Nie taki diabeł straszny czyli o metodach rekrutacyjnych słów kilka...

Procedura selekcji pracownika nie zawsze kończy się na rozmowie kwalifikacyjnej. Coraz częściej pracodawca, chcąc zwiększyć swoje szanse na wybór najlepszego kandydata korzysta jeszcze z innych metod, oto ich skrócony opis.
Metoda testowania
Testy są narzędziami uważanymi za obiektywne źródło oceny indywidualnych zdolności oraz cech, weryfikowanych za pomocą standardowego zestawu według odpowiedniego klucza. W strukturze assessment center można spotkać testy należące do dwóch grup - profesjonalnych testów psychologicznych oraz testów osiągnięć i wiedzy. Zwykle sesja testowa trwa około 2 - 3,5 godzin.

Testy psychologiczne
Do tej grupy zaliczane są odpowiednio skonstruowane zadania, spełniające warunek standaryzacji, obiektywności, rzetelności oraz trafności, które kandydat rozwiązuje w trakcie badania i będące polecane przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne. Ze względu na podlegające diagnozie czynniki można wyróżnić:

• testy zdolności (inteligencji i uzdolnień specjalnych),

• testy osobowości.

Testy psychologiczno-diagnostyczne są stosowane często na początku procesu rekrutacji. Po etapie analizy dokumentów można zastosować weryfikację psychologiczną, sprawdzającą predyspozycje kandydata do pracy na określonym stanowisku. W skład testów psychologicznych wchodzą testy badające inteligencję, zarówno inteligencję ogólną, jak i bardziej szczegółowe kompetencje: zdolność syntezy i analizy, zdolności arytmetyczne, językowe, szybkość uczenia się, wyobraźnię wzrokową i przestrzenną itd. Testy diagnozy psychologicznej badają zaś takie cechy, jak zdolność nawiązywania kontaktów, umiejętność przystosowywania się do nowych sytuacji, system wartości, poziom i źródła motywacji oraz wiele innych cech osobowości. Testy tego typu mogą z powodzeniem sprawdzić, czy jesteśmy pewni siebie, dominujący, aktywni, entuzjastycznie nastawieni do nowych zadań, sumienni, opanowani i kreatywni.

Testy osiągnięć, wiedzy i zainteresowań
Sprawdzają one umiejętności oraz zasób informacji zdobytych we wcześniejszej pracy lub edukacji, którym dysponuje osoba oceniana. Ta grupa testów merytorycznych (w tym językowych), testów umiejętności i zainteresowań zawiera w sobie część zadań dotyczących kompetencji praktycznych - można wówczas poprosić kandydata o wykonanie określonego zadania Testy zainteresowań obok predyspozycji diagnozują niekiedy możliwość wykorzystania ich na określonym stanowisku pracy.

Metody obserwacji zachowania
Ponieważ obserwacja uczestników assessment center musi być przeprowadzona profesjonalnie, dlatego też można przyjąć, że dobrze by było, aby przypominała obserwację psychologiczną, która polega na celowym rozpoznawaniu wskaźników należących do wyróżnionych kategorii (a więc będących przejawem kompetencji), a następnie na uzasadnionym teoretycznie wnioskowaniu o właściwościach lub stanach psychicznych poznawanej jednostki.

Dyskusja grupowa
W tego typu ćwiczeniach obserwuje się osoby oceniane w sytuacji dyskusji, podczas której proszeni są o rozwiązanie określonego zadania (na przykład, mają uzgodnić strategię sprzedaży określonego produktu). Ze względu na aspekt jej strukturyzacji pod kątem przypisania, bądź nie uczestnikom określonych ról, można wyróżnić dwa rodzaje dyskusji grupowych:

a) Grupowa dyskusja rywalizacyjna (tzw. dyskusja grupowa z przypisanymi rolami) - toczy się ona wokół kontrowersyjnych zagadnień, gdzie interesy jednostek różnią się. Każdy uczestnik pełni określoną rolę i jest zobligowany do bronienia narzuconego poglądu lub modelu rozwiązania określonego problemu. Osoby podlegające ocenie, z racji pełnionych w ćwiczeniu funkcji podejmują decyzje dotyczące interesów całej organizacji oraz własnego działu. W tego typu ćwiczeniu mierzy się zwykle: elastyczność, umiejętności negocjacyjne, umiejętność poświęcenia celów indywidualnych dla osiągnięcia korzyści grupowych, wrażliwość organizacyjną i interpersonalną, umiejętności komunikacyjne, perswazyjność.
Dodatkowe informacje:
- zalecana liczba uczestników: 4-6,
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie: 15-30 minut, dyskusja: 40-60 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 70-110 minut.

b) Grupowa dyskusja kooperacyjna (tzw. dyskusja grupowa bez przypisanych ról, dyskusja grupowa bez lidera) - kiedy kandydatom nie przypisuje się żadnych ról i wszyscy uczestnicy otrzymują to samo zagadnienie, na które składa się szereg różnych scenariuszy wymagających błyskawicznego działania. W trakcie tego typu ćwiczeń najczęściej oceniane są następujące kompetencje oraz potrzeby: przywództwo, potrzeba dominacji, perswazyjność, umiejętności komunikacyjne, wrażliwość interpersonalna (umiejętność rozpoznawania emocji u innych osób), praca w zespole, inicjatywa i elastyczność umiejętność zachowywania się w sytuacji konfliktowej. Dodatkowo obserwuje się umiejętności analityczne i decyzyjne takie jak analityczne i decyzyjne takie jak analizowanie problemu, osądzanie, zdecydowanie i świadomość biznesowa. Treść niektórych ćwiczeń pozwala ponadto ocenić takie kryteria jak wrażliwość organizacyjna czy obsługa klienta.
Dodatkowe informacje:
- zalecana liczba uczestników: 4-6,
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, dyskusja: 40-60 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 55-80 minut.
Odgrywanie roli
W tym ćwiczeniu uczestnik rozmawia sam na sam z osobą odgrywającą rolę współpracownika, zdolnego, ale niezadowolonego podwładnego, klienta, rozgniewanego nabywcy itp. i próbuje rozwiązać problem. Zasadą jest, że ta sama rola jest odgrywana wobec każdego kandydata.

Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie: 10-15 minut, odegranie scenki: 10-20 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 35-55 minut.

Studium przypadku (tzw. analiza przypadku)
W tego typu ćwiczeniu osoba podlegająca otrzymuje informacje dotyczące danego problemu organizacyjnego. Jej zadaniem jest dokonanie analizy dostarczonego materiału (jakościowego i ilościowego) i sporządzenie pisemnego raportu zawierającego wypracowane wnioski.

Pozwala na dokonanie poziomu między innymi następujących kompetencji:
komunikacja pisemna, zważanie na szczegóły, planowanie i organizacja, świadomość biznesowa, zdolności analityczne (poszukiwanie informacji, analizowanie problemu, analiza liczbowa, wnioskowanie, osądzanie), zdecydowanie.

Dodatkowe informacje:
- zalecana liczba uczestników: 4-6,
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie raportu: 60-90 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 75-110 minut,
- ćwiczenie możne być rozwinięte o ustną prezentację treści raportu, podczas której uczestnikowi zadawane byłyby pytania.


Ćwiczenie "jeden na jeden" (tzw. symulacja rozmowy)
Metoda ta polega na zainscenizowaniu rozmowy między - Aktorem (odgrywającym określoną rolę) a uczestnikiem. Aktor zazwyczaj odgrywa rolę podwładnego, klienta lub partnera biznesowego i obliguje osobę poddawaną ocenie do znalezienia się w odpowiednim temacie. Scenariusze dotyczą następujących sytuacji: sprzedaż, negocjacje, obsługa klienta, kierowania podwładnym. W ostatnim z wymienionych przypadków rozmowa może dotyczyć na przykład wywiązywania się z obowiązków, oceny pracy lub związanych z nią problemów, jak również może mieć również charakter "coaching'u" , rozmowy dyscyplinarnej lub informacji zwrotnej.

