16. Czym jest władza organizacyjna, autorytet i wpływ społeczny? Jakie są ich podstawowe źródła i postacie? Jakie są podstawowe strategie wpływu społecznego? Wskaż sytuacyjne uwarunkowania ich efektywności. Jak można zwiększyć swój wpływ w organizacji?(Odpowiadając na to pytanie odwołaj się do rożnych koncepcji teoretycznych i praktyki.) Na przykładzie wybranych menedżerów uzasadnij tezę: najbardziej „stałą” cecha władzy w organizacji jest jej zmienność. Jakie są sposoby utrwalania władzy (wpływu społecznego) w organizacjach?

Autorytet jest to synonim władzy,

Władza jest to zdolność do wpływania na zachowania innych.

Max Weber -jako jeden z pierwszych zbadał fenomen przywództwa. Wprowadził pojecie

• Władzy prawomocnej - przekonanie o prawie niektórych osób do wpływania na innych jest

Koniecznym elementem każdego stosunku władzy.

Wyróżnia trzy idealne typy władzy prawomocnej:

• Władza charyzmatyczna. .

która jest oparta na przekonaniu o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią zmian,

• Władza tradycyjna

opiera się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogą mieć postać

patriarchatu, matriarchatu ),

• Władza legalna (racjonalna) osoby sprawujące władzę zostały mianowane lub wybrane na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur; władza ta opiera się na przekonaniu o legalności norm prawnych, o uprawnieniu do wydawania poleceń na mocy tych norm przez osoby sprawujące władzę. Wg Webera tylko ta władza jest legalna (np. można ją, nadawać, odbierać) IL J.KP.French i B.Raven stworzyli inne ujęcie tego zagadnienia. W układzie organizacyjnym władza (i odpowiadający jej autorytet) występuje zazwyczaj w pięciu formach;

• Władza formalna to władza zagwarantowana hierarchią. Organizacyjna; władza określona przez organizacje i przyznawana ludziom zajmującym określone stanowiska; władza uprawomocniona-menedżer może powierzyć podwładnemu określone zadanie do wykonania, a podwładny, który odmówi, może zostać ukarany. Jednak samo posiadanie autorytetu formalnego nie czyni z nikogo przywódcy. Menedżer takich pracowników, którzy odmówią. wykonania polecenia wykraczającego poza jego obowiązki, nie jest przywódcą.

• Władza nagradzania

to władza udzielania lub wstrzymywania nagród, (takich jak podwyżki płac, premie, awanse,

pochwały, uznanie i ciekawe zadnia w pracy). Im większa jest liczba nagród kontrolowanych przez menedżera i im większe jest ich znaczenie dla podwładnych, tym większa jest władza nagradzania. Jeżeli podwładny ceni sobie wyłącznie formalne nagrody organizacyjne, jakich

udziela menedżer, to menedżer ten nie jest przywódca, Menedżer sprawuje funkcje kontrolne jeżeli podwładny pragnie również nieformalnych nagród (np. pochwały, uznanie, wdzięczności)

• władza wymuszania

to władza pozwalająca wymusić stosowanie się do wymagań za pomocą zagrożenia

psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego. Dziś w większości organizacji przymus ogranicza się do słownej nagany, nagany na piśmie, zwolnienia dyscyplinarnego, rozwiązania stosunku pracy. Im bardziej restrykcyjne elementy są w ręku menedżera i im są, one ważniejsze dla podwładnych, tym większa jest jego władza wymuszania. Z drugiej strony, im szerzej wykorzystuje on władzę wymuszania, tym większe jest prawdopodobieństwo, ze natrafi on na wrogość jego szanse zdobycia pozycji przywódcy będą znacznie mniejsze.

• władza odniesienia

to osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie; ma charakter abstrakcyjny. Zwolennicy mogą, reagować korzystnie, ponieważ w jakiś sposób identyfikują się z przywódcą, który może być do nich podobny np. z punktu widzenia osobowości, postaw. W innych sytuacjach zwolennicy mogą raczej naśladować przywódcę dysponującego wiedzą odniesienia np. podobnie się ubierając, pracując w tych samych godzinach. Władza odniesienia może przybrać również formę charyzmy

• Władza ekspercka

to władza, która wynika z posiadanych informacji lub wiedzy fachowej. Im ważniejsza jest ta informacja i im mniejsza liczba ludzi ma do niej dostęp, tym większy jest zakres władzy eksperckiej. Ogólnie rzecz biorąc, ludzi, którzy są zarówno przywódcami jak i menedżerami, na ogól mają bardzo rozległą władzę ekspercka.

