© Marian Dobrzyński, Wydział Zarządzania UW
PRZEMIANY ORGANIZACJI A ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
Tekst opublikowany w: „Zarządzanie i Rozwój. Księga Jubileuszowa”, WWZ 2007
Przemiany systemów zarządzania
Od dwóch dekad obserwujemy radykalne zmiany metod i struktur zarządzania, które wymagały dostosowania do procesów geopolitycznych zachodzących w skali globalnej. Jednak czynnikiem, który umożliwił dokonanie rewolucji zarządzania jest niewątpliwie powstanie i rozwój globalnej sieci systemów telekomunikacji, które zniosły ograniczenia czasu i miejsca. Właśnie dzięki globalizacji przepływu informacji niewyobrażalne rozmiary osiągnął rynek kapitałowy, na którym handluje się akcjami dowolnych firm w czasie realnym. Toteż wielki biznes stracił zainteresowanie produktami na rzecz obrotu przedsiębiorstwami, a od niedawna - kapitałem, często w oderwaniu od realnych procesów gospodarczych.,. W konsekwencji podstawowym kryterium sprawności zarządu nie jest już zysk ze sprzedaży produktów, lecz wzrost wartości firmy mierzony wzrostem ceny jej akcji na rynku kapitałowym.
Obrót akcjami przedsiębiorstw w skali globalnej doprowadził do skrajnego skomplikowania (by nie powiedzieć - zagmatwania) struktur własnościowych. Powstają hybrydowe, wielopoziomowe struktury biznesu, w których relacje władzy korporacyjnej stają się nieprzejrzyste i płynne. Wystarczy zbadać pod tym kątem dowolnie wybraną dużą korporację by dostrzec kilkupiętrową sieć spółek, których udziałowcami, oprócz spółki wiodącej i spółek zależnych, są także podmioty zewnętrzne posiadające akcje spółki „matki” a także spółek z niższych pięter organizacji. Podmiotami tymi są głównie wielkie fundusze inwestycyjne, które muszą zyskownie lokować swe kapitały. Na globalnym rynku inwestycji kapitałowych uczestniczą także wielkie korporacje przemysłowe, których cele strategiczne skoncentrowane są na walce konkurencyjnej przez opanowanie rynku, przejęcie mocy produkcyjnych konkurentów, narzucenie własnych standardów technologicznych, a niekiedy również - ich zablokowanie.
Tak fundusze jak i korporacje przemysłowe reprezentowane są w tej grze biznesowej przez polityków i rożnego rodzaju lobbystów, doradców, którzy często tkwią w strukturach przedsiębiorstw. Udział w decyzjach wielu podmiotów reprezentujących konkurencyjne interesy powoduje, że struktura władzy nad przedsiębiorstwem bywa nieprzejrzysta, tym bardziej, że kluczowe decyzje podejmowane są przez osoby nie uczestniczące bezpośrednio we władzach spółki, lecz delegowane przez wpływowych udziałowców z wyższych „pięter” struktury własności. Mogą to być funkcjonariusze podmiotu wiodącego (na przykład bank lub fundusz inwestycyjny), a także wynajęci przez niego zewnętrzni konsultanci. Zazwyczaj nie są oni właścicielami pakietów akcji, ale wywierają wpływ na decyzje w imieniu swego klienta. Nie ciąży na nich osobista odpowiedzialność za losy przedsiębiorstwa i zatrudnionych w nim ludzi, toteż rzadko gnębią ich refleksje moralne, więc skłonni są do podejmowania decyzji radykalnych . Podstawowe kryteria, którymi kierują się to godziwy zwrot z inwestycji i ewentualnie opanowanie określonego rynku, jeśli reprezentują firmę branżową. Nie bez znaczenia są też ich osobiste interesy i postawy wywołane poczuciem posiadania realnej władzy.
