Wynagrodzenie to zapłata w postaci finansowej, jaką organizacja daje swoim pracownikom w zamian za ich pracę. Jest to ważna i złożona część stosunków między organizacją i jej pracownikami. Podstawowe wynagrodzenie jest warunkiem zaopatrzenia pracowników w środki niezbędne do utrzymania rozsądnego poziomu życia. Poza tym jednak wynagrodzenie jest również uchwytnym miernikiem wartości jednostki dla organizacji. Jeśli pracownicy nie zarabiają tyle, by zrealizować swoje podstawowe cele ekonomiczne, będą szukali pracy gdzie indziej. Podobnie, jeśli są przekonani, że ich wkład pracy nie jest przez organizację doceniany, mogą odejść z firmy lub wykazywać niedobre nawyki w pracy, niskie morale i małe zaangażowanie w sprawy organizacji. Dlatego w najlepiej pojętym interesie organizacji leży zaprojektowanie skutecznego systemu wynagrodzeń. Dobry system pomaga przyciągnąć odpowiednio kwalifikowanych kandydatów, utrzymać już zatrudnionych pracowników oraz pobudzać ich do lepszej pracy, przy kosztach utrzymanych na rozsądnej wysokości w warunkach danej branży i regionu. Aby ustalić sprawny system, trzeba podjąć decyzje co do poziomu płac, struktury płac oraz określania płacy jednostkowej.

Nagradzanie było i jest podstawową techniką motywacyjną stosowaną przez kierownictwo za pożądane postępowanie i wyniki działalności podwładnych, a pieniądze są najlepszym do tego celu środkiem.

W początkach XIX w., pracodawcy uważali, że powinni płacić wynagrodzenie wystarczające zaledwie na egzystencję, pozwalające jedynie na minimum jedzenia i mieszkania. To zagwarantowałoby przewagę potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa. Ponieważ robotnicy nie mieliby możliwości oszczędzania, zaczynaliby głodować niemal natychmiast po zwolnieniu z pracy. Samozwańczy moralizatorzy wśród kierownictwa twierdzili, też że nieoświeceni robotnicy i tak zmarnowaliby tylko dodatkowe pieniądze na błahostki.

Istotne zmiany przyniósł wiek XX gdzie zaczęto kłaść nacisk na zachęty akordowe dla robotników, uważając, że każdy chce więcej pieniędzy, aby mógł uzyskać zadowolenie poza pracą. Początkowo robotnicy silnie zwalczali płacę akordową obawiając się nieludzkiego przyspieszenia tempa pracy. Spory dotyczące tej kwestii występują do dnia dzisiejszego, ponieważ niektórzy uważają, że pracownicy produkcyjni pracują wydajniej w systemie akordowym, niż gdy płaci się im jedynie za czas przepracowany. Inni twierdzą, że różnica, jeśli nawet istnieje, jest nieznaczna, a mierzenie pracy i stosowanie norm kosztuje.

W rzeczywistości może jednak wystąpić brak reakcji na zachęty płacowe. Istnieje kilka powodów, dla których ktoś może rezygnować z możliwości zwiększania zarobków. Jednym z nich jest brak zaufania robotników do kierownictwa. Mogą oni nie wierzyć, że kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%.

Innym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest to, że nie ceni się dodatkowych pieniędzy. Wielu robotników traktuje pracę jako „wielkość ograniczoną”. Jeśli jeden z pracowników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do zrobienia i mogą utracić pracę.

Brak reakcji na zachęty płacowe wiąże się również z tym, że każdy człowiek ma różne potrzeby. Część pracowników może po prostu chcieć robić coś innego i nawet dodatkowe pieniądze wypłacane z 50% dodatkiem nie wystarczają, aby ich zachęcić do wydłużenia czasu pracy. Mają inne potrzeby do zaspokojenia poza pracą. „Z początku wszyscy są chętni, ale po paru miesiącach nie dbają już zbytnio o dodatkowe pieniądze i coraz trudniej jest zachęcić ich do pracy w godzinach nadliczbowych.” Jednak mimo tego większość pracowników nadal pragnie zarobić dodatkowe pieniądze - zwłaszcza gdy sytuacja ekonomiczna jest zła.

Inni pracownicy nie wierzą, że wydajność pracy zapewnia pieniądze: nie tak łatwo ją mierzyć w każdej pracy. Może być bardzo trudno powiązać wynagrodzenie z rzeczywistymi efektami. Wytwory mogą być dziełem grupy a nie jednostki, mogą być wytwarzane w długim okresie czasu np. komputer jest dziełem wielu ludzi powstałym w ciągu kilku tygodni. Trudno w takim przypadku wyodrębnić konkretny wkład pojedynczej osoby, gdyż jest on ściśle powiązany z pracą innych.

Aby pracownicy pozytywnie reagowali np. na system akordowy, muszą mieć zaufanie do kierownictwa, rozumieć system i dostrzegać związek między efektami pracy a wynagrodzeniem. Kierownictwo musi dotrzymywać słowa i dochowywać przyrzeczeń - nie obiecywać więcej niż może zrealizować. Powinno zapewnić, aby pracownicy najbardziej efektywni uzyskiwali największe zadowolenie.

Kierownictwo jednak nie może zapewnić motywacji pracowników do zwiększenia wysiłków przez podwyższanie wynagrodzenia i nagród. Może jednak zwiększyć prawdopodobieństwo skuteczności takiego działania.

