Jak wprowadzić na rynek nową usługę i odnieść sukces?

Studium przypadku — Altkom Akademia S.A.

 W 2013 r. do firmy Altkom Akademia zwróciła się jedna z poznańskich firm, funkcjonująca na rynku e-commerce, z propozycją współpracy w celu rozwiązania pewnego problemu. Chodziło o konieczność wykształcenia odpowiednich postaw i kompetencji liderskich u osób wywodzących się z działów IT, które awansowały na stanowiska managerskie. Najprościej będzie wyrazić to zagadnienie przez zadanie pytania: jak skutecznie ze świetnego informatyka zrobić sprawnego managera zarządzającego np. zespołem programistów? Kwestia awansu w branży IT przez samych zainteresowanych postrzegana jest zgoła odmiennie na tle innych branż.

Jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się branż jest dzisiaj IT. Szybki rozwój nowych technologii oznacza również większe zapotrzebowanie na informatyków, którzy od dawna na brak ofert pracy nie narzekają. Specjaliści IT są „towarem” popytowym, pożądanym. Nie straszne im bezrobocie i przez najbliższe lata to się nie zmieni. Rynek polskich i zagranicznych korporacji (z lubością tworzących po tej stronie Odry Centra Usług Wspólnych w formule follow the sun) stoi dla nich otworem. Mniejsze firmy, w slangu oscylującym wokół funduszy europejskich MiSie (małe i średnie przedsiębiorstwa) mają spory kłopot, aby zrekrutować osoby, wykazujące się chociażby pożądaną wiedzą techniczną.

Przedstawiciele firmy Devonshire, specjalizującej się w rekrutacji i selekcji pracowników oraz doradztwem personalnym dla branży IT, w artykule opublikowanym m.in. przez Puls Biznesu, wyrażają się na ten temat bezpardonowo: Małe firmy działające na rynku technologii chcą się rozwijać, ale nie mają z kim. Najlepszych specjalistów IT przejmują koncerny - donosi "Puls Biznesu".¹ Małe przedsiębiorstwa borykają się z brakiem specjalistów – informatyków, a liczba absolwentów kierunków informatycznych nie rośnie w pożądanym tempie
Szczególnie nie wystarcza ich dla mniejszych, często bardzo młodych podmiotów. "Nie mamy większych problemów z przejmowaniem informatyków z mniejszych firm do korporacji. Szukamy ich wszędzie, gdzie tylko można" - twierdzi Sylwia Błaszczyk. Korporacja dla specjalistów IT oznacza często prestiż, możliwość rozwoju, pracy z najnowszymi technologiami i uczestniczenia w projektach na większą skalę, wyprzedzających polski rynek. "Zdarzają się osoby, które wolą rodzinną atmosferę i nie chcą być tylko numerkiem na liście płac. Ale rzadko" - mówi przedstawicielka Devonshire.²

Specjaliści IT są w cenie. Szacuje się, że awans informatyka na stanowisko managerskie oznacza wzrost dochodu o ok 20%³ jednak pracownikom korporacji nie spieszy się z obejmowaniem stanowisk managerskich, a wraz z tym odpowiedzialność grupowa. Nawet za cenę wartości takich jak prestiż, czy grubość portfela. Ponad tymi pokusami jest autonomia, specjalizacja, rozwój indywidualny (wyrażony często kolejnym certyfikatem otrzymanym od vendora, dostarczającego konkretną, pożądaną technologię), nienormowana praca rozliczana na podstawie indywidualnych osiągnięć etc.

Eksperci branży IT należą do tej nielicznej grupy zawodowej, która o pracę w czasie kryzysu martwić się nie musi. Jak wynika z najnowszego raportu pt. „Rynek pracy w Polsce”, zleconego przez firmę Antal International i Polską Agencję Informacji i Inwestycji Zagranicznych (PAIZ), ich dobra sytuacja w najbliższym czasie pozostanie bez zmian. Duża dostępność mobilnej i zdolnej kadry w dalszym ciągu przyciągać będzie bowiem do Polski międzynarodowe firmy z branży IT. A co za tym idzie, pracy dla specjalistów nie zabraknie.

