analiza systemowa, Analiza i inne

Wprowadzenie do tematu.

Organizacja ucząca się to jedno z najmodniejszych pojęć ostatnich lat. Wiele organizacji identyfikuje się z tym sposobem funkcjonowania, ale tak naprawdę niewiele osób wie, co ono oznacza lub mylnie je rozumie. Ludzie często kojarzą to z rozwojem pracowników poprzez inwestowanie w szkolenia. Taka interpretacja jest jednak niewystarczająca, nie zawiera wszystkich elementów charakteryzujących organizację uczącą się. My jako cel naszej pracy postanowiliśmy dokładniej przyjrzeć się organizacji uczącej się i zanalizować najważniejsze naszym zdaniem obszary i teorie.

Warunki powstania koncepcji "organizacji uczącej się"

Od początku XX wieku nastąpił znaczący rozwój różnych kierunków zarządzania. W tym czasie powstało wiele teorii opisujących efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Pionier naukowego kierunku Frederick W.Taylor oraz praktyk Henry Ford wprowadzili zasady racjonalnej i systematycznej organizacji pracy. Ich następcy dostrzegli inny, bardziej istotny element organizacji - ludzi. Dało to podstawy do humanistycznego spojrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i stworzenia kierunku "human relations". Metody zarządzania lansowane między innymi przez D. McGregora, E. Mayo, A. Maslowa znajdują zastosowanie we współczesnych organizacjach. Opierają się one na założeniu, że każdy pracownik posiada pewne umiejętności mogące skutecznie, proporcjonalnie do ich rozwoju, wpływać na efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Ciągłe zmiany polityczno-gospodarcze w istotny sposób wpłynęły na ewolucję kierunku zarządzania. Menedżerowie wykorzystywali istniejące już teorie oraz rozwijali nowe, często odmienne, nurty. W toku tych przemian przedsiębiorstwa stały się potężnymi organizacjami o złożonych strukturach i procedurach działania, gdzie podstawowym zasobem są ludzie, ich wiedza oraz umiejętności. Na tej podstawie zastały sformułowane założenia organizacji uczącej się.

Różne pojmowanie organizacji uczącej się

Prekursorami tego kierunku byli Wick i Lean. Pierwszy raz sformułowali pojęcie organizacji uczącej się w roku 1995 i rozumieli pod nim "organizację stale udoskonalaną dzięki tworzeniu możliwości niezbędnych do osiągnięcia w przyszłości sukcesu".

Przez wiele lat temat organizacji uczącej się był dyskutowany przez specjalistów, którzy skupiali się na różnych jej aspektach. Senge w książce "Piąta dyscyplina" nazywa organizację uczącą się "organizacją, która stale się rozrasta, aby stworzyć swoją przyszłość". Pedler spojrzał na organizację uczącą się z innej strony, a mianowicie scharakteryzował ją jako organizację, która umożliwia naukę wszystkim swoim członkom i stale się zmienia. Burgoyone, w przeciwieństwie do wyżej wymienionych, zwrócił uwagę na fakt, że organizacja nie jest systemem zamkniętym, ale powinna być w stanie reagować i dostosowywać się do zmian zachodzących w jej otoczeniu.

Wielu innych, zapewne równie wybitnych jak wyżej przedstawieni, zajmowało się tą tematyką, jednak dostęp do wszystkich publikacji dotyczących organizacji uczących się jest niezwykle ograniczony. Wynikać to może z faktu, że w Polsce "piąta dyscyplina" nie jest tak popularnym spojrzeniem na organizacje jak na Zachodzie. W toku naszych poszukiwań dotarliśmy do kilku dostępnych na polskim rynku opracowań. Jak się przekonaliśmy rodzima wiedza na ten temat pochodzi głównie z polskiego tłumaczenia książki P. Senga "Piąta dyscyplina" oraz z nielicznych opracowań w prasie i internecie. Inny autor, którego nazwisko jest również kojarzone z omawianą dziedziną nauki, to M. Pedler. Książki obu tych panów stanowią źródło wiedzy dla menedżerów i osób w organizacji o zasadach funkcjonowania nowoczesnego przedsiębiorstwa opartego na ciągłym uczeniu się, dostosowywaniu się do zmian zachodzących w otoczeniu i rozwijaniu swoich możliwości.

Lektura przedstawionych publikacji nie zaspokoiła naszej ciekawości. Wiele naszych pytań pozostało bez odpowiedzi nawet po przeczytaniu wcześniej wymienionych książek.

Przedstawione w dalszej pracy wnioski są wynikiem naszego wysiłku, który wykonaliśmy, aby zgromadzić wszystkie dostępne informacje o organizacji uczącej się. Prezentujemy je poniżej.

Od momentu, kiedy pojęcie "organizacja ucząca się" powstało do dzisiaj, zainteresowało się nim wielu naukowców, którzy stworzyli własne teorie, często dość odmienne.

Harvey Leibenstein, ekonomista z Harvardu, widzi firmę w kategoriach jej wewnętrznej skuteczności, wydajności, zgadzając się poniekąd z wizją OUS przedstawianą przez Argyris'a i Schon'a (1978). Uważają oni, że jednym z najważniejszych elementów niezbędnych do dobrego funkcjonowania organizacji jest sprawne wykrywanie błędów, ich korekta oraz pracownicy potrafiący przyznać się do popełnienia takowego.

