17.

Co to jest struktura organizacji i jakie są jej funkcje?

• Jest to układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość

• Zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różnorodne elementy (stanowiska, komórki i inne wewnętrzne jednostki organizacyjne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji

Funkcje struktury organizacyjnej:

• stanowi ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych)

• reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów

• umożliwia osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników

• wynika ze strategii organizacji i jest do niej dostosowana

• uwzględnia specyfikę procesów wykonawczych

• zapewnia efektywną realizacje celów organizacji

Czy hierarchia jest synonimem struktury?

a) Hierarchia jest to takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, a mówiąc inaczej- wprowadza podział na przełożonych i podwładnych, oraz określa tzw. drogę służbową. Rozumiemy przez nią ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „w pionie”. Stosowanie drogi służbowej jest, zdaniem Fayola, niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa.

b) układ podległości stanowisk i jednostek organizacyjnych; złożona z kolejnych szczebli drabina (piramida) stanowisk kierowniczych od najniższych, którym podporządkowane są jedynie stanowiska wykonawcze, przez pośrednie, obejmujące kilka wyodrębnionych samodzielnych stanowisk, komórek lub większych jednostek, aż do dyrektora naczelnego, któremu podlegają wszyscy i wszystko wewnątrz organizacji.

Scharakteryzuj podstawowe rodzaje specjalizacji (grupowania czynności), wskazując zalety i wady poszczególnych rozwiązań.

Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe. Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy. Obecnie najlepszym przykładem wpływu specjalizacji na wydajność jest taśma montażowa w fabryce samochodów, wprowadzona przez Henry Forda i jemu współczesnych. Wyzwolone dzięki specjalizacji możliwości produkcji w masowej skali wywarły głęboki wpływ na światowy rozwój gospodarczy. Wysoki poziom taniej produkcji przekształcił społ. amerykańskie w jedną z najsilniejszych gospodarek w światowej historii.

Specjalizacja przynosi organizacji 4 korzyści:

1. Robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie osiągnie w tym dużą wprawę

2. Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego, jeśli pracownicy wykonują kilka różnych zadań, zakończenie jednego i podjęcie drugiego może powodować pewną stratę czasu

3. Im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał

4. W razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niskim kosztem przyuczyć następnego kandydata

Specjalizacja może przynieść również skutki ujemne:

1. Znużenie i niezadowolenie pracownika, praca może być bowiem tak bardzo wyspecjalizowana, że nie stanowi żadnego wyzwania i satysfakcji

2. Czasami może nie przynosić oczekiwanych korzyści, może się okazać że czas potrzebny na przesuwanie produkcji do następnego robotnika, jest dłuższy niż czas jakiego potrzebowałyby te same osoby na przejście od jednego stanowiska do drugiego.

Przedstaw główne typy struktur organizacyjnych ilustrując wypowiedź przykładami z praktyki konkretnych organizacji.

Typy struktur organizacyjnych wyróżnia się ze względu na ukształtowanie pojedynczych charakterystyk lub całych ich układów.

1. biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych wyróżniamy struktury:

a)smukłe- istnieje wiele szczebli, komórki org. są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach., np. firma Gaspol- składa się z: zarządu (prezes, wiceprezes, dyrektor prawny, personalny, finansowy), pracowników (50 osób w centrali, 530-540 osób w regionach), Sieć Gaspolu w Polsce stanowi: 7 rozlewni gazu, 2 terminale przeładunkowe, prawie 40 własnych Centrów Dystrybucji Detalicznej, ponad 300 dealerów, około 20 000 punktów sprzedaży

b)płaskie- niewiele szczebli zarządzania, komórki org. są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania np. Oriflame (W Polsce Firma Oriflame Poland Sp. z o.o. rozpoczęła działalność w kwietniu 1991 roku. Fenomen tak szybkiego rozwoju firmy Oriflame polega na formie dystrybucji kosmetyków - sprzedaży bezpośredniej. Obecnie Oriflame współpracuje z ponad 90 tys. konsultantów kosmetycznych, którzy stanowią jedyne ogniwo łączące producenta kosmetyków z ich użytkownikiem. Firma posiada placówki w 22 miastach Polski, a w bogatej ofercie firmy znajduje się ponad 400 produktów)

