ANALIZA STRATEGICZNA
PRZEDSIĘBIORSTWA DRAGON S.A.
Praca zaliczeniowa
Warszawa 2003
SPIS TREŚCI:
Wprowadzenie
Głównym wyzwaniem dla współczesnych menadżerów jest zbudowanie i utrzymanie dobrze funkcjonującego przedsiębiorstwa w szybko zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Osiągnięcie takiego celu możliwe jest dzięki jasnemu określeniu swojego przesłania, zbadaniu otoczenia zewnętrznego oraz środowiska wewnętrznego. Wiedza na te tematy daje przedsiębiorstwu możliwości formułowania celów i zadań przedsiębiorstwa. Zyskowność, wzrost sprzedaży, podniesienie udziałów na rynku, ograniczenie stopnia ryzyka to tylko niektóre z celów wyznaczonych sobie przez firmy.
Firma formułując cele tworzy system, w którym są one uporządkowane według pewnej hierarchii. Zarządzanie poprzez cele jest ściśle związane ze strategią. Cele wskazują, w jakim kierunku dana firma chce zmierzać, strategia odpowiada na pytanie jak do tego celu dotrzeć.
Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznym błędem w zarządzaniu. Strategia jest przyjętą przez kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.
Zarządzanie strategiczne można przedstawić jako proces złożony z trzech etapów:
analizy strategicznej,
planowania (projektowania strategii),
zarządzania (realizacji opracowanej strategii).
Niniejsza praca służy przeprowadzeniu analizy strategicznej przedsiębiorstwa obuwniczego DRAGON S.A.. Przedstawimy w niej zestaw metod, które pozwolą na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa, jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.
Charakterystyka przedsiębiorstwa
Misja
Fabryka obuwia DRAGON jako Spółka Akcyjna powstała w lipcu 1984 i od kilku lat jest jednym z wiodących producentów wysokiej jakości obuwia męskiego w Polsce. Dzięki stosowaniu najwyższej jakości materiałów - skór wierzchnich i podszewkowych a także modnemu wzornictwu powstaje produkt najwyższej jakości porównywany z liderami światowego obuwnictwa. Obuwie ze znakiem DRAGON jest znane na rynku krajowym, jak i za granicą.
W roku 1998 DRAGON wszedł do grupy kapitałowej BUT-S S.A., która jest potentatem w produkcji obuwia damskiego, męskiego i młodzieżowego.
Przedmiotem działalności Spółki jest:
Produkcja obuwia i jego elementów,
Usługi w zakresie produkcji obuwia i jego elementów,
Działalność handlowa wyrobami własnymi i obcymi,
Pośrednictwo handlowe między podmiotami gospodarczymi, krajowymi i zagranicznymi.
Cała produkcja skoncentrowana jest w jednym zakładzie znajdującym się w Warszawie przy ul. Grottgera 15.
Przedsiębiorstwo DRAGON S.A. produkuje obecnie obuwie wyjściowe skórzane dla mężczyzn, kobiet i młodzieży przeznaczone w większości asortymentów na wszystkie pory roku (całosezonowe). Podstawową rolę w ofercie produktowej firmy pełni obuwie męskie wyjściowe skórzane.
Obuwie wyjściowe skórzane produkowane jest w następujących asortymentach:
Całoroczne obuwie męskie wizytowe wysokiej klasy - skierowane dla całego segmentu o średnich i wysokich dochodach. Produkowane jest ze skór importowanych najwyższej jakości oraz na najlepszych jakościowo podeszwach.
Całoroczne obuwie męskie średniej klasy - nieco tańsze od poprzedniego (z uwagi na wykorzystywanie skór krajowych), skierowane do średniego segmentu cenowego. Półbuty męskie na grubych i średnich spodach - oferowane sezonowo (na cienkich spodach) lub całoroczne (na grubych spodach).
Obuwie młodzieżowe na grubych spodach - to obuwie wdrożone do produkcji stosunkowo niedawno. Pojawienie się tego asortymentu jest wypełnieniem mody rynkowej ostatnich kilku lat na trzewiki młodzieżowe na sezon wiosenny, jesienny i zimowy z podwyższoną cholewką i ''traperskimi'' spodami, ze stosunkowo bogatym wzornictwem i kolorystyką.
Obuwie damskie - to zanikający produkt DRAGONA. Oferowane są przede wszystkim kozaki damskie i botki.
Obuwie wizytowe męskie niższej klasy - produkowane z surowców gorszej jakości, co ma przełożenie na niższą cenę. Z tego względu obuwie to cieszy się dużym zainteresowaniem mężczyzn o średnich i niższych dochodach.
Obuwie pozostałe - to obuwie oferowane przede wszystkim na okres późnowiosenny i letni.
Obuwie wizytowe męskie oferowane jest w kolorach czarnym i tzw. ''florenticus'' (ciemnobordowy, częściowo wyłaniający się podkład pod kolor czarny). Obuwie jest lakierowane lub nielakierowane. Natomiast obuwie młodzieżowe oferowane jest w kolorach jaśniejszych (różne odcienie szarości z domieszkami koloru zielonego i seledynowego). W sprzedaży DRAGONA dominują pierwsze trzy asortymenty obuwia, a znaczna część oferty asortymentowej firmy pokrywa w zasadzie wszystkie pory roku. Obuwie męskie produkowane przez DRAGON S.A. cieszy się dużym powodzeniem wśród odbiorców. Wynika to z ciekawego wzornictwa, dobrej jakości (liczba odnotowanych reklamacji nie przekracza 1%), atrakcyjnego wyglądu, kolorystyki i wysokiej funkcjonalności (obuwie całosezonowe).
Reasumując, podstawowym asortymentem DRAGON S.A. jest całosezonowe obuwie męskie wizytowe. Cieszy się ono dużym powodzeniem klientów ze względu na atrakcyjne wzornictwo (nieodbiegające od obuwia importowanego z Włoch), umiarkowaną cenę (niższą od obuwia włoskiego) i dobrą jakość. W tym segmencie obuwia DRAGON może się poszczycić rozpoznawalną w Polsce i pozytywnie kojarzoną marką (długoletnia tradycja).
Cele strategiczne
Głównym celem firmy na rynku produktowo - geograficznym jest zwiększenie udziału w rynku i znajomości marki, poprawa image produktu i firmy, rozwinięcie kanałów dystrybucji, wykorzystanie zdolności produkcyjnych oraz zwiększenie zysku i sprzedaży swoich towarów.
