Politechnika Śląska

Wydział Chemiczny

Technologia Chemiczna

Rok III, Semestr VI

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji

Wykonujący:

Anna Domagała

Paulina Trojniak

WPROWADZENIE

Zarządzanie zasobami ludzkimi (inaczej zarządzanie personelem, funkcja personalna lub Human Resource Management) - można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją. Zarządzanie kadrami czy zarządzanie zasobami ludzkimi lub też może zarządzanie potencjałem ludzkim przebiega na wielu płaszczyznach i dotyczy różnych sfer działalności człowieka, odnosi się do intelektu, uczuć, a także emocji. Wszystkie elementy tego zarządzania powinny być spójne i nakierowane na ten sam cel wynikający z przyjętej strategii firmy. Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Szczegółowe cele ZZL można sformułować następująco:

· zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;

· pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;

· podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału

i zdolności do znalezienia zatrudnienia - przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;

· stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;

· proceduralna sprawiedliwość - zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi sposobów traktowania ludzi;

· przejrzystość - otwartość i wyjaśnianie pracownikom propozycji, decyzji i procedur kadry kierowniczej.

ZASOBY LUDZKIE

Rozdział 6 normy ISO 9001:2000 („Zarządzanie zasobami”) opisuje wymagania związane z zapewnieniem zasobów niezbędnych do wdrożenia i utrzymania systemu. Organizacja powinna określić i zapewnić zasoby potrzebne do:

a) wdrażania i utrzymywania systemu zarządzania jakością, i ciągłego doskonalenia jego skuteczności,

b) zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań.

Według normy ISO 9001:2000 pracownicy powinni posiadać odpowiednie kompetencje wynikłe z doświadczenia, wykształcenia, umiejętności i wyszkolenia. Pracownicy powinni być szkoleni, a skuteczność szkolenia powinna zostać oceniona. Organizacja powinna zapewnić niezbędne środki do przeprowadzenia tych szkoleń oraz określić kompetencje, które muszą posiadać pracownicy zatrudnieni na danym stanowisku. Normę tę mogą stosować wszystkie organizacje, niezależnie od ich wielkości i rodzaju. Ukierunkowana jest ona na zrozumienie i spełnienie wymagań klienta, a więc określonych potrzeb względem wyrobów danej organizacji, przyjęcie podejścia procesowego, dostarczanie wyników skuteczności procesów oraz ich ciągłe doskonalenie, w oparciu o obiektywne pomiary.

Do głównych wymagań normy ISO 9001 należą m.in.: wprowadzenie nadzoru nad dokumentacją i zapisami, zaangażowanie kierownictwa w budowanie systemu zarządzania jakością, usystematyzowanie zarządzania zasobami, ustanowienie procesów realizacji wyrobu, dokonywanie systematycznych pomiarów (zadowolenia klienta, wyrobów, procesów).

Wprowadzenie w przedsiębiorstwie nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi oznacza rozwijanie właściwych umiejętności oraz tworzenie i korzystanie z układów odpowiedzialności wyznaczających wymagane kompetencje ogólne. Oznacza także,

iż procesy zarządzania przez efekty muszą zostać przyjęte zarówno przez menedżerów, jak

i poszczególnych pracowników, i uznane przez nich za zaakceptowany i przynoszący korzyści element zarządzania przed­siębiorstwem.

Wśród wielu nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi większość podkreśla to, że tylko przy pomocy zadowolonych, wyszkolonych i odpowiednio zmotywowanych pracowników można osiągnąć wysoki poziom zadowolenia klienta.