Ćwiczenia tego typu dają możliwość obserwacji pewnych zachowań i wnioskowania na temat takich kompetencji, jak przywództwo, zdolności perswazyjne, kontrola, wrażliwość interpersonalna, umiejętności komunikacyjne, odporność na stres, zdolności negocjacyjne, asertywność, wytrwałość, obsługa klienta, elastyczność, świadomość handlowa.
Dodatkowe informacje:
standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie: 15-30 minut, rozmowa: 30 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 60-80 minut, metoda ta wymaga przygotowania dwóch zróżnicowanych zestawów materiałów, jeden przeznaczony dla osoby poddawanej ocenie, drugi dla osoby odgrywającej rolę (Aktora).

Prezentacja (tzw. wystąpienie)
Zadaniem stawianym przed uczestnikiem w tego typu metodzie jest formalne przedstawienie swojego stanowiska w odniesieniu do tego konkretnego problemu i sytuacji (uczestnik ma do dyspozycji opis sytuacji firmy i analizowanego zagadnienia). Zdarza się, że tematem tym jest materiał związany z innym ćwiczeniem (np. studium przypadku). Zwykle po prezentacji osoby oceniające zadają osobie podlegającej ocenie pytania.

Ćwiczenie to ma na celu ujawnienie zachowań związanych z następującymi kompetencjami: komunikatywność ustną, perswazyjność, umiejętność odnalezienia się w sytuacji ekspozycji publicznej, wrażliwość interpersonalna, elastyczność, planowanie i organizacja, inicjatywa. Ponadto zazwyczaj powstaje możliwość wnioskowania o odporności uczestnika na stres, analizowaniu przez niego problemu, jego analizę liczbowa, osądzanie, kreatywność itd.
Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie prezentacji: 30-60 minut, prezentacja (łącznie z czasem na pytania): 10-30 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 50-110 minut.

Poszukiwanie faktów
W przypadku tego typu ćwiczeń osoba oceniana otrzymuje bardzo krótkie streszczenie okoliczności towarzyszących pewnemu przypadkowi. Po krótkim czasie przeznaczonym na przygotowanie, ma możliwość pogłębienia swojej wiedzy poprzez zadawanie dodatkowych, dokładnych informacji osobie posiadającej bazę danych, określanej jako Osoba Informująca. Następnie uczestnik jest zobligowany do podjęcia decyzji opartej na zgromadzonych danych i powinien zalecić podjęcie konkretnych działań. Kolejnym elementem metody jest przedstawienie decyzji osobie pełniącej rolę Kontaktu, która neguje zalecenia uczestnika skłaniając go do ich powtórnej oceny.

Ten rodzaj ćwiczeń doskonale ocenia takie kryteria jak: analizowanie problemu, osądzanie, zdecydowanie, planowanie i organizacja, odporność na stres, przekonujące wysławianie się, inicjatywa.
Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, planowanie: 5 minut, pytania i podejmowanie decyzji: 15 minut, prezentacja: 5 minut, pytania: 10 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 50-55 minut, - metoda ta wymaga przygotowania dwóch zróżnicowanych zestawów materiałów, jeden przeznaczony dla osoby poddawanej ocenie, drugi dla Osoby Informującej.

Koszyk dokumentów (tzn. dokumenty na biurku, papiery na biurku, sprawy do załatwienia, metoda "in basket")
Metoda ta polega na zapoznaniu się i przeanalizowaniu przez uczestnika dokumentów swojego poprzednika (np. podania, listy, notatki ze spotkań, raporty itp. oraz kalendarz, w którym zaznaczone już są pewne wcześniej zarezerwowane terminy), z którymi musi uporać się w ciągu określonego czasu. Zawierają one treści, będące przykładowymi zagadnieniami często spotykanych w codziennej pracy, o określonym poziomie różnorodności, zakresie i złożoności. Można także spotkać się z taką sytuacją, kiedy umożliwia się uczestnikowi dostęp do telefonu, przez który może się skontaktować ze swoją (symulowaną) sekretarką i umówić spotkania. Na podstawie wszystkich czynności osoba poddawana ocenie jest zobowiązana do zaproponowania konkretnych działań.

Ćwiczenie to bada przede wszystkim kompetencje z zakresu zarządzania (np. delegowane), komunikacji pisemnej (umiejętność jasnego formułowania myśli, dawania poleceń, zadawania pytań itp.), analizy problemu (wyszukiwanie, interpretowanie, osądzanie, weryfikowanie zgromadzonych danych, spostrzegawczość, wnikliwość), planowanie, organizacja własnej pracy i zdecydowanie.
Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 10 minut, wypełnienie zadań "na biurku": 60-90 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 90-145 minut, - pożądanym jest zaplanowanie rozmowy, podczas której osoba oceniająca miałaby możliwość rozwiania wszelkich dwuznaczności i nieścisłości.
Metoda wywiadu
W assessment center stosuje się wywiady ustrukturyzowane, a więc zawierające stały zestaw pytań kierowanych do wszystkich uczestników. Przeciętny czas trwania: 60-90 minut. W przypadku sesji ukierunkowanej na selekcję i rekrutację zawiera on pytania, umożliwiające określenie i sprawdzenie poziomu wiedzy, umiejętności oraz zdolności jakimi odznacza się kandydat, a jakie wymagane są na oferowanym stanowisku pracy. Pierwsza cześć wywiadu zawiera pytania dotyczące edukacji i zawodowych doświadczeń kandydata. Druga, dotyczy umiejętności, jakie dana osoba powinna posiadać, by być skuteczną. Trzecia, związana jest z planami i aspiracjami zawodowymi kandydata.
Natomiast w pozostałych sytuacjach wywiad jest ukierunkowany na podawanie epizodów świadczących o poziomie badanej kompetencji.

Z tarczą czy na tarczy czyli jak odnieść sukces w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej?

Jeśli obawiasz się swojej pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej lub gdy po każdej dostajesz miłe podziękowania za udział w procesie rekrutacji niestety ciągle jesteś bez pracy może warto zastanowić się jakie błędy popełniasz. Zapraszamy do lektury niniejszego artykułu.

Pierwsze wrażenie robisz tylko raz
Rozmowa kwalifikacyjna stanowi pierwszy bezpośredni kontakt z pracodawcą, bądź z kimś, kto go reprezentuje. Często od przebiegu tej rozmowy i wrażenia, jakie kandydat na pracownika wywrze na swym rozmówcy zależy jego przyszła praca. Tak przy każdym pierwszym kontakcie z nową osobą liczą się przede wszystkim pierwsze momenty rozmowy. One zadecydują, jak osoba prowadząca rozmowę kwalifikacyjną nastawi się do kandydata. Najważniejsze więc to zaprezentować się od jak najlepszej strony, aby pierwsze wrażenie rekrutującego było pozytywne. Celem rozmowy jest poznanie cech osobowych kandydata i jego podejścia do pracy. Podczas rozmowy kandydat ma okazję zaprezentować swoje umiejętności, przedstawić doświadczenie zawodowe oraz pochwalić się osiągnięciami.