Kluczową częścią misji firmy jest obsługa rynku poprzez ciągłe innowacje produktu, co wiąże się z dopasowaniem do nowych, specyficznych potrzeb grup nabywców. Zmusiło to firmę do wprowadzenia produktu określanego jako „zdrowa stopa”. Skutkiem tego będzie zwiększenie grupy odbiorców towarów na dotychczasowym rynku, zwiększenie sprzedaży obuwia młodzieżowego. Firma chce również zwiększyć odsetek rozpoznawalności wśród większej liczby potencjalnych odbiorców, co z kolei wymaga ekspansji geograficznej, zwiększenia badań rynkowych, a także nakładów na reklamę i public relation.
Struktura organizacyjna
Rys 1. Schemat organizacyjny
Źródło: opracowania własne na podstawie danych firmy DRAGON. S.A.
Analiza otoczenia dalszego przedsiębiorstwa
Znając ogólne trendy w otoczeniu można przejść do analizy otoczenia DRAGON S.A., która zostanie przeprowadzona w następujących obszarach:
ekonomicznym,
technologicznym,
polityczno - prawnym,
społecznym,
międzynarodowym.
Czynnikami sfery ekonomicznej, które mają największy wpływ na działalność DRAGON S.A. są: stopa inflacji, wysokość oprocentowania kredytów, polityka celna państwa, kursy walut, kształtowanie się dochodu narodowego, poziom bezrobocia, polityka monetarna państwa, rentowność produkcji krajowej, poziom cen i integracja przedsiębiorstw.
Do najbardziej istotnych czynników technologicznych należy zaliczyć: skracanie cykli życia technologii, pojawianie się nowych technologii, jakość zaplecza naukowo - badawczego, branżowe wymagania technologiczne, technologia jako narzędzie konkurencji oraz automatyzacja stosowanych technologii.
Najbardziej znaczącymi trendami sfery polityczno - prawnej są: regulacje Unii Europejskiej, rządowa kontrola kapitału zagranicznego, polityka państwa wobec przemysłu obuwniczego, wymagania prawne dotyczące wyrobów, polityka eksportowa państwa, regulacje ekologiczne, a także wymagane atesty i dopuszczenia.
W sferze społecznej dominują: presja związków zawodowych, styl życia ludzi, nacisk na ochronę środowiska, zmiana postawy wobec pracy, przyrost naturalny, wysokość zarobków ludności.
Sfera międzynarodowa jest charakteryzowana poprzez takie czynniki jak: izolacja Polski na rynkach zagranicznych, konkurencja ze strony państw azjatyckich, integracja z Unią Europejską.
Siłę wpływu poszczególnych stref otoczenia na DRAGON S.A., przedstawiamy w tabeli 2 przedstawiającej analizę trendów otoczenia w rozdziale 5 .
Analiza otoczenia bliższego wg Portera
Potencjalni wchodzący na rynek - czyli określenie barier wejścia i wyjścia
Polski rynek obuwniczy jest słabo chroniony przed importem i będzie chroniony coraz słabiej w miarę przystępowania Polski do Unii Europejskiej. Nieszczelność granic powoduje, że rozwija się zjawisko handlu przygranicznego. Powoduje to przenikanie na rynek polski obuwia importowanego, nieobciążonego opłatami celnymi. Brak skutecznej polityki antydumpingowej powoduje, że często obuwie importowane jest po cenach zaniżonych w stosunku do ich realnej wartości. Ma to na celu zminimalizowanie opłat celnych.
Reasumując poza problemami z dystrybucją obuwia brak jest poważnych barier wejścia na rynek polski. Dotyczy to zarówno importu obuwia, kapitałochłonności produkcji obuwia oraz dostępu przeszkolonej kadry technicznej. Stanowi to duże zagrożenie dla działalności DRAGON S.A. Powoduje również, że rynek obuwniczy należy do rynków wysoko konkurencyjnych.
Dostawcy
Portfel dostawców firmy jest dość mocno zdywersyfikowany. Największy udział w dostawach mają garbarnie. Największym dostawcą firmy DRAGON S.A. są zakłady garbarskie „Kegar” (Kępice 25% dostaw) wydaje się jednak, że ten duży udział nie stanowi zagrożenia dla DRAGONA S.A., ponieważ wśród największych dostawców jest jeszcze 3 innych dostawców skór.
Rynek garbarski w Polsce podobnie jak rynek obuwniczy jest stosunkowo silnie rozproszony. Podobnie wygląda rynek dodatków do obuwia, na którym prym wiedzie import z Włoch. Między DRAGON S.A., a głównym dostawcą („Kegar”) występuje powiązanie kapitałowe. „Kegar" jest drugim, co do wielkości akcjonariuszem DRAGON S.A. Powinno to dobrze służyć współpracy między firmami.
Jak widać dostawcy nie stanowią poważnego zagrożenia dla rozwoju DRAGON S.A..
Nabywcy
Ogólna liczba odbiorców produktów firmy dochodzi do 320. Dziesięciu największych odbiorców DRAGON S.A. to duże hurtownie patronackie, łącznie stanowiące 42,1% sprzedaży DRAGON S.A., jednak żaden z nich nie przekracza 10% udziału w sprzedaży spółki.
Zdecydowana większość odbiorców DRAGON S.A. od dłuższego czasu utrzymuje współpracę ze Spółką. Portfel odbiorców jest wiec dość stabilny. W Polsce barak jest sieci detalicznych zajmujących się handlem obuwia, co utrudnia dostęp do konsumentów. Pojawiają się w Polsce próby tworzenia sieci i systemów dystrybucji obuwia (zrzeszenie detalistów sieci dystrybucji „BUT-S i RING 2000), które mogą w przyszłości stać się poważnymi kanałami dystrybucji. Coraz większe znaczenie w dystrybucji mają sieci zachodnich hipermarketów, z większością których DRAGON S.A. ma podpisane umowy.
Obuwie DRAGONA jest eksportowane na rynki niemiecki, rosyjski, duński i białoruski. W strukturze sprzedaży krajowej najwięcej, bo ok. 23% lokowane jest w województwie warszawskim. Kolejne miejsca zajmują: województwo łódzkie (18,1%), lubelskie (13,4%), katowickie (8,2%), rzeszowskie i przemyskie (6,8%). Nieco zaskakuje w nieobecność w czołówce województw poznańskiego (2,8%), wrocławskiego (4,8%), gdańskiego (4,1%), szczecińskiego (4,4%) i krakowskiego (3,3%). Generalnie można jednak stwierdzić, iż obuwie DRAGONA może być zakupione praktycznie w każdej części kraju.