Awans to nie sukces

Nie wszystkie stanowiska zostaną jednak szybko obsadzone. Według przywołanego raportu, dla 58 proc. pracowników sektora IT preferowaną formą awansu jest awans tzw. poziomy, czyli ekspercki, a nie pionowy, oznaczający podjęcie się obowiązków menedżerskich. Ludzie ci wystrzegają się przyjmowania na siebie obowiązków kierowania innymi. Dlaczego? - Znacznie lepiej być w firmie specjalistą niż menedżerem. Przede wszystkim, tych pierwszych jest dużo więcej niż tych ostatnich. Szukając eksperta IT nasza agencja otrzymuje zwykle około 50 podań, natomiast próbując obsadzić stanowiska dyrektorów - napływają setki CV. Ludzie zaczynają się powoli uczyć, jak wygląda rynek, jak funkcjonuje, co jest dla nich bezpiecznie. I w pewnym momencie uświadamiają sobie, że awans finansowy oraz hierarchiczny niekoniecznie oznacza sukces osobisty. Wielu pracowników nie ma więc ochoty awansować - mówi wprost Dominika Staniewicz, ekspert ds. rynku pracy BCC oraz członek i założyciel Stowarzyszenia Interim Managers (SIM).

Pieniądze to nie wszystko

Dla informatyków, zachętą do wstąpienia w szeregi menedżerskie nie są nawet większe pieniądze. Pensja przeciętnego pracownika sektora IT, który przeszedł ścieżkę awansu pionowego, zwiększa się aż o 20 proc. (dla porównania: zarobki jego zachodniego kolegi zwykle wzrastają w takiej sytuacji zaledwie o 10 proc.).
- Rzeczywiście, różnice w pensjach między stanowiskiem niezależnym a menedżerskim są w Polsce dużo większe niż na Zachodzie. I ten trend utrzyma się u nas przez kilka kolejnych lat - przyznaje Artur Skiba, dyrektor zarządzający Antal International i wiceprezes Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia.
Chociaż polska kadra zarządzająca zarabia więcej niż ich koledzy pracujący na „liniowych stanowiskach”, to pensje tych drugich są na tyle duże, że dodatkowe pieniądze nie są dla nich wystarczającą pokusą, by podejmować się kolejnych obowiązków z nimi związanych.
Zarobki w branży IT należą do najwyższych w kraju. Jak wynika z najnowszych badań, zaczynają się one od 5 tys. zł w przypadku junior developera, a kończą na 30 tys. zł dla senior project managera. Podniesienie tych kwot nawet o 20 proc., w zamian za ponoszenie odpowiedzialności za cudzą pracę, dla wielu jest odstraszające i nie do przyjęcia.
- Nad współpracę z ludźmi, informatycy przedkładają zwykle pracę z nowinkami technologicznymi. Boją się biurokracji i konieczności podejmowania trudnych decyzji (np. zatrudniania, zwalniania osób; delegowania i rozliczania z powierzonych zadań). Obawy budzi w nich też możliwość utraty ewentualnej niezależności na rzecz delegowania zadań, i bycia w ten sposób „skazanym” na czyjąś rzetelność i uczciwość - mówi wprost Piotr Stachowicz z EMEA PMO Head, Citibank International.