Zbierz informacje na temat firmy i stanowiska
Aby odnieść sukces w rozmowie kwalifikacyjnej należy być do niej naprawdę dobrze przygotowanym. Przed spotkaniem z ewentualnym pracodawcą trzeba zebrać jak najwięcej informacji o firmie. Dobrze jest wiedzieć, od kiedy firma istnieje, czym się zajmuje, ilu zatrudnia pracowników. Na rozmowie rekrutujący często badają, jak kandydat jest przygotowany do rozmowy i ile wie na temat firmy. Może na przykład paść pytanie dotyczące ostatniego produktu firmy czy ostatniej akcji promocyjnej. Brak wiadomości na temat firmy nie najlepiej świadczy o kandydacie i jego zainteresowaniu ofertą pracy. Dla własnych wiadomości można się zorientować na temat pozycji firmy na rynku, rotacji pracowników, perspektyw i szans rozwoju firmy. Na tej m.in. podstawie można ocenić, czy w ogóle warto się ubiegać o pracę w określonej firmie. Obecnie prawie każda firma posiada własną stronę internetową, można więc z niej wiele dowiedzieć się o firmie. Można też skorzystać z archiwum prasowego i sprawdzić w jakich artykułach pojawiała się firma. W prasie lokalnej można znaleźć informacje na temat mniejszych firm, o których nie piszą tytuły ogólnopolskie. Czasem też na stronie internetowej firmy zamieszczony może być opis stanowiska, o które ubiega się kandydat. Dobrze byłoby więc się zapoznać z tym opisem, by dowiedzieć się, jaki jest zakres obowiązków pracownika na danym stanowisku. Warto też zorientować się, jak na podobnych stanowiskach płacą inne firmy, gdyż na rozmowie kwalifikacyjnej można się spodziewać pytania o oczekiwania finansowe. Jest to trudne pytanie i należy przy nim unikać skrajności - nie można podawać zaniżonej stawki, bo wskazuje to na niską ocenę własną kandydata, nie można też podawać kolosalnych sum, bo, jeśli firmy nie stać na wypłacanie takiej pensji, kandydat jest od razu eliminowany.

Autoprezentacja
Przygotowując się do rozmowy kwalifikacyjnej trzeba przede wszystkim zwrócić uwagę na autoprezentację. Umiejętność dokonania korzystnej autoprezentacji jest istotnym, choć nie jedynym warunkiem zdobycia atrakcyjnej pracy. Na ogół, w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej lekko idealizujemy siebie: przemilczamy błędy popełnione w innych miejscach pracy, wady, które mogłyby być niekorzystnie zinterpretowane a uwypuklamy te cechy, które mogą być przydatne w nowej pracy. Jednocześnie nasza autoprezentacja musi bazować na prawdziwych faktach. To fakty dla pracodawcy są najbardziej istotne. Nie warto kłamać, że znamy języki obce czy lubimy pracę na wysokościach, kiedy jest inaczej. Zresztą pracodawca może nasze wiadomości i umiejętności bardzo łatwo zweryfikować.
Odpowiednia autoprezentacja w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej wymaga stosownego ubioru i przestrzegania zasad właściwego niewerbalnego zachowania. Bardzo ważny jest odpowiedni strój, biżuteria, makijaż (w przypadku kobiet). Niewątpliwie najbardziej korzystny jest profesjonalny i poważny wygląd. Klasyka nigdy nie wychodzi z mody. Najlepiej więc być ubranym schludnie i w sposób stonowany (kolory: beż, granat). Źle widziany jest ostry makijaż, bogata biżuteria, wygnieciony garnitur. Warto też zrezygnować z mocnych perfum. Jeśli przychodzimy do firmy parę razy, należy zachować podobny styl ubierania się - strój powinien odzwierciedlać naszą osobowość i być elementem identyfikacji wśród innych pracowników.
Język ciała
Trzeba pamiętać też, że nie tylko to, co mówimy, ale również w jaki sposób jest wizytówką naszej osoby. Dzięki odpowiednim zachowaniom niewerbalnym możemy sprawiać wrażenie osób pewnych siebie, opanowanych i sympatycznych i w ten sposób zwiększyć nasze szanse zdobycia pracy. Należy zadbać o odpowiedni sposób poruszania się (pewny siebie, wyprostowany, raczej energiczny niż powolny). W trakcie rozmowy ważny jest kontakt wzrokowy z rozmówcą i przestrzeganie zasady dopasowania się do głośności i tempa wypowiedzi rozmówcy. Bardzo ważnym elementem naszego zachowania jest ton i barwa głosu. Osoby, które mają z tym kłopoty (źle oddychają, mają piskliwy głos) powinny ćwiczyć zarówno oddech jak i głośne mówienie np. nagrywając własny głos na magnetofon lub prosząc bliską osobę o zwrócenie uwagi.
Niezależnie od płci ubiegający się o pracę nigdy nie podaje pierwszy ręki, nie siada sam lecz tam, gdzie wskaże pracodawca. Podczas siedzenia trzeba zachować postawę wyprostowaną (nie pochylamy się ani do przodu, ani do tyłu), nie krzyżujemy nóg powyżej kolan, unikamy nadmiernej gestykulacji, zwłaszcza na wysokości twarzy.
Unikamy niewerbalnego wyrażania emocji negatywnych mimiką. Oczywiście można się uśmiechać, zwłaszcza przy powitaniu i pożegnaniu, a także warto odzwierciedlać emocje pozytywne pracodawcy - jeśli pracodawca się uśmiecha i ma poczucie humoru niestosowne byłoby zachowanie kamiennej twarzy. Trzeba jednak pamiętać, że niezależnie od atmosfery dla osoby szukającej pracy jest to egzamin, więc jakakolwiek spontaniczność powinna być kontrolowana.
Odnośnie odpowiedniego zachowania niewerbalnego można wymienić kilka wskazówek. Przydatny okaże się tu być może model SOFTEN (autorstwa Wasmmera). Model ten obejmuje: SMILE (uśmiech - zindywidualizuj swój uśmiech, skieruj go do konkretnej osoby, za jego pomocą pokaż jej, że to właśnie ta osoba cieszy się Twoim uznaniem i sympatią oraz że cieszysz się z tego spotkania), OPEN POSTURE (postawa otwarta - a więc nieskrzyżowane ręce i nogi, stawanie bądź siadanie w pobliżu innych, unikanie swoistego "kurczenia się w sobie"), FORWARD LEAN (pochylanie się do przodu - a dokładnie w stronę rozmówcy, co zmniejszy nie tylko fizyczny, ale i emocjonalny dystans między Wami), TOUCH (dotyk - w kontekście rozmowy kwalifikacyjnej można mówić właściwie o dotyku zaledwie w kontekście przywitania i pożegnania (pamiętaj o zdecydowanym i wyważonym podaniu dłoni), EYE CONTACT (kontakt wzrokowy - skoncentruj swój wzrok w obrębie tzw. "trójkąta biznesowego", którego wierzchołki zawierają się w źrenicach i środkowym punkcie czoła rozmówcy), NODS (potakiwanie głową - w naszym kręgu kulturowym najprościej wyrazić aprobatę i zrozumienie potakując głową, dlatego też nie powstrzymuj się przed tym usilnie).
Unikaj skrajności Na rozmowie kwalifikacyjnej istotne jest zachowanie "złotego środka" we wszystkim, co mówimy czy robimy. Nie można więc być zbyt pewnym siebie, zachowywać się wręcz nonszalancko, ale też nie wolno wyglądać na zagubionego, przyjmować postawę "przepraszam, że żyję". W toku rozmowy nie można być zbyt nieśmiałym, odpowiadać półsłówkami, ale z drugiej strony nie należy być osobą nazbyt gadatliwą, wtrącać zbyt wielu dygresji, rozwodzić się nad sprawami nieistotnymi. Ważne są fakty i konkrety, należy dać właściwą, a więc konkretną, zwięzłą i opartą na faktach odpowiedź na wszystkie pytania, które zadaje rekrutujący. Zatem przed rozmową warto przemyśleć sobie sprawy, o które może zapytać pracodawca. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć każdego pytania, nie mniej jednak na większości rozmów kwalifikacyjnych rekrutujący zadają podobne pytania. Poniżej przedstawione zostały pytania, które najczęściej pojawiają się na rozmowach kwalifikacyjnych.

Przykładowe pytania, jakie może zadać pracodawca:

1. Proszę opowiedzieć coś o sobie.

2. Dlaczego stara się Pan/i właśnie o tę pracę?

3. Jakie ma Pan/i zalety?

4. Jakie są Pana/i słabe strony?

5. Jakie są Pana/i największe osiągnięcia?

6. Jakim doświadczeniu lub sytuacji może Pan powiedzieć, że postawiła Panu największe wymagania?

7. Jak opisał(a)byś swoje stosunki z innymi ludźmi?

8. Co spodziewa się Pan/i robić za 5 - 10 lat?

9. Dlaczego szuka pan/i pracy?

10. Dlaczego właśnie Pana/Panią mamy zatrudnić, a nie kogoś innego?

11. Czy lubi Pan/i swój (przyszły) zawód?

12. Jakie cechy według Pana/i powinien mieć dobry przełożony?

Przygotowując się do rozmowy trzeba pamiętać, że głównym przedmiotem rozmowy jest zaprezentowane wcześniej CV. Bezwzględnie więc trzeba je znać i potrafić opowiedzieć o sprawach, które zostały w nim ujęte.