OUS to taka organizacja, która celowo tak tworzy swoje struktury i strategię, by wzmagać i maksymalizować uczenie się (Dogson). Z całą pewnością koncepcja OUS stała się bardziej popularna w momencie, gdy firmy zdecydowały, że chcą być bardziej 'elastyczne' i móc z łatwością dostosowywać się do zmian zachodzących w otoczeniu. Ważne jest to, by nie skupiać się jedynie na uczeniu jednostki, lecz całej organizacji. OUS jest czymś więcej niż sumą pojedynczych osób dążących do zdobywania wiedzy (Dogson; Fiol i Lyles). OUS nie traci, nie przestaje się uczyć, gdy odchodzi jeden pracownik. Organizacje uczą się, jak twierdzi Dogson, by w czasach tak częstych zmian, móc się szybko dostosowywać i nie tracić na wydajności.

Zdaniem Grantham'a uczenie się umożliwia szybszą i bardziej efektywną wymianę informacji oraz reakcję na bodźce ze środowiska zewnętrznego. Powoduje również, że komunikacja oraz jakość podejmowanych w firmie decyzji jest znacznie lepsza.

Mimo, iż uczenie się to proces długotrwały, to jednak, kiedy raz się go rozpocznie, to będzie on trwał w firmie powodując, że zatrudnione w niej osoby będą pracowały coraz efektywniej (Stata).

Uczenie się organizacji według Fiol'a i Lyles'a to proces polegający na nieustannym zdobywaniu wiedzy oraz mądrym, rozumnym wykorzystywaniu jej w praktyce, w życiu codziennym firmy. Dodson postrzega również OUS jako taką, której członkowie w sposób ciągły zdobywają wiedzę, ale dzielą się nią z kolegami, co z kolei prowadzi do wzrostu efektywności pracy. Według Huber'a o organizacji można powiedzieć "ucząca się", jeśli proces przepływu informacji powoduje korzystne zmiany w tej firmie.

OUS to nauka złożona z wielu dyscyplin (Dogson, 1993). W literaturze, z którą się zapoznaliśmy, naukowcy zwracają uwagę na jej związek z psychologią, projektowaniem organizacyjnym, zarządzaniem strategicznym, ekonomią, socjologią, kulturą organizacyjną, naukami politycznymi, antropologią a także zarządzaniem produkcją (Argyris i Schon, 1978; Dogson, 1993; Fiol i Lyles, 1985; Leibenstein, 1985; Perrow, 1986; Shrivastava, 1983). W zasadzie Argyris i Schon (1978) opisują OUS porównując ją, odnosząc do pokrewnych dziedzin.

Jak zauważa Heuber występuje brak 'multidyscyplinarnej' syntezy OUS, co z kolei zdaniem Dogson'a (1993) jest rzeczą niezbędną, aby móc prowadzić dalsze badania w tym kierunku.

Jak dotąd nie ma zgodności co do najwłaściwszego modelu OUS. W jednym z wydań Organization Science poświęconym OUS, Simon (1991) twierdzi, że teoretycy tej dziedziny powinni dążyć do jak największego ujednolicenia terminologii. Inni naukowcy również dostrzegają brak jednego, powszechnie zaakceptowanego, ujednoliconego modelu OUS.

David Garvin wyróżnił pięć czynników, jakie składają się na proces budowania organizacji uczącej się. Są one niezbędne zarówno w początkowym stadium istnienia organizacji jak i w późniejszych etapach jej funkcjonowania. Należą do nich:

Systematyczne rozwiązywanie problemów opierające się na:

myśleniu systemowym
poleganiu raczej na sprawdzonych danych aniżeli na własnej intuicji
używaniu narzędzi statystycznych

Eksperymentowanie poprzez wdrażanie, wypróbowywanie nowych trendów, podejść w nauce:

zapewnić ciągły przepływ nowych pomysłów
zachęcać pracowników do podejmowania ryzyka
zorganizować prezentacje projektów

Uczenie się z własnych doświadczeń oraz historii:

korzystanie w sposób pozytywny z popełnionych w przeszłości błędów, a nie koncentrowanie się jedynie na sukcesach

Uczenie się korzystając z doświadczenia innych

entuzjastyczna wymiana informacji

Szybki i efektywny przepływ wiedzy w organizacji:

raporty
programy zapewniające rotację pracowników na stanowiskach
programy szkoleniowe

Charakterystyka wybranych obszarów organizacji uczącej się

Jak nie trudno zauważyć istnieje wiele teorii, można właściwie powiedzieć, że co naukowiec, to inny punkt widzenia dotyczący interesującego nas tematu. Każdy z nich zawiera z całą pewnością jakiś ciekawy aspekt, nowy pogląd, pomysł na funkcjonowanie organizacji uczącej się, jednak nas najbardziej zainteresowało podejście do tego tematu Peter'a Senge'go. Dlaczego? Dlatego, że dzięki niemu mięliśmy szansę zapoznać się z organizacją uczącą się najbardziej dogłębnie oraz dlatego, że jego wizja jest nam najbliższa ideowo. Sformułował on pięć dyscyplin, które są kluczem do sukcesu organizacji i które sprawiają, że organizację można nazwać uczącą się - jeśli tylko je spełnia. Wszystkie one są bardzo istotne i chyba nie można powiedzieć, że któraś z nich jest ważniejsza od innych, gdyż powinny one funkcjonować wspólnie. Dlatego też zdecydowaliśmy się scharakteryzować wszystkie pięć dyscyplin.