Nieporozumienia i brak komunikacji

Ale strach przed nadmiarem obowiązków i zarządzaniem zespołem, to niejedyne przyczyny odmawiania przez specjalistów awansu. W przypadku branży IT, nie bez znaczenia jest również specyfika zawodu i związane z nią określone predyspozycje psychologiczno-społeczne.
- Dla polskich specjalistów IT praca nad nowymi technologiami jest prawdziwą pasją - dlatego chcą jej poświęcić cały czas. Dodatkowe obowiązki związane ze stanowiskiem menedżerskim ograniczają im możliwości pogłębiania specjalizacji technicznej - przyznaje Artur Skiba.
Z kolei Dominika Staniewicz zwraca uwagę na jeszcze jeden ważny powód, z którego biorą się kłopoty firm z obsadą stanowisk. Jest nim brak komunikacji.
- Konsultowałam ostatnio trzy duże firmy, które zainwestowały duże pieniądze w szkolenia swoich pracowników. Roczne budżety na naukę sięgały tam nawet 400 tys. zł. Po czym, po dwóch latach tych szkoleń, gdy zaproponowano ich uczestnikom awans, ci odmawiali. Tłumaczyli, że lubią to, co robią i nie chcą tego zmieniać. Ich przełożeni, zdziwieni takim obrotem spraw, zapytali mnie „o co chodzi”? Przyszła mi do głowy tylko jedna odpowiedź: czy zapytali te osoby na początku, czy w ogóle by chciały awansować? Okazywało się, że nic o tych ludziach nie wiedzieli - opowiada Dominika Staniewicz.
Słowo „kariera” nie dla każdego oznacza to samo. W firmach wciąż brakuje odpowiedniego podejścia do tych, którzy menedżerami być nie chcą, a swoją przyszłość łączą raczej z rozwojem swoich umiejętności technicznych, a nie kierowniczych.
- Stosunkowo nowym trendem jest u nas tzw. rozwój poziomy. Nawet w dużych organizacjach, możliwości awansu i docenienia pracownika są ograniczone. W związku z tym, awansuje się takiego specjalistę na menedżera, robiąc mu tak naprawdę krzywdę. Taka osoba nie poradzi sobie z wyzwaniami menedżerskimi - ostrzega Piotr Stachowicz.
Chociaż nie wszyscy pracodawcy rozumieją, w czym problem, to zauważają go coraz częściej uczelnie, kształcące przyszłe kadry menedżerskie.
- Na Politechnice Warszawskiej, czy na innych uczelniach technicznych powoli pojawiają się kierunki związane z zarządzaniem ludźmi, i jest to szansa dla potencjalnych przyszłych menedżerów - dodaje Stachowicz.

Dwa w jednym...

Jest i dobra strona tego zjawiska. Mianowicie, gdy specjaliści odmawiają awansu, wymuszają tym samym na swojej firmie bardziej świadome zarządzanie, i profesjonalizację działów związanych z rozwojem zasobów ludzkich. W takich sytuacjach kadry nie mogą działać szablonowo, zgodnie z utartymi schematami, muszą analizować i brać odpowiedzialność za właściwy dobór ludzi.  

Marlena Mistrzak

Wysokość zarobków  - IT i Telekomunikacja:
Junior Developer
Junior Software Developer
Specjalista IT
Administrator sieci
Administrator IT
Administrator systemów
Inżynier sieci
Developer
JAVA Developer
Programista
Programista c++
Programista Java
Programista ORACLE
Test engineer
DBA
Programista analityk
QA Analyst
Konsultant ds. integracji systemów
Specjalista ds. infrastruktury IT
Główny programista
Inżynier ds. oprogramowania
Inżynier oprogramowania
QA Manager
Starszy inżynier
Starszy programista
Senior QA
Ekspert IT
Lider projektu
Software Architect
Project Manager
Lider Projektów
Senior Project Manager

Jako międzynarodowy producent oświetlenia firma Philips pozornie miała dominującą pozycją na rynku, jednakże jej możliwości rozwoju i rynkowej ekspansji były ograniczone. Engine wyszło z inicjatywą unowocześnienia usług. przy jednoczesnym wykorzystaniu dotychczasowych możliwości firmy Philips. Jako bardzo znana marka globalna, obecna w branżach takich jak nowoczesne technologie, opieka medyczna i inne, Philips okazał gotowość do wprowadzenia innowacyjnego podejścia „łączonego”. Firma, bazując na dotychczasowej ofercie, miała możliwość wprowadzenia innowacyjnego podejścia i zapewnienia sobie przestrzeni do ekspansji na rynku oświetleniowym. Wcześniej swoich klientów Philips postrzegał jako sprzedawców detalicznych. Zespół Engine pomógł firmie ujrzeć cykl życia produktu w całej rozciągłości opracowując nowe rozwiązania, które Philips może zaoferować sprzedawcom detalicznym w celu zwiększenia sprzedaży i przyczynienia się do większej satysfakcji i lojalności klienta w ramach nowego systemu obsługi produktu.

Uruchomienie nowej usługi w celu zróżnicowania i zwiększenia wartości dóbr konsumenckich.

Studium przypadku dotyczące firmy Philips pokazuje, że wśród dzisiejszych konsumentów stosunek  do produktu osiągnął etap, w którym wartość zależy od jakości użytkowania. Rozpoczynając od działań związanych z samym produktem, poprzez dodawanie kolejnych usług w celu zwiększenia jego użyteczności, przyczyniamy się do podniesienia nieodzownej wartości produktu w oczach użytkownika.