Metody używania władzy:

• uprawomocnione zadanie:

większość codziennych stosunków menedżera i podwładnego należy do tej kategorii; oparte na autorytecie formalnym. Menedżer żada, by podwładny zastosować się do jego poleceń, oboje wiedza, ze organizacja przyznała menedżerowi prawo do stawiania takiego żądania.

• instrumentalne zastosowanie się:

w tej formie stosunków podwładny stosuje się do pleceń w celu uzyskania nagrody, która zależy od menedżera. Podstawą jest wyraźne pokazanie wzajemnych uwarunkowań osiągnięć i nagrody.

• przymus:

menedżer sugeruje, ze podwładny zostanie ukarany, jeśli czegoś nie zrobi,

• racjonalna perswazja:

ma miejsce wtedy, gdy menedżer zdoła przekonać podwładnego, ze zastosowanie się do

plecenia leży w jego najlepszym interesie (np. menedżer może twierdzić, ze podwładny

powinien się pogodzić z przeniesieniem, gdyż jest ono korzystne dla jego kariery)

• osobiste utożsamianie się:

menedżer, który uzna, ze dysponuje władza^ odniesienia w stosunku do podwładnego, może kształtować jego zachowanie przez to, ze sam zachowuje się w pożądany sposób.

• inspirujący apel:

np. odwołanie się do lojalności. Można w ten sposób pobudzić podwładnego do zrobienia czegoś zgodnego jego ideałami czy wartościami.

• zniekształcanie informacji:

menedżer chcąc wpłynąć na zachowanie podwładnego zachowuje dla siebie lub zniekształca informacje. Takie użycie władzy może być niebezpieczne i nieetyczne jeżeli podwładni dojdą do tego, ze menedżer świadomie ich zmylił, utracą, do niego zaufanie.

Przywództwo -jest to oddziaływanie na zachowanie innych; rodzaj społecznego

wpływu, kt6ry pojawia się wówczas, gdy jedna osoba - przywódca -jest zdolna do

powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega jej z powodu

więzi, jaka ich łączy, z powodu autorytetu, jakim obdarzył przywódcę.

Czynniki wpływające na społeczną efektywność przywództwa:

Cechy przywódcze - elastyczność, otwartość wobec otoczenia, ambicja, orientacja na

osiąganie dobrych efektów, asertywność, zdolność do współpracy, zdecydowanie, chęć

wywierania wpływu na innych, energiczność, wytrwałość i konsekwencja, zaufanie do siebie, odporność na stres, chęć do brania na siebie odpowiedzialności.

Zdolności przvwódcze - inteligencja, wykształcenie, twórcze myślenie, zdolności

dyplomatyczne, takt, umiejętności wypowiadania się, wiedza dotycząca zadania/problemy, zdolności organizatorskie, umiejętność przekonywania, orientacja społeczna.

Cechy skutecznych przywódców

• lider powinien dysponować rożnymi źródłami władzy (wiedza, charyzma, nagradzanie i karanie)

• lider powinien charakteryzować się wyjątkowymi cechami umożliwiającymi mu motywowanie podwładnych oraz charyzmę

• lider powinien utrzymywać w równowadze orientacje na ludzi i na zadania

• efektywny lider powinien dopasować swój styl kierowania do zmieniających się warunków i wymagań sytuacji, biorąc pod uwagę typ zadania, cechy podwładnych oraz cech organizacji, takie jak specjalizacja, standaryzacja, formalizacja.

Styl przywództwa (kierowania) - względnie tratwy i powtarzalny spos6b

oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych; w najbardziej popularnej typologii wyróżnia się dwa style kierowania: autokratyczny i demokratyczny.

Style kierowania wg Blake'a i S.Mouton:

Podejście behawioralne (przywódcę cechują głównie odpowiednie zachowania, których

można się nauczyć) Lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane lub wytłumiając nieodpowiednie zachowania Koncepcja ta opiera się na klasycznym ujęciu R.Likerta, kt6ry wyróżnił dwie przeciwstawne orientacje w kierowaniu: troska o ludzi i troska o zadania, które odpowiadają wspomnianym niżej kategoriom:

poszanowania i strukturalizowania oraz orientacji na ludzi i orientacji na zadania.

