktu, spotyka się dość często. Inną jego postacią jest odmowa zajęcia się konfliktem przez stałe odkładanie działania „do czasu, kiedy będzie więcej informacji".

Zasadę większości. Próba rozstrzygania konfliktu grupowego przez więk­szość może być skuteczna, jeśli członkowie uznają taką procedurę za słuszną. Jeśli jednak jeden z głosujących bloków stale przegłosowuje drugi, strona przegrywająca poczuje się bezsilna i sfrustrowana.

Kompromis. W tym przypadku kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron sporu do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia innych. Decyzje uzyskane za pomocą kompromisu na ogół nie pozostawiają u spierających się stron poczucia frustracji czy wrogości. Jednakże z punktu widzenia organizacji kompromis jest słabą metodą rozwiązywania konfliktu, gdyż przeważnie nie prowadzi do najefektywniejszego zrealizowania celów organizacji. Osiągnięte rozwiązanie raczej będzie czymś, z czym obie strony konfliktu mogą się pogodzić.

Występują różne formy kompromisu: rozdzielenie — strony przeciwne trzyma się w oddaleniu do czasu uzgodnienia rozwiązania; arbitraż — strony konfliktu poddają się sądowi trzeciej strony (zwykle, chociaż nie zawsze, kierownika); rozstrzygnięcie losowe — o wyniku decyduje jakieś zdarzenie losowe, np. rzut monetą; odniesienie się do przepisów — znajdujący się w impasie przeciwnicy godzą się na „literę prawa" i ustalenie wyniku przez regulamin organizacji; przekupienie —jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakiejś korzyści w zamian za zakończenie konfliktu. Na ogól żadna z tych metod nie prowadzi do pełnego zadowolenia stron konfliktu ani do twórczych rozwiązań.

Integrujące rozwiązywanie problemów. Przekształca się tu konflikt międzygrupowy we wspólny problem, który strony konfliktu usiłują rozwiązać. Zamiast tłumienia konfliktu lub poszukiwania kompromisu, strony otwarcie próbują znaleźć rozwiązanie możliwe do przyjęcia dla wszystkich. Kierownicy, którzy stwarzają podwładnym poczucie wspólnej pracy wszystkich członków i grup dla wspólnego celu, którzy zachęcają do swobodnej wymiany myśli i podkreślają korzyści płynące ze znalezienia optymalnego rozwiązania konfliktu, mają większe szansę na osiągnięcie rozwiązań integrujących.

Istnieją trzy rodzaje metod integrującego rozstrzygania konfliktów: uzgo­dnienie, konfrontacja i stosowanie celów nadrzędnych.

W uzgodnieniu strony konfliktu spotykają się dla znalezienia najlepszego rozwiązania ich problemu, zamiast dążyć do osiągnięcia zwycięstwa przez każdą ze stron. Grupowe uzgodnienie często jest skuteczniejsze od rozwiązania proponowanego przez jedną indywidualną osobę. Jednakże ważne jest za­pobieganie przedwczesnemu uzgodnieniu, w którym odzwierciedla się prag­nienie szybkiego zakończenia konfliktu, zamiast znalezienia najlepszego roz­wiązania. Labatt Brewing Company z Toronto zatrudniło na pełnym etacie „stałego obrazoburcę", dla generowania innowacji przez zapewnienie elasty­cznego kierownictwa i dostarczanie pomysłów obcych kulturze korporacji.

W metodzie konfrontacji przeciwne strony bezpośrednio przedstawiają sobie swoje poglądy. Rozważa się przyczyny konfliktu i poszukuje sposobów jego rozwiązania. Umiejętne prowadzenie rozmowy i zgoda wszystkich stron na towarzyszący temu stres często pozwalają dojść do racjonalnego rozwią­zania.

Zauważyliśmy wcześniej, że skuteczną metodą ograniczenia konfliktu jest odniesienie się do celów wyższego rzędu, gdyż odwraca to uwagę stron uczestniczących w konflikcie od ich odrębnych, sprzecznych celów. Usta­nowienie celów nadrzędnych również może być metodą rozwiązania konfliktu, jeśli wspólnie uzgodniony cel wyższego rzędu obejmuje cele niższych rzędów spierających się stron. Na przykład dwa wydziały uniwersytetu brały udział w długotrwałym i wyniszczającym konflikcie, dotyczącym ich względnych udziałów w funduszu badawczym. Wrogość istniała przez lata, aż grupa młodych naukowców z obydwu wydziałów wystąpiła ze wspólną propozycją złożenia wniosku o dużą dotację z instytucji rządowej. Gdy propozycja ta została przyjęta, obydwa wydziały zaczęły zwracać uwagę na uzyskanie większych środków spoza uniwersytetu i ograniczyły współzawodnictwo o środki z fun­duszu uniwersyteckiego. Dążenie do celu nadrzędnego (dotacji z zewnątrz) nie tylko rozwiązało poważny konflikt między obydwoma wydziałami, lecz przy­czyniło się do zwartości międzygrupowej', naukowcy obydwu wydziałów wy­mieniali więcej informacji i inicjowali większą liczbę zamierzeń międzywy­działowych.

Bibliografia:

James A.F. Stoner, Charles Wankel: „Kierowanie”

---