Poza zwiększeniem wartości postrzeganej przez klienta, systemy obsługi produktu mogą również przynieść znaczące zyski, wzmacniając przywiązanie klienta do produktu. Klient przywiązuje się do danego produktu, inwestując w niego swój czas i wnosząc własny wkład. Wydaje się logiczne, że firmy, które od lat zajmują się produkcją i rozwojem produktu, nie mają większych trudności z przekształceniem działań związanych z projektowaniem zorientowanym na użytkownika i zarządzeniem jakością na działania rozwojowe w zakresie nowych modeli działalności i obsługi. Z drugiej strony, firmy, które wywodzą się z sektora usług, np. finansowych, rozrywkowych, turystycznych czy telekomunikacyjnych, mają intuicyjne zrozumienie dla znaczenia usług i doświadczeń w obsłudze klienta. Podczas gdy producenci uzupełniają swoją ofertę o nowe usługi, firmy tradycyjnie zorientowane na usługi w coraz większym stopniu zmieniają orientację na produkt w dążeniu do dywersyfikacji.

Uwagę należy zwrócić również na fakt, że z wprowadzeniem każdej nowej usługi na rynek globalny wiążą się też liczne wyzwania na skalę międzynarodową, m.in.:

Różnice kulturowe

Konieczność poznania nowej etykiety zachowań biznesowych, różnych podejść kulturowych do

korzystania z usługi przez klientów oraz tego, jak klienci chcą być w ramach danej usługi traktowani, a także różnice kulturowe w podejściu do procesu projektowania usługi.  

Różnice językowe

Aby zintensyfikować relacje z klientami i potencjalnymi użytkownikami usług w celu zrozumienia zasad ich komunikacji, w pierwszej kolejności należy przełamać bariery językowe. Wyzwaniem związanym z językiem jest również trudność w zapewnieniu właściwej obsługi klienta ze względu na nieumiejętność porozumienia się.

Różnice w poziomie infrastruktury

Firmy świadczące usługi często korzystają z już istniejącej infrastruktury. Różnice w poziomie jej zaawansowania mają oczywisty wpływ na sposób świadczenia usług. Konieczne jest albo dostosowanie usług do ograniczeń infrastruktury istniejącej, albo zapewnienie nowej.

Różnice technologiczne

Pod uwagę należy wziąć również poziom zaawansowania technologicznego i dostępność technologii na wielu różnych obszarach. Konieczne jest właściwe zrozumienie tej kwestii w celu zaprojektowania i dostarczenia usług za pomocą odpowiednich kanałów.

Różnice prawne

Należy zapoznać się z różnymi przepisami prawa, które mają wpływ na przebieg świadczenia usług lub

działalność projektową, w celu zapewnienia zgodności.

Różnice rynkowe

Poziom rozwoju rynku ma wielkie znaczenie dla powodzenia kampanii związanej z uruchomieniem usługi. Przykładowo rynki wschodzące są z natury zmienne i wprowadzają niepewną atmosferę, powodując konieczność oszacowania ryzyka i podjęcia działań zapobiegawczych.

Prawa własności do artykułu: Engine Service Design

Wstęp……………………………………………………………………………………….…….4

Rozdział 1 Teoria nowego produktu w marketingu………..………………………....8

1.1.Pojęcie produktu.……………………………………………………………………………..8

1.2.Kryteria podziału produktów…….…………………………………………….…………. 11

1.3.Pojęcie i strategia nowego produktu.………………………………………….………….. 13

1.3.1.Pojęcie nowego produktu………………….…………………………………………13

1.3.2.Strategie nowych produktów.…………………………………………………….…..13

1.4.Proces wprowadzania nowego produktu………………………..........................................14

1.4.1.Tworzenie koncepcji nowego produktu.……………………………………...……...14

1.4.2.Rozwój produktu.…………………………………………………………………….18

1.5.Podjęcie produkcji i wprowadzenie produktu na rynek.……………................................20

1.6.Zintegrowany cykl życia produktu.………………………………………………………..22

Rozdział 2 Strategia marketingowa wprowadzająca usługi priorytetowe Poczty Polskiej.…………………………………………………………………….…............25