W przedsiębiorstwie średniej wielkości podmiot dominujący z reguły „bierze wszystko”, a co najmniej osiąga korzyści nieproporcjonalnie duże w stosunku do swoich udziałów. Ale wielka korporacja nie jest łatwa do opanowania przez jedną grupę interesów. Zazwyczaj poszczególne jej rejony są pod wpływem różnych podmiotów. Jednak gdy istotne obszary organizacji pozostają polem walki o dominację, wówczas organizacja dryfuje, a w najlepszym razie - zachowuje status quo, jeśli posiada silną pozycję na rynku i kadrę zdeterminowaną utrzymaniem swych miejsc pracy, a w istocie - korzyści osiąganych z pozycji zajmowanych w firmie.
O wartości przedsiębiorstwa (szczególnie jeśli jego działalność oparta jest na wiedzy, jak branża high tech) decydują postawy i kompetencje załogi oraz jakość zarządzania. W tej właśnie dziedzinie w okresie ostatniej dekady dokonały się radykalne przeobrażenia, których celem jest zapewnienie możliwości reagowania przez przedsiębiorstwo na trudno przewidywalne zjawiska zachodzące w jego bezpośrednim środowisku, jak i w gospodarce globalnej. Przejawy niesprawności zarządzania są impulsem dla teoretyków organizacji do ogłaszania nowych pomysłów na zarządzanie, a dla konsultantów wszelkich specjalności stanowią zachętę do oferowania rewelacyjnych metod i technik doskonalenia organizacji. W ten sposób konsulting stał się lukratywną i wpływową gałęzią biznesu.
Dla sprostania zagrożeniom, a także w celu stabilizacji organizacji i zdobycia przewagi konkurencyjnej, zarządy przedsiębiorstw (niezależnie od „bogactwa” koncepcji teoretycznych i zaleceń konsultantów) stosują następujące typy zabiegów organizatorskich:
standaryzacja procedur
centralizacja funkcji
specjalizacja
budowanie struktur procesowych
budowanie struktur sieciowych - zarządzanie projektami
A. Standaryzacja procedur
W celu zapewnienia przejrzystości procesów decyzyjnych i odzyskania kontroli nad organizacją tworzy się niezwykle drobiazgowe procedury działania. Standaryzacji poddają się głównie operacje wykonywane rutynowo na przykład.: produkcja, finanse, logistyka. Łatwo je zaprogramować, toteż steruje się nimi za pomocą programów, które niejako zarządzają automatycznie. Programowanie procedur funkcjonowania stwarza warunki do uproszczenia struktury przez usunięcie pośrednich szczebli zarządzania.
Taka organizacja (jej część) działa jak automat. zaprogramowane decyzje operacyjne są „podejmowane” bez udziału zarządu. Wszelkie dane napływają na bieżąco do centralnego komputera, który analizuje funkcjonowanie wszystkich jednostek, wskazuje im odstępstwa od procedur i nakazuje działania korygujące. Natomiast zarząd zajmuje się zadaniami strategicznymi jak na przykład rozwojem produktu czy sieci sprzedaży, marketingiem marki, a jeśli zachodzi taka konieczność - zmianami w programach operacyjnych. System reaguje na bodźce z otoczenia. Dzięki sprzężeniu zwrotnemu adaptacja do otoczenia następuje w czasie realnym.
Możliwości rozwoju zawodowego pracowników takiej firmy są ograniczone z powodu skrajnie spłaszczonej struktury. Tylko nieliczni pracownicy mogą być rekomendowani przez szefa na wyższe stanowiska, np. kierownika nowej placówki, osiągając tam szczyt swojej kariery w firmie.
Standaryzacja zmniejsza zapotrzebowanie na pracę specjalistów zatrudnionych w centrali firmy, ale jednocześnie dostarcza im narzędzi kontroli i oddziaływania na jednostki podporządkowane i kooperujące. Wywołuje to permanentny konflikt między poziomami hierarchicznymi przedsiębiorstwa, a także z zewnętrznymi podwykonawcami.