Wspólna wizja

Wydawałoby się, że to, co się pod tą nazwą kryje jest dla wszystkich zrozumiałe i oczywiste - jednak nie do końca. Wspólna wizja według Senge'go musi być tworzona przez każdego pracownika z osobna (poczynając od najniższego szczebla), musi wynikać z jego przekonań, opierać się na jego oczekiwaniach, wartościach i normach. Wizja firmy w żadnym przypadku nie powinna być narzucana odgórnie, przez szefa, gdyż wtedy nie spełnia ona swojej funkcji, jest nam obca i wręcz demotywuje do pracy.

Wspólna wizja tworzy poczucie wspólnoty w organizacji, sprawia, że ludzie identyfikują się ze swoją firma, przez co maksymalizują swoje wysiłki, są w stanie zaangażować się w cele długofalowe i w wyjątkowy sposób zależy im na osiągnięciu sukcesu przez ich organizację - mają poczucie, że ją współtworzą. Czyż nie jest tak, że w wykonanie danego zadania potrafimy włożyć całe serce tylko wtedy, gdy mamy w tym cel, który uważamy za słuszny? Wspólna wizja odwołuje się do założenia, że ludzie tak naprawdę ponad własny interes przedkładają chęć bycia częścią czegoś ważniejszego niż oni sami. Jeśli ich organizacja posiada wspólne cele, wartości oraz wizje, identyfikują się z nią i z zaangażowaniem wykonują powierzone im zadania.

Ale wizja jest dopiero wtedy naprawdę wspólna, kiedy wszyscy pracownicy (albo przynajmniej większość) posiadają zbliżony obraz przedmiotu wizji tego, co chcą w przyszłości osiągnąć, jak widzą organizację, w której pracują, za kilka, kilkanaście lat. Każdy musi czuć, że współtworzy firmę. Wspólną wizję można osiągnąć poprzez kompromis między naszą osobista wizja, a kierunkiem, w jakim się rozwijają wizje innych członków organizacji. Rola lidera w kreowaniu wspólnej wizji polega na dostosowywaniu jego własnej wizji do wizji podwładnych i zachęcaniu tych, którzy nie są skłonni dzielić się swoją wizją, aby to uczynili.

Wspólna wizja nie jest tożsama z ideą. Może być przez nią zainspirowana, ale w pewnym momencie staje się siłą o niezwykłej mocy. Ci, którzy ją podzielają zaczynają ją widzieć, tak jakby była rzeczywistością. Tak jak osobiste wizje są pewnymi obrazami lub wyobrażeniami snutymi przez jednostkę, tak wspólna wizja staje się obrazem organizacji przyszłości, do której wszyscy pragną dotrzeć. Wspólna wizja tworzy poczucie wspólnoty, które przenika organizację i zapewnia jej spójność w różnorodnych działaniach.

Nie może istnieć spójność ani na poziomie osobistym ani na poziomie organizacji, jeśli nie ma wizji przyszłości.

Zespołowe uczenie się

Inną z dyscyplin, którą uważamy za godną uwagi jest zespołowe uczenie się ludzi w organizacji. Ostatnio zdobywa ona coraz szersze grono zwolenników z uwagi na fakt, iż polepsza funkcjonowanie organizacji i poszczególnych jej elementów.

W obecnej sytuacji gospodarczej duże znaczenie dla rozwoju i dalszej egzystencji wielu firm jest umiejętne dokształcanie personelu oraz poprawianie jakości oferowanych usług, zwiększanie poziomu wiedzy i skuteczności jej zastosowania. Ważnym aspektem omawianych zmian w pojmowaniu zdobywania kwalifikacji (skills) jest odpowiednie podejście kadry menedżerskiej. Jeżeli menedżerowie wyższego szczebla uznają, iż wdrażanie nowych pomysłów oraz polepszanie posiadanych przez pracownika umiejętności i wiedzy stanowi dla nich priorytet to może stanowić to ważny punkt oraz sposobność wyprzedzenia konkurencji na rynku. Warto też zapewnić w firmie takie procesy wspierające edukację, które umożliwiają doskonalenie posiadanej już wiedzy oraz zdobywanie i wymianę informacji między pracownikami firmy.

Ważnym aspektem jest także motywacja pracowników, gdyż tylko w ten sposób będą oni rozumieli sens tych działań ku doskonaleniu swojej wiedzy i umiejętności oraz będą wiedzieli, iż dobre wykonanie pracy wpłynie na rozwój firmy i ich dodatkowe bonusy, które mogą osiągnąć dzięki efektywnej pracy.

Skuteczne zwiększanie dostępności środków pomocniczych do nauki oraz właściwe podejście menedżerów do aspektu zespołowego uczenia się pracowników to klucz do sukcesu. Wśród zasad budowania otwartości na wiedzę i zmiany w firmie możemy wymienić:

Zachęcanie pracowników (na wszystkich szczeblach organizacji) do regularnej i kontrolowanej nauki. Menedżerowie powinni tu monitorować postępy oraz sprawdzać efektywność wiedzy.