2.1.Historia firmy Poczta Polska………………………….…………………………………....25

2.2.Wizja Poczty Polskiej….……………………………………………………………............29

2.3.Rodzaje usług oferowanych przez Pocztę Polską…………...…………………………….30

2.4.Proces wprowadzania usług priorytetowych na rynek….………………...……………...31

2.4.1.Tworzenie i gromadzenie koncepcji nowego produktu…………………...…………31

2.4.2.Konkretyzacja idei produktu………………………………………………………....32

2.4.2.1.Cechy użytkowe danego produktu……………………………….………......32

2.4.2.2.Segmenty docelowe………………………………………………….………33

2.4.2.3.Pozycja konkurencyjna……………………………………………….……...35

2.4.2.4.Koncepcja działań marketingowych usług priorytetowych………….………37

2.4.3.Ostateczna forma usług priorytetowych…………………………………….………..40

2.4.4.Ocena użyteczności usługi………………………………………...............................42

2.5.Ocena działań marketingowych podjętych przez Pocztę Polską………………………...44

Rozdział 3 Projekt modyfikacji strategii marketingowej w fazie wprowadzenia usług priorytetowych…………………………………………………………..…………...48

3.1.Analiza możliwości marketingowych usług priorytetowych………………….….............48

3.2.Wybór rynków docelowych……………………………….……………………...………...54

3.3.Analiza SWOT……………..……………………………………………..….……...………54

3.4.Projekt modyfikacji strategii marketingowej w fazie wprowadzenia.……...……....…...55

3.5.Propozycje działań marketingowych w kolejnych fazach życia produktu…………...…67

3.5.1.Faza wzrostu…………………………………………………………………………68

3.5.2.Faza dojrzałości……………………………………………………………………...69

3.5.3.Faza spadku sprzedaży.………..…………………………………………….…........71

Zakończenie…………………………………………………………………………………..74

Bibliografia...………………………………………………………………………………….77

Załączniki………………………………………………………………………………...……81

Spis rysunków…………………………………………………………………………….…102

Spis tabel……………………………………………………………………………………...103

Wstęp

W Polsce po okresie zmian, z początkiem lat dziewięćdziesiątych znaczenie usług przybrało na sile. Od tego czasu możemy zaobserwować ekspansję firm usługowych, które działając w warunkach dużej konkurencji robią wszystko, by jakość oferowanych przez nie produktów była na jak najwyższym poziomie. W podobnej sytuacji znalazła się Poczta Polska albowiem pomimo występowania prawnego monopolu na usługi listowe, paczki pocztowe oraz przekazy pocztowe, każda z tych usług w mniejszym lub większym stopniu narażona została na działanie konkurencji⁴.

Poczta Polska licząca sobie ponad 440 lat, jest wciąż jedną z największych instytucji pocztowych, posiadającą największą sieć placówek. Obrazuje to jej oferta, w której znajduje się kilkaset usług, w tym sto o charakterze podstawowym. Tymczasem, dążenia do dostosowania uregulowań polskiego prawa pocztowego do wymogów unijnych implikują bardziej liberalne podejście do usług pocztowych, oznacza to w konsekwencji zmniejszenie dotychczasowego monopolu Poczty Polskiej. Za tym będzie szło dostosowanie standardów jakościowych, oferowanych przez Pocztę Polską usług, do panujących w krajach należących do Unii Europejskiej.

Poczty europejskie stosują rozmaite strategie, by dostosować się do funkcjonowania na obecnym rynku, tym samym stawiają wyzwania i pokazują szanse, które może wykorzystać Poczta Polska.

Opisywana firma należy do instytucji szczególnych. Oprócz tego, że jej działalność powinna być konkurencyjna i przynosić zysk, to jako przedsiębiorstwo użyteczności publicznej musi spełniać wiele zadań, które nakłada na nią obowiązująca ustawa Prawo Pocztowe. Należy do nich między innymi zagwarantowanie powszechnego dostępu do usług pocztowych, bez względu na to, czy jest to opłacalne czy też nie⁵ (Zob. załącznik 1).

Poczta Polska w zasadzie nie ma innej alternatywy, jak dążyć do tego, by być firmą nowoczesną i by utrzymać dominującą pozycję na zliberalizowanym rynku usług pocztowych. Dlatego wciąż inwestuje w rozwój i modernizuje ofertę, czego przykładem są usługi priorytetowe.