Wśród tych metod jedną z częściej obecnie stosowanych, co wiązało się z napływem do Polski firm z branży Automotive, jest KAIZEN. Metodologia ta z powodzeniem zaadaptowana została przed laty w firmie TOYOTA Motor Company, a obecnie w wielu firmach także z innych dziedzin produkcji. Kaizen w przedsiębiorstwie ma za zadanie włączyć całą kadrę w proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy mają za zadanie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa. Zadaniem kadry menedżerskiej jest prowadzenie polityki ciągłego doskonalenia organizacji za pomocą małych kroków. Nie tylko kadra menedżerska zajmuje się doskonaleniem. Szkolenia Kaizen prowadzi się na każdym szczeblu organizacji. Dzięki temu nawet (a może przede wszystkim) szeregowi pracownicy uczestniczą w ciągłym doskonaleniu (np. poprzez propozycje usprawnienia ich stanowiska pracy, które właśnie oni znają najlepiej). Doskonalenie metodą "małych kroków" powoduje, iż jego rezultaty nie są zauważalne od razu, lecz po upływie pewnego czasu. Metoda ta oraz z Systemem Zarządzania Jakością ISO 9001- 2000 stanowią obecnie powiązane procesy potrzebne do zapewnienia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i określane są za pomocą nadrzędnego pojęcia TQM (Total Quality Management) - kompleksowe zarządzanie jakością. Koncepcja zarządzania jaką przedstawia Massaki Imai dowodzi, że częścią wykonywanej pracy jest uczenie się w jaki sposób poprawić metodę jej wykonywania. Jest to nieustanny dialog między kierownikami

a pracownikami którzy wspomagają się wzajemnie w ustalaniu standardów, aby potem ulepszać je i zmieniać (koła Jakości). Wśród najważniejszych elementów KAIZEN wskazuje się wagę relacji miedzy ludzkich i zaangażowania pracownika. Podstawowym celem zarządzania jest zadowolenie klienta. Wyprodukowanie produktu doskonałej jakości (Jakość), taniego (Koszt), i dostarczonego na czas (Dostawa). I w każdym punkcie skrótu JKD kryje się człowiek.

ROLA KIEROWNICTWA

To, czy zarządzanie spełni u nas właściwie swoją rolę i stanie się katalizatorem podnoszenia jakości, wydajności i kultury pracy, wprowadzenia innowacji i pobudzania przedsiębiorczości oraz szybkiej przemiany orientacji produkcyjnej naszych przedsiębiorstw w orientację marketingową, zależeć będzie przede wszystkim od kompetencji

i zaangażowania naszych kierowników. Wykonują oni swoją pracę, doprowadzając do podejmowania wysiłków i osiągania rezultatów przez innych ludzi. Kierownictwo w dobie globalizacji, powinni wiedzieć, że produktywność organizacji zaczyna się od jej pracowników, którzy wiedzą, czego się od nich oczekuje, jeśli chodzi o wykonanie zadań

i współpracę z tym związaną. Obowiązki kierownictwa obejmują zatrudnianie i szkolenie pracowników, określanie standardów ich pracy oraz projektowanie procesów i produktów. Kierownicy muszą wiedzieć co dzieje się w miejscu wytwarzania wartości dodanej (lub innych miejscach pracy), stąd rutynowym zajęciem kierowników powinno być chodzenie na halę produkcyjną. Duża część kierowników ma styczność z produkcją tylko poprzez dzienne, tygodniowe lub miesięczne raporty i spotkania. Pozostawanie w kontakcie z miejscem pracy

i jego zrozumienie jest pierwszym krokiem w efektywnym zarządzaniu miejscem wytwarzania.

W dzisiejszym dynamicznym i konkurencyjnym otoczeniu kierownictwo stoi

w obliczu coraz surowszych wymagań klientów, którzy chcą lepszej jakości, niższych cen

i punktualnych dostaw. Kierownictwo powinno ustalać wyższe cele dla osiągnięcia zamierzeń, i stawiać przed podwładnymi zadania do realizacji. Kiedy cel zostaje osiągnięty, powinien być wskazany nowy, aby motywować pracowników do nieustannego doskonalenia. Firmy które osiągnęły sukces, utrzymują swoja pozycję, ponieważ kierownictwo buduje korporacyjną kulturę stawiania sobie wyzwań. W firmach, to czy kierownictwo podtrzymuje taką kulturę, decyduje o sukcesie lub porażce.