Zapewnienie warunków aktywizujących uczenie się pracowników oraz popularyzację wiedzy np. poprzez organizowanie spotkań panelowych poruszających konkretne biznesowe zagadnienia firmowe, organizowanie wewnętrznych konkursów lub studia przypadku w grupach pracowniczych do rozwiązywania (dostępnych na stronach internetowych), zorganizowanie miniośrodka ze stanowiskami komputerowymi do samokształcenia się i biblioteką, materiałów i publikacji popularno- naukowych. Stworzy to wszystko możliwość studiowania przez pracowników literatury fachowej, umożliwi przeprowadzenie prezentacji grupowych, na których wszyscy pracownicy dowiedzą się czegoś nowego, dyskutując przy tym z innymi współpracownikami.

Przekazywanie swoim podwładnym uprawnień do podejmowania decyzji w określonym zakresie specjalizacji. Wiąże się to po części z delegowaniem uprawnień w dół organizacji, monitorowaniem i kontrolowaniem poczynionych zadań i prac.

Wspieranie podwładnych w ich rozwoju grupowym i indywidualnym. Ważne jest by pracownicy, którzy odbyli drogie szkolenia, ograniczone ilościowo ze względu na koszty, przekazywali pozostałym pracownikom te cenne informacje, dzielili się nimi i wyciągali wnioski na podstawie dostarczonej im wiedzy fachowej.

Rozbudzanie inicjatyw pracy wśród pracowników poprzez deklarowane możliwości awansu, darmowych szkoleń, podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych, co może się przyczynić do wzbogacenia posiadanych kwalifikacji i doświadczeń zawodowych

W organizacji uczącej się:

Wiedza traktowana nie jest jako karta przetargowa, służy przede wszystkim do dzielenia się z innymi w celu łatwiejszych relacji pracowniczych. Pracownicy chętnie dzielą się swoimi spostrzeżeniami, aby dać innym szansę rozwoju; wiedzą, że ich sukces zależy również od pracy innych.

Uczenie się jest procesem naturalnym polegającym nie tylko na tradycyjnej formie zdobywania wiedzy, ale przede wszystkim na wykorzystywaniu wiedzy oraz umiejętności własnych i innych pracowników w codziennej pracy.

Pracownicy są otwarci na innych, na nowe pomysły lub zmiany ( dzięki posiadanej wiedzy, zdobytej poprzez własne uczenie się oraz dzielenie się informacją), wiedzą więcej na temat wewnętrznych procesów zachodzących w organizacji i w momencie potrzeby zmian jest im o wiele łatwiej dostosować się do nich oraz odnaleźć się w nowym środowisku, w nowej sytuacji.

Pozwala się pracownikom na eksperymentowanie przy jednoczesnym wybaczaniu popełnionych przez nich błędów. Aby pracownicy mieli możliwość stałej nauki w grupach powinno się im dać więcej uprawnień i swobody decyzyjnej. Tylko w ten sposób można uaktywnić w pracownikach procesy myślowe, motywować ich do tworzenia nowych rozwiązań. Karanie za ewentualne błędy w działaniach wykonywanych po raz pierwszy jest nieskuteczne, gdyż prawdopodobnie nigdy więcej pracownicy ci nie okażą własnej inicjatywy. Ważne są tu dopuszczalne ramy błędów oraz analiza ich jako indywidualnych przypadków.

Docenia się naukę poprzez doświadczenie kontrolowane. Przełożony rozwija swoich podwładnych, stosując techniki coachingu, mentoringu. Podczas gdy menedżer decyduje się np. na coaching, to prowadzi ten proces w sposób formalny i ustrukturalizowany, stosując wówczas specjalnie opracowane do tego celu tabele ewidencji zadań oraz postępów pracownika. Podkreśla to wagę samego procesu uczenia się , wspomaga zaangażowanie stron i stanowi element wspierający decyzje kadrowe.

Kładzie się nacisk na plany rozwoju pracowników oraz sposoby doskonalenia ich warsztatu pracy. Plan rozwoju oraz sposoby doskonalenia przyjmują charakter formalny w firmie i znajdują swoje odzwierciedlenie w procesie oceny okresowej. Rozwój pracowników traktuje się jako zintegrowany element wzrostu efektywności pracy.

Stwarzanie takiej sytuacji, aby pracownik nie obawiał się korzystania z pomocy innych i aby rozumiał, że pomoc ta ułatwi mu samodzielną pracę w przyszłości

Stworzenie warunków, aby pracownik chętnie pomagał innym poprzez dobrą atmosferę.

Procesy uczenia się firm przede wszystkim opierają się na procesie edukacji, który jest powszechny oraz umożliwia pracownikom nie tylko codzienne zdobywanie wiedzy , ale i dzielenie się nią. Firma, organizacja będzie się uczyć tylko wtedy, gdy pracownicy tej firmy będą uczyć się od siebie nawzajem. Wymiana informacji i wiedzy pozwala organizacji na szybkie procesy adaptacyjne, szybki rozwój i wprowadzenie istotnych zmian koniecznych dla skutecznego funkcjonowania firmy.