Ogólny wzrost potrzeby komunikowania się między ludźmi, rosnące potrzeby informacyjne, których zaspokojenie ułatwiają nowe kanały komunikacyjne, wpływają także na zapotrzebowanie na tradycyjne formy komunikacji, jakimi są usługi listowe. Trend ten wpływa, po pierwsze na zwiększenie zapotrzebowania na tradycyjne komunikowanie się firm z osobami prywatnymi (komunikacja business - to - consumer); po drugie (i to w zdecydowanie większym stopniu), wpływa na zapotrzebowanie na usługi związane z wysyłką zamawianych towarów i obsługą finansową tych zleceń.

Nowa kategoryzacja przesyłek pocztowych została wprowadzona 1 lipca 2002 roku. Wprowadzenie przez Pocztę Polską na rynek usługi „przesyłka pocztowa priorytetowa” o innym niż dotychczas standardzie jakościowym, miało wywołać określone reakcje klientów. Otrzymali oni nowy produkt, który miał spełniać ich oczekiwania poprzez większe zróżnicowanie oferty usługowej, szybsze doręczenie przesyłek, ścisłe powiązanie jakości wykonywanej usługi z ceną, znajomość terminu doręczenia danej przesyłki. Firma dążyła w ten sposób dobudowania bardziej pozytywnego wizerunku instytucji, zaspokajającej w najwyższym stopniu potrzeby klientów w zakresie usług kurierskich.

Głównym celem pracy jest pokazanie możliwości wykorzystania wiedzy teoretycznej i doświadczeń firmy w opracowaniu strategii marketingowej dla wprowadzanego produktu, na przykładzie usług priorytetowych Poczty Polskiej.

W związku z tym, co zostało przedstawione, autorka uznała za ważne zajęcie się tematem wprowadzania nowej usługi na rynek. Autorka wykorzystała wiedzę teoretyczną i doświadczenia firmy Poczta Polska we wprowadzaniu usług priorytetowych. W efekcie czego, podjęła się próby oceny działań marketingowych firmy w tym względzie i zaproponowała projekt modyfikacji marketingowej strategii wprowadzającej usługi priorytetowe na rynek. Autorka podjęła się również zadania wyznaczenia pewnych kierunków dalszych działań marketingowych dotyczących analizowanych usług.

Podstawowym celem działań zaproponowanych przez autorkę jest przede wszystkim wzrost zadowolenia klienta z nowo wprowadzonej usługi Poczty Polskiej, w efekcie poprawienia wizerunku firmy, co w przyszłości może przynieść efekt sprzedażowy. Autorka skoncentrowała się w swoim projekcie właśnie na takich działaniach, które mogłyby wpłynąć pozytywnie na wizerunek instytucji, jaką jest Poczta Polska. Autorka operuje przy tym pojęciem wizerunku, które definiuje jako subiektywne wyobrażenie, które musi pokrywać się z rzeczywistością. Wizerunek jest sposobem, w jaki postrzegany jest produkt czy firma, z jakim są łączone cechami, z czym są kojarzone⁶. W efekcie analizy materiałów wewnętrznych firmy, autorka zauważyła bowiem, iż ten aspekt działań marketingowych w istotnym stopniu została pominięty w przyjętej strategii wprowadzania usług priorytetowych na rynek.

Z materiałów wewnętrznych firmy wynika, że chociaż została opracowana strategia marketingowa wprowadzająca produkt na rynek, to dalsze działania - jeśli są podejmowane - nie są podporządkowane jasnej strategii. Autorka przy budowaniu strategii marketingowej kierowała się węższą definicją tego pojęcia, która zakłada, iż jest to ta część planu marketingowego, która określa, w jaki sposób firma powinna realizować swoje cele⁷. Opracowanie i przyjęcie strategii marketingowej, stanowić zatem może podstawę do sporządzenia konkretnego planu marketingowego firmy Poczta Polska, kierującego jej działalnością obecnie i w przyszłości⁸. Autorka w pracy opiera się na materiałach wewnętrznych Centralnego Zarządu Poczty Polskiej. W pracy wykorzystana została również bogata literatura z zakresu marketingu oraz artykuły z czasopism branżowych. W celu pełnego zobrazowania treści autorka zamieszcza w pracy wiele tabel i rysunków.