Inna kwestią jest to, że wśród pracowników zmienił się sposób traktowania autorytetów. Polecenie kierownika nie jest wykonywana automatycznie dlatego tylko, że zostało wydane przez przełożonego, lecz najpierw musi zostać zrozumiane i zaakceptowane przez pracowników. Kierownicy muszą wiedzieć, że praca danej jednostki jest również odbiciem jej osobistych potrzeb, postaw i wartości, muszą być na to wyczuleni w taki sposób, by tworzyć sprzyjające warunki dla wyzwolenia potencjału wszystkich osób. Każda osoba, posiadając określone cechy wrodzone, reaguje na niepowtarzalny układ sił wewnętrznych, które wywierają duży wpływ na to, co postanowi uczynić, a czego nie, i w jaki sposób to uczyni. Siły te często nie są uświadamiane przez jednostki. Często bywają mylnie rozumiane lub nieprawidłowo oceniane przez innych. Są to jednak siły które stanowią motor napędzający dokonania danej osoby. Układ tych sił wewnętrznych reprezentowany jest przez indywidualne potrzeby, motywacje, postawy oraz wartości. Jeżeli kierownik nie potrafi dostrzec tych sił wewnętrznych pracownika - a nie jest to łatwe zadanie - i znaleźć drogi, by ukierunkować je w sposób pożyteczny, to prawdopodobnie pracownicy nie będą odczuwać satysfakcji z pracy i będą nieproduktywni w swoich wysiłkach.

Selekcja i rekrutacja pracowników

Szczególne miejsce w zarządzaniu zasobami ludzkimi przypada selekcji i rekrutacji pracowników. Celem tego procesu jest dobór takich pracowników, którzy najlepiej realizować będą plany firmy, przy czym dążeniem organizacji powinno być stworzenie im takich warunków, które gwarantują im maksymalny rozwój ich zdolności i umiejętności.

Dane stanowisko może objąć osoba z wewnątrz firmy, lub odpowiedniego kandydata można poszukiwać na rynku. Podczas rekrutacji na konkretne stanowisko wybiera się najlepszego kandydata z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Istotnym zagadnieniem jest dobór odpowiednich metod i technik selekcji. Jedną z metod selekcji jest Assessment Centre.

Jest ona narzędziem dla przedsiębiorstw pozwalającym na określenie potencjału ludzkiego, silnych i słabych stron i budowaniu organizacji na silnych stronach ludzi.

Wszystkie te procesy są wspomagane poprzez:

• analizę stanowiska w firmie,

• stworzenie opisów stanowisk,

• executive search - aktywne poszukiwania pracowników,

• przeprowadzanie selekcji pracowników,

• ocena potencjału kandydata,

• weryfikowanie referencji o kandydacie.

Assessment Centre jest nowoczesną metodą pozwalającą zdefiniować wymagania stanowiska, wybrać kluczowe kryteria na danym stanowisku i ocenić potencjał pracownika w oparciu

o obiektywnie zaobserwowane i ocenione zachowania.Ma ona zastosowanie w następujących obszarach zarządzania:

• dobór pracowników: selekcja, awans wewnętrzny, przeniesienia,

• rozwój pracowników: określanie potrzeb szkoleniowych i treningowych,

• poprawa wyników działania na linii zarząd - personel,

• ustawienie polityki wynagrodzeń pod kątem ogólnych celów firmy.

Selekcja i rekrutacja personelu jest procesem znajdowania kandydatów mających umiejętności, zdolności i inne cechy osobowościowe, których poszukuje organizacja. Sukces w tym procesie wynika z jego profesjonalizmu.

Efektywność procesu selekcji i rekrutacji można zmierzyć przez zdolność firmy do zatrudniania kompetentnych ludzi.

MOTYWACJA

Motywacja pracowników jest kluczem do sukcesu każdej firmy. Niestety wiele polskich przedsiębiorstw nadal nie docenia wagi odpowiednich systemów motywacyjnych

w miejscu pracy. Jest faktem powszechnie znanym, że efektywność pracowników zależy nie tylko od ich uzdolnień, ale także - i to w dużym stopniu - od ich motywacji do pracy.

Ludzie, którzy w swoją pracę wkładają więcej wysiłku osiągają zazwyczaj więcej niż ich bardziej utalentowani koledzy. Motywacja jest zjawiskiem psychologicznym, u którego podstaw leżą konkretne potrzeby.