Zachowania, które mogą przyczynić się do porażki podczas rozmowy Warto jeszcze wspomnieć o paru zachowaniach, które mogą doprowadzić nas do porażki na rozmowie kwalifikacyjnej. To, co szczególnie jest zabronione przy ubieganiu się o pracę to spóźnienie na rozmowę. Trzeba wcześniej zorientować się, ile czasu zajmuje dotarcie do miejsca docelowego i odpowiednio wcześniej wyjechać. Jest jeszcze kilka rzeczy, których trzeba unikać podczas rozmowy kwalifikacyjnej:

1. palić, nawet jeśli dostaniesz pozwolenie

2. siadać, nie czekając na zaproszenie

3. dawać zbyt szybkich odpowiedzi - najpierw pomyśl

4. odpowiadać "tak" lub "nie" - sprzedawaj się!

5. Krytykować byłych pracodawców lub kolegów

6. kłócić się

7. być zbyt wesołym

8. zbytnio się rozglądać

9. rozsiadać się na krześle

10. zakładać rąk lub zaciskać pięści.

Pytania, jakie można zadać pracodawcy
Pytania do kandydata to jedna sprawa. Druga to pytania kandydata do pracodawcy. Z pewnością pod koniec rozmowy kwalifikacyjnej pracodawca zapyta o ewentualne pytania dotyczące pracy w firmie, stanowiska. Warto wcześniej zastanowić się, czego chcemy się dowiedzieć. Raczej źle widziany jest całkowity brak pytań, ale też nie wolno zadawać zbyt wielu pytań dotyczących mało istotnych kwestii czy też dotyczących spraw, które już były poruszone w trakcie rozmowy i zostały dostatecznie wyjaśnione. Poniżej zostały przedstawione przykładowe pytania, które można zadać swemu rozmówcy:

• Jaki jest zakres czynności i obowiązków na proponowanym stanowisku pracy - komu będzie podlegać dane stanowisko lub jakie stanowiska Tobie będą podlegały

• Kto potencjalnie będzie Twoim bezpośrednim zwierzchnikiem?

• Z jakimi problemami powinieneś się liczyć na tym stanowisku?

• Jakie są przyczyny odejścia poprzednika z proponowanego stanowiska - jeżeli poprzednik odszedł z powodu zaawansowanego wieku, przejścia na rentę, długotrwałej choroby, albo dlatego, że wyprowadził się z rodziną do innego miasta lub otrzymał wyższe stanowisko w innej firmie - to okoliczności nie powinny budzić niepokoju. Będziesz musiał się zastanowić jeśli poprzednika zwolniono po okresie próbnym, albo je żeli usłyszysz, że był to człowiek konfliktowy

• Co wchodzi w skład wynagrodzenia (wynagrodzenie zasadnicze, premie, nagrody) i jak będą one wypłacane - zostaw sobie to pytanie na koniec kiedy będziesz już prawie pewien, że zostaniesz zatrudniony

• Jaki będzie czas pracy i możliwość wykorzystania urlopu wypoczynkowego - pamiętaj, że praca może odbywać się w wielu systemach (np. jednozmianowym lub wielozmianowym). Nie powinno to być dla Ciebie zaskoczeniem jak długo będziesz pracował. Warto również sprecyzować co potencjalny pracodawca rozumie pod pojęciem "dyspozycyjności".

• Jaka będzie możliwość podnoszenia kwalifikacji?

• Jakie będą świadczenia socjalne i rzeczowe oferowane przez firmę - np. formy i zakres opieki medycznej?

• Jakich klientów obsługuje firma?

• Kiedy poznasz wynik rozmowy?

Myśl pozytywnie
Rozmowa kwalifikacyjna stanowi coś w rodzaju egzaminu, na którym oceniana jest nie tylko nasza wiedza, ale i praktyczne umiejętności, kwalifikacje i osobowość. Niewątpliwie odpowiednie przygotowanie jest tu istotne. Nie należy jednak uczyć się wręcz na pamięć, tego co zamierzamy powiedzieć pracodawcy, nie można przygotować sobie dokładnego planu rozmowy, bo nie można przewidzieć, jak pracodawca będzie prowadził z nami rozmowę. Najważniejsze to zachować w miarę naturalny sposób bycia i dobre, pozytywne nastawienie. Jeśli sami w siebie nie wierzymy, tym bardziej nie uwierzy w nas ewentualny przyszły pracodawca.

Assessment Center

Coraz częściej duże i średnie firmy decydując się na rekrutację pracowników wybierają metodę, która daje spośród wielu największe prawdopodobieństwo wybrania najlepszego kandydata. W niniejszym artykule znajdziecie informację na temat:

- Istoty AC
- Historii
- Zastosowania AC
- Korzyści
- Typowych ćwiczeń stosowanych w AC


ASSESSMENT CENTER (lub CENTRE) = AC = CENTRUM OCENY = CENTRUM SZACOWANIA = OCENA ZINTEGROWANA

ASSESSMENT oznacza ocenę, wydawanie sądów, ewaluację, natomiast CENER sposób oceny, w którym wielu kandydatów, podczas wielu różnych ćwiczeń i symulacji, jest weryfikowanych przez wielu oceniających pod kątem wielu kryteriów. Podczas sesji assessment center zachowanie kandydatów jest obserwowane i notowane przez oceniających. Następnie po zakończonej sesji wszyscy oceniający spotykają się i dyskutują na temat oceny. Ocena zachowania jest wynikiem syntezy opinii wszystkich oceniających. Istotą assessment center są sesje grupowe, w trakcie których uczestnicy muszą sobie radzić w sytuacjach, jakie rzeczywiście mogą im się przydarzyć w pracy. Dzieje się tak zgodnie z generalną zasadą metody, mówiącą że ma ono symulować najbardziej krytyczne elementy docelowej pracy i tworzyć logiczną całość. Opiera się na porównawczej ocenie grupy osób przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, umiejętności, postaw i zachowań oraz stymulowania najbardziej pożądanych kierunków ich rozwoju.
Na podstawie badań zajmujących się trafnością predykcyjną wybranych metod doboru pracowniczego okazało się, że AC jest metodą najlepszą pod względem tego kryterium. Wnioski te obrazuje poniższa tabela:


Źródło: Na podstawie badań Huck'a JR i McKinsey'a, za: Chabowski, M. Assessment Center. http://www.kadry.info.pl/artykuly/artykul_4212.htm