2. wg stopnia scentralizowania:

a)scentralizowane- zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii

b)zdecentralizowana- szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych

3. wg stopnia formalizacji:

a)sformalizowane- pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania odgrywają zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementów

b)niesformalizowane- koordynację osiąga się za pomocą „działań niepisanych”: nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień

4. kryterium stopnia zróżnicowania części org.

zróżnicowanie w 3 aspektach: zróżnic. poziome(horyzontalne)- ilustruje podział pracy w org. jest mierzone liczbą specjalności zawodowych, a także długością okresu zdobywania kwalifikacji; pionowe(wertykalne)- dotyczy podziału władzy i wyrażane jest liczbą szczebli zarządzania; przestrzenne(rozproszone)- mówiące o fizycznej odległości między poszczególnymi częściami organizacji

a)proste- centralizacja i wykorzystanie bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych, rzadko pojawiają się problemy z przepływem informacji i decyzji, łatwo ujawniają się konflikty, niski poziom specjalizacji i formalizacji, scentralizowanie, np. małe firmy i sklepy zatrudniające niewielką grupę osób: piekarnia, butik

b)złożone- zarządzanie jest dużo trudniejsze, liczne komórki i jednostki organizacyjne realizują różnorodne działania, maja odmienne cele, wartości, funkcjonują w różnych horyzontach czasowych np. wielkie przedsiębiorstwa, firmy

5. ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi oraz kierownikami wyższych i niższych szczebli wyróżniamy:

a)liniowe- podstawą do jej ukształtowania fayolowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, przełożony jest adresatem przekazywanych przez podwładnych informacji, kontakty podwładnych z pracownikami innych komórek lub kierownikami wyższych szczebli nie mogą następować z pominięciem stanowiska bezpośredniego przełożonego; czysty typ liniowy, ze względu na postępującą specjalizacje praktycznie nie występuje

 

Zalety struktury liniowej:

-         prosto i jasno określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności

-         jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna

-         łatwa koordynacja i kontrola

-         szybkość podejmowania decyzji

-         poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach

-         możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych

-         efektywność w rozwiązywaniu konfliktów

Wady struktury liniowej:

-         pomijanie zasady specjalizacji

-         mała elastyczność i podatność na zmiany

-         skłonność do biurokracji

-         niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmiernie wydłużenie kanałów informacyjnych

-         nadmierna centralizacja

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Schemat przykładowej struktury liniowej.

b)liniowo sztabowe- dąży się do jednoczesnego wykorzystania zasad jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania, tworzy się stanowiska i komórki sztabowe powołane do wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych związanych z zarządzaniem „ich” komórkami lub jednostkami organizacyjnymi, pomoc tych stanowisk i komórek polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, sugerowaniu wyboru, itd.,

Zalety struktury liniowo - sztabowej:

-         jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego

-         fachowo przygotowany proces decyzyjny

-         szybkość podejmowania decyzji

-         odciążenie komórek liniowych

-         prosta i przejrzysta konstrukcja

-         względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych

Wady struktury liniowo - sztabowej:

-         zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę)

-         skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności

-         zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

 

Struktura liniowo - sztabowa stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Stosowana w większości polskich przedsiębiorstw.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Schemat struktury liniowo - sztabowej ze sztabami na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej.