Charakterystyczną cechą zespołowego uczenia się są szkolenia pracownicze oraz obserwacja pracy własnej oraz innych pracowników w celu poznania i doskonalenia technik i sposobów wykonywania różnych zadań w ramach pracy zawodowej. Co do szkoleń są one ważnym składnikiem organizacji uczącej się. Choć są kosztowne i często przeprowadzane w czasie pracy przynoszą relatywnie większe rezultaty niż gdyby ich nie było. Możemy scharakteryzować dwa rodzaje szkoleń pracowniczych, a mianowicie takie, które są przeprowadzane w firmie oraz poza nią co wiąże się niewątpliwie z większymi kosztami i niepotrzebną stratą czasu na transport do tego typu placówek. Ważne aby częściami tych szkoleń było wspólne, grupowe rozwiązywanie casów, ogólnie pojęte prezentacje z uzasadnieniem oraz obserwacja i kontrola przyswajanej wiedzy przez uczestników tych kursów. Ludzie ci poprzez zespołowe uczenie się mogą w lepszy sposób przyswoić sobie wiedzę, poznać techniki uczenia się innych współuczestników, pracować w grupach wspólnie rozwiązując omawiane problemy równocześnie poznając się lepiej co wpływa mimo wszystko na kulturę organizacyjną.

W organizacji uczącej się:

Stale adaptuje się nowe strategie ( gdyż stać na to jej pracowników) i planuje się procesy pozwalające na elastyczność w zarządzaniu;
Przeprowadza się badania benchmarkingu ( badania polegające np. na określeniu poziomu rozwoju własnej organizacji na tle innych firm, w odniesieniu do najlepszych praktyk biznesowych), pod tym kątem ustala się dalsze cele, zmiany, nowatorskie rozwiązania;

Systematycznie podchodzi się do procesów komunikacji oraz przepływu informacji w celu usprawnienia procesów zarządzania, wsparcia kultury, dzielenia się wiedzą oraz przygotowania pracownika na zmiany.

Organizacja ucząca się to nie tylko zespołowe uczenie się pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa, ale także benchmarking. To nie mające swojego odpowiednika w języku polskim słowo oznacza proces poszukiwania najlepszych rozwiązań w innych firmach i uczenia się na ich podstawie. Stanowi to potężne narzędzie w dążeniu do coraz lepszych wyników.

Podstawową zasadą organizacji uczącej się jak już wspomnieliśmy jest praca zespołowa. Zasadniczym celem pracy zespołowej jest fakt uczenia się przez doświadczenia własne i innych oraz przez doświadczenia, czyli możliwości eksperymentowania ( wdrażanie i testowanie nowych rozwiązań, sposobów wykonywania pracy.

W organizacji uczącej się możemy zaobserwować różne techniki ulepszania tego procesu:

Organizuje się pracę zespołową poprzez np.: przyznawanie zespołowi zadań, za które jego członkowie ponoszą wspólną odpowiedzialność, członkowie zespołu mają szansę zdobycia doświadczenia i uczenia się od innych. Warunki nauki są również sprzyjające ze względu na mniejsze obciążenia stresowe spowodowane odpowiedzialnością grupową.

Poprzez wspieranie swoich członków w nauce i realizacji zadań buduje się poczucie jedności i wzmocnienia chęci pomocy w celu osiągnięcia zamierzonego celu. Jednocześnie praca i odpowiedzialność zespołowa powodują naturalny spadek rywalizacji między pracownikami i wspierają proces wzajemnej edukacji

Praca zespołowa zwiększa wymianę wiedzy i uczy efektywnego wykorzystywania możliwości i talentów członków zespołu w celu osiągnięcia pożądanych wyników.

Analizując problem zespołowego uczenia warto zwrócić jeszcze uwagę na pewien negatywny aspekt a mianowicie barier, które uniemożliwiają zespołowe uczenia się. Największą barierę zagrażającą szybkiemu uczeniu się organizacji mogą stanowić rozbudowane hierarchiczne struktury organizacyjne. W takich firmach informacje wolniej docierają do poszczególnych szczebli zawodowych. Wydłużony jest również proces decyzyjny ( pracownicy mają mało uprawnień do podejmowania decyzji). Nie występują tu również mechanizmy wspierające pracę zespołową. Pracownicy takich organizacji niechętnie udzielają sobie wzajemnej pomocy, ze względu na wytyczone przez strukturę ścieżki awansowania. W takiej sytuacji informacje i wiedza mogą stanowić podstawową kartę przetargową dającą możliwości awansu. Również w organizacjach, w których stosuje się system wynagradzania kompetencyjnego (czyli uzależnienie wynagrodzenia zasadniczego od poziomu posiadanej wiedzy), wdrożenie kultury dzielenia się wiedzą nie będzie funkcjonować. Powodem jest tu skupienie szczególnej uwagi pracownika na własnej osobie, pod kątem możliwości podwyżki, w przypadku zdobycia dodatkowych kwalifikacji. Kolejną istotną barierą przy dzieleniu się wiedzą i informacją może być kultura firmy promująca sukcesy indywidualnych pracowników. W takich firmach pracownicy nie będą otwarci na wspieranie współpracowników. Będą głównie ukierunkowywać się na doskonalenie własnej wiedzy, w celu promowania własnych osiągnięć.