Reasumując, odbiorcy nie stanowią poważnego zagrożenia dla rozwoju DRAGON S.A. pod warunkiem, że firma będzie posiadała właściwą jakościowo i cenowo ofertę asortymentową.
Substytuty
Jeśli chodzi o substytuty to brak jest poważnych substytutów dla segmentu obuwia produkowanego przez DRAGON S.A.. Analiza atrakcyjności sektora obuwniczego zostanie przeprowadzona w oparciu o takie kryteria jak: wielkość sektora, przewidywana stopa jego wzrostu, intensywność konkurencji, uprzednia i przewidywana rentowność, pojawiające się szanse i zagrożenia, wymagania technologiczne i kapitałowe oraz wpływ otoczenia. Punktową ocenę atrakcyjności sektora obuwniczego przedstawia tabela 1.
Ważona wartość sektora obuwniczego wynosi 3,05 punktu przy maksymalnej możliwej ocenie 5 punktów. Sektor ten charakteryzuje się, zatem umiarkowaną atrakcyjnością, ze względu na wyróżnione czynniki. Czynniki, które zmniejszają atrakcyjność sektora obuwniczego związane są z dużą intensywnością konkurowania oraz koniecznością inwestycji.
Tabela 1. Punktowa ocena atrakcyjności sektora obuwniczego
L.p. |
Czynniki atrakcyjności sektora |
Waga czynnika |
Ocena kryterium czynnika w skali 1-5 |
Wartość ważona |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1. |
Wielkość sektora |
0,15 |
4 |
0,60 |
2. |
Przewidywana stopa wzrostu |
0,10 |
2 |
0,20 |
3. |
Intensywność konkurencji |
0,15 |
3 |
0,45 |
4. |
Uprzednia i przewidywana rentowność |
0,15 |
3 |
0,45 |
5. |
Bariery wejścia nowych konkurentów |
0,15 |
3 |
0,30 |
6. |
Wymagania technologiczne i kapitałowe |
0,10 |
5 |
0,50 |
7. |
Wpływ otoczenia |
0,05 |
3 |
0,15 |
8. |
Pojawiające się szanse i zagrożenia |
0,05 |
4 |
0,20 |
9. |
Poziom cen |
0,10 |
2 |
0,20 |
|
Razem |
1,00 |
x |
3,05 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy DRAGON S.A.
Firma DRAGON S.A., aby utrzymać swoją pozycję na rynku musi być zdolna do konkurowania przede wszystkim poprzez wypełnianie luki technologicznej, stosowanie szerszej i skuteczniejszej promocji oraz rozszerzenie sieci dystrybucji.
Konkurencja w sektorze
Na rynku polskim występuje ostra konkurencja w zakresie obuwia męskiego. Funkcjonuje kilkadziesiąt firm, z czego 3 mają większy udział rynkowy od DRAGON S.A. Polski rynek producentów obuwia jest silnie rozczłonkowany, żaden z producentów nie posiada istotnego udziału w rynku. Silną konkurencję stwarza import włoskiego obuwia męskiego wyjściowego. Jednocześnie Włosi są uważani za lidera europejskiego i kreatora trendów mody. Wiele małych firm prowadzi działalność na granicy prawa i sprzedaje obuwie poza ewidencją, nie płacąc podatków. Powoduje to, że mogą one sobie pozwolić na oferowanie niższych cen. Polscy konkurenci posiadają rezerwy w zdolnościach wytwórczych, szacowane na około 25 -32%, co powiększa konkurencyjność rynku.
Analiza progów rentowności polskich producentów wskazuje, że już 54- 58% poziom wykształcenia mocy produkcyjnych zabezpiecza zyskowną działalność firm. Może to mieć wpływ na walkę cenową i w konsekwencji doprowadzić do obniżenia cen.
Ostatnim z czynników, które należy uwzględnić w analizie metod Portera, jest groźba pojawienia się nowych produktów. Największe zagrożenie, pod tym względem, wynika z ekspansji przedsiębiorstw z Chin, Turcji, Korei Południowej, Hong-Kongu, Włoch na nasze rynki. Proponują one oferty bazujące na niskiej jakości produktach sprzedawanych po niskich cenach.
Reasumując, konkurencja stanowi duże zagrożenie dla przyszłej działalności DRAGON S.A. Spółka, chcąc być konkurencyjną musi maksymalnie ograniczyć koszty produkcji i dbać o stronę jakościową, wizualną i jakościową produktów.
Scenariusze stanów otoczenia
Poniższa tabela przedstawia siłę wpływu poszczególnych stref otoczenia na firmę DRAGON S.A., z uwzględnieniem prawdopodobieństwa wystąpienia tendencji wzrostowej, stabilizacyjnej oraz spadkowej. Konstrukcja tabeli oparta jest na skali ocen negatywnych i pozytywnych wraz z przypisanym prawdopodobieństwem wystąpienia określonego zjawiska. Zakres ocen mieści się w przedziale od -5 dla najbardziej negatywnych do +5 dla najbardziej pozytywnych.
Tabela 2. Analiza trendów w otoczeniu firmy DRAGON S.A.