Historia powstania metody assessment center
Korzeni AC można szukać już w czasach starożytnych, kiedy cesarz Hadrian za pomocą odpowiednich symulacji rekrutował oficerów swojej armii. Nowożytne początki metody sięgają okresu poprzedzającego I wojnę światową, kiedy używano jej do wyselekcjonowania oficerów niemieckich. W tym celu podzielono kandydatów na pięcioosobowe zespoły i polecono im nosić po schodach szafy. Na podstawie obserwacji ich zachowań zdecydowano się na osoby, które przejęły przewodnictwo w grupie i koordynowały przebieg prac. W okresie międzywojennym Niemcy postanowili udoskonalić i zmodyfikować w tym nurcie swój system selekcji oficerów. Zdecydowali się na system składający się z trzydniowej sesji, w trakcie których oficerowie wypełniali testy psychologiczne oraz uczestniczyli w różnych ćwiczeniach symulacyjnych, dotyczących przede wszystkim ich kompetencje przywódcze. W role osób oceniających wcielano przedstawicieli takich zawodów, jak psycholodzy, lekarze i oficerowie. Przed II wojną światową wykorzystywaną ją także do selekcji oficerów British War Office Selection Boards (Zespoły Selekcji w Brytyjskim Ministerstwie Spraw Wojskowych). W ramach procedury byli poddawani wywiadom psychiatrycznym, serii testów psychologicznych, jak również brali udział w wielu grupowych i indywidualnych symulacjach. Zespół osób oceniających, składający się z psychologów i psychiatrów, także koncentrował się na ocenie ich cech przywódczych. W tym samym okresie, również w oparciu o metodę Assessment Center dokonywano doboru kandydatów na szpiegów armii amerykańskiej, szczególnie na potrzeby Office of Strategic Services (O.S.S.). Kolejnym krokiem na drodze rozwoju ośrodków oceny było Harvard Psychological Clinic Study (Harwardzkie Psychologiczne Badania Kliniczne) zaproponowane przez Henry'ego Murraya. W latach 50'tych została zaadaptowana do potrzeb cywilnych i udoskonalona przez amerykański koncern telekomunikacyjny AT&T. Psychologowie dokonywali szacunków oceniających każdego kandydata w dwudziestu pięciu wymiarach. Skonstruowany na bazie tych doświadczeń ośrodek oceny służył przez wiele lat jako jedyny model i stał się podstawą setek Assessment Center na całym świecie. W owych czasach przybierały formę sesji wyjazdowych i miały na celu przede wszystkim ocenę stanu przygotowania pracowników do ewentualnych awansów wewnątrz firmy. Dopiero nieco później zaczęto wykorzystywać metodę w charakterze narzędzia naboru nowych pracowników na stanowiska menedżerskie. Pod koniec lat 50'tych przeprowadzono Michigan Bell Personnel Assessment Program, który był pionierskim Assessment Center w przemyśle. Wówczas, miast na psychologów, zdecydowano się na zaangażowanie menedżerów pracujących w firmie jako na osoby oceniające. Poza tym przeprowadzono dokładną analizę pracy w celu określenia wymiarów, wystandaryzowano proces szacowania oraz uzgadniania stanowisk przez sędziów, usunięto testy motywacji i osobowości oraz dołączono intensywny trening dla asesorów. W latach 60'tych NASA wykorzystywała Assessment Centers do oceny przydatności kandydatów na astronautów. Od lat 70'tych metoda jest używana również w Europie i od tamtego czasu stała się jednym z najczęściej używanych narzędzi już nie tylko selekcji, ale oceny kompetencji pracownika oraz do celów rozwojowych (np. do identyfikacja potencjału, rozwoju czy też treningu w zakresie zarządzania). Jak podaje Nowicka ośrodki oceny są współcześnie dość popularne w dużych organizacjach w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Holandii, Belgii, Danii, Niemczech, natomiast cieszą się zdecydowanie mniejszym zainteresowaniem w takich krajach, jak Francja, Hiszpania czy Włochy. W Europie Wschodniej ich wykorzystywanie nie jest jeszcze zbyt rozpowszechnione, lecz należy odnotować, iż ich użycie ciągle rośnie.

Zastosowania assessment center
Do najbardziej popularnych zastosowań assessment center można zaliczyć następujące:

• Ocena przydatności osoby na określone stanowisko pracy - przede wszystkim na stanowiska kierownicze średniego i wyższego szczebla,

• Stworzenie ścieżki rozwoju w organizacji dla konkretnego pracownika wraz z diagnozą jego mocnych stron,

• Uzyskanie podstawy dla przeniesień organizacyjnych,

• Określenie potrzeb szkoleniowych dla pewnej grupy osób,

• Ustalenie polityki wynagrodzeń,

• Wytypowanie osób do rezerwy kadrowej,

• Wytypowanie osób do pełnienia roli "agentów zmiany" w organizacji.

Rodzaje metody
Ze względu na zróżnicowane cele ośrodków oceny można wyodrębnić ich trzy podstawowe rodzaje: selection center (przeznaczone na potrzeby selekcji i rekrutacji nowych pracowników do firmy), assessment center (organizowany zwykle w dobie znacznych przekształceń wewnątrzorganizacyjnych, który pociąga za sobą przesunięcia pracowników) oraz development center (ściśle związane z planowaniem ścieżek kariery pracowników i mający za zadanie stymulację ich rozwoju).

Korzyści stosowania metody assessment center

Oto korzyści omawianej metody, podzielone na dwie grupy:
1. korzyści dla firmy:

• otrzymanie precyzyjnych, obiektywnych, wiarygodnych i specjalistycznych informacji na temat kompetencji badanych osób,

• zweryfikowanie deklaracji dotyczących posiadanej wiedzy i umiejętności poprzez ćwiczenia praktyczne,

• możliwość predykcji dalszej efektywności osób ocenianych na podstawie uzyskanych wyników,

• powierzenie stanowisk odpowiednim ludziom ma bezpośrednie przełożenie na optymalny wzrost organizacji i - w konsekwencji - na poprawę wyników finansowych całego przedsiębiorstwa,

• wykluczenie możliwości zatrudnienia lub awansu nieodpowiednich osób, co zabezpiecza firmę przed popełnianiem kosztownych błędów,

• dokładne zobrazowanie słabych i mocnych stron osób badanych, które jest pomocne w planowaniu szkoleń, budowaniu ścieżek rozwoju, powierzaniu zadań gwarantujących optymalne wykonanie,

• podwyższenie efektywności zarządzania.

2. korzyści dla osób ocenianych:

• uzyskanie informacji zwrotnej przez osoby badane na temat ich mocnych i słabych stron, co może im pomóc w planowaniu indywidualnego rozwoju zawodowego,

• zwiększenie wglądu we własny profil kompetencyjny,

• udoskonalenie umiejętności interpersonalnych uczestników,

• skorzystanie z narzędzia samorozwoju, gwarantującego wskazanie im sugestii, co do pożądanego kierunku doskonalenia siebie nie tylko w sytuacjach zawodowych, ale i prywatnych.

Ćwiczenia stosowane w metodzie assessment center
Ćwiczenia AC zaprojektowane są w taki sposób, aby w jak najwyższym stopniu odzwierciedlać sytuacje rzeczywiste, takie jakie zdarzają się w pracy na danym stanowisku. W zależności od specyfiki stanowiska i jego umiejscowienia w strukturze firmy w sesji badawczej przeważać mogą ćwiczenia grupowe lub indywidualne. Ćwiczenia symulacyjne budowane są zazwyczaj pod kątem ocenianej grupy i firmy, w której prowadzony jest projekt. Często przy konstruowaniu ćwiczeń wykorzystywane są oryginalne dokumenty organizacji.

Na podstawie analizy dostępnej literatury, należy stwierdzić, że celem przygotowywanego do sesji zestawu jest: wierna imitacja danego środowiska pracy, dokładna ocena poziomu badanych kryteriów i na tej podstawie kompetencji, pozwala na "urealnienie" sytuacji badania poprzez symulowanie przeszłości i zaangażowania emocjonalnego osoby badanej. Dzięki temu możemy oceniać nie tylko umiejętności analityczne i decyzyjne ale również "miękkie" aspekty kierowania.

Celem ćwiczeń grupowych jest dostarczenie sędziom możliwości oceny zachowań uczestników w trakcie interakcji społecznych, które stanowią zdecydowaną większość zachowań zawodowych. Natomiast cele zadań indywidualnych są związane między innymi z możliwością na ocenę zdolności analitycznych, osobistej organizacji pracy czy ocenę efektywności i jakości pracy. Niezaprzeczalną zaletą tego typu ćwiczeń jest sposobność do przeprowadzenia bardzo dokładnej obserwacji zachowań uczestnika przez wszystkich oceniających.

Metoda testowania
Testy są narzędziami uważanymi za obiektywne źródło oceny indywidualnych zdolności oraz cech, weryfikowanych za pomocą standardowego zestawu według odpowiedniego klucza. W strukturze assessment center można spotkać testy należące do dwóch grup - profesjonalnych testów psychologicznych oraz testów osiągnięć i wiedzy. Zwykle sesja testowa trwa około 2 - 3,5 godzin.