Pracownicy są zaprogramowani na zdobywanie deficytowych zasobów. Gdy dążenie to zostaje zaspokojone, odczuwamy satysfakcję, w przeciwnym razie - niezadowolenie. Motywacja do zdobywania, o jakim tu mowa, nie dotyczy jedynie dóbr materialnych, ale

i takich doświadczeń, jak podróże lub rozrywka. W pracy poczucie więzi powoduje potężny wzrost motywacji, gdy pracownicy odczuwają dumę z przynależności do organizacji; jej brak może spowodować utratę morali, jeśli odkryją, że są oszukiwani przez pracodawcę. Pragniemy bardzo nadawać sens otaczającemu nas światu, a także formułować teorie

i objaśnienia - naukowe, religijne czy kulturowe - które czynią zrozumiałymi pewne zjawiska oraz pozwalają odpowiadać na nie i działać w sposób racjonalny. Wszyscy mamy naturalny odruch obrony siebie, naszych dóbr i dokonań, rodziny i przyjaciół oraz naszych pomysłów

i przekonań przed zagrożeniem płynącym z zewnątrz. Spełniona potrzeba obrony rodzi w nas poczucie bezpieczeństwa i pewności; niezaspokojona wywołuje silne negatywne emocje, jak strach czy niechęć. Dążenie do obrony w dużym stopniu tłumaczy ludzką niechęć do zmian. To dlatego pracownicy są często zdruzgotani perspektywą fuzji lub przejęcia, nawet gdy jest to jedyna nadzieja na przetrwanie organizacji.

Różne bodźce działają jednakże pobudzająco na pracowników w różnym stopniu

- menedżer powinien zatem nabyć umiejętność motywowania pracowników. Przez motywowanie rozumiemy oddziaływanie na pracownika czynnikami pobudzającymi go do pracy. Odpowiedni dobór tych narzędzi oraz znajomość ich wpływu pozwala na stworzenie systemu, który powodować będzie właściwe postawy.

Teorie motywacji

Współczesne teorie motywacji opierają się na tradycyjnych teoriach, które powstały

w latach pięćdziesiątych ubiegłego stulecia. W tamtych czasach stworzono trzy podstawowe teorie motywacji. Praktycy zarządzania wciąż posługują się nimi mimo że teorie te poddane zostały ostrej krytyce. Na ich bazie powstały nowe koncepcje.

Teoria hierarchii potrzeb Abraham Maslov

Amerykański psycholog Abraham Maslov zauważył, że każdy człowiek, aby mógł prawidłowo funkcjonować w zespole i społeczeństwie, powinien mieć zaspokojonych pięć grup potrzeb układających się w hierarchię przedstawioną na rysunku poniżej. Zauważył też, że potrzeby kolejnego poziomu pojawiają się dopiero wtedy, gdy potrzeby wszystkich niższych poziomów zostają zaspokojone w stopniu co najmniej podstawowym.

Potrzeby biologiczne to pożywienie, dach nad głową, podstawowa odzież, a więc to wszystko, co jest niezbędne do funkcjonowania człowieka w określonym środowisku przyrodniczym. W warunkach cywilizowanego świata tę grupę potrzeb podopiecznego zaspakaja jego przełożony głównie przez wypłatę wynagrodzenia.

Potrzeby bezpieczeństwa są dwojakiego rodzaju. W grę wchodzi zarówno fizyczne bezpieczeństwo stanowiska pracy (ochrona przed wypadkami i chorobami zawodowymi), jak i poczucie stabilności naszego zatrudnienia.

Przynależność do zespołu oznacza akceptację przez zespół najbliższych współpracowników. Każdy wie co oznacza brak takiej akceptacji. Najlepsza praca może zamienić się w koszmar.

Gdy już jesteśmy akceptowani, chcielibyśmy jeszcze cieszyć się uznaniem zespołu.

Nie wystarcza nam przecież akceptacja wyrażona słowami „sympatyczna oferma”. Chcemy, aby zespół widział i doceniał nasze zalety i umiejętności.

Na szczycie piramidy znajduje się samorealizacja. To w dużej mierze akceptacja nas przez nas samych. To poczucie, że rozwijamy się, że nie stoimy w miejscu, że mamy coś ważnego do zrobienia i to nie tylko na gruncie związanym z pracą, ale też i w życiu osobistym.

Teoria X i teoria Y - Douglas McGregor

Na podstawie analizy sposobu postępowania menedżerów z pracownikami Douglas McGregor doszedł do wniosku, że menedżer zachowuje się w określony sposób w stosunku do pracownika w zależności od swojej bazowej postawy, co do natury człowieka.

Douglas McGregor przedstawił dwa odmienne poglądy na temat postaw ludzi

w stosunku do pracy: teorię X - negatywną i teorię Y - pozytywną.