Centralizacja funkcji
Centralizacja funkcji polega w istocie na wyodrębnianiu w ramach organizacji wyspecjalizowanych jednostek obsługujące całą korporację w zakresie danej funkcji, jak na przykład: rachunkowość, płace, logistyka… Od niedawna centralizuje się również funkcje strategiczne, wymagające profesjonalnej wiedzy i kompetencji, a wiec: R&D, marketing, rozwój kadry, tworzenie systemów obsługi klientów (np. CRM) oraz kontroli jakości (np.TQM).
Scentralizowane ośrodki działają na zasadach komercyjnych, muszą na siebie zarobić, toteż obciążają klientów wewnętrznych kosztami za swoje usługi. Centra obsługi dla podniesienia swej rentowności bywają skłaniane do poszukiwania zleceń także na rynku zewnętrznym. Z kolei ich klienci wewnętrzni nie muszą korzystać wyłącznie z rodzimych centrów obsługi - mogą zlecić zadania także firmom zewnętrznym. Tak więc jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa współpracują na warunkach rynkowych, występując zarówno w roli dostawcy produktu (usługi), jak i w roli jego odbiorcy. W ten sposób działy sztabowe tkwiące w centrali firmy, uważane dotychczas za gniazda kosztów, stają się źródłami przychodów.
Również małe przedsiębiorstwa, by stworzyć efekt skali, jednoczą się i powołują wspólne centra do obsługi w zakresie na przykład: zakupów, logistyki, marketingu, na wzór zapoznanej ostatnio idei spółdzielczości. Przykładem takiego współdziałania jest sieć sklepów detalicznych Lewiatan.
C. Specjalizacja
W ostatniej dekadzie powstała odrębna branża wyspecjalizowana w obsłudze procesów biznesowych (Business Process Outsourcing), która przejmuje od korporacji działalność w zakresie scentralizowanych funkcji, przy zapewnieniu profesjonalnej jakości. Przedsiębiorstwa tej branży, chociaż oferują usługi wąsko wyspecjalizowane, intensywnie dywersyfikują swą działalność, aby zapewnić klientom wszechstronną obsługę. Dobrym przykładem jest szybko rozwijająca się w Polsce grupa Neo BPO.
D. Struktury procesowe
Specyficzną formą specjalizacji jest budowanie struktur organizacyjnych według kryterium wyodrębnionych procesów. Przyjmijmy, że proces to ciąg powtarzalnych sekwencji działań, których początek (wejście ) i zakończenie (wyjście) jest wyraźnie zaznaczone, przy czym poszczególne sekwencje procesu zachodzą w tym samym czasie. Powtarzalność procesu może być wymuszona przez wyposażenie, procedury czy technologię, co jest szczególnie widoczne w przemysłach przetwórczych - chemicznym i spożywczym. Za proces można uznać nie tylko obsługę biznesu, lecz także postępowanie administracyjne - załatwianie spraw interesantów w urzędzie. Istotą struktury procesowej jest wyodrębnienie jednostek organizacyjnych wyspecjalizowanych i zdolnych do realizacji wyodrębnionych procesów .
Naturalną formą organizacji według procesów jest struktura pozioma lansowana przez entuzjastów reengineeringu.