Rozpoznawanie modeli myślowych

Może zaczniemy od tego, czym są modele myślowe, a potem odpowiemy na pytanie, jakie zajmują one miejsce w organizacji uczącej się oraz jak i gdzie można je wykorzystać.

Nasze rozumienie świata i podejmowanie decyzji bazuje na nie uświadomionych modelach mentalnych rezydujących w naszej podświadomości. Co więcej, nie zawsze jesteśmy świadomi wpływu jaki te modele mają na nasze zachowanie i brzemienne w skutkach decyzje. To dlatego odkrywanie naszych modeli myślowych, testowanie ich ważności, i udoskonalanie ich, jest przełomowym konceptem organizacji uczących się.

Modele myślowe to przede wszystkim nawyki i stereotypy. Modele myślowe powodują, że inaczej widzimy dany problem rano, gdy jesteśmy w pracy, a zupełnie inaczej do niego podchodzimy znajdując się w domu czy pubie. Jak każda "droga na skróty", nawyki w myśleniu, robieniu i osądzaniu nie są niczym złym, gdyż jedynie pomagają znacznie efektywniej podejmować decyzje i pracować.

Niedobrze dzieje się wtedy, gdy nawyki myślowe zostają nierozpoznane i powodują zaburzenia w funkcjonowaniu organizacji. Na przykład, kierownicy próbują wszelkimi możliwymi sposobami zwiększyć poziom motywacji wśród swoich podwładnych, nie wiedząc, że powszechna kalką myślową w danym zespole jest np. "kierownik jest przeciw nam". Tak długo, jak długo ta kalka nie zostanie nazwana po imieniu dopóki kierownik nie udowodni wprost, że założenia podwładnych są błędne, jego działania będą bezskuteczne. Nieważne jest to, co pracownicy mówią, ważne jest to, co myślą. Prawdy głoszone rzadko wpływają na zachowanie; prawdy wyznawane - zawsze.

Jeżeli organizacja chce osiągnąć sukces, pierwszym czynnikiem, jaki musi wziąć pod uwagę i na jakim powinna się skoncentrować jest odpowiednie rozpoznanie i rozbicie fałszywych schematów myślowych, które często przypominają baśń, a nie rzeczywistość. Jest to trudne zadanie, bo nie lubimy, gdy się nas sprowadza na ziemie i pozbawia złudzeń. Ludzie wola żyć w nieświadomości i często wierzyć w rzeczy, które nie koniecznie mają pokrycie w rzeczywistości, albo są chociaż trochę ubarwione, tak aby żyło się lepiej, spokojniej, pewniej.

Kolejnym, drugim czynnikiem jest planowanie scenariuszowe. W trudnej sytuacji, zamiast trzymać się kurczowo jednej wizji i jednego scenariusza, planiści powinni stworzyć kilka możliwych rozwiązań np. plan pesymistyczny, optymistyczny i najbardziej prawdopodobny. Zawsze jest więcej niż jeden prawidłowy sposób patrzenia na dana sprawę i nigdy nie należy ograniczać się, ani swoich podwładnych do myślenia tylko w określonych z góry kategoriach.

Oprócz tych dwóch warunków - skutecznego rozbijania modeli myślowych i myślenia "wielotorowego" jest jeszcze trzeci. Żeby radzić sobie z modelami myślowymi, trzeba przecież potrafić je zauważać! Należy "wyrobić" w sobie zdolność zauważania podstawowych prawidłowości. Większość ludzi ma w sobie taki mechanizm, który powoduje, że zawsze chcą doradzać, a to tylko umacnia ich poglądy i powoduje, że trudno im dotrzeć do sedna. W końcu najczęściej pierwszym odruchem na usłyszenie poglądów, z którymi się nie zgadzamy, jest przedstawienie własnych.

Mistrzostwo osobiste

Większość ludzi ma przed sobą zadania i cele, lecz nie ma wyczucia rozmiaru wizji, która winna ich prowadzić.? Może chciałbym lepszą pracę, lepszy fragment niszy rynkowej, itd.? To są przykłady koncentracji na środkach a nie na celach końcowych, nie na wizji celu i mistrzostwa osobistego. Temu winno towarzyszyć napięcie twórcze, które pozwoli przekroczyć dystans między obecną rzeczywistością o osobistą wizją, a także stałe dążenie do odkrycia prawdziwych związków i relacji, które generują zdarzenia i wykorzystanie ich do realizacji celów osobistych i celów przedsiębiorstwa...

Podobnie, jak organizacja ucząca się to znacznie więcej niż firma, która dużo szkoli, tak samo mistrzostwo osobiste znacznie wykracza poza schemat pracownika, który jeździ na szkolenia. Kim jest osoba o wysokim stopniu dążenia do mistrzostwa osobistego? Najlepiej widać to na przykładzie pracownika, który po prostu kocha to, co robi. Wieczorami spotyka się ze swoimi kolegami z zespołu i z dystrybutorami, żeby poplotkować o rynku; kilka razy w tygodniu „surfuje” po internecie w celu zebrania informacji o konkurencji, dystrybutorach, preferencjach konsumentów... Tego rodzaju podejście ma niesamowite przełożenie także na kreatywność w codziennej pracy. Znamienna była reakcja tego handlowca w sytuacji, gdy firma - obiecawszy przedstawicielom druciane stojaki na słodycze - dostarczyła ich zbyt małą ilość, co spowodowało frustrację większości przedstawicieli handlowych i sklepów, które już zdążyły przygotować doskonałe miejsce na ekspozycję. Nasz handlowiec podszedł do sprawy bardzo konstruktywnie - przez cały weekend siedział w warsztacie i zespawał dwadzieścia całkiem gustownych stojaków.