Teoria X	Teoria Y
Ludzie niechętnie pracują i jeśli tylko mogą unikają pracy.	Praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka. Ludzie chcą interesować się praca i w odpowiednich warunkach sprawia im to przyjemność.
Ludzi trzeba zmusić lub przekupić do wysiłku.	Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu.
Ludzie raczej wolą, aby nimi kierowano i unikają odpowiedzialności.	W odpowiednich warunkach ludzie pragną odpowiedzialności i dążą do niej. Samodyscyplina jest skuteczniejsza i może być bardziej surowa od dyscypliny.
Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa.	W odpowiednich warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi.
Większość ludzi nie wykazuje twórczych umiejętności- z wyjątkiem przypadków, gdy chodzi o wymyślenie sposobów ominięcia przepisów wymyślonych przez kierownictwo	Umiejętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie lecz są zbyt słabo wykorzystywane.

D. McGregor zauważył, że to co menedżer sądzi o danym człowieku może przyczyniać się do jego zachowań, na zasadzie samo sprawdzającej się przepowiedni. Jeśli na przykład powie pracownikowi, że uważa go za lenia to prawdopodobnie pracownik dostosuje się do takiego stwierdzenia. Jeśli z kolei menedżer wyrazi wobec pracownika duże uznanie nawet, gdy ten w pełni na nie, nie zasługuje, może starać się sprostać jego oczekiwaniom. D. McGregor uważał, że założenia teorii Y są bardziej uzasadnione i propagował partycypację w podejmowaniu decyzji, odpowiedzialną pracę, stawianie wyzwań pracownikom oraz dobre stosunki w grupie jako sposoby maksymalizowania motywacji pracowników do pracy.

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych - Frederick Herzberg

Psycholog Frederick Herzberg przeprowadził pod koniec lat 50-tych badania nad opisaniem postaw w pracy inżynierów i księgowych. Wraz ze współpracownikami analizowali odpowiedzi na pytanie kiedy pracownicy czuli się dobrze a kiedy źle w pracy.

Na podstawie usystematyzowanych odpowiedzi sformułował tzw. teorię dwuczynnikową wyróżniającą czynniki zewnętrzne (higieniczne) - powodujące niezadowolenie z pracy

- i wewnętrzne (motywacji) - powodujące zadowolenie z pracy. Zdaniem Herzberga usunięcie cech powodujących niezadowolenie z danej pracy niekoniecznie powoduje, że stanie się ona zadowalająca. Przeciwieństwem "zadowolenia" jest "brak zadowolenia", przeciwieństwem zaś "niezadowolenia" jest "brak niezadowolenia". Czynniki prowadzące do zadowolenia

z pracy są niezależne i odmienne od czynników powodujących niezadowolenie.

Czynniki higieniczne Jeśli nieobecne prowadzą do niezadowolenia Jeśli obecne brak niezadowolenia	Definicja
Polityka firmy i administracja	Dostępność jasno sformułowanej polityki, stopień zbiurokratyzowania, jakość komunikacji, sprawność organizacyjna.
Nadzór	Dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowość.
Warunki pracy	Fizyczne środowisko pracy, stopień, w jakim powoduje złe samopoczucie.
Wynagrodzenie	Całość wynagrodzeń, w tym płaca, emerytura, samochód służbowy, komórka, świadczenia.
Pozycja	Pozycja czy ranga w porównaniu z innymi osobami, której symbolem jest tytuł służbowy, parking, samochód, rozmiary gabinetu.
Pewność pracy	Brak zagrożenia utratą stanowiska lub pracy w ogóle.
Życie osobiste	Wpływ pracy na życie rodzinne, np. stres, długie godziny pracy, konieczność przeprowadzki.
Czynniki motywujące Jeśli obecne prowadzą do satysfakcji z pracy Jeśli nieobecne brak satysfakcji z pracy	Definicja
Zainteresowanie pracą	Praca interesująca z natury, raczej różnorodna niż powtarzalna, skupia uwagę, nie jest monotonna.
Osiągnięcia	Poczucie doprowadzenia czegoś do pozytywnego zakończenia, wykonanie zadania, dokonanie sprzedaży, rozwiązanie problemu.
Odpowiedzialność	Możliwość postępowania w pracy według własnego uznania, ofiarowywanie przez firmę zaufanie, prawo do podejmowania decyzji, odpowiedzialność za innych.
Uznanie	Docenianie wkładu danej osoby, uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów, uznanie za zasługi.
Awanse	Wyższe stanowisko lub pozycja, lub perspektywa jego uzyskania.