Poszanowanie (considerate) jest zespołem zachowań zmierzających do

stworzenia i utrzymania dobrych relacji w miejscu pracy, charakteryzujących się

wzajemnym szacunkiem i zaufaniem.

Strukturalizowanie (initiating structure) jest zespołem zachowań zorientowanych na

definiowanie zarówno własnej roli jak i ról podwładnych, w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.

Orientacja na zadania- przejawia się w zachowaniach zorientowanych na

osiąganie jak najwyższych wyników w pracy. Podstawową wartością dla lidera

są w tym przypadku osiągane rezultaty, natomiast członkowie grupy traktowani

są jedynie jako wykonawcy zadań (instrumenty), a nie podmioty świata

społecznego.

Orientacja na ludzi - cechuje lidera, kt6ry stara się utrzymać dobre stosunki

interpersonalne, dba o dobro pracowników, akceptuje różnice w grupie zwolenników-

podwładnych itp.

F E. Fiedler (przedstawiciel podejścia sytuacyjnego) przyjął. że efektywność

grupy zależy od odpowiedniego zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia, w jakim sytuacja umożliwia kontrolę i wpływ społeczny. W swoich badaniach uwzględnił

następujące czynniki sytuacyjne:

1) relacje lider-uczestnik (stopień zaufania i szacunku, jakim podwładni darzą lidera

2) strukturę zadań (stopień zrutynizowania lub innowacyjności wykonywanych

zadań), .

3) władzę lidera (siłę formalnego wpływu lidera na grupę?).

Fiedler zaproponował typologię sytuacji kierowniczych.

sytuacja	Kontakty emocjonalne	Typ zadania	Zakres kierownika
I	dobre	proste	szeroki
II	dobre	proste	wąski
III	dobre	złożone	szeroki
IV	dobre	złożone	wąski
V	źle	proste	szeroki
VI	źle	proste	wąski
VII	źle	złożone	szeroki
VIII	źle	złożone	wąski

W sytuacjach I, II, III i VIII ( stosunkowo łatwych i najtrudniejszej) najlepsze efekty daje przywództwo autokratyczne, natomiast w sytuacjach IV, V, VI, VII ( o przeciętnym stopniu trudności) - demokratyczne.

Model Fiedler wskazuje w ten sposób, jaki lider osiągnie największą efektywność.

Sytuacja pierwsza najbardziej sprzyja kierownikowi. Podwładni cenią

przełożonego (dobre kontakty emocjonalne), chętnie wiec wykonują jego

polecenia, tym bardziej, ze proste zadania nie wywołują wątpliwości ani

w momencie ich otrzymania, ani w trakcie realizacji. Oczekują na polecenia

przełożonego. Są gotowi szybko i bez zastrzeżeń wykonać je, nie zwracając

uwagi na szeroki zakres jego władzy.

Sytuacja ósma jest najtrudniejsza z punktu widzenia kierowania, gdyż

charakteryzują ją złe kontakty emocjonalne na linii przelożony-podwiadni,

złożone zadania oraz wąski zakres władzy szefa. W takich warunkach kierownik

nie dysponuje właściwie żadnymi wzmocnieniami, poprzez kt6re mógłby

oddziaływać na innych. Próby kierowania demokratycznego kończą się zwykle

ignorowaniem przełożonego przez grupę. Nadzieje na sukces w tak trudnej

sytuacji wiążą się tylko z autokratycznym stylem kierowania: jednoosobowym

podejmowaniem decyzji, narzucaniem zadań i sposobów ich realizacji, ścisłym

kontrolowaniem podwładnych. Dobrym tego przykładem może być sytuacja

nielubianego przez uczniów nauczyciela prowadzącego przedmiot, kt6ry nie ma

w ich szkole istotnego znaczenia dla uzyskania świadectwa. Liberalna postawa

,,pedagoga" będzie tylko sprzyjać nasileniu wagarowania oraz dalszemu spadkowi

jego autorytetu. Rozsądniejszym wyjściem (z punktu widzenia nauczyciela

i — ,,na krótką metę" — ze względu na interes uczniów i szkody) wydaje się być

kierowanie autokratyczne, które przynajmniej w pewnym stopniu zapewni

utrzymanie dyscypliny w klasie.