 

c)funkcjonalne- wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych, podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania, efektywne zarządzanie wymaga tu współpracy kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania konfliktów,

Zalety struktury funkcjonalnej:

-         fachowość podejmowania decyzji

-         skrócenie dróg przesyłania informacji

-         zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości przystosowywania do zmian otoczenia

-         odbiurokratyzowanie organizacji

 

Wady struktury funkcjonalnej:

-         nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności (konflikty kompetencyjne)

-         częste sytuacje konfliktowe

-         skomplikowana sieć komunikacyjna

-         trudności w koordynacji i kontroli

-         brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach

Struktura funkcjonalna w swej czystej postaci nie jest wykorzystywana z powodu przewagi wad nad zaletami.

 

Schemat struktury funkcjonalnej.

6. struktura macierzowa- jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty. Każdy element macierzy (stanowisko lub jednostka) ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania. Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań. Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych.

Zalety struktury macierzowej:

-         efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników

-         możliwość rozwiązywania złożonych problemów

-         przejrzysta, jasna koordynacja

-         elastyczność i innowacyjność

-         skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego

-         odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

-         motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów

Wady struktury macierzowej:

-         wysokie koszty

-         konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji

-         zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych

-         wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń

-         ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa

-         niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów.

Schemat struktury macierzowej. (przykład z „Mega Hitu” firmy Centroprojekt str.:267)

Jakie czynniki wpływają na przyjęte w organizacji rozwiązania strukturalne?

Uwarunkowania wg H. Mintzberga:

1. Wiek i wielkość organizacji: inaczej wyglądają struktury org. starych i wielkich, a inaczej młodych o niewielkich rozmiarach, nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych sprawdzających się w małych organizacjach np. bezpośredniego komunikowania się i niskiego stopnia sformalizowania, na org. duże, w których takie ukształtowanie struktury spowoduje kryzys działania.

2. System techniczny organizacji rozpatrywany ze względu na stopień zaprogramowania i złożoność (odnosi się to do możliwości precyzyjnego wyróżnienia w nim wszystkich etapów, czynności, wraz z pracowaniem dokładnego sposobu realizacji; im bardziej zrozumiały jest system w sensie opanowania technologii, im bardziej standardowy produkt, którego nie trzeba dostosowywać do indywidualnych potrzeb odbiorcy, tym wyższy stopień zaprogramowania). W organizacji o zaprogramowanym systemie technicznym można zastosować wąski podział pracy, formalizację i tworzyć jednostki wykonawcze o dużych rozmiarach np. w fabryce wyrobów cukierniczych. Gdy system techniczny jest nieprogramowalny, czyli nie umiemy określić jakie zadania złożą się na wykonanie końcowego produktu musimy polegać na: koordynacji przez wzajemne uzgodnienia, doborze wykonawców o wysokich kwalifikacjach, decentralizacji uprawnień do podejmowania decyzji na poziom wykonawców.

3. Otoczenie analizowane z punktu dynamiki, zróżnicowania i wrogości. Organizacji działająca w branży, w której następuje szybki postęp techn., zmieniają się gusty klientów musi mieć elastyczną strukturę, być relatywnie słabo sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na wysokie kwalifikacje pracowników.

4. Władza w organizacji ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. To jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się w rozwiązań strukturalnych

Co to jest formalizacja i jakie błędy mogą jej towarzyszyć?

Formalizacja jest to proces, w którym cele i strukturę organizacji utrwala się w jej przepisach, tworząc wzorce zachowań i zależności oraz procedury działania.

Formalizując organizację tworzymy wewnętrzne przepisy, które są zawarte w różnych dokumentach organizacyjnych: w statusie, regulaminach, instrukcjach, planach i procedurach zarządzania wewnętrznego. Określają one:

• cele zarządzania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych

• odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzialności

• wzorce (modele) zadań, które z założenia powinny prowadzić do realizacji zadań i osiągnięcia celów.

Istotą formalizowania jest ograniczenie dobrowolności działań w organizacji przez narzucenie pisemnych standardów, dotyczących tego co I w jaki sposób ma być wykonane.

Podstawowymi błędami w procesie formalizacji są:

• Przeformalizowanie - polega na obowiązywaniu zbyt wielu, zbyt szczegółowych i zbyt rygorystycznych przepisów organizacyjnych. Nie pozwala to na elastyczne działanie.