* * *

Praca- obok wstępu i zakończenia zawiera - trzy rozdziały.

W rozdziale pierwszym zawarte zostały teoretyczne rozważania na temat produktu i jego miejsca w marketingu. Autorka omówiła tutaj takie zagadnienia, jak: pojęcie produktu i kryteria jego podziału. Następnie przechodzi do scharakteryzowania pojęcia i strategii nowego produktu. To pozwala autorce przejść do omówienia procesu kształtowania nowego produktu i wprowadzania go na rynek. Ostatnim etapem tego rozdziału jest charakterystyka cyklu życia produktu.

Rozdział pierwszy stanowi teoretyczną podstawę rozdziału drugiego, będącego charakterystyką usług priorytetowych - nowego produktu Poczty Polskiej. W rozdziale tym autorka prezentuje krótką historię Poczty Polskiej, wizję działalności tej instytucji oraz powstałą na tej podstawie misję. Następnie omówione zostały podstawowe rodzaje usług oferowanych przez Pocztę Polską. Wykorzystując wiedzę z rozdziału pierwszego, autorka przechodzi do omówienia procesu wprowadzania usługi priorytetowej na rynek usług pocztowych. W ostatniej części rozdziału drugiego, autorka dokonuje oceny podjętych działań marketingowo – promocyjnych towarzyszących wprowadzeniu nowego produktu na rynek.

Rozdział trzeci autorka rozpoczyna od analizy podstawowego cyklu życia usług priorytetowych Poczty Polskiej. Autorka opracowała również analizę SWOT, której nie dokonała firma, dlatego znajduje się ona w tej pracy. Została również scharakteryzowana ponownie grupa docelowa w celu jedności wypadku. Następnie wykorzystując wiedzę teoretyczną, zawartą w rozdziale pierwszym oraz doświadczenia Poczty Polskiej we wprowadzaniu usług priorytetowych, autorka proponuje modyfikację strategii marketingowej realizowanej przez instytucję przy wprowadzaniu usług priorytetowych na rynek oraz kierunki dalszych działań marketingowych w kolejnych fazach życia, aby w efekcie można było osiągnąć przyjęte wcześniej cele wizerunkowe.

Praca zawiera również załączniki. W załączniku pierwszym autorka zawarła wyciąg z ustawy Prawo Pocztowe dotyczącą świadczenia powszechnych usług pocztowych. Załącznik drugi stanowi Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady, w sprawie wspólnych zasad rozwoju rynku wewnętrznego usług pocztowych Wspólnoty oraz poprawy jakości usług. Załącznik trzeci, jest to nowelizacja regulaminu korzystania z usług pocztowych o charakterze powszechnym w kontekście kategoryzacji. Podstawowe założenia kampanii informacyjnej przy wprowadzaniu usług priorytetowych Poczty Polskiej zostały zawarte w załączniku czwartym. W załączniku piątym, szóstym i siódmym, autorka zawarła projekty kwestionariuszy badających postrzeganie Poczty Polskiej, w kontekście wprowadzenia nowej usługi na rynek.

---

1. http://wyborcza.pl/1,91446,14974533,_Puls_Biznesu___Informatycy_wola_korporacje.html#ixzz2mG8XDK8D↩

2. tamże↩

3. Rynek pracy w Polsce”, zleconego przez firmę Antal International i Polską Agencję Informacji i Inwestycji Zagranicznych (PAIZ),↩

4. A. Styś, Sfera usług w Polsce. Ujęcie retrospektywne., [w:] Marketing usług, pod red. A. Styś, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 9-17.↩

5. Ustawa z dnia 12 czerwca 2003r., Prawo pocztowe, Dz. U. z dnia 24 lipca 2003r., 03.130.1188, rozdz. 4, art. 46.↩

6. K. Hubner, Image, czyli jak być gwiazdą na rynku, Business Press Ltd., Warszawa 1994, s. 15.↩

7. Szerzej: J. Marconi, Marketing marki. W jaki sposób tworzyć zarządzać i rozszerzać wartość marki., Libner, Warszawa 2002, s. 44 i nast.↩

8. J. Penc, Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995, s. 50.↩