Testy psychologiczne
Do tej grupy zaliczane są odpowiednio skonstruowane zadania, spełniające warunek standaryzacji, obiektywności, rzetelności oraz trafności, które kandydat rozwiązuje w trakcie badania i będące polecane przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne. Ze względu na podlegające diagnozie czynniki można wyróżnić:

• testy zdolności (inteligencji i uzdolnień specjalnych),

• testy osobowości.

Testy psychologiczno-diagnostyczne są stosowane często na początku procesu rekrutacji. Po etapie analizy dokumentów można zastosować weryfikację psychologiczną, sprawdzającą predyspozycje kandydata do pracy na określonym stanowisku. W skład testów psychologicznych wchodzą testy badające inteligencję, zarówno inteligencję ogólną, jak i bardziej szczegółowe kompetencje: zdolność syntezy i analizy, zdolności arytmetyczne, językowe, szybkość uczenia się, wyobraźnię wzrokową i przestrzenną itd. Testy diagnozy psychologicznej badają zaś takie cechy, jak zdolność nawiązywania kontaktów, umiejętność przystosowywania się do nowych sytuacji, system wartości, poziom i źródła motywacji oraz wiele innych cech osobowości. Testy tego typu mogą z powodzeniem sprawdzić, czy jesteśmy pewni siebie, dominujący, aktywni, entuzjastycznie nastawieni do nowych zadań, sumienni, opanowani i kreatywni.
Testy osiągnięć, wiedzy i zainteresowań
Sprawdzają one umiejętności oraz zasób informacji zdobytych we wcześniejszej pracy lub edukacji, którym dysponuje osoba oceniana. Ta grupa testów merytorycznych (w tym językowych), testów umiejętności i zainteresowań zawiera w sobie część zadań dotyczących kompetencji praktycznych - można wówczas poprosić kandydata o wykonanie określonego zadania Testy zainteresowań obok predyspozycji diagnozują niekiedy możliwość wykorzystania ich na określonym stanowisku pracy.

Metody obserwacji zachowania
Ponieważ obserwacja uczestników assessment center musi być przeprowadzona profesjonalnie, dlatego też można przyjąć, że dobrze by było, aby przypominała obserwację psychologiczną, która polega na celowym rozpoznawaniu wskaźników należących do wyróżnionych kategorii (a więc będących przejawem kompetencji), a następnie na uzasadnionym teoretycznie wnioskowaniu o właściwościach lub stanach psychicznych poznawanej jednostki.

Dyskusja grupowa
W tego typu ćwiczeniach obserwuje się osoby oceniane w sytuacji dyskusji, podczas której proszeni są o rozwiązanie określonego zadania (na przykład, mają uzgodnić strategię sprzedaży określonego produktu). Ze względu na aspekt jej strukturyzacji pod kątem przypisania, bądź nie uczestnikom określonych ról, można wyróżnić dwa rodzaje dyskusji grupowych:

a) Grupowa dyskusja rywalizacyjna (tzw. dyskusja grupowa z przypisanymi rolami) - toczy się ona wokół kontrowersyjnych zagadnień, gdzie interesy jednostek różnią się. Każdy uczestnik pełni określoną rolę i jest zobligowany do bronienia narzuconego poglądu lub modelu rozwiązania określonego problemu. Osoby podlegające ocenie, z racji pełnionych w ćwiczeniu funkcji podejmują decyzje dotyczące interesów całej organizacji oraz własnego działu. W tego typu ćwiczeniu mierzy się zwykle: elastyczność, umiejętności negocjacyjne, umiejętność poświęcenia celów indywidualnych dla osiągnięcia korzyści grupowych, wrażliwość organizacyjną i interpersonalną, umiejętności komunikacyjne, perswazyjność.
Dodatkowe informacje:
- zalecana liczba uczestników: 4-6,
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie: 15-30 minut, dyskusja: 40-60 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 70-110 minut.

b) Grupowa dyskusja kooperacyjna (tzw. dyskusja grupowa bez przypisanych ról, dyskusja grupowa bez lidera) - kiedy kandydatom nie przypisuje się żadnych ról i wszyscy uczestnicy otrzymują to samo zagadnienie, na które składa się szereg różnych scenariuszy wymagających błyskawicznego działania. W trakcie tego typu ćwiczeń najczęściej oceniane są następujące kompetencje oraz potrzeby: przywództwo, potrzeba dominacji, perswazyjność, umiejętności komunikacyjne, wrażliwość interpersonalna (umiejętność rozpoznawania emocji u innych osób), praca w zespole, inicjatywa i elastyczność umiejętność zachowywania się w sytuacji konfliktowej. Dodatkowo obserwuje się umiejętności analityczne i decyzyjne takie jak analityczne i decyzyjne takie jak analizowanie problemu, osądzanie, zdecydowanie i świadomość biznesowa. Treść niektórych ćwiczeń pozwala ponadto ocenić takie kryteria jak wrażliwość organizacyjna czy obsługa klienta.
Dodatkowe informacje:
- zalecana liczba uczestników: 4-6,
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, dyskusja: 40-60 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 55-80 minut.

Odgrywanie roli
W tym ćwiczeniu uczestnik rozmawia sam na sam z osobą odgrywającą rolę współpracownika, zdolnego, ale niezadowolonego podwładnego, klienta, rozgniewanego nabywcy itp. i próbuje rozwiązać problem. Zasadą jest, że ta sama rola jest odgrywana wobec każdego kandydata.

Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie: 10-15 minut, odegranie scenki: 10-20 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 35-55 minut.
Studium przypadku (tzw. analiza przypadku)
W tego typu ćwiczeniu osoba podlegająca otrzymuje informacje dotyczące danego problemu organizacyjnego. Jej zadaniem jest dokonanie analizy dostarczonego materiału (jakościowego i ilościowego) i sporządzenie pisemnego raportu zawierającego wypracowane wnioski. Pozwala na dokonanie poziomu między innymi następujących kompetencji: komunikacja pisemna, zważanie na szczegóły, planowanie i organizacja, świadomość biznesowa, zdolności analityczne (poszukiwanie informacji, analizowanie problemu, analiza liczbowa, wnioskowanie, osądzanie), zdecydowanie.
Dodatkowe informacje:
- zalecana liczba uczestników: 4-6,
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie raportu: 60-90 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 75-110 minut,
- ćwiczenie możne być rozwinięte o ustną prezentację treści raportu, podczas której uczestnikowi zadawane byłyby pytania.

Ćwiczenie "jeden na jeden" (tzw. symulacja rozmowy)
Metoda ta polega na zainscenizowaniu rozmowy między - Aktorem (odgrywającym określoną rolę) a uczestnikiem. Aktor zazwyczaj odgrywa rolę podwładnego, klienta lub partnera biznesowego i obliguje osobę poddawaną ocenie do znalezienia się w odpowiednim temacie. Scenariusze dotyczą następujących sytuacji: sprzedaż, negocjacje, obsługa klienta, kierowania podwładnym. W ostatnim z wymienionych przypadków rozmowa może dotyczyć na przykład wywiązywania się z obowiązków, oceny pracy lub związanych z nią problemów, jak również może mieć również charakter "coaching'u" , rozmowy dyscyplinarnej lub informacji zwrotnej.
Ćwiczenia tego typu dają możliwość obserwacji pewnych zachowań i wnioskowania na temat takich kompetencji, jak przywództwo, zdolności perswazyjne, kontrola, wrażliwość interpersonalna, umiejętności komunikacyjne, odporność na stres, zdolności negocjacyjne, asertywność, wytrwałość, obsługa klienta, elastyczność, świadomość handlowa.

Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie: 15-30 minut, rozmowa: 30 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 60-80 minut,
- metoda ta wymaga przygotowania dwóch zróżnicowanych zestawów materiałów, jeden przeznaczony dla osoby poddawanej ocenie, drugi dla osoby odgrywającej rolę (Aktora).