Czynniki/trendy w otoczeniu |
Trend |
Siła wpływu od -5 do +5 |
Prawdopodobieństwo 0 - 1 |
Strefa ekonomiczna |
|||
|
wzrost |
-4 |
0,1 |
stabilizacja |
-1 |
0,2 |
|
regres |
+3 |
0,7 |
|
|
wzrost |
+2 |
0,7 |
stabilizacja |
-2 |
0,2 |
|
regres |
-3 |
0,1 |
|
|
wzrost |
-2 |
0,2 |
stabilizacja |
+2 |
0,3 |
|
regres |
+3 |
0,5 |
|
|
wzrost |
-4 |
0,3 |
stabilizacja |
-1 |
0,6 |
|
regres |
+3 |
0,1 |
|
|
wzrost |
-4 |
0,1 |
stabilizacja |
-2 |
0,4 |
|
regres |
+3 |
0,5 |
|
|
wzrost |
-5 |
0,3 |
stabilizacja |
-2 |
0,5 |
|
regres |
+3 |
0,2 |
|
|
wzrost |
+4 |
0,1 |
stabilizacja |
+1 |
0,3 |
|
regres |
-4 |
0,6 |
|
|
wzrost |
+5 |
0,1 |
stabilizacja |
+2 |
0,4 |
|
regres |
-4 |
0,5 |
|
|
wzrost |
-3 |
0,3 |
stabilizacja |
+1 |
0,6 |
|
regres |
+3 |
0,1 |
|
|
wzrost |
+5 |
0,2 |
stabilizacja |
+1 |
0,3 |
|
regres |
-4 |
0,5 |
|
|
wzrost |
+4 |
0,3 |
stabilizacja |
-2 |
0,5 |
|
regres |
-5 |
0,2 |
|
Czynniki sfery technologicznej |
|||
|
wzrost |
-5 |
0,4 |
stabilizacja |
+2 |
0,5 |
|
regres |
+5 |
0,1 |
|
|
wzrost |
+3 |
0,2 |
stabilizacja |
+1 |
0,3 |
|
regres |
-1 |
0,5 |
|
|
wzrost |
-4 |
0,3 |
stabilizacja |
+2 |
0,5 |
|
regres |
+4 |
0,2 |
|
|
wzrost |
-3 |
0,5 |
stabilizacja |
+1 |
0,4 |
|
regres |
+3 |
0,1 |
|
|
wzrost |
-4 |
0,6 |
stabilizacja |
+2 |
0,4 |
|
regres |
+3 |
0,0 |
|
|
wzrost |
-3 |
0,3 |
stabilizacja |
+1 |
0,6 |
|
regres |
+4 |
0,1 |
|
|
wzrost |
-5 |
0,6 |
stabilizacja |
+2 |
0,3 |
|
regres |
+5 |
0,1 |
|
Czynniki sfery polityczno - prawnej |
|||
|
wzrost |
+4 |
0,3 |
stabilizacja |
-1 |
0,5 |
|
regres |
-2 |
0,2 |
|
|
wzrost |
+2 |
0,5 |
stabilizacja |
+1 |
0,3 |
|
regres |
-2 |
0,2 |
|
|
wzrost |
+4 |
0,5 |
stabilizacja |
+3 |
0,3 |
|
regres |
-2 |
0,2 |
|
|
wzrost |
+3 |
0,2 |
stabilizacja |
-1 |
0,5 |
|
regres |
-5 |
0,3 |
|
|
wzrost |
-4 |
0,5 |
stabilizacja |
-2 |
0,4 |
|
regres |
+3 |
0,1 |
|
Czynniki sfery społecznej |
|||
|
wzrost |
+1 |
0,5 |
stabilizacja |
-2 |
0,3 |
|
regres |
-3 |
0,2 |
|
|
wzrost |
+3 |
0,2 |
stabilizacja |
-1 |
0,5 |
|
regres |
-3 |
0,3 |
|
|
wzrost |
-5 |
0,4 |
stabilizacja |
-2 |
0,5 |
|
regres |
+4 |
0,1 |
|
|
wzrost |
+4 |
0,4 |
stabilizacja |
-1 |
0,5 |
|
regres |
-5 |
0,1 |
|
|
wzrost |
-5 |
0,2 |
stabilizacja |
-3 |
0,7 |
|
regres |
+5 |
0,1 |
|
|
wzrost |
-4 |
0,3 |
stabilizacja |
-2 |
0,6 |
|
regres |
+4 |
0,1 |
|
Czynniki sfery międzynarodowej |
|||
|
wzrost |
+2 |
0,4 |
stabilizacja |
+1 |
0,5 |
|
regres |
-2 |
0,1 |
|
|
wzrost |
-3 |
0,1 |
stabilizacja |
-1 |
0,6 |
|
regres |
+3 |
0,3 |
|
|
wzrost |
+3 |
0,2 |
stabilizacja |
-2 |
0,5 |
|
regres |
-3 |
0,3 |
|
|
wzrost |
-5 |
0,5 |
stabilizacja |
-3 |
0,4 |
|
regres |
+5 |
0,1 |
|
|
wzrost |
-5 |
0,4 |
stabilizacja |
+1 |
0,5 |
|
regres |
+5 |
0,1 |
|
|
wzrost |
-4 |
0,4 |
stabilizacja |
+2 |
0,5 |
|
regres |
+3 |
0,1 |
|
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy DRAGON S.A.
Na podstawie danych zawartych w powyższej tabeli można przystąpić do stworzenia trzech typów scenariuszy otoczenia: optymistycznego, pesymistycznego i najbardziej prawdopodobnego. Siły wpływów czynników poszczególnych sfer, które mają najbardziej pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo zostały umieszczone w tabeli 3 tworząc scenariusz optymistyczny. Trendy o największym negatywnym wpływie na organizację zostały zebrane w tabeli 4 tworząc scenariusz pesymistyczny. Procesy charakteryzujące się największym prawdopodobieństwem wystąpienia niezależnie od charakteru ich wpływu zostały zgromadzone w tabeli 5 tworząc scenariusz najbardziej prawdopodobny.
Tabela 3. Scenariusz optymistyczny stanów otoczenia DRAGON S.A.
Elementy scenariusza |
Siła wpływu |
SFERA EKONOMICZNA |
|
Stopa inflacji |
3 |
Wysokość oprocentowania kredytów |
3 |
Ochronna polityka celna państwa |
5 |
Kursy walut zagranicznych |
4 |
Kształtowanie się dochodu narodowego |
2 |
Nasycenie rynków |
3 |
Restrykcyjna polityka monetarna państwa |
3 |
Rentowność produkcji krajowej |
4 |
Poziom cen w branży |
5 |
Integracja przedsiębiorstw |
3 |
Restrykcyjność systemu podatkowego |
3 |
Średnia siła wpływu |
3,45 |
SFERA TECHNOLOGICZNA |
|
Skracanie cykli życia produktów |
5 |
Pojawienie się nowych technologii |
4 |
Jakość zaplecza naukowo - badawczego |
3 |
Tempo zmian w procesach produkcyjnych |
3 |
Branżowe wymagania technologiczne |
3 |
Technologia jako narzędzie konkurencji |
5 |
Automatyzacja stosowanych technologii |
4 |
Średnia siła wpływu |
3,9 |
SFERA POLITYCZNO - PRAWNA |
|
Regulacje Unii Europejskiej |
3 |
Rządowa kontrola kapitału zagranicznego |
3 |
Wymagania prawne dotyczące wyrobów |
2 |
Polityka eksportowa państwa |
4 |
Atesty i dopuszczenia |
4 |
Średnia siła wpływu |
3,2 |
SFERA SPOŁECZNA |
|
Naciski na utrzymanie poziomu zatrudnienia |
5 |
Presja związków zawodowych |
4 |
Zmiany postawy wobec pracy |
4 |
Poziom bezrobocia |
3 |
Wysokość zarobków ludności |
1 |
Presja ze strony klientów |
4 |
Średnia siła wpływu |
3,5 |
SFERA MIĘDZYNARODOWA |
|
Izolacja Polski na rynkach zagranicznych |
3 |
Konkurencja ze strony państw rozwijających się |
5 |
Integracja z Unią Europejską |
2 |
Sytuacja polityczno - gospodarcza w Rosji |
3 |
Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych |
5 |
Wielkość organizacji jako narzędzie konkurencyjności |
3 |
Średnia siła wpływu |
3,5 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 2
Tabela 4. Scenariusz pesymistyczny stanów otoczenia DRAGON S.A.