Wynagrodzenie wiąże się z potrzebami ludzkimi. Związek ten jest najsilniejszy w stosunku do potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa. Ludzie pracują jednak nie tylko dla pieniędzy. Pracują również dla zadowolenia wewnętrznego, które płynie z wykonania zadania, rozwiązania problemu i osiągnięcia celu.

Wynagrodzenie nie jest zadośćuczynieniem za cierpienia związane z pracą, co oczywiście nie oznacza, że nie powinno uwzględniać szczególnie trudnych warunków, jak monotonia, szkodliwość, uciążliwość. Jeśli uczestnicy organizacji są zainteresowani wyłącznie wynagrodzeniami pieniężnymi i wysuwają głównie roszczenia płacowe, to możemy być pewni, że system zarządzania zasobami społecznymi firmy funkcjonuje źle. Jest to dla nas wskaźnik małej atrakcyjności pracy, braku innych „aktywnych” nagród, błędów popełnionych w czasie selekcji pracowników oraz w trakcie bieżącego kierowania, nieodpowiedniej polityki rozwoju.

Tradycyjnie wynagrodzenia wiązano z określonym stanowiskiem lub opisem stanowiska pracy. Na ogół uważa się, że im większy jest zakres odpowiedzialności danego kierownika, tym wyższe powinno być jego wyna­grodzenie. Często mierzy się wynagrodzenie na podstawie takich zmien­nych, jak liczba podwładnych, szczebel w hierarchii służbowej oraz złożo­ność i znaczenie pełnionej funkcji. W takim tradycyjnym albo biurokratycz­nym systemie bardzo dobrze wynagradza się menedżerów wysokiego szcze­bla.

Wiele or­ganizacji przyjęło nowe sposoby kształtowania wynagrodzeń, unikające biurokratycznych i hierachicznych niekiedy związków z opisami stanowisk pracy i rozpiętością kierowania. Nowy system wynagradzania, nazwany przez Edwarda Lawlera „nową płacą", a niekiedy też określany jako „płaca strategiczna", wiąże się z reakcją na świat dynamicznego zaangażowania, z jakim organizacje mają obecnie do czynienia. Nowa konkurencja w skali światowej i ulegająca zmianom siła robocza wymuszają konieczność stoso­wania twórczych strategii w gospodarowaniu zasobami ludzkimi, zwłaszcza w odniesieniu do wynagrodzeń.

Nowa płaca polega na strategicznym traktowaniu całkowitego wyna­grodzenia. Całkowite wynagrodzenie obejmuje płacę podstawową, płacę zmienną (często określaną jako „zachęta płacowa") i płace pośrednie (często nazywane „świadczeniami"). Organizacje starają się dostosować płace podstawowe do warunków na rynku pracy, aby mieć do dyspozycji konkurencyjnie wynagradzaną siłę roboczą. Płace zmienne są stosowane jako nagroda za zwiększanie efektywności. Ponadto dają one członkom kierownictwa i pracownikom poczucie współudziału w sukcesach ich or­ganizacji w konkurencyjnym otoczeniu. W ciągu ostatnich kilku lat na­stąpiły gwałtowne zmiany w płacach pośrednich, czyli świadczeniach, gdyż wiele organizacji wprowadziło elastyczne pakiety świadczeń, umożliwiające pracownikom dostosowanie tych świadczeń do swoich indywidualnych potrzeb. W takich sprawach, jak na przykład opieka zdrowotna, wiele firm eksperymentuje z metodami dzielenia się kosztami z pracownikami.

Dzięki wiązaniu płacy podstawowej z rynkiem pracy, a płacy zmiennej z powodzeniem organizacji, kierownictwo może wykorzystywać system płac do wspierania pracy zespołowej i innych celów organizacji..

Podsumowując w dzisiejszych czasach najważniejszym środkiem wynagradzania za pracę są pieniądze, ponieważ są one środkiem wymiany, gromadzenia bogactwa, podstawą do porównań, wyrazem uznania i umożliwiają zaspokojenie potrzeb pracowników i ich rodzin. Warto pamiętać, że pieniądze mogą też wpływać na brak zadowolenia z pracy, co nie wpływa korzystnie na motywację. Ich siła motywująca stale maleje. Pieniądze pozostają czynnikiem zewnętrznym, a trwała motywacja wypływa zawsze z wnętrza człowieka. Oba czynniki są jednak potrzebne. Wynagradzanie uzależnione od wyników pracy wydaje się łatwe, w praktyce jednak trudno jest wdrażać tę zasadę. Generalnie ludzie lubią mieć stałą część swojej pensji, a dodatkowo część zmienną, uzależnioną od wyników. W myśl tej zasady systemy zachęt odgrywają dużą rolę w ogólnej strategii motywacyjnej. Są jednak bardziej użyteczne jako metody wyrażania uznania, przy czym gotówka wcale nie jest najlepszą nagrodą. Zawsze koszty wprowadzania tych systemów trzeba porównać z korzyściami, które mają przynieść.

Ilustracją wynagrodzeń są słowa Michael'a le Boeuf:

„Nie dostaniesz tego, na co masz nadzieję, o co prosisz lub błagasz. Dostaniesz to, na co zasłużyłeś.”

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---