Prezentacja (tzw. wystąpienie)
Zadaniem stawianym przed uczestnikiem w tego typu metodzie jest formalne przedstawienie swojego stanowiska w odniesieniu do tego konkretnego problemu i sytuacji (uczestnik ma do dyspozycji opis sytuacji firmy i analizowanego zagadnienia). Zdarza się, że tematem tym jest materiał związany z innym ćwiczeniem (np. studium przypadku). Zwykle po prezentacji osoby oceniające zadają osobie podlegającej ocenie pytania. Ćwiczenie to ma na celu ujawnienie zachowań związanych z następującymi kompetencjami: komunikatywność ustną, perswazyjność, umiejętność odnalezienia się w sytuacji ekspozycji publicznej, wrażliwość interpersonalna, elastyczność, planowanie i organizacja, inicjatywa. Ponadto zazwyczaj powstaje możliwość wnioskowania o odporności uczestnika na stres, analizowaniu przez niego problemu, jego analizę liczbowa, osądzanie, kreatywność itd.

Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie prezentacji: 30-60 minut, prezentacja (łącznie z czasem na pytania): 10-30 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 50-110 minut.

Poszukiwanie faktów
W przypadku tego typu ćwiczeń osoba oceniana otrzymuje bardzo krótkie streszczenie okoliczności towarzyszących pewnemu przypadkowi. Po krótkim czasie przeznaczonym na przygotowanie, ma możliwość pogłębienia swojej wiedzy poprzez zadawanie dodatkowych, dokładnych informacji osobie posiadającej bazę danych, określanej jako Osoba Informująca. Następnie uczestnik jest zobligowany do podjęcia decyzji opartej na zgromadzonych danych i powinien zalecić podjęcie konkretnych działań. Kolejnym elementem metody jest przedstawienie decyzji osobie pełniącej rolę Kontaktu, która neguje zalecenia uczestnika skłaniając go do ich powtórnej oceny.
Ten rodzaj ćwiczeń doskonale ocenia takie kryteria jak: analizowanie problemu, osądzanie, zdecydowanie, planowanie i organizacja, odporność na stres, przekonujące wysławianie się, inicjatywa.

Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, planowanie: 5 minut, pytania i podejmowanie decyzji: 15 minut, prezentacja: 5 minut, pytania: 10 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 50-55 minut,
- metoda ta wymaga przygotowania dwóch zróżnicowanych zestawów materiałów, jeden przeznaczony dla osoby poddawanej ocenie, drugi dla Osoby Informującej.

Koszyk dokumentów (tzn. dokumenty na biurku, papiery na biurku, sprawy do załatwienia, metoda "in basket")
Metoda ta polega na zapoznaniu się i przeanalizowaniu przez uczestnika dokumentów swojego poprzednika (np. podania, listy, notatki ze spotkań, raporty itp. oraz kalendarz, w którym zaznaczone już są pewne wcześniej zarezerwowane terminy), z którymi musi uporać się w ciągu określonego czasu. Zawierają one treści, będące przykładowymi zagadnieniami często spotykanych w codziennej pracy, o określonym poziomie różnorodności, zakresie i złożoności. Można także spotkać się z taką sytuacją, kiedy umożliwia się uczestnikowi dostęp do telefonu, przez który może się skontaktować ze swoją (symulowaną) sekretarką i umówić spotkania. Na podstawie wszystkich czynności osoba poddawana ocenie jest zobowiązana do zaproponowania konkretnych działań.
Ćwiczenie to bada przede wszystkim kompetencje z zakresu zarządzania (np.delegowane), komunikacji pisemnej (umiejętność jasnego formułowania myśli, dawania poleceń, zadawania pytań itp.), analizy problemu (wyszukiwanie, interpretowanie, osądzanie, weryfikowanie zgromadzonych danych, spostrzegawczość, wnikliwość), planowanie, organizacja własnej pracy i zdecydowanie.
Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 10 minut, wypełnienie zadań "na biurku": 60-90 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 90-145 minut,
- pożądanym jest zaplanowanie rozmowy, podczas której osoba oceniająca miałaby możliwość rozwiania wszelkich dwuznaczności i nieścisłości.

Metoda wywiadu
W assessment center stosuje się wywiady ustrukturyzowane, a więc zawierające stały zestaw pytań kierowanych do wszystkich uczestników. Przeciętny czas trwania: 60-90 minut.
W przypadku sesji ukierunkowanej na selekcję i rekrutację zawiera on pytania, umożliwiające określenie i sprawdzenie poziomu wiedzy, umiejętności oraz zdolności jakimi odznacza się kandydat, a jakie wymagane są na oferowanym stanowisku pracy. Pierwsza cześć wywiadu zawiera pytania dotyczące edukacji i zawodowych doświadczeń kandydata. Druga, dotyczy umiejętności, jakie dana osoba powinna posiadać, by być skuteczną. Trzecia, związana jest z planami i aspiracjami zawodowymi kandydata.
Natomiast w pozostałych sytuacjach wywiad jest ukierunkowany na podawanie epizodów świadczących o poziomie badanej kompetencji.

zobacz także : Jak się przygotować i zachowywać podczas sesji assessment center - porady nie od parady

Jak się przygotować i zachowywać podczas sesji assessment center - porady nie od parady

Jeżeli zostałeś zaproszony do udziału w assessment center to może warto byś skorzystał z naszych porad jak zachować się w trakcie poszczególnych ćwiczeń. Możesz przygotować się zarówno przed sesją jak zadbać o "siebie" już w trakcie sesji.

Dyskusja grupowa lub zadanie grupowe:
PRZED:

• przemyśl jakąś sytuację związaną z pracę zespołową, która sprawiła ci wyjątkowo dużo satysfakcji - jaką rolę pełniłaś, co ci pomagało, czym się różniła od tej problemowej?

• zastanów się jakąś sytuację pracy grupowej, w której - dla odmiany - miałeś problemy - co stanowiło problem, kto cię denerwował, co pomogło rozwiązać sytuację?

• przemyśl to wszystko i przećwicz inne reakcje - takie, które mogą bardziej przypaść do gustu asesorom

PODCZAS:

• nigdy nie pozwalaj sobie na bierność!

• słuchaj uważanie i aktywnie innych członków zespołu

• wykorzystuj swoje poczuciu humoru

• odnoś się do pomysłów innych i staraj się je rozwijać

• hamuj negatywne emocje i wybuchy złości, nigdy się nie mścij i nie wchodź w utarczki personalne

• nigdy nie zwracaj się bezpośrednio do obserwatorów - ich tam "nie ma"!

Metody badania kreatywności
PRZED:

• rozwiąż parę paradoksów i zagadek logicznych- przełam schematy

• zrób z przyjaciółmi trening twórczego myślenia

• pofantazjuj "co by było gdyby..."- poćwicz płynność

• opracuj kampanię swojej ulubionej książki z dzieciństwa - poćwicz oryginalność

• wymyśl jak najwięcej zastosowań spinacza do bielizny - poćwicz różnorodność

PODCZAS:

• stosuj burzę mózgu - nie odrzucaj na początku żadnych pomysłów -potem je oceń i wyselekcjonuj

In-basket
PODCZAS:

• podziel rzeczy według 2 wymiarów: pilności i ważności. Sortuj papiery. Zacznij od pilnych i ważnych

• pracuj tak, aby nie mieć żadnej korespondencji częściej niż 2 razy w ręku

• deleguj wszystko co mało ważne innym np.. sekretarce

• koniecznie zostaw po sobie konkretne pisma i rozporządzenia - inicjatywa, przekładanie myśli na działanie

• zapisz się na szkolenie z zarządzana czasem - dowiesz się więcej

Prezentacja
PODCZAS:

• dbaj o porządek: zasada 4P (pozycja, problem, podejście, propozycja) lub AIDA (Attention, Interest, Desire, Action)

• zastosuj ice-breakers: dowcip, pytanie, rekwizyt

• używaj różnych środków, ale nie rób pstrokacizny, świadomie stosuj kolory

• podkreślaj i powtarzaj to, co ważne

• język ciała: poruszaj się - nie stój

• zakazane pozycje: śpiewak operowy, pająk, wieża, listek figowy, tyłem

• na koniec powtórz i podsumuj

Odgrywanie ról
PODCZAS:

• zastanów się z kim do czynienia będziesz miał w przyszłej pracy

• i co jest w tych kontaktach najtrudniejsze - pewnie każą ci to zrobić np.:

• zwolnić pracownika, ułagodzić chamskiego klienta z reklamacją, przekonać niechętne zmianom związki zawodowe itp.