Przykładem praktycznego wykorzystania tej teorii jest zarządzanie poprzez cele, gdzie określa się wymagane umiejętności na danym stanowisku, zapewnia szkolenia, umożliwia wytyczanie celów poszczególnym pracownikom przez kierownika na dany okres - cele precyzyjne, mierzalne, uzgodnione z pracownikami, wprowadza pomiar realizacji celów

i wyciąganie wniosków: przyznanie nagród bądź kar, wytyczanie celów na następny okres. Znaczenie motywacyjne obydwu grup czynników jest odmienne. Menedżer chcący wyeliminować czynniki niezadowolenia uzyska spokój, ale niekoniecznie większą motywację do pracy ze strony pracownika. Jeśli chce on się motywować ludzi do pracy jak najbardziej efektywnej należy położyć nacisk na uznanie, samą pracę, odpowiedzialność i rozwój osobisty. Menedżer powinien zaoferować swoim pracownikom jasny i czytelny system motywowania zarówno w sferze motywatorów pozytywnych jak i motywatorów negatywnych.

Motywatory pozytywne

• możliwość awansu, doskonalenia i kreowania własnego rozwoju,

• wzrost wynagrodzenia w jego zmiennym składniku (np. premie, nagrody),

• wzrost wynagrodzenia w jego stałym składniku ( np. dodatek funkcyjny),

• większa pewność zatrudnienia,

• awans ( większa odpowiedzialność, prestiżowa praca, stanowisko)

• gratyfikacje rzeczowe,

• funkcje honorowe,

• udział w akcjach, obligacjach,

• przywileje.

Motywatory negatywne

• upomnienia, nagany, wyrazy dezaprobaty ( bez zmiany warunków pracy i płacy),

• obniżenie wysokości płacy,

• doraźne pozbawienie ruchomej części płacy,

• zabranie dotychczasowych uprawnień decyzyjnych,

• zagrożenie zwolnieniem,

• wstrzymanie awansu,

• obniżenie stałej części płacy,

• degradacja, przeniesienie na niższe stanowisko połączone z obniżeniem płacy,

• przeniesienie do innej grupy roboczej,

Zasady stosowania motywatorów pozytywnych i negatywnych:

• Przestrzeganie zasady fair play,

• Właściwe dobieranie środków motywowania ( do ludzi, do czasu, do sytuacji),

• Właściwe określanie siły bodźców i stymulować je,

• Konsekwentne dotrzymywanie uzgodnień,

• Mówienie o wynikach, zadbanie o akceptację stosowanych motywatorów.

Koncentrowanie się na mocnych stronach podwładnych

C.N. Parkinson uważa, że im mniej wiemy o słabych stronach pracowników, tym lepiej. Japońscy menedżerowie zamiast pozbywać się pracowników, którzy nie radzą sobie na swoim stanowisku pracy, obserwują jakie zadania wykonują oni najlepiej szukając mocnych punktów.

Umiejętnie nagradzanie pracowników

K.Blanchard, S.Johnson w swojej znakomitej książce pl. "Jednominutowy menedżer" proponują ciekawy sposób modyfikowania ludzkich zachowań. Zachęcają aby menedżerowie poświęcali codziennie minutę ludziom, którymi kierują. Dzięki temu pracownicy będą się czuli naprawdę najcenniejszym zasobem organizacji.

Wysokie stawianie poprzeczki

Ludzie pragną sukcesu, powodzenia. Nie lubią natomiast inspiracji do pracy nudnej, monotonnej. Stawiając wysoko poprzeczkę menedżer powinien także pamiętać o niepowodzeniach. Trzeba nauczyć pracowników ponosić porażki i pomagać im przetrwać ciężki okres. Strach przed porażkami działa na pracowników paraliżująco.

Nagradzanie współpracy w zespołach pracy

Potrzeba przynależności to jedna z podstawowych potrzeb człowieka. Presja grupy działa skuteczniej niż naciski z góry. Silnie motywująco działają także cele wspólne osiągane w dobrym klimacie wzajemnego zaufania.

STRUKTURY ORGANIZACYJNE W PRZEDSIĘBIOSRTWIE

Struktura organizacyjna to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych

i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie celów całości.