• Niedoformalizowanie - to niedostateczny stopień sformalizowania. Prowadzi do sytuacji w której pracownicy mają zbyt dużo swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji, często dokonują wyborów niewłaściwych z punktu widzenia celów organizacji

• Nadmierne dysproporcje - polegają na kreowaniu takiej sytuacji, w których pewne komórki organizacyjne, funkcje, czy sfery działania są w zbyt małym lub zbyt dużym stopniu sformalizowane w stosunku do innych współpracujących z nimi części.

Te błędy pojawiają się, ponieważ nie można abstrakcyjnie wyznaczyć właściwego stopnia sformalizowania określonej organizacji.

Jakie są zalety i wady formalizacji?

Wada: w sytuacji ciągle zmieniających się oraz niedookreślonych zadań, wymagających od realizatora kreatywnego podejścia, zbyt daleko posunięta formalizacja będzie antysprawnościowa.

Zaleta: przy spełnieniu wymogów: jasności, zwięzłości i zrozumiałości zapisu i niesprzeczności ustalonych reguł, przepisy będą skutecznym regulatorem działań organizacyjnych; formalizacja pracy rutynowej, na którą składa się wiele powtarzalnych czynności, jest możliwa i celowa

Uzasadnij zdanie: „We współczesnej praktyce zarządzania dokonuje się odejście od myślenia w duchu struktury statycznej na rzeczy myślenia i działania w kategoriach struktury dynamicznej”.

?

Statyczna struktura organizacyjna wyraża się w rozczłonkowaniu instytucji, czyli w jej podziale na jednostki organizacyjne. Stanowi ona konstrukcję, w której realizowane są podstawowe funkcje instytucji. Charakteryzują ją następujące kategorie:

1. hierarchia a zwłaszcza ilość szczebli w hierarchii organizacyjnej

2. rozpiętość i zasięg kierowania

3. dominujący w danej organizacji rodzaj więzi organizacyjnych

Struktura organizacyjna w ujęciu dynamicznym obejmuje logiczny i czasowy potencjał czynności oraz przebiegów procesów pracy i zarządzania, który ma miejsce w statycznej strukturze organizacyjnej. Strukturę organizacyjną dynamiczną można scharakteryzować wykorzystując następujące kategorie:

1. funkcje, obowiązki i uprawnienia decyzyjne

2. przepływ rzeczy i informacji

3. przebiegi organizacyjne

1. struktura organizacyjna jest klasycznym przykładem atrybutowego ujęcia organizacji

2. strukturę organizacyjną możemy rozpatrywać w aspekcie:

• społecznym - gdy rozpatruje się zespolenie ludzi

• technicznym - gdy rozpatruje się zespolenie narzędzi i tworzywa

• procesów - gdy rozpatruje się zespolenie działań

• zbiorów - gdy rozpatruje się zespolenie stanowisk pracy, komórek i jednostek organizacyjnych

• relacji - gdy rozpatruje się zespolenie więzi organizacyjnych

• zdarzeń - gdy rozpatruje się zespolenie celów, zadań, czynności i funkcji

We współczesnej praktyce dokonuje się odejścia od myślenia w duchu statycznym, które kiedyś było podstawowym sposobem zorganizowania pracy: wykonywania zadań w ściśle do tego przeznaczonych komórkach organizacyjnych.

Kierownik produkcji B

Kierownik produkcji A

Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju

Dyrektor naczelny

Kierownik produkcji C

Kierownik produkcji B

Kierownik produkcji A

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Dyrektor

Zastępca dyrektora ds. badawczo - rozwojowych

Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia

Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Sztab

Sztab

Sztab

Kierownik ds. finansowo - księgowych

Kierownik ds. handlowych

Kierownik ds. produkcji

Kierownik ds. badawczo - rozwojowych

Kierownik produktu C

Kierownik produktu B

Kierownik produktu A

Dyrektor

---