• dokładnie przeczytaj role wcześniej - zrób sobie notatki - nie czytaj w trakcie rozmowy

• w trakcie: słuchaj tej osoby, ale nigdy nie zmieniaj zadanych ci postanowień

• przygotuj swoje pomysły przed rozmową

Case study
PODCZAS:

• czytaj uważnie - też między wierszami, podsumuj

• wypisz aspekty problemu i twoją wiedzę w każdym z nich

• wypisz hipotezy i oceń je

• przeczytaj jeszcze raz uważnie tekst - sprawdź czy nic nie przeoczyłaś

• wybierz hipotezę, wypisz rozwiązania i oceń je

• przygotuj listę trudnych pytań, które mogą paść - wczuj się w krytyka

gdy będziesz przedstawiał rozwiązanie:
     a) przedstaw sytuację w skrócie i swoją interpretację
     b) uzasadnij informacjami z tekstu i posiadaną wiedzą swój wybór
     c) podaj rozwiązanie wskazując na szansę i zagrożenia, korzyści i koszty itp.
        ale nie wypowiadaj się asekuracyjnie

Poszukiwanie faktów
PODCZAS:

• początek jak w case study - czytaj uważnie zsyntetyzuj

• nie stawiaj hipotez już na początku - usztywniają myślenie

• zadawaj raczej pytania otwarte niż zamknięte - jeśli masz wybór

• zapisuj uzyskiwane informacje od razu we właściwej "rubryce"

• zanim zadasz pytanie pomyśl: 1 - czy już nie znasz na nie odpowiedzi - przejrzyj zapiski 2 - czy udzielenie odpowiedzi jest możliwe - bo pytać możesz tylko o fakty

TESTY
PRZED:

• Werbalne: - czytaj książki, gazety, czasopisma biznesowe.
  - rozwiązuj krzyżówki, scrabble

• Numeryczne:
  - ćwicz arytmetykę z i bez kalkulatora - na czas
  - rozwiązuj łamigłówki
  - nie odwracaj się ze wstrętem lub obojętnością od wykresów i tabel w
    podręcznikach i dodatkach gospodarczych do gazet, studiuj roczniki statystyczne
  - WYŚPIJ SIĘ PRZED SESJĄ!!!

PODCZAS:

• Bardzo uważnie czytaj instrukcję i tekst zadania

• Nie obawiaj się zadawać pytania, gdy nie rozumiesz polecenia

• Nie trać czasu na zadania trudne

• Nie trać czasu na rozważanie odpowiedzi, których nie ma wśród podanych opcji do wyboru

• Nigdy nie zostawiaj pytania bez odpowiedzi - STRZELAJ gdy kończy się czas o ile nie ma punktów karnych za błędy (przeważnie nie ma)

PO SESJI: Zastanów się jak ci poszło - co zrobiłeś dobrze i skutecznie a gdzie popełniłeś błędy Możesz być o to spytana -jest to stosowane jako metoda oceny umiejętności uczenia się na błędach Jeśli cię spytają -nie przepraszaj, lecz analizuj i omawiaj Pamiętaj, aby powiedzieć też o tym co zrobiłeś dobrze - ślepy samokrytycyzm nie jest dziś w cenie

Skąd czerpać pomysły na przygotowanie się do AC?

Na pewno możecie korzystać z bacznych organizacji rzeczywistości, ale też możecie poszukać pewnych podpowiedzi w Internecie, np. na stronie www.nestle.pl, www.grasz.pl, www.gazeta.pl, www.procter&gamble.com/casestudy.

Metoda Epizodyczna

Metoda ta polega na specyficznym zadawaniu pytań (w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej lub w formularzach aplikacyjnych), w trakcie którego kandydat jest obligowany do coraz dokładniejszego opisywania pewnych kluczowych sytuacji. Dzięki temu rekruter zyskuje dość precyzyjny obraz sytuacji oraz reakcji pytanej osoby.

A oto przykład:

Rekrutujący: Proszę opowiedzieć o sytuacji, w trakcie której musiał się Pan zmierzyć z trudną sytuacją.

Kandydat: To było w trakcie ostatniej sesji.

Rekrutujący: Proszę opowiedzieć na czym polegał problem.

Kandydat: Sesja przewidywała aż 5 egzaminów, a ja miałem w tym samym czasie przygotować pracę na konferencję, która odbywała się w Londynie. Poza tym dorabiałem sobie wówczas jako magazynier w hipermarkecie. Straszny nawał obowiązków, bałem się, że nie podołam wszystkiemu.

Rekrutujący: A więc czuł się Pan przeciążony?

Kandydat: Tak.

Rekrutujący: Jak więc rozwiązał Pan tą sytuację?

Kandydat: Rozwiązanie okazało się prostsze niż myślałem - porozmawiałem z wykładowcami i moja aktywność spotkała się z ich przychylnością. Wiedzieli, że zależy mi na tym, żeby dobrze zgłębić materiał na egzaminy, a nie, żeby się "prześlizgnąć" na następny semestr. Dlatego też ustaliłem sobie z nimi indywidualne terminy egzaminów.

Rekrutujący: I to rozwiązanie przyniosło Panu satysfakcję?

Kandydat: Oczywiście. Tym bardziej, że dzięki temu skończyłem semestr ze średnią 5,0.

Testy analityczne

Testy analityczne wdarły się na "salony rekrutacyjno-selekcyjne" dosyć gwałtownie i stopniowo wypierają stamtąd testy inteligencji.

Najczęściej można się spotkać z ich dwoma rodzajami: testami wymagających analizy materiału werbalnego oraz liczbowego.
Pierwszy z nich bada zdolność logicznego wnioskowania na podstawie tekstu, jak również umiejętność oderwania się od stereotypów myślowych. Jego struktura przedstawia się następująco: po krótkich fragmentach tekstowych zadawane są pytania, do których należy się ustosunkować na podstawie przeczytanego tekstu.
Drugi z kolei diagnozuje umiejętność i tempo dokonywania operacji na materiale liczbowym, jak również zdolność posługiwania się wykresami i tabelami. Jeżeli chodzi o jego formę, to składają się nań pytania, na które należy odpowiedzieć opierając się na danych zawartych w dołączonych tabelach (np. "Która z wymienionych firm odnotowała największy przyrost sprzedaży w latach 2000-2002?").
W testach analitycznych zazwyczaj zamieszczanych jest więcej pytań niż większość z nas jest w stanie ogarnąć w trakcie podanego czasu. Nie należy się tym jednak przejmować - nadmiar pytań ma służyć również zdiagnozowaniu naszych umiejętności wybierania priorytetów oraz pracy pod presją czasu.

Aby zwiększyć swoje szanse na wysoki wynik dobrze jest pamiętać o kilku zasadach:

• rozwiązuj w pierwszej kolejności te zadania, z którymi nie masz problemu - na bardziej skomplikowanych możesz "utknąć" na zbyt długi czas

• jeśli chcesz sprawdzić czy poprawnie wykonałeś zadanie najlepiej zaczekaj na koniec sesji testowej (oczywiści nie na ostatnią chwilę, ale na ostatnich kilka, kilkanaście minut - wtedy będziesz miał szanse na rozwiązanie większej ilości zadań. Jeżeli jednak wolisz sprawdzać rozwiązania na bieżąco, odczekaj chwilę (1 - 2 zadania), abyś zatarł wcześniejsze schematy myślowe i miał świeże spojrzenie na sprawę

• kiedy będziesz spodziewać się tego typu testu, odwiedź następujące strony: www.shl.com, www.pg.pl, www.pracuj.pl , a będziesz miał możliwość przećwiczenia swoich umiejętności

---