Na elementy struktury organizacyjnej składa się stanowisko organizacyjne, komórka organizacyjna oraz jednostka organizacyjna. Na stanowisko organizacyjne składa się podstawowy element struktury organizacyjnej i miejsce zajmowane przez pracownika, które określone jest przez zakres realizowanych funkcji, relacje z innymi stanowiskami oraz rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia. Komórka organizacyjna to zespół składający się

z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu. Realizuje on cel działania zharmonizowany z celem działania całej organizacji. Jest to najmniejsza jednostka organizacyjna.

Głównymi wyznacznikami struktury organizacyjnej są:

• Strategia

• misja oraz wyznaczone cele

• określa w jaki sposób przebiegają linie podporządkowania i kanały komunikacji pomiędzy

kierownikami i komórkami organizacyjnymi

• wpływa na informacje, mechanizmy planowania i podejmowania decyzji;

• Technologia

• stosowana w organizacji do wytwarzania jej wyrobów

• wywiera wpływ na mechanizmy koordynacji, na poziom, na którym podejmuje się decyzje, na wielkość komórek organizacyjnych

• Ludzie - są związani z działalnością organizacji, oddziałują również ludzie spoza organizacji (współdziałanie z klientami i odbiorcami, dostawcami itd.)

• Wielkość organizacji - większe organizacje odznaczają się wyższą specjalizacją czynności i bardziej sformalizowanymi procedurami

• Otoczenie organizacji - potencjał otoczenia, jego złożoność oraz niepewność pozwala

organizacji na trwanie i regularny wzrost.

Tradycyjne struktury organizacyjne przedsiębiorstwa mają zróżnicowaną co do wielkości, formę piramidy z wieloma poziomami hierarchii. Podstawy tej koncepcji wywodzą się z teorii F.W Taylora, który opisał podział pracy pomiędzy tymi co kierują a tymi, którzy swoja praca przyczyniają się do wytworzenia określonej wartości. Klasyczne struktury organizacyjne to struktura liniowa, funkcjonalna, sztabowo-liniowa. Powstały nowe współczesne struktury, które można podzielić na dywizjonalne, holdingowe, macierzowe

i projektowe.

Struktura holdingowa

Każda z jednostek jest praktycznie niezależna kapitałowo i organizacyjnie. Jednostki są powiązane z centralą jedynie prawnie i kapitałowo a kierownictwo holdingu prowadzi tyko zarządzanie portfelowe. Bezpośredni wpływ na działalność poszczególnych jednostek tworzących holding odbywa się jedynie przez wydelegowanych przedstawicieli w radach nadzorczych

ZALETY:

• zapewnienie jasnego i logicznego podziału odpowiedzialności miedzy kierownictwem holdingu a

• jednostkami (firmami) tworzącymi go

• ulokowanie odpowiedzialności za strategię działalności na szczeblu jednostek

• uwolnienie kierownictwa centrali od działalności strategicznej a skoncentralizowanie się na

• zarządzaniu portfelowym

• pozostawienie całkowitej autonomii jednostką tworzącym holding.

WADY:

• brak współpracy miedzy jednostkami organizacyjnymi tworzącymi holding

• brak wspólnej strategii działania i efektu synergetycznego

• uzależnienie kierownictwa od działalności firm tworzących holding

• częsty niedobór informacji na szczeblu centrali o rzeczywistej sytuacji

w poszczególnych jednostkach

• nadmierna koncentracja na krótkookresowych korzyściach finansowych.

Struktura dywizjonalna

W tej strukturze linie produkcyjne umieszczane są w odrębnych jednostkach organizacyjnych (dywizjach), w których realizowane są wszystkie funkcje pomocnicze. Naczelne kierownictwo (kwatera główna) kontroluje działania podległych jej jednostek jedynie przez sprawowanie kontroli finansowej. Każda jednostka może mieć inna strukturę organizacyjną - należy bowiem dostosować ją do realizowanych przez jednostkę celów . Kierownictwo jednostki (dywizji) ponosi odpowiedzialność operacyjną a kierownictwo naczelne (kwatery głównej) odpowiedzialność strategiczną.

ZALETY:

• wzmocnienie kontroli finansowej na szczeblu centrali oraz kontroli strategicznej

• koncentracji na wewnętrznej efektywności

• zapewnienie wzrostu firmy

• uwolnienie prezesa firmy od kontroli operacyjnej

• zdecentralizowanie odpowiedzialności.