Podstawową zaletą struktury opartej na procesach jest ograniczenie się do działań bezpośrednio użytecznych do wytwarzania tzw. wartości dodanej, za którą klient (także wewnętrzny) jest skłonny zapłacić. Natomiast bezwzględnie eliminuje się czynności i stanowiska nie tworzące wartości, a szczególnie sztabowe. Aby działać efektywnie kierownictwo i załoga musi dbać nie tylko o sprawny przebieg procesów technologicznych, lecz również przejąć w pełni zarządzanie całą jednostką: dbać o dobór i rozwój kompetencji załogi, o rentowność zakupów i sprzedaży, wykorzystanie czasu pracy ludzi i urządzeń, marketing marki, zużycie materiałów, usuwanie wąskich gardeł i punktów powstawania błędów, ograniczanie kosztów. Koncentrując się na podstawowym procesie realizowanym przez jednostkę jej kierownik decyduje m.in. o tym, które zadania wykonuje w ramach swej organizacji, bądź zleca spółkom siostrzanym w ramach całej firmy lub na zewnątrz, stosując konsekwentnie trzy podstawowe i powszechne przyjęte kryteria wyboru: jakość, terminowość i koszt dostarczanego produktu lub usługi.
E. Struktury sieciowe - zarządzanie projektami
Od początku lat 1990 nastąpił spektakularny wzrost zainteresowania zarządzaniem zadaniowym. Zauważono, że nawet produkcja masowa może być zarządzana tak jak indywidualne projekty. Korporacje posiadające znaną markę, know -how i znaczący udział w rynku koncentrują się na zarządzaniu, zlecając podwykonawcom wszelkie czynności operacyjne i pomocnicze.
Outsourcing stał się źródłem najbardziej radykalnych przemian w zarządzaniu, ponieważ zmusza koordynatora projektu do organizowania sieci współpracujących podwykonawców. Sieci takie stają się wiodącą formą struktur biznesowych. Zazwyczaj firma zachowuje swą działalność podstawową (core business,) zlecając pozostałe funkcje podmiotom zorganizowanym w sieć kooperantów. W skrajnych przypadkach (jednak dość częstych) zdarza się, że firma zatrudnia na stałe nieliczny zespół, który koordynuje sieć osiągającą wielomilionowe obroty (np. Nokia - monitory komputerowe). Firma wiodąca zajmuje się wyłącznie zarządzaniem przedsięwzięciami (projektami), to znaczy - budową sieci i koordynowaniem jej funkcjonowania. Sieć funkcjonuje w sposób zbliżony do zapomnianej już struktury organicznej, która stanowi naturalną formę organizowania zespołów zadaniowych. Struktura organiczna pojawia się obecnie w małych organizacjach działających w warunkach niestabilnych i wysokiej konkurencji, wykonujących przedsięwzięcia, np. w branżach kultury, mediów, reklamy…
Ten sposób organizowania produkcji ma wiele zalet. Wszelkie uciążliwości leżą po stronie podwykonawców: utrzymywanie majątku produkcyjnego, finansowanie produkcji, relacje z władzami w różnych krajach, konflikty pracownicze i napięcia społeczne itp. Również ryzyko rynkowe przerzucone jest na podwykonawców i właścicieli punktów sprzedaży. Firma realizująca przedsięwzięcie nie ma własnych fabryk, biur projektów, działów marketingu ani nawet sklepów. Wszelkie prace zleca podwykonawcom, przy okazji wygrywając konkurencję miedzy nimi. Sama natomiast koncentruje się na tym co najważniejsze, mianowicie - na zarządzaniu i realizowaniu wartości dodanej.
W tradycyjnych strukturach hierarchicznych współistnieją piony realizujące funkcje rutynowe np.: produkcja, księgowość oraz piony wyspecjalizowane w funkcjach innowacyjnych np.: badania i rozwój, marketing. Pierwsze są zarządzane zazwyczaj według procedur (pół)zautomatyzowanych, zaprogramowanych, a drugie - w formie wyodrębnionych jednostkowych przedsięwzięć (projektów). Zadania jednych i drugich bywają zlecane do wykonania firmom zewnętrznym.
Zagrożeniem dla stabilności struktur sieciowych jest wzajemna względna niezależność zlecającego i wykonawcy. Niezbędne jest więc jednoczesne działanie w dwóch przeciwstawnych kierunkach, mianowicie integrowanie i przekształcanie sieci. Firmy wiodące posiadają bogaty repertuar podporządkowania sobie kooperantów: od brutalnego wymuszania - do wyrafinowanej indoktrynacji i nacisków społecznych m.in. przez tworzenie silnej kultury organizacyjnej, której wymaganiom poddają się także podwykonawcy zewnętrzni.
