Selekcja pracowników - to jedno z narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Jest to proces wyboru pracownika poprzez "odsiew" kandydatów ubiegających się o stanowisko w organizacji a nie spełniających wymagań stawianych potencjalnemu pracownikowi.
W środowisku praktyków ZZL selekcja rozumiana jest przynajmniej dwuznacznie:
jako jeden z etapów rekrutacji (gdzie “rekrutacja rozumiana jest jako cały proces pozyskiwania ludzi świadczących pracę organizacji”);
- jako niezależny proces (nie wchodzący w skład procesu rekrutacji) polegający na odrzuceniu aplikacji kandydatów nie spełniających wymagań, następujący po rekrutacji (rozumianej jako proces przyciągania odpowiednich kandydatów).
Strategie selekcji pracowników:
1. Play - Off - polega na wprowadzeniu selekcji na każdym etapie rekrutacji. Ostateczny wybór jest szybki i łatwy, gdyż dokonywany jest wśród małej liczby osób, które przeszły pozytywnie wcześniejsze eliminacje.
2. Kompensacyjna - decyzję o odrzuceniu któregoś z kandydatów stosuje się po przeprowadzeniu wszystkich etapów rekrutacji. Jest to metoda znacznie dłuższa, ale pozwala dobrze poznać wszystkich kandydatów.
3. Mieszana - jak sama nazwa mówi, jest to technika polegająca na połączeniu selekcji play - off i kompensacyjnej
Rekrutacja w firmie jest sformalizowanym procesem naboru ludzi na wolne stanowisko
Selekcja personelu jest jednym z wielu narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Sposób wyboru pracownika, przez eliminowanie osób nie spełniających wymagań stawianych potencjalnemu pracownikowi.
Aby osiągnąć cel - pozyskać takich pracowników jakich naprawdę potrzebuje przedsiębiorstwo , zanim zacznie się proces rekrutacji i selekcji personelu, należy przeprowadzić analizę pracy.
Efekty analizy pracy, zależne od użytych metod, to najczęściej: profil stanowiska i opis idealnego kandydata.
Opis stanowiska pracy to dokument opisujący treść i przedmiot pracy oraz jej zakres.
Profil pracownika to dokument opisujący wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy (np. psychologiczne predyspozycje) niezbędne dla efektywnego wywiązywania się ze swoich obowiązków na danym stanowisku pracy.
Jedną z zalet rekrutacji wewnętrznej jest obustronna znajomość - przedsiębiorstwo i kandydat dysponują prawdziwą wiedzą o sobie. Wadą zaś mogą być konflikty interpersonalne, wynikające z zazdrości, złamania zasad zwyczajowych starszeństwa, co może obniżyć motywację do pracy .
Rekrutacja zewnętrzna ma zalety typu rozwojowego, zyskanie nowych wizji.
Na poparcie tej zalety można przytoczyć złotą myśl Alberta Einsteina:
"Wszyscy wiedzą, że czegoś nie da się zrobić. I wtedy pojawia się ten jeden, który nie wie, że się nie da i on właśnie to coś robi"
Następnym ważnym krokiem jest skonstruowanie odpowiedniego ogłoszenia o wolnym wakacie i zdecydowanie o metodzie rekrutacji.
Do wyboru są takie metody jak:
- rozmowa kwalifikacyjna,
- head-hunting,
- testy kompetencji,
- assessment center (AC).
Rozmowa kwalifikacyjna, wywiad kwalifikacyjny - jest to jedna z najpowszechniej stosowanych metod selekcji w procesie rekrutacji.
Wywiad ujawnia m. in. postawę kandydata, jego motywy i zachowanie oraz zainteresowania i oczekiwania względem pracy i pracodawcy.
Wykorzystując tę metodę pracodawca może uzupełnić informacje zdobyte z innych źródeł oraz wyjaśnić wszystkie nieporozumienia.
Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych:
Rozmowy indywidualne - w tej rozmowie można nawiązać bliski kontakt pomiędzy kandydatem a osobą prowadzącą rozmowę.
Rozmowy panelowe - o rozmowie panelowej mówimy wówczas, gdy z kandydatem rozmawia więcej niż jedna osoba. Taki rodzaj wywiadu chroni od podjęcia stronniczej decyzji.
Zespoły selekcyjne - to zazwyczaj dość liczne grupy ludzi, dla których ważne jest zatrudnienie nowego pracownika w firmie.
Termin Assessment Centre - także centrum / ośrodek ocen - funkcjonuje najpowszechniej w dwóch znaczeniach:
- jako określenie różnych ćwiczeń symulacyjnych, scenek, różnych zadań i ćwiczeń praktycznych (prawidłowym określeniem byłyby tu elementy Assessment Centre),
- jako określenie na całą procedurę selekcji, w której integralnym elementem są wcześniej wspomniane ćwiczenia, ale też rozmowa kwalifikacyjna, analiza aplikacji czy sprawdzenie referencji.
Najważniejszy element Assessment Centre - oprócz ćwiczenia samego w sobie - to asesorzy, czyli bezstronni obserwatorzy oceniający uczestników ćwiczeń. Zazwyczaj jest to trzyosobowa komisja odpowiednio przeszkolonych „oceniaczy” dysponujących takimi samymi kryteriami i kartami do oceny uczestników. Taka procedura zapewnia dużą obiektywność ocen i ich niezależność od indywidualnych gustów i przekonań asesorów.
Head-hunter, inaczej łowca głów, to słowo świetnie znane współczesnym managerom.
Firmy te zajmują się doradztwem personalnym oraz prowadzą poszukiwania pracowników na stanowiska menadżerskie metodą executive search, czyli poszukiwania wprost.
Zadaniem takiej firmy jest: zidentyfikowanie potrzeb firmy, która poszukiwania zleca, stworzenie odpowiednich profili poszukiwanych kandydatów, następnie zidentyfikowanie ich oraz przeprowadzanie procesu rekrutacji. Tego typu firmy docierają do kandydatów bezpośrednio.
Muszą one dołożyć wszelkich starań, by zrozumieć potrzeby organizacji, dla której prowadzą poszukiwania. To warunek, by znaleziony kandydat okazał się odpowiedni.
Jego profil powinien być ściśle określony w umowie pomiędzy firmą doradczą a klientem; obejmuje on m. in. wykształcenie kandydata, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych oraz inne umiejętności i wiedzę.
Wbrew pozorom nie jest jednak łatwo znaleźć odpowiednich kandydatów.
Ci najlepsi, którzy osiągnęli sukces, najczęściej są zadowoleni z pracy i realizują się w swoim życiu zawodowym.
Propozycja head-huntera musi być więc dla nich z rożnych powodów atrakcyjna - powinna być kolejnym wyzwaniem lub kolejnym krokiem w ich karierze zawodowej.
Gwarancją sukcesu rekrutacyjnego jest więc współpraca firmy, która poszukuje pracownika z firmą doradczą - head-huntingową, sprecyzowanie oczekiