Restrukturyzacja operacyjna i organizacyjna przedsiębiorstwa

1. STRESZCZENIE

Mianem „restrukturyzacja przedsiębiorstwa” nazywamy zmiany radykalne, będące odpowiedzią kierownictwa przedsiębiorstwa na poważne zmiany w jego otoczeniu i/lub w jego wnętrzu. Celem restrukturyzacji jest poprawa efektywności gospodarowania przedsiębiorstwa
i uzyskiwania drogą przebudowy istniejącej struktury ekonomicznej w kierunku nadawania jej cech nowoczesności, elastyczności, innowacyjności i adaptacyjności. Te radykalne zmiany występują w co najmniej jednym z trzech wymiarów organizacji, tzn. zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji wewnętrznej firmy.

2.RESTRUKTURYZACJA OPERACYJNA

Restrukturyzacja operacyjna często nazywana jest restrukturyzacją zakresu działania. Podstawowymi przyczynami restrukturyzacji operacyjnej jest zagrożenie przejęciem i wadliwa struktura rządzenia firmą, a także zmiany zachodzące w otoczeniu oraz chęć poprawy kondycji przedsiębiorstwa.

Celem restrukturyzacji zakresu działania jest poprawa efektywno­ści działania firmy poprzez zmianę konfiguracji dziedzin wchodzących w skład przedsiębiorstwa. Innymi słowy, poprzez nabycie i przyłączenie tych dziedzin działalności, w których firma może mieć przewagę konkurencyjną
i pozbycie się tych obszarów, w których nie jest możliwe uzyskanie wyższych rezultatów niż osiągają konkurenci. „Kandydatami" do sprzedaży są więc dziedzi­ny peryferyjne zarówno ze względu na przewagę konkurencyjną, jak i powiązania z podstawową dziedziną działalności firmy —jej rdzeniem. Powiązanie to może być rozpatrywane zarówno w ka­tegoriach techniki czy technologii, jak i rynków. Restrukturyzacja zakresu działania, zwłaszcza w ostatnich latach, oznacza głównie powrót do rdzenia działalności, czyli obszaru będącego specjalnością firmy. Polega więc głównie na pozbywaniu się dziedzin, które nie są z nim związane i selektywnym poszukiwaniu dziedzin z nim powiązanych. Generalnie więc można stwierdzić, że restrukturyzacja zakresu działania polega na pozyskiwaniu i/lub pozbywaniu się dziedzin dzia­łania lub zmianie ich rozmiaru, aby w efekcie zbudować nową kon­figurację obszarów działania, zgodną z długofalową strategią firmy. Restrukturyzacja zakresu działania może być przeprowadzana skokowo lub stopniowo. Skokowa restrukturyzacja zakresu działania ma miejsce wtedy, gdy zmiana w tym obszarze dokonywana jest poprzez pojedynczą transakcję. Podejmowana jest głównie wtedy, gdy występuje wyraźne zagrożenie przejęciem firmy,
a więc w sytuacji poważnego zagrożenia ciągłości działania organizacji. Restrukturyza­cja stopniowa polega na przeprowadzeniu serii drobnych transakcji, rozłożonych w czasie, których suma daje poważną zmianę zakresu działania przedsiębiorstwa.

Nabycie firmy

Nabycie firmy polega na zakupie i włączeniu do przedsiębiorstwa innej firmy lub wyodrębnionej części innej firmy. Transakcja ta przyj­muje przeważnie formę oferty przetargowej

w której jedna firma pragnie przejąć kontrolę nad inną firmą. Istnieją dwa rodzaje nabycia: „przyjazne" i „nieprzyjazne" dla firmy nabywanej. „Przyjazne" nabycie jest uzgodnione wcześniej, nie wywołuje oporu przeciwko temu dzia­łaniu. „Kandydatem" do nabycia jest wówczas przeważnie jedno przedsiębiorstwo. Kadra zarządzająca firmy ma stosunkowo dużo akcji nabywanego przedsiębiorstwa. Firma nabywająca poprzez tę transak­cję zdobywa dla siebie nowe możliwości inwestowania. Drugi rodzaj nabycia jest wyraźnie „nieprzyjazny" dla firmy nabywanej. W literaturze określa się go mianem przejęcia firmy. Działanie to jest do pewnego stopnia zaskoczeniem. Kandydatów do nabycia jest kilku. Kadra zarządzająca ma stosunkowo niewiele akcji nabywanego przedsiębiorstwa. Firma, która zdoła przejąć przedsię­biorstwo, ma na tyle władzy, aby zmienić kadrę zarządzającą, która nic chciała współpracować w procesie nabycia.

Wybór firmy (czy jej części), która może być nabyta przez przedsiębiorstwo, odbywa się według różnych kryteriów. Podstawo­wym kryterium jest powiązanie z działalnością przedsiębiorstwa. Można więc kupić firmę, której działalność jest powiązana z działal­nością przedsiębiorstwa, lub też nie. Związki firmy kupującej i kupo­wanej mogą być różne. Obie firmy mogą produkować takie same lub podobne produkty, mogą działać na tych samych rynkach lub też stosować te same technologie. Mówimy wtedy o łączeniu horyzontal­nym, łączone są bowiem firmy konkurujące dotychczas ze sobą. Związki mogą mieć też charakter komplementarny lub substytucyjny i to także może stanowić kryterium wyboru firm — „kandydatów" do nabycia. Mówimy wtedy o połączeniu wertykalnym, przyłączany jest bowiem do firmy jej dotychczasowy dostawca lub klient. Tran­sakcja kupna może także dotyczyć dwóch firm, które nie są ze sobą w żaden sposób powiązane. Takie nabycie nosi nazwę konglomeratowego.

Wyróżniamy cztery rodzaje korzyści towarzyszących takim transakcjom. Pierwszą z nich jest efekt synergiczny. Oznacza to, że obie firmy, działając oddzielnie, nie są w stanie stworzyć tego, co mogą wykreować działając jako jedno przedsiębiorstwo. Drugim rodzajem korzyści jest zwiększenie rozmiaru firmy. Oczywiście zwiększyć rozmiar firmy moż­na nie tylko poprzez nabycie, ale także poprzez inwestycje w wewnę­trzny wzrost. Budowa nowej części przedsiębiorstwa, instalacja maszyn
i urządzeń, szkolenie personelu, wymagają jednak czasu, a nabycie pozwala firmie dysponować nową częścią od razu. Jest to więc najszybszy sposób zwiększenia rozmiaru firmy. W przypadku połącze­nia firm, które są powiązane, korzyści z nabycia mogą polegać m.in. na przeniesieniu silnej pozycji rynkowej na sąsiedni rynek, na którym działa kupiona firma itp., czy lepszej alokacji dostępnych zasobów. Gdy obie firmy mają komplementarne zasoby, wtedy korzyścią może być to, że tylko wspólne działanie pozwoli je w pełni, ekonomicznie wykorzystać. W przypadku nabycia konglomeratowego, jego efekty przeważnie sprowadzają się do poprawy dźwigni finansowej lub też poprawy zarządzania poprzez wykorzystanie pewnych szczególnych umiejętności kierowniczych. Kolejne korzyści wynikające z nabycia firmy to dywersyfikacja działalności. Zmniejsza ona ryzyko działalności, ale niesie ze sobą także pewne niebezpieczeństwa. Zakupy i włączanie nowych firm do przedsiębiorstwa, pomijając kwestię ceny zakupu, mogą przynosić korzyści przedsiębiorstwu tylko do pewnego momentu. Przekroczenie tego progu powoduje, że każdy kolejny zakup wpływa na obniżenie wartości całej firmy. Dywersyfikacja jest niekorzystna dla inwestorów giełdowych, wpływa bowiem ne­gatywnie na strukturę portfeli akcji (redukuje zróżnicowanie) bez woli ich posiadaczy. Ostatnią korzyścią z nabycia firmy jest wzrost zysków przypada­jących na jedną akcję, jakkolwiek podważa się znaczenie tej korzyści, gdyż, jak sądzą niektórzy, wynika ona często z zastosowania szczegól­nych procedur rachunkowych. Niewątpliwie wzrasta natomiast włas­ność będąca w posiadaniu akcjonariuszy, a przyrost zysków na akcję może mieć w tym swój udział.

Sprzedaż wydzielonych części firmy

Pozbywanie się części firm polega na wydzieleniu z firmy pewnych całości i ich sprzedaż innym przedsiębior­stwom lub osobom, tak iż przestają one stanowić całość z firmą macierzystą.

Sprzedaż części Firmy jest formą normalnych zachowań przedsię­biorstwa, w odpowiedzi na zmiany zachodzące w otoczeniu, ale znacznie częściej występuje jako odpowiedź na nadmierną ekspansję i/lub dywersyfikację firmy. W przedsiębiorstwach bowiem przekracza­jących pewien próg dywersyfikacji, zarządzanie staje się coraz trudniej­sze. Dołączone części nie przyczyniają się do powodzenia całości, nie przysparzają firmie korzyści, które pokryłyby koszty związane z tą transakcją. Ważnym motywem kadry zarządzającej, podejmującej de­cyzję o sprzedaży części firmy, jest przywrócenie możliwości sprawnego zarządzania nią. „Kandydatami" do sprzedaży w tej sytuacji są przede wszystkim części nie powiązane z działalnością podstawową firmy. Innym motywem sprzedaży wydzielonych części firmy może być uwolnienie zasobów finansowych i obniżenie kosztów działalności. Zakup firm bowiem w wielu przypadkach znacznie pogarsza warunki finansowe przedsiębiorstwa, z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że należy jednorazowo zgromadzić znaczną sumę na realizację zakupu. Po drugie zaś, jak wspomniano wcześniej, korzyści z połączenia nie zawsze pokrywają koszty, jakie towarzyszą transakcji, nie mówiąc już o zyskach. Trzecim motywem sprzedaży części firmy jest chęć zmiany struk­tury „portfela" dziedzin działalności, zgodnie ze zmianami zachodzą­cymi w otoczeniu.

Badania wykazały, że firmy, które decydowały się na sprzedaż części przedsiębiorstwa odznaczają się niższym wskaźnikiem ROA, niższym wskaźnikiem długu i niższym wskaźnikiem płynności bieżącej, niż firmy, które nic podejmowały takiej decyzji. Co więcej, firmy sprzedające cechował wyższy wskaźnik zadłużenia w stosunku do aktywów.

Najbardziej „narażone" na sprzedaż są te części Firmy, które odznaczają się niską zyskownością
i słabymi wynikami w stosunku do celów całego przedsiębiorstwa oraz te, które swego czasu zostały nabyte i przyłączone do firmy, nie zaś te, które powstały poprzez rozwój wewnętrznej struktury przedsiębiorstwa. Sprzedaż części firmy może przybierać różne formy. Podstawową formą pożycia się części przedsiębiorstwa jest normalna sprzedaż. Dotyczy to bardziej pewnych wyodrębnionych części firmy, niż obszarów związanych z produkcją wyrobów czy usług. Jedną z form pozbycia się części przedsiębiorstwa, związanej głównie z produkcją określonego wyrobu (wyrobów) czy usług, może być tzw. sprzedaż kontraktowa W tym przypadku sprzedaży części przedsiębiorstwa towarzyszy zawarcie umowy, na mocy której nowa firma będzie produkowała na potrzeby przedsiębior­stwa macierzystego. Na czas trwania umowy firma macierzysta za­chowuje pozycję monopolistyczną, jako specjalista w tej dziedzinie. Inną formą sprzedaży części firmy jest franchising, czyli sprzedaż części przedsiębiorstwa (związanej z działalnością handlową), której towarzyszy nadanie nowym właścicielom licencji, dzięki której będą oni mogli nadal sprzedawać produkty firmy macierzystej, pod jej znakiem firmowym — będąc jednocześnie wyodrębnioną, samodzielną jednostką. Część przedsiębiorstwa może być także sprzedana grupie inwes­torów lub kierownictwu firmy, ale pod warunkiem, że sprzedana część zostanie wydzielona z przedsiębiorstwa i będzie działać jako samodzielna firma. W przeciwnym bowiem razie ta forma sprzedaży będzie tylko restruk­turyzacją finansową, nie zaś restrukturyzacją zakresu działalności. Inną formą pozbycia się części przedsiębiorstwa jest oddzielenie jej w sensie prawnym od firmy, ale pozostawienie jako własności tej samej grupy akcjonariuszy, co przedsiębiorstwo ma­cierzyste. W omawianej grupie transakcji restrukturyzujących zakres dzia­łania znajduje się także wymiana aktywów między przedsiębiorstwami. Wybór formy zależy od okoliczności i motywów, jakimi kierują się władze przedsiębiorstwa, podejmujące decyzje o zredukowaniu zakresu działania firmy i, oczywiście, od wyniku analizy opłacalności.

3. RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACYJNA

Celem restrukturyzacji organizacyjnej jest poprawa sprawności i efek­tywności działania kadry zarządzającej poprzez istotne zmiany w struk­turze organizacyjnej. Stosunkowo rzadko występuje jako wyizolowane zjawisko, natomiast często towarzyszy restrukturyzacji zakresu działa­nia czy restrukturyzacji finansowej.

Restrukturyzacja organizacyjna obejmuje bardzo wiele działań, począwszy od zmniejszenia zatrudnienia w ogóle lub kadry kierow­niczej w szczególności, poprzez zmiany procesów i systemów or­ganizacji aż do zmian w kulturze organizacyjnej. Rola restrukturyzacji organizacyjnej jest szczególna, musi ona bowiem niejako „wchłonąć" zmiany w zakresie działania czy w struk­turze finansowej, wprowadzić firmę na inny poziom funkcjonowania i sprawić, aby działalność była sprawna, efektywna i przebiegała bez zakłóceń. Wynika z tego więc, że na restrukturyzacji organizacyjnej, towarzyszącej zmianom w dwóch pozostałych wymiarach, spoczywa cały ciężar odpowiedzialności za sprawny przebieg procesu restruk­turyzacji całej firmy. Bez restrukturyzacji organizacyjnej bardzo często jest niemożliwe przeprowadzenie restrukturyzacji

w zakresie działania czy w strukturze kapitałowej.

Restrukturyzacja organizacyjna jako samodzielny proces wywo­ływana jest przeważnie spadkiem wyników działania i ograniczeniem możliwości ich poprawy na skutek zmniejszenia udziału

w rynku, wzrostu konkurencji, wzrostu kosztów siły roboczej, przestarzałej technologii itp. W takiej sytuacji proces ten bardzo często sprowadza się do redukcji zatrudnienia. Redukcja zatrudnienia bardzo często towarzyszy także innym zmianom w organizacji firmy. Badania wykazały, że obszar restrukturyzacji organizacyjnej przysparza najwięcej problemów i tu właśnie najtrudniej osiągnąć powodzenie. Przyczyny są dość oczywiste. Restrukturyzacja organizacyj­na powoduje dezorganizację w firmie, a więc wzrasta prawdopo­dobieństwo wystąpienia niekorzystnych zjawisk. Dezorganizacji towa­rzyszy utrata kompetencji, jako rezultat porzucenia dotychczasowych rutynowych zachowań. Co ważniejsze, restrukturyzacja organizacyjna powoduje pewną dezorganizację także w powiązaniu firmy z otoczeniem, a jest to newralgiczny obszar funkcjonowania firmy. Odbudowa więzi z otoczeniem jest zawsze kosztowna ze względu na czas i pieniądze. Mimo tych niebezpieczeństw restrukturyzacja organizacyjna musi być podejmowana, bo tu właśnie koncentrują się rezultaty zmian w innych obszarach działania firmy. Restrukturyzacja organizacyjna niesie ze sobą spore ryzyko, ale jeśli się powiedzie, to zapowiada sukces, a więc znaczne korzyści. Komplikacje i trudności we wdrażaniu restrukturyzacji organiza­cyjnej wynikają ze złożoności samego problemu. Obejmuje on bowiem całość zagadnień związanych z organizacją w sensie rzeczowym, at­rybutowym oraz z procesem zarządzania. Oba zagadnienia mieszczą się w obszarze restrukturyzacji organizacyjnej.

Wiele miejsca w literaturze przedmiotu poświęcono zdefiniowaniu pojęcia „organizacja"

i opisaniu jej za pomocą modeli. W restrukturyzacji organizacyjnej do opisu organizacji najbardziej użyteczny jest model opracowany przez konsultantów z firmy konsultingowej The McKinsey: Roberta H. Watermana Jr., Thomasa J. Petersa i Juliena R. Philipsa. Autorzy ci zbudowali model organizacji zwany 7-S, zakładając że podstawowe znaczenie dla skuteczności zmian organizacyjnych mają związki zachodzące między siedmioma elementami, tzn. strukturą, strategią, systemami, stylem działania, personelem, umiejętnościami i wartościami.

Struktura (Structure) — Struktura organizacyjna jest to zbiór relacji między elementami organizacji pojmowanymi zarówno statycznie, jak i dynamicznie. Wyraża więc sposób podziału zadań, zasady koordynacji i integracji oraz przebieg różnych procesów w organizacji. Autorzy koncepcji uważają jednak, że w strukturze organizacyjnej, z punktu widzenia zmian, nie jest ważne, jak podzielimy zadania, ale to jest ważne, co sprawia, że organizacja działa. Ważne są te wymiary struktury, które mają znacze­nie dla ewolucji przedsiębiorstwa w danych uwarunkowaniach. Wska­zanie właściwych elementów, z punktu widzenia wspomnianych kryte­riów, umożliwi zaprojektowanie zmian, które zostaną w możliwie bezkonfliktowy sposób wchłonięte przez organizację.

Strategia (Strategy) — Strategia to działanie zaplanowane przez organizację jako odpowiedź na zmiany zachodzące w jej zewnętrznym otoczeniu lub wyprzedzające te zmiany. Głównymi punktami odniesienia w otoczeniu są klienci firmy i jej konkurenci. Strategia jest sposobem, za pomocą którego organizacja chce poprawić swoją pozycję w stosunku do konkurentów, jest podstawowym elemen­tem stanowiącym o powodzeniu wszelkich poczynań organizacji. Zna­czenie strategii rośnie w przemysłach odznaczających się wysoką konkurencyjnością.

Systemy (Systems) — Pod pojęciem „systemy" należy rozumieć wszystkie procedury formalne i nieformalne, które sprawiają, że organizacja działa w sposób ciągły. Można do nich zaliczyć m.in. system budżetowania, system szkolenia, procedury rachunku kosztów itp. Systemy zajmują dość ważną pozycję w organizacji choćby dlatego, ze jest to obszar mający podstawowe znaczenie dla elastyczności działania przedsiębiorstwa.

Style dzialania (Style) — Styl działania odnosi się do sposobu zachowania (działania)
w przedsiębiorstwie. Znaczenie tego problemu dla procesu wprowadzania zmian nie podlega dyskusji. Jednocześnie należy podkreślić, że jest to element najtrudniej poddający się zmia­nom. Wynika to
z faktu, że zwyczaje, a szerzej, cechy osobowości są bardzo trudne do zmiany. Trzy elementy mają istotne znaczenie dla stylu działania w organizacji, tzn.: osobowość zespołu najwyższego kierownictwa, sposób, w jaki ten zespół spełnia oczekiwania organizacji oraz symboliczne zachowania związane ze specyfiką działania firmy.

Personel (Staff) — Ten element organizacji zwykle pojmowany jest w dwojaki sposób. Albo w kategoriach systemów ocen, systemów płac, programów szkolenia itp., albo też jako morale, stosunek do pracy, system motywacji i sposób zachowania. Autorzy modelu 7-S proponują szerokie rozumienie tego obszaru. Sugerują, aby znalazły się tu zagadnienia związane z podwyższaniem umiejętności kadry kierowniczej, np. w sferze kształtowania podstawowych wartości wśród kadry zarządzającej. Te sugestie autorów wynikają z ich doświadczenia w kontaktach z firmami. Spostrzegli oni bowiem, że znaczna część firm, które odnoszą sukcesy, kładzie bardzo duży nacisk na tzw. socjalizację procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Zmiany w tym obszarze przynoszą bardzo dobre rezultaty, jednak pod warunkiem, że są wsparte przez inne elementy modelu.

Umiejętności (Skills) — zdolności, talenty. Przedsiębiorstwa są postrzegane z zewnątrz poprzez to, co robią najlepiej. Te charakterys­tyczne cechy określane są mianem umiejętności firmy albo wyróż­niającej kompetencji. Wyróżnienie tych cech w przedsiębiorstwie jest niezwykle istotne choćby dlatego, aby na tym tle pokazać jak rozwijać inne cechy, pożądane ze względu na nowe uwarunkowania. Warto zauważyć, że zmiany w tym obszarze, związane zarówno z wprowadze­niem nowych elementów, jak i z usunięciem niepożądanych, są jednym z najtrudniejszych elementów przemian. Ukształtowanie nowych cech wymaga bowiem czasu i sporych wysiłków, wyeliminowanie zaś pew­nych sfer umiejętności wiąże się z wyeliminowaniem także struktur, które im towarzyszą, co jest niezwykle trudne.

Wartości (Superordinate Goals) — jest to zbiór wartości i aspiracji, często niepisanych, wy­kraczających poza formalnie przyjęte cele firmy. Wartości te są podstawowymi ideami, wokół których organizowana jest działalność przedsiębiorstwa, np. odpowiedzialność, uczciwość w kontaktach
z klien­tami itp. Wskazują one także przyszłe kierunki działania najwyższego kierownictwa, które są wyrazem tego, co chce ono po sobie pozostawić. Wartości tworzą swoiste spoiwo organizacji. Uwzględnianie ich w działa­lności daje organizacji względną stabilność, tzn. stabilność nie blokującą naturalnej dynamiki organizacji. W znacznej części firm wartości te nie występują. Są natomiast wyraźnie widoczne w najlepszych firmach. Sposób ich wyrażania jest dość szczególny, przeważnie nieczytelny dla osób z zewnątrz, nie znających dobrze organizacji.

Przedsta­wiony model 7-S, jak się wydaje, dość dokładnie oddaje złożoność
i wielowarstwowość procesów zachodzących w organizacji i tym samym pozwala poszerzyć horyzont postrzegania zjawisk zachodzących w przedsiębiorstwie. Siła tej koncepcji tkwi we wzajemnych uwarunko­waniach i dostosowaniu do siebie elementów modelu. Warunek ten musi być spełniony, aby można oczekiwać pozytywnych rezultatów wprowa­dzania zmian w życie. Można stwierdzić, że restruk­turyzacja organizacyjna będzie miała miejsce wówczas, gdy zmiany będą dotyczyły więcej niż jednego elementu organizacji, a skutki tych zmian będą wykraczały poza granice tych elementów.

Powodzenie restrukturyzacji w ogóle, a zwłaszcza restrukturyzacji organizacyjnej, w dużym stopniu zależy od spójnego i właściwie przygotowanego programu restrukturyzacji. Wobec narastającego tem­pa zmian w otoczeniu, restrukturyzacja, zwłaszcza w sferze organiza­cyjnej, stanie się w najbliższym czasie ważnym elementem działania kadry kierowniczej i poważnym wyzwaniem. Dlatego też temu pro­blemowi należy poświęcić więcej uwagi w praktyce działania firm.

4. ZAKOŃCZENIE

Restrukturyzacja obejmuje wiele transakcji powodujących zmiany w zakresie działania (sprzedaż firmy, pozyskanie nowych dziedzin, ekspansje, ograniczenie działania), strukturze kapitałowej oraz w organizacji wewnętrznej firmy. Projektowanie i realizacja tych zmian wymaga ingerencji przede wszystkim w sferę strategii działania organizacji bardzo często wymaga także zmiany celów, a nawet misji organizacji. Restrukturyzacja jest bowiem zmianą rewolucyjną (zrywającą do pewnego stopnia z przeszłością). Przedsięwzięcie to składa się z szeregu skoordynowanych w czasie zmian stopniowych, ma więc charakter złożony i wymaga silnej koordynacji. Żadne działanie podejmowane podczas restrukturyzacji nie może występować w izolacji od pozostałych. Wzajemne powiązania działań wewnątrz wymiarów, ale także między wymiarami, jest warunkiem koniecznym powodzenia przedsięwzięcia.

5. LITERATURA

• Zofia Sapijaszka, „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia.”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997

• Adam Nalepka, „Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw”, Kraków 1998

Adam Nalepka, „Zarys problematyki restruturyzacji przedsiębiorstw”, Kraków 1998

ROA (Return on Total Assets) - stopa zwrotu aktywów ogółem - wyrażona jest stosunkiem dochodu netto do średniego stanu aktywów ogółem.

Wskaźnik długu - wyrażony jest stosunkiem zobowiązań długoterminowych do kapitałów własnych.

Wskaźnik płynności bieżącej - obliczmy go dzieląc wartość majątku obrotowego przez wartość zobowiązań krótkoterminowych.

Wskaźnik zadłużenia - stosunek zobowiązań ogółem do aktywów ogółem.

---