Ten przykład w obrazowy sposób definiuje, czym właściwie jest mistrzostwo osobiste. Dalej postaramy się bardziej szczegółowo przyjrzeć się tej dyscyplinie charakteryzującej organizację uczącą się.

A więc mistrzostwo osobiste to przede wszystkim kreatywność w codziennej pracy. Wszelkie przeszkody, które się pojawiają, powinny stanowić wyzwanie do poszukiwania nowych, twórczych rozwiązań, a nie do biadolenia na firmę i załamywania rąk. Oczywiście z tej historyjki wynika kolejny morał: pracownik zrealizował swój cel tylko dzięki temu, że firma pozwoliła mu na tego typu działania. W tym konkretnym przypadku działanie ze strony osób dbających o perfekcyjny wizerunek firmy mógłby zabić inwencję handlowca. A wię drugi warunek mistrzostwa osobistego to odpowiednie dozowanie procedur, standardów i limitów w firmie. Trzeba po prostu mieć dystans do tego, co się na co dzień dzieje w organizacji. Tu niestety okazuje się, że ten dystans jest znacznie mniejszy w gigantycznych koncernach, które czasami za wszelką cenę muszą dbać o spójność procedur, choćby nawet w danej sytuacji nie było to zbytnio wskazane. Słynne są przypadki, gdy dyrektorzy personalni wdrażają lokalne rozwiązania, starając się następnie „naciągnąć” do rozwiązań globalnych, narzucanych przez korporację. Owe rozwiązania globalne są doskonałe tak długo, jak długo stanowią inspirację do tworzenia nowych, skutecznych pomysłów.

Wreszcie trzeci warunek mistrzostwa osobistego to radość z pracy. W pracy spędzamy niemal połowę swojego życia na jawie: czy warto robić coś, czego się nie lubi? A jednak słuchając tysięcy pracowników nie sposób oprzeć się wrażeniu, że praca stanowi dla nich źródło funduszy do robienia czegoś, co tak naprawdę stanowi treść ich życia. Nie mają poczucia, że są twórcami tej organizacji; mają raczej poczucie kompromisu, jakim jest podjęcie „takiej sobie pracy” zamiast zajmowania się tym, co ich naprawdę cieszy. Takim pracownikom trudno będzie dążyć do mistrzostwa osobistego. Trzeba pamiętać, że zarabianie nie jest podstawowym celem. Obecny ferment w zarządzaniu wynika z braku zaspokojenia wyższych potrzeb pracowników. Musimy wiedzieć, co dla nas jest naprawdę ważne. Tymczasem walczymy z problemami, które napotykamy na drodze, zamiast pomyśleć, dokąd ta droga prowadzi. Jak zauważył Peter Senge, codzienna gonitwa sprawia, że ludzie gubią się w realizowaniu swoich pasji życiowych. Kiedyś rodzaj ludzki znacznie rozsądniej podchodził do spraw duchowych niż my. Po prostu, to, w co my dziś wierzymy, ludzie kiedyś wiedzieli. Cytując Irwina Shaw, „ Prawdziwą radością w życiu jest rozpoznanie siebie samego jako potężnej istoty, która jest siłą natury, a nie rozgorączkowaniem, samolubnym zlepkiem dolegliwości i żalów, narzekającym, że świat nie poświęca się, aby go uszczęśliwić”.

Myślenie systemowe

Wreszcie dotarliśmy do najważniejszego z praktycznego punktu widzenia warunku organizacji uczącej się: myślenie systemowe.

Dobrze funkcjonująca organizacja to umiejętność systemowego myślenia. Można osiągnąć prawie wszystko naraz, gdy myślimy dynamicznie i gdy potrafimy ogarnąć wzrokiem całą organizację. Myślenie systemowe jest warunkiem, jaki musi spełniać menedżer lub osoba podejmująca strategiczne decyzje w firmie. Od tego podejścia zależy sprawne funkcjonowanie organizacji jako całość.

Innymi słowy przy badaniu zastanego już systemu jak i każdego elementu organizacji musimy zawsze nawiązać do własności systemu jako całości, do jego struktury, oraz do jego funkcji i ewolucji. Tworząc zaś nowy system musimy rozpatrywać jego jak i każdy nowo projektowany element i funkcję, w nawiązaniu do wpływu na elementy sąsiednie, całość systemu i systemy sąsiednie, we wszystkich jego etapach życia.

Myślenie systemowe to nieodzowny element nowoczesnego kierowania, rozumienia i doskonalenia działania ludzi w organizacjach i przedsiębiorstwach. Jest kluczem do zrozumienia samych siebie jako menedżerów i jako pracowników, kluczem do systemowego zrozumienia organizacji, w których przyszło nam pracować. Myślenie systemowe prowadzi do rozwoju samoświadomości i zdolności organizacji (jako całości) do uczenia się, choć droga ta jest długa i dość skomplikowana. Prowadzi także do głębszego zrozumienia dynamiki procesów produkcyjnych i rynkowych, do strategicznego myślenia o przedsiębiorstwie.