Elementy scenariusza |
Siła wpływu |
SFERA EKONOMICZNA |
|
Stopa inflacji |
-4 |
Wysokość oprocentowania kredytów |
-4 |
Ochronna polityka celna państwa |
-4 |
Kursy walut zagranicznych |
-5 |
Kształtowanie się dochodu narodowego |
-3 |
Nasycenie rynków |
-5 |
Restrykcyjna polityka monetarna państwa |
-4 |
Rentowność produkcji krajowej |
-4 |
Poziom cen w branży |
-4 |
Integracja przedsiębiorstw |
-3 |
Restrykcyjność systemu podatkowego |
-2 |
Średnia siła wpływu |
-3,8 |
SFERA TECHNOLOGICZNA |
|
Skracanie cykli życia produktów |
-5 |
Pojawienie się nowych technologii |
-4 |
Jakość zaplecza naukowo - badawczego |
-1 |
Tempo zmian w procesach produkcyjnych |
-3 |
Branżowe wymagania technologiczne |
-4 |
Technologia jako narzędzie konkurencji |
-5 |
Automatyzacja stosowanych technologii |
-3 |
Średnia siła wpływu |
-3,6 |
SFERA POLITYCZNO - PRAWNA |
|
Regulacje Unii Europejskiej |
-4 |
Rządowa kontrola kapitału zagranicznego |
-5 |
Wymagania prawne dotyczące wyrobów |
-2 |
Polityka eksportowa państwa |
-2 |
Atesty i dopuszczenia |
-2 |
Średnia siła wpływu |
-3,0 |
SFERA SPOŁECZNA |
|
Naciski na utrzymanie poziomu zatrudnienia |
-5 |
Presja związków zawodowych |
-4 |
Zmiany postawy wobec pracy |
-5 |
Poziom bezrobocia |
-3 |
Wysokość zarobków ludności |
-3 |
Presja ze strony klientów |
-5 |
Średnia siła wpływu |
-4,1 |
SFERA MIĘDZYNARODOWA |
|
Izolacja Polski na rynkach zagranicznych |
-3 |
Konkurencja ze strony państw rozwijających się |
-5 |
Integracja z Unią Europejską |
-2 |
Sytuacja polityczno - gospodarcza w Rosji |
-3 |
Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych |
-5 |
Wielkość organizacji jako narzędzie konkurencyjności |
-4 |
Średnia siła wpływu |
-3,7 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 2
Tabela 5. Scenariusz najbardziej prawdopodobny stanów otoczenia DRAGON S.A.
Elementy scenariusza |
Prawdopodobień-stwo |
Siła wpływu |
|
|
|
pozytywna |
negatywna |
SFERA EKONOMICZNA |
|||
Stopa inflacji |
0,7 |
3 |
- |
Wysokość oprocentowania kredytów |
0,5 |
3 |
- |
Ochronna polityka celna państwa |
0,5 |
- |
-4 |
Kursy walut zagranicznych |
0,5 |
- |
-2 |
Kształtowanie się dochodu narodowego |
0,7 |
2 |
- |
Nasycenie rynków |
0,5 |
- |
-2 |
Restrykcyjna polityka monetarna państwa |
0,6 |
- |
-1 |
Rentowność produkcji krajowej |
0,6 |
- |
-4 |
Poziom cen w branży |
0,5 |
- |
-4 |
Integracja przedsiębiorstw |
0,6 |
1 |
- |
Restrykcyjność systemu podatkowego |
0,5 |
3 |
- |
Średnia siła wpływu |
|
2,4 |
-2,8 |
SFERA TECHNOLOGICZNA |
|||
Skracanie cykli życia produktów |
0,5 |
2 |
- |
Pojawienie się nowych technologii |
0,5 |
2 |
- |
Jakość zaplecza naukowo - badawczego |
0,5 |
- |
-1 |
Tempo zmian w procesach produkcyjnych |
0,5 |
- |
-3 |
Branżowe wymagania technologiczne |
0,6 |
- |
-4 |
Technologia jako narzędzie konkurencji |
0,6 |
- |
-5 |
Automatyzacja stosowanych technologii |
0,6 |
1 |
- |
Średnia siła wpływu |
|
1,7 |
-3,25 |
SFERA POLITYCZNO - PRAWNA |
|||
Regulacje Unii Europejskiej |
0,5 |
- |
-4 |
Rządowa kontrola kapitału zagranicznego |
0,5 |
- |
-1 |
Wymagania prawne dotyczące wyrobów |
0,5 |
2 |
- |
Polityka eksportowa państwa |
0,5 |
- |
-1 |
Atesty i dopuszczenia |
0,5 |
4 |
- |
Średnia siła wpływu |
|
3,0 |
-2,0 |
SFERA SPOŁECZNA |
|||
Naciski na utrzymanie poziomu zatrudnienia |
0,7 |
- |
-3 |
Presja związków zawodowych |
0,6 |
- |
-2 |
Zmiany postawy wobec pracy |
0,5 |
- |
-1 |
Poziom bezrobocia |
0,5 |
- |
-1 |
Wysokość zarobków ludności |
0,5 |
1 |
- |
Presja ze strony klientów |
0,5 |
- |
-2 |
Średnia siła wpływu |
|
1,0 |
-1,8 |
SFERA MIĘDZYNARODOWA |
|||
Izolacja Polski na rynkach zagranicznych |
0,6 |
- |
-1 |
Konkurencja ze strony państw rozwijających się |
0,5 |
- |
-5 |
Integracja z Unią Europejską |
0,5 |
1 |
- |
Sytuacja polityczno - gospodarcza w Rosji |
0,5 |
- |
-2 |
Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych |
0,5 |
1 |
- |
Wielkość organizacji jako narzędzie konkurencyjności |
0,5 |
2 |
- |
Średnia siła wpływu |
|
1,3 |
-2,7 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 2
Graficzną ilustrację średnich sił wpływu każdej z analizowanych sfer przedstawia rysunek 2.
Rys. 2 Układ scenariuszowy stanów otoczenia.
Źródło: opracowania własne na podstawie tabel 3 - 5.
Analizując rysunek 2 można zauważyć, że DRAGON S.A. działa w otoczeniu niestabilnym, na co wskazują duże rozbieżności pomiędzy scenariuszami: optymistycznym i pesymistycznym we wszystkich analizowanych strefach. Z rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego wynika, że najbardziej burzliwe otoczenie cechuje sferę ekonomiczną i polityczno - prawną, co sprawia, że są one najmniej jednorodne. Z kolei najbardziej ustrukturalizowaną jest sfera społeczna, która w przeciwieństwie do dwóch powyższych nie wymaga poświęcenia dodatkowej uwagi. Pozostałe sfery są umiarkowanie jednorodne i ustrukturalizowane.
W sferze polityczno - prawnej, jako w jedynej, przeważają szanse nad zagrożeniami w pozostałych przypadkach zaś występuje zależność odwrotna. Wśród szans wymienionych w tym segmencie można wyróżnić atesty i dopuszczenia traktowane jako dużą barierę wejścia na rynek dla nowych przedsiębiorstw.
Ponadto pozytywny wpływ na Spółkę miałoby zakładane obniżenie podatków, które pozwoliłoby na zwiększenie zysku netto.
Analizując tzw. procesy wiodące mające największy wpływ na organizację oraz największe prawdopodobieństwo wystąpienia należy wymienić: konkurencję ze strony państw rozwijających się oraz spadek rentowności produkcji zarówno na potrzeby krajowe jak i na eksport.
Opłacalność działalności maleje zarówno ze względu na coraz wyższe wymagania branżowe oraz napływ tanich produktów z państw azjatyckich wypierających z rodzimego rynku wyroby europejskich. Jest to wynikiem posiadania przez te państwa ogromnych niewykorzystanych mocy tamtejszych producentów.
Mapy grup strategicznych
Polski rynek obuwniczy podlegał na przestrzeni ostatnich lat poważnym przeobrażeniom. Funkcjonujące jeszcze w 80 - tych latach duże państwowe przedsiębiorstwa obuwnicze przeszły głęboką restrukturyzację. Nowe warunki gospodarcze w Polsce narzuciły trudne warunki konkurencji, powodując konieczność szybkich przeobrażeń dla przetrwania.
Dostosowania do nowej rzeczywistości polegały głównie na obniżeniu kosztów produkcji oraz poprawie jakości produkowanego obuwia. Jedną z przyczyn powodującą zaostrzenie warunków funkcjonowania sektora obuwniczego były pojawiające się w kraju firmy prywatne.
Obecnie w Polsce funkcjonuje ok. 1500 firm obuwniczych, z czego 90 % to drobne zakłady zatrudniające kilkanaście osób. Konkurują one głównie niskimi kosztami, związanymi z istnieniem nieewidenconowanej sprzedaży. Istotną przyczyną zaostrzenia warunków funkcjonowania sektora obuwniczego jest duży i narastający import obuwia.
Procentowy udział sprzedaży produktów DRAGON S.A. według odbiorców w roku 2001 przedstawia tabela 6.
Tabela 6. Procentowy udział sprzedaży produktów DRAGON S.A. wg odbiorców w 2001r
Lp |
Nazwa odbiorcy |
Udział w sprzedaży |
1 |
"Lastmark" Lublin |
9,6% |
2 |
"Irena" |
5,2% |
3 |
DT "Centrum" (13 oddziałów) |
4,5% |
4 |
"Awin" Katowice |
3,6% |
5 |
"Polbut" S.A. Łódź |
3,5% |
6 |
"Bardo" |
3,5% |
7 |
"But-S" S.A. Łódź |
3,5% |
8 |
"Rowit" Warszawa |
3,4% |
9 |
"Sandal" Warszawa |
2,8% |
10 |
"Alka" Pruszków |
2,7% |
|
Razem wyżej wymienieni |
42,1% |
|
Pozostali ok. 310 odbiorców |
57,9% |
|
Razem sprzedaż obuwia DRAGON SA |
100,0% |
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy DRAGON S.A.
W tabeli 6 wyraźnie widać, iż największym odbiorcą jest firma handlowa "Lastmrak" (9,6% sprzedanych produktów). W roku 2001 zajmowała ona drugą pozycję na liście największych odbiorców i była wyprzedzana przez "Alkę" Pruszków, która w bieżącym roku obniżyła zamówienia. Sprzedaż usług DRAGONA według głównych odbiorców w roku 2001 przedstawia tabela 7.
Tabela 7. Sprzedaż usług firmy DRAGON S.A. według głównych odbiorców w roku 2001
Lp |
Nazwa odbiorcy |
Udział w sprzedaży |
1 |
"Mesir" Słupsk |
70,8% |
2 |
"Anna" Warszawa |
7,2% |
3 |
"Forma" Słupsk |
6,4% |
4 |
"But-S" Łódż |
5,3% |
|
Razem wyżej wymienieni |
89,8% |
|
Pozostali |
10,2% |
|
Razem sprzedaż obuwia DRAGON SA |
100,0 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy DRAGON S.A.
W oparciu o powyższe zestawienia można powiedzieć, iż portfel odbiorców obuwia DRAGONA jest silnie zdywersyfikowany, a żaden z odbiorców nie posiada znacznego udziału w sprzedaży produktów firmy. Natomiast portfel odbiorców usług jest znacznie mniej zdywersyfikowany, a jeden z kontrahentów realizuje aż 70,8% wielkości usług.
Głównych konkurentów występujących na zagranicznych rynkach obuwia przedstawia tabela 8.
Tabela. 8. Udziały procentowe państw konkurujących na rynku obuwniczym w 2001 roku
Lp. |
Nazwa przedsiębiorstwa |
Udział (%) |
Pole koła |
1 |
Chiny |
20 |
2,52 |
2 |
Włochy |
11 |
1,87 |
3 |
Indonezja |
2 |
0,80 |
4 |
Hiszpania |
4 |
1,13 |
5 |
Brazylia |
1 |
0,56 |
6 |
Hong Kong |
8 |
1,60 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy DRAGON S.A.
Czynnikami, które najbardziej różnicują strategie uczestników sektora obuwniczego, są cena i jakość oferowanych wyrobów, dlatego zmienne te posłużą do skonstruowania mapy grup strategicznych (rys. 3).