Dla realizacji przedsięwzięcia wymagającego współpracy ludzi zatrudnionych w różnych jednostkach organizacyjnych powołuje się zespoły zadaniowe. Pojawiają się wówczas problemy kooperacji jednostek należących do stałej struktury hierarchicznej, zainteresowanych głównie utrzymaniem swego pola działania i własnymi zadaniami bez względu na ich znaczenie dla powodzenia całości. Zespoły zadaniowe są jednak w swej istocie obce logice struktury hierarchicznej, toteż stanowią źródło konfliktów między szefem przedsięwzięcia a kierownikami jednostek stałych. Próbą rozwiązania tego problemu jest tworzenie struktur macierzowych.
Budowanie i zarządzanie siecią wymaga szczególnych i rzadkich kompetencji (głównie społecznych) niezbędnych do pozyskiwania odpowiednich specjalistów, stworzenie z nich zespołu, aktywizowanie do realizacji przedsięwzięcia w ustalonym terminie, przy zachowaniu poziomu kosztów i osiągnięciu pożądanej jakości. Talent i umiejętności negocjacyjne są to nieocenione, ponieważ w istocie sieć jest wielkim splotem wielostronnych negocjatorów.
Koordynowanie w skali globalnej projektów z udziałem tysięcy wykonawców stało się możliwe dzięki rozwojowi sieci telekomunikacyjnych, a ostatnio także - gigantycznych baz danych zapewniających kontrolę wszelkich działań i podmiotów uczestniczących w przedsięwzięciu. Zwiastunem szczegółowej obserwacji i kontroli wszystkiego co ma znaczenie dla firmy są programy t.zw. Client Relationship Management (CRM).
Nowe zjawiska w zarządzaniu a zarządzanie ludźmi
1. Zjawiska zaznaczające się ostatnio w praktyce zarządzania wskazują na postępującą dekompozycję tradycyjnego przedsiębiorstwa z jego jasno wyrysowaną strukturą hierarchiczna, podziałem funkcji, granicami... W zamian kształtują się sieci powiązań osobistych, niekoniecznie sformalizowanych. Uczestniczące w nich podmioty prowadzą grę interesów, zawierają wielostronne alianse, zmieniają fronty, koalicjantów i przeciwników. Lojalność staje się wartością coraz rzadszą. Węzły sieci są nietrwałe, łatwo pękają ... Zmieniają się stosownie do wymogów przedsięwzięć podejmowanych przez znaczących uczestników gry. Przedsiębiorstwa ulegają podziałowi, fuzji, inkorporacji, likwidacji. Powstają nowe podmioty, często powoływane jako wspólne przedsięwzięcia wielkich firm.
2. Istotnym następstwem dekompozycji przedsiębiorstwa jest kryzys jego tożsamości wywołany przez permanentne zmiany: struktur własności i władzy, relacji z otoczeniem, przynależności instytucjonalnej, a nawet nazwy i logo...Zbyt częste zmiany niszczą ciągłość organizacji, zacierają jej tradycje, utrudniają tworzenie wspólnego systemu wartości. Kultura organizacyjna przestaje być głównym czynnikiem socjalizacji pracownika. W tej sytuacji swą potrzebę przynależności ludzie realizują przez identyfikację z zewnętrznym środowiskiem zawodowym, które przejmuje od przedsiębiorstwa rolę nośnika wartości i kultury profesjonalnej, jak to miało miejsce w cechach rzemieślniczych.