Senge widzi myślenie systemowe jako klamrę spinającą zdefiniowane przez niego dyscypliny podstawowe.

Uczenie się w pojedynczej i podwójnej pętli (załącznik nr 1)

Tym, co nas również bardzo zainteresowało była technika opracowana przez Senge'a i Quinn'a. Została ona nazwana "uczenie się w pojedynczej lub w podwójnej pętli". Dla współczesnych organizacji uczenie się to ma następujące znaczenie: uczenie się w pojedynczej pętli polega na modyfikowaniu błędów poprzez zmianę rutynowego postępowania. Jednak do bardziej skutecznej pracy zespołowej i do większej sprawności organizacji może przyczynić się uczenie się w podwójnej pętli, które polega na poprawianiu błędów przez powrót do podstawowych wartości i polityki organizacji w procesie podejmowania decyzji. Ma to zastosowanie wtedy, gdy chcemy sprawdzić, czy normy funkcjonowania organizacji są właściwe.

Podsumowanie

Pięć głównych obszarów organizacji uczącej się nie jest niczym nowym - nowe natomiast jest podejście, które łączy funkcjonowanie tych czynników razem w jednej organizacji. Ponieważ jednoczesne zastosowanie tych elementów jest rzeczą bardzo trudną, zostały one określone przez P. Senge'go jako "dyscypliny". Oznaczać to może tyle, że każdą z nich należy zarówno traktować osobno, wkładając w jej wykonanie maksimum wysiłku, podchodzić do niej z rozwagą i przemyśleniem, jak i jako element, który w znacznym stopniu przyczynia się do osiągnięcia rezultatu (wyniku) końcowego.

Te cechy charakterystyczne opisują istotę organizacji uczącej się, i tak jak w każdej organizacji nie rodzi ona się wielką, ale uczy się być wielką. Zespołowe uczenie bowiem jest procesem uzgadniania i deregulowania zespołu, dla uniknięcia marnotrastwa energii i wypracowywania dodatkowej synergii, z tytułu współpracy.

W uzyskaniu takich wyników niezwykłą rolę pełnią liderzy, zarówno lokalni liderzy jak i przywódcy całej organizacji. To od nich zaczyna się ferment niezadowolenia z zastanej sytuacji, to od nich zależy odkrycie dróg polepszenia sytuacji i ciągłego doskonalenia swych możliwości. Ukoronowaniem tego jest najnowsza metoda zarządzania, lub lepiej kuracja przedsiębiorstwa - reengineering

BIBLIOGRAFIA:

Argyris, C. and Sch*n, D. 1987. Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

Armstrong, R. Zarządzanie zasobami ludzkimi

Aspinal, K., Easterby-Smith, M. Organizational learning and the learning organization.

Bendell, T. i Bulter, L. Benchmarking

Boydell, T., Burgoyone , J., Pedler, M. The Learning Company

Dogson, M. 1993. Organizational learning: A review of some literatures. Organizational Studies, 14/3:375-394.

Fiol, C. and Lyles, M. 1985. Organizational learning. Academy of Management Review, 10/4:803-813.

Garvin, D. 1993. Building a learning organization. Harvard Business Review, 10/4:803-813.

Grantham, C.E. 1993. The digital workplace: Designing groupware pletforms. New York: Van Nostrand Reinhold.

Huber, G. 1991. Organizational learning: The contributing processes and the literatures. Organization Science, 2/1:88-115.

Leibenstein, H. 1985. On relaxing the maximalization postulate. Jurnal of Behavioural Economics, 14:5-20.

Perrow, C. 1986. Economic theories of organization. Theory and Society, 15:11-45.

Senge, P.M. 1990. The leader's new work: Building learning organizations. Sloan Management Review, fall: 7-23.

Senge, P.M. 1998. Piąta dyscyplina.

Shrivastava, P. 1983. A typology of organizational learning systems. Jurnal of Management Studies. 20/1: 7-28.

Simon, H. 1991. Bounded rationality and organizational learning. Organization Science, 2/1: 125-134.

Stata, R. 1989. Organizational learning - The key to management innovation. Sloan Management Review, spring: 63-74.

Stewart, D.M. Polityka kierowania

Stoner, J.A.F., Freeman, R.E., Gilbert, Jr D.R . Kierowanie

www.kadry.info.pl/tekst/4514.htm

www.doradcadyrektorapersonalnego.pl/organizacja.shtml

www.rzeczpospolita.pl/Pl-iso/dodatki/praca_981118/praca_a_5.html

Mc Kenna E,Beech N, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Geberthner i Ska Warszawa 1997r

P. Senge Piąta dyscyplina

Boydell, T., Burgoyone , J., Pedler, M. The Learning Company

Leibstein, H. 1985. On relaxing the maximalization postulate. Jurnal of Behavioural Economics, 14: 5-20

Argyris, C. and Sch*n, D. 1978. Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

Dogson, M. 1993. Organizational learning: A review of some literatures. Organizational Studies, 14/3: 375-394.