Zdaniem Fiedlera, każdy kierownik ma tylko jeden styl przywództwa i nie

może go zmieniać w zależności od sytuacji. Możliwa jest jednak albo zmiana

warunków i dopasowanie ich do lidera, albo zmiana lidera.

Zasługą Fiedlera jest stworzenie modelu zależności pomiędzy efektywnością

stylów przywództwa (kierowania) a czynnikami sytuacyjnymi. Jego badania nie są

jednak traktowane jako w pełni sprawdzone i rozstrzygające, choć samo podejście

sytuacyjne i sposób prowadzenia badań zostały powszechnie zaakceptowane.

Style kierowania według Lipitta i R.K.White'a:

Autokratyczny - przywódca sam ustala cele grupy, dzieli zadania; na swoich

współpracowników oddziałuje przez wydawanie poleceń i stosowanie kar,

Demokratyczny - zachęca grupę do aktywnego włączania się w ustalanie celów i sposobu ich

realizacji, uczestniczy w pracach grupy, dąży do intensyfikacji komunikacji wewnątrz grupy

Nieingerujący - przywódca pozostawia członkom grupy wolną rękę, sam stara się zachować dystans, pozostaje z boku, stara się nie podejmować decyzji.

Przykład

Akito Morita, założyciel Sony Corporation, mówi ze za powodzeniem japońskich przedsiębiorstw nie kryje się żaden cud, lecz przyczyna sukcesów jest po prostu sposób, w jaki traktują swoich pracowników. W Sony istnieją niewielkie różnice pomiędzy szeregowymi pracownikami a menedżerami. Wynika to w dużym stopniu z filozofii jej szefa. farma zawsze dąży do tego żeby, by traktować personel jak partnerów.

Podobna sytuacje znajdziemy w większości japońskich firm. Reprezentują oni demokratyczny styl kierowania.

Zwiększanie swojego wpływu w organizacji.

Swój wpływ można zwiększyć zakładając, ze podstawowym zadaniem przywódcy jest pomaganie „swoim” ludziom w osiąganiu celów, nadawanie działaniom odpowiedniego kierunku i zapewnianie spójności celów podwładnych. Według modelu „ścieżki do celu” zachowanie lidera jest akceptowane przez podwładnych, jeśli postrzegają je jako źródło satysfakcji. Natomiast zachowanie lidera jest motywujące wtedy, gdy:

1. powoduje, ze podwładni potrzebują satysfakcji z efektywności.

2. Zapewnia szkolenie, nadzór, wsparcie i nagrody potrzebne do uzyskania wysokiej efektywności.

Przykład

Za przykład można wziąć Billa Gatesa, który postanowił skonstruować komputer osobisty, który będzie niewielki, podręczny i każdy użytkownik będzie mógł z niego korzystać w domu. Bill Gates zaczął zwiększać swoje wpływy opracowując oprogramowanie DOS do komputerów i rozdając je ludziom za darmo na ulicach. Kolejnym etapem było stworzenie kolejnych programów, które współpracowały z DOS-em np. system Windows, który można było dostać, ale już za pieniądze. Jeśli ktoś chciał zaopatrywać się w coraz to nowsze programy musiał je kupować od Billa Gatesa.

Tak jak w ty przypadku najczęściej zwiększamy swój wpływ poprzez innowacyjność.

Najbardziej „stałą” cecha władzy w organizacji jest jej zmienność.

Na to pytanie można odpowiedzieć podając przykład właściciela koncernu samochodowego Craisler. Jeszcze 20-15 lat temu firma była bankrutem.

W tym czasie właściciel koncernu przedstawił koncepcje restrukturalizacji firmy. Zaczął od wprowadzania oszczędności, zredukował liczbę pracowników, zlikwidował zadłużenie, wyprzedał majątek firmy, który przynosi straty. Następnie dążył do zrealizowania swojej wizji, którą było zainwestowanie w nowe modele samochodów. Nowa koncepcja okazała się trafiona i firma poradziła sobie z bankructwem

Ten przykład jest dowodem na to, ze należy, co jakiś czas wprowadzając zmiany w firmie, dostosowywać się do warunków rynkowych, pracować nad innowacjami i wprowadzać nowe technologie, wtedy odniesie się sukces.

---