3. W tak niestabilnych warunkach zanika tradycyjnie rozumiana funkcja kadrowa. Zapewnia ją koordynator przedsięwzięcia. Nie rekrutuje on pracowników do swojej firmy na stałe, lecz poszukuje ludzi do wykonania konkretnego projektu, posiadających kompetencje potwierdzone uprzednimi dokonaniami oraz gwarantujących solidne i terminowe wykonanie zlecenia. Pojęcie menedżera czy nawet kierownika brzmi anachronicznie w odniesieniu do struktur sieciowych, w których działają raczej koordynatorzy przedsięwzięć i sieci wykonawców projektu.
4. Budowanie i zarządzanie siecią wymaga dysponowania przez koordynatora przedsięwzięcia szczególnych kompetencji społecznych niezbędnych do pozyskiwania odpowiednich specjalistów, stworzenia z nich zespołu, aktywizowania do realizacji przedsięwzięcia w ustalonym terminie, przy zachowaniu poziomu kosztów i osiągnięciu pożądanej jakości. Talent i umiejętności negocjacyjne są tu nieocenione, ponieważ w istocie sieć jest wielkim splotem wielu podmiotów reprezentujących zróżnicowane, zwykle sprzeczne interesy. Istotnym atutem kierownika projektu jest charyzma, której podstawą jest jego autorytet i osobiste dokonania, ale musi być ona wsparta wsparta także t.zw. inteligencją społeczną i polityczną, umożliwiająca wpływanie na współpracowników. Dlatego ostatnio modne staję się t.zw. twarde zarządzanie, chociaż jego promowanie nie jest uważane za poprawne politycznie.
5. Pracownik staje się samodzielnym przedsiębiorcą ze wszystkimi tego konsekwencjami. Firma funkcjonująca w oparciu o sieć podwykonawców nie ma potrzeby utrzymywania dużego działu personalnego, ponieważ nie realizuje działań modelowo opisanych w podręcznikach zarządzania zasobami ludzkimi. Programy przyśpieszonego rozwoju młodych zdolnych ludzi (Management Development) stają się rzadkością. Każdy kto chce pracować musi sam dbać o swą pozycję na rynku: utrzymywać kontakty z potencjalnymi pracodawcami, promować siebie (swą firmę), profesjonalnie realizować zlecone zadania, dokształcać się. Dla firm i ludzi działających samodzielnie, bądź w sieci współpracowników, zbędne są także systemy motywacyjne. Wykonawca realizuje zlecenie w zamian spodziewając się ustalonego wynagrodzenia. Musi przy tym dbać o jakość swej pracy aby utrzymać się na rynku. Klęska (zawiniona lub nie), definitywnie eliminuje pechowca z określonego rynku i siatki współpracowników.
6. Nowoczesne technologie telekomunikacyjne rewolucjonizują formy organizowania pracy, w tym:
a/ gwałtownie rozszerzają stosowanie telepracy,
b/ tak pracownikowi jak i pracodawcy umożliwiają funkcjonowanie na globalnym rynku pracy,
c/ sprzyjają także budowaniu zespołów wirtualnych, czym stwarzają nowe wyzwania dla menedżerów.
7. Przedsięwzięcia (projekty) stają się podstawową formą organizowania działań w dziedzinach wymagających wyspecjalizowanej wiedzy.
Dlatego studentom Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego dedykuję kilka rad. Staraj się:
rozwijać kompetencje wymagające posługiwania się wyspecjalizowaną wiedzą i to w kilku różnych dziedzinach;
poznawać zasady i zdobywać doświadczenie w zakresie zarządzania przedsięwzięciami;
kształtować już na studiach swój wizerunek jako osoby kompetentnej, energicznej, spolegliwej;
rozwijać swoje kompetencje społeczne;
samodzielnie kształtować swą przyszłość zawodową, nie liczyć na szczególe wsparcie ze strony pracodawców;
karierę swą oprzeć na własnym indywidualnym systemie wartości, nie ulegać modom. Możesz, ale nie musisz uczestniczyć w wyścigach szczurów.
9