WADY:

• powoduje wysokie koszty administracyjne przez dublowanie funkcji sztabowych

i komórek

• funkcjonalnych na szczeblu centrali oraz dywizjach

• stwarza konkurencję między szefami dywizji i niejednokrotnie brak współpracy

• powoduje kłopoty z ustaleniem właściwego stopnia delegacji kompetencji decyzyjnych na

• szczeblu dywizji

• stwarza konkurencje o zasoby.

Struktura macierzowa

Posiada dwa wymiary podporządkowania służbowego. Odchodzi się w niej od zasady jedności kierowania natomiast wprowadza dwa kanały podległości, co w połączeniu

z koniecznością każdorazowego negocjowania i szukania kompromisu wprowadza nowy klimat w organizacji. Kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują równorzędną

i równoprawną pozycję. Można zauważyć tutaj zjawisko dualizmu uprawnień decyzyjnych (pracownicy otrzymują polecenia z dwóch równoważnych źródeł)

ZALETY

• równorzędne traktowanie wymiaru przestrzennego i produktywnego

• wprowadzenie zasady wzajemnej kontroli i równowagi miedzy elementami struktury

• zachęcenie pracowników do współpracy

• rozwiązywania konfliktów i koordynacja działań pokrewnych

WADY:

• jest organizacją trudną do zarządzania z powodu dużego rozbudowania

• nieproporcjonalnie wiele czasu należy przeznaczyć na proces negocjacyjny

i podejmowanie decyzji (niezbędne jest uzyskanie zgody wielu podmiotów)

• powoduje zwiększenie zbiurokratyzowania struktury

• może hamować kreatywność członków organizacji

Struktura projektowa

Składa się z zespołów projektowych powoływanych do realizacji zadań o niepowtarzalnym,

kompleksowym i innowacyjnym charakterze. Zespoły te mogą spełniać wiele funkcji, np. analityczno - diagnostyczne, wdrożeniową, organizatorską czy techniczno - ekonomiczną oraz mogą mieć różny zasięg. Struktura ta może przybierać formy:

1. komórka sztabowa koordynuje realizacje projektu: kierownik -koordynator podporządkowany jest naczelnemu kierownictwu , a w stosunku do komórek liniowych dysponuje jedynie uprawnieniami doradczymi. Nie może im wydawać poleceń ani rozliczać z wykonania zadań. Nie ponosi on pełnej odpowiedzialności za realizowany projekt.

2. struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych: tworzony doraźnie zespół

projektowy, który ma strukturę liniową i jest podporządkowany kierownikowi projektu. Kierownik projektu ma uprawnienia decyzyjne kierownika liniowego, dysponuje potrzebnymi pracownikami oraz środkami materialnymi i finansowymi.

ZALETY:

• wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów

• bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywania problemów

• krótkie drogi komunikacyjne i szybki podejmowanie decyzji

• duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy

• znaczna aktywność innowacyjną członków zespołu projektowego

• odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania.

WADY:

• trudność w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej

• niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi

• niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużenia realizacji projektu w nieskończoność

• trudność w koordynacji działań , szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest jednocześnie kilka projektów

• trudność natury psychologicznej i socjologicznej

Nie można wskazać najlepszej struktury organizacyjnej, odpowiedniej dla wszystkich podmiotów. Wybierając strukturę organizacyjną trzeba brać pod uwagę szereg czynników sytuacyjnych:

• Strategię działania na poziomie całej organizacji

• Stosowana technologie

• Wielkość organizacji

• Cykl życia organizacji

• Otoczenie

• Poglądy postawy i kwalifikacje i inne cechy kierowników oraz podległych pracowników.

BIBLIOGRAFIA

1. Sławomir Wawak, „Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka”, Wyd. Helion, Gliwice 2002

2. Maslow Abraham, „Motywacja i osobowość”, Wyd. Pax, Warszawa 1990

3. Marek Bugdal, „Problemy jakości” 6,2002

4. Masaaki Imai, „Gemba Kaizen“, MT Biznes, 1997

5. Hans H. Steinbeck, „Total Quality Management“, Placet, 1988

6. Janusz Pośpiech, „Problemy jakości” 8,2001

7. Agnieszka Izabela Bruk, „Problemy jakości”, 3,2005

8. Elżbieta Zebrowska, „Problemu Jakości” 9, 2004

---