Rys. 3 Mapa grup strategicznych w sektorze obuwia w 2001 roku według kryterium ceny i jakości
Tabela 9. Udziały procentowe przedsiębiorstw konkurujących na polskim rynku obuwniczym w segmencie obuwia męskiego w 2001 roku
Lp. |
Nazwa przedsiębiorstwa |
Udział (%) |
Pole koła |
1 |
" Kirsbut" Myszków |
7,3 |
1,52 |
2 |
"Neptun" Stargard Szczeciński |
5,7 |
1,35 |
3 |
Lubelska ZSP, Lublin |
4,5 |
1,20 |
4 |
DRAGON Warszawa |
2,9 |
0,98 |
5 |
"Gino Rossi" Słupsk |
2,3 |
0,86 |
6 |
"Mesir" Słupsk |
1,9 |
0,78 |
7 |
"Nord" Słupsk |
1,7 |
0,74 |
8 |
Pozostali |
73,7 |
4,84 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych firmy DRAGON S.A.
Czynnikami najbardziej różnicującymi strategie sektora obuwia męskiego są: poziom cen oraz zakres obsługiwanego rynku. Mapę grup strategicznych sektora obuwia męskiego przedstawia rysunek 4.
Rys. 4 Mapa grup strategicznych polskiego sektora obuwia męskiego w 2001 roku według kryterium ceny i zakresu obsługiwanego rynku
W obszarze korzyści strategicznych znajdują się takie przedsiębiorstwa jak: DRAGON, Neptun, Kirsbut oraz Lubelska ZSP z uwagi na to, iż oferują oni obuwie po umiarkowanych cenach i średnim zakresie obsługiwanego rynku. Mesir i Nord to producenci obuwia oferujący średnią cenę i obsługujący mały zakres rynku. Ginno Rossi oferuje produkty o wysokiej cenie.
Rys. 5 Mapa grup strategicznych polskiego sektora obuwia męskiego w 2001 roku według kryterium ceny i jakości.
W obszarze korzyści strategicznych znajdują się takie przedsiębiorstwa jak: DRAGON, Neptun, Kirsbut oraz Lubelska ZSP z uwagi na to, iż oferują oni obuwie po umiarkowanych cenach przeznaczonych dla klientów o średnich dochodach i dobrej jakości. Ginno Rossi to producent obuwia markowego obsługujący zamożną klientele ich znaki firmowe oznaczają wysoką jakość i najwyższy komfort użytkowania. Nord i Mesir to producenci oferujący produkty po średniej cenie i jakości.
Zaletą map grup strategicznych jest to, że można je wykorzystać w dalszym toku badań mikrootoczenia, do przeprowadzenia analizy atrakcyjności sektora według modelu Portera, jako jeden z pięciu czynników, a mianowicie natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.
Metody portfelowe - macierz BCG
Do ustalenia pozycji produktów w portfelu DRAGON S.A. użyta została metoda analizy portfelowej w postaci macierzy BCG. Metody analizy portfelowej pozwalają na ustalenie zasad i kierunków przepływów finansowych umożliwiających uzyskanie przewagi konkurencyjnej oraz pozwalają dostrzec luki na rynku.
Zmienne potrzebne do konstrukcji macierzy to tempo wzrostu rynku oraz względny udział w rynku badanego produktu. Tempo wzrostu rynku liczone jest jako stosunek różnicy całkowitej sprzedaży w roku 2001 i całkowitej sprzedaży w 1998 roku do całkowitej sprzedaży danego wyrobu w roku 2001. Względny udział w rynku to stosunek udziału w rynku danego produktu do udziału jego największego konkurenta, natomiast pole koła danego produktu obrazuje jego wielkość sprzedaży w sprzedaży całkowitej.
Promień koła ( r ) wyznacza się ze wzoru:
Produkty znajdujące się w poszczególnych czterech polach macierzy mają nazwy: „gwiazdy”, „znaki zapytania”, „dojne krowy” i „psy”.
Badane produkty analizowane są odpowiednio względem rynku, na którym są oferowane:
rynek obuwia męskiego
rynek obuwia damskiego
rynek obuwia młodzieżowego
rynek usług
Dane niezbędne do skonsumowania macierzy BCG zawiera tabela 10.
Tabela 10. Dane o produktach do skonstruowania macierzy BCG
Produkt |
Tempo wzrostu rynku |
Udział w sprzedaży całkowitej |
Względny udział w rynku |
Promień koła |
Fazy cyklu życia |
|||
|
|
|
|
|
W |
R |
D |
S |
Obuwie męskie |
1,07 |
48,70% |
0,48 |
0,39 |
|
+ |
|
|
Obuwie damskie |
-53,99 |
26,0% |
0,45 |
0,29 |
|
|
|
+ |
Obuwie młodzieżowe |
-7,21 |
12,40% |
0,21 |
0,20 |
|
|
+ |
|
Usługi |
-53,01 |
8,34% |
14,38 |
0,26 |
|
|
|
+ |
UWAGA: W * wzrost, R * rozwój, D * dojrzałość, S * spadek
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy DRAGON S.A.
Na rysunku 6 przedstawione są pozycje strategiczne badanych produktów firmy DRAGON S.A..
Rys. 6 Macierz BCG dla produktów firmy DRAGON S.A.
|
|
|
|
Z rysunku 6 wynika, że DRAGON posiada dwa produkty tj. obuwie damskie i młodzieżowe znajdujące się w polu "psy". Są to produkty nierozwojowe i nieprzynoszące znaczącej nadwyżki dla przedsiębiorstwa. Wzrost przemysłu jest niski, jak również udział w rynku. Produkty te mają słaba pozycję konkurencyjną.
Obuwie męskie znajdujące się w polu "znaki zapytania" ma względnie niski udział w rynku, ale charakteryzuje się dużą dynamiką, jeśli zostanie odpowiednio dofinansowane to w dłuższej perspektywie może stać się tak, iż zostaną gwiazdami.
Ocena strategicznej pozycji przedsiębiorstwa - analiza SWOT
|
Mocne strony |
Słabe strony |
Rynek |
|
|
Dystrybucja |
|
|
Produkt i produkcja |
|
|
Promocja i marketing |
|
|
Finanse |
|
|
Silna stroną firmy jest produkt - dopracowany o dobrej jakości i atrakcyjnym design zgodny z bieżącymi trendami mody, atrakcyjnie opakowany.
Najsłabszą stroną firmy jest pozycja finansowa - nieregularne zadłużenia stwarzające możliwość egzekucji, brak wiarygodności płatniczej w stosunku do konkurentów, brak środków finansowych w obrocie i konieczność ciągłego „łatania dziur budżetowych”
Niski budżet na promocję z pewności hamuje wzrost sprzedaży.
Szanse |
Zagrożenia |
|
|
W oparciu o powyższą analizę oceniamy, że duża szansę wzrostu sprzedaży DRAGON S.A. jest stabilizacja pozycji finansowej, zwiększenie nakładów na promocję i eksport do krajów Unii Europejskiej. Podstawowymi zagrożeniami będą natomiast spodziewany dalszy wzrost warunków konkurencyjnych na rynku polskim i możliwe rychłe nasycenie rynku obuwniczego w Polsce.
Zauważyć można, iż słabą stroną firmy są działania marketingowe firmy związane z jej promocją i reklamą. Mocną stroną natomiast są kontakty z klientami i zagraniczne oraz otwartość i innowacyjność.
Analiza SPACE
Analiza SPACE jest metodą analizy pozycji strategicznej i oceny działalności firmy. Metoda ta polega na agregacji i bilansowaniu zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających otoczenie zewnętrzne i stan firmy. Zestawienie wymiarów tych czynników wyznacza nam punkt P określający pozycję firmy, która stanowi podstawę poszukiwania odpowiedniej pozycji strategicznej.
Dzięki analizie SPACE dokonany zostanie wybór strategii dalszego działania firmy DRAGON S.A.
Pozycję firmy określają cztery wymiary:
Dwa wewnętrzne dotyczące firmy DRAGON:
moc finansowa (FS),
pozycja konkurencyjna (CA).
Dwa zewnętrzne dotyczące otoczenia firmy:
siła sektora (IS),
stabilność otoczenia (ES).
Siła sektora (IS) |
Siła finansowa firmy (FS) |
||
|
+4 +2 +2 +3 |
|
+3 +2 +1 +3 +2 |
średnia |
+2,75 |
średnia |
+2,2 |
Stabilność otoczenia (ES) |
Przewaga konkurencyjna (CA) |
||
|
-5 -5 -2 -2 |
|
-2 -2 -2 -3 |
średnia |
-3,5 |
średnia |
-2,25 |
X = IS + CA X = +2,75+(-2,25) = +0,5
Y = FS + ES Y = +2,2+(-3,5) = -1,3
Wyniki przeprowadzonej analizy SPACE wskazują iż, firma działa na atrakcyjnym ryku jednakże w niestabilnym otoczeniu. Problemem jest słaba kondycja finansowa firmy, co oznacza, że firma DRAGON powinna obrać strategię konkurencyjną. Firma powinna dążyć do pozyskania nowych źródeł finansowania lub też ponownie przeprowadzić segmentację rynku.
Podsumowanie i proponowane rozwiązania
Podstawowym asortymentem DRAGON S.A. jest całosezonowe obuwie męskie wizytowe. Cieszy się ono dużym powodzeniem klientów ze względu na atrakcyjne wzornictwo, umiarkowaną cenę i dobrą jakość. W tym segmencie obuwia DRAGON może się poszczycić rozpoznawalną w Polsce i pozytywnie kojarzoną marką. Firma chce zwiększyć odsetek rozpoznawalności wśród większej liczby potencjalnych odbiorców, co z kolei wymaga ekspansji geograficznej, zwiększenia badań rynkowych, a także nakładów na reklamę i public relation.
Powodzenie rynkowe DRAGONA S.A. tradycyjnie opiera się na kilku silnych stronach. Po pierwsze są to kontakty międzynarodowe. Strategia marketingowa polega m.in. na tym, iż menedżerowie decydują się na produkcję takich wyrobów, które będą nabywane na rynku międzynarodowym. Firma zaczęła swoją działalność w dobrym okresie, co zagwarantowało jej odpowiednią pozycję na rynku. Badania wykazują jednak pogarszającą się sytuację na rynku.
DRAGON S.A. jest wierny swoim tradycjom, ale stosuje przy tym zasadę innowacyjności. Jak do tej pory przedsiębiorstwo osiągało wyniki zgodne z oczekiwaniami zarządu. Dobrą stroną firmy jest wykwalifikowana kadra, która dąży do rozwoju na rynku. Słabe strony są natomiast reprezentowane przez stronę konkurencyjności, znajomość firmy na rynku, a co za tym idzie udziałem firmy w rynku. Dlatego firma poszukuje strategii, która umożliwiłaby zwiększenie udziału w rynku, znajomości firmy na rynku oraz ograniczenie konkurencyjności.
Silną stroną firmy jest produkt - dopracowany, o dobrej jakości i atrakcyjnym wyglądzie zgodnym z bieżącymi trendami mody, atrakcyjnie opakowany. Najsłabszą stroną firmy jest pozycja finansowa - nieregularne zadłużenia stwarzające możliwość egzekucji, brak wiarygodności płatniczej w stosunku do konkurentów, brak środków finansowych w obrocie i konieczność ciągłego „łatania dziur budżetowych” Niski budżet na promocję z pewności hamuje wzrost sprzedaży.
W oparciu o powyższą analizę oceniamy, że dużą szansą wzrostu sprzedaży DRAGON S.A. jest stabilizacja pozycji finansowej, zwiększenie nakładów na promocję oraz dostęp do nowych rynków w wyniku wejścia do Unii Europejskiej.
2
wzrost
rynku
-7,21%
-53,9%
1,7%
względny udział w rynku
x1
0,5
0
5
10
Psy
Dojne krowy
Legenda:
Obuwie damskie
Obuwie męskie
Gwiazdy
Znaki zapytania
Usługi
Obuwie młodzieżowe
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 10.
Legenda:
Turcja
Włochy
Polska
Hong-Kong
Chiny
Obszar korzyści strategicznych
niska
wysoka
średnia
niska
średnia
wysoka
CENA
JAKOŚĆ
Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 8
Legenda:
Kirsbut
Neptun
Lubelska ZSP
DRAGON
Ginno Rossi
Obszar korzyści strategicznych
Nord
Mesir
niska
wysoka
średnia
mały
średni
duży
CENA
ZAKRES OBSŁUGIWANEGO RYNKU
Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 9
Legenda:
Kirsbut
Neptun
Lubelska ZSP
DRAGON
Ginno Rossi
Obszar korzyści strategicznych
Nord
Mesir
niska
wysoka
średnia
mały
średni
duży
CENA
JAKOŚĆ
Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 9
Strategia konkurencyjna
Strategia defensywna
Strategia agresywna
Strategia konserwatywna
P
Y
X
2
1
- 2
- 1
- 2
- 1
2
1
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
analiza zadłużenia przedsiębiorstwa (4 str), Analiza i inne
Baza danych upraszcza i przyspiesza analizę danych, Dokumenty do szkoły, przedszkola; inne, Metody,
ANALIZA ROZWOJU PRZEDSI BIO, Inne
analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa (22 str), Analiza i inne
analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa (15 str), Analiza i inne
analiza strategiczna w przedsiębiorstwie (4 str), Analiza i inne
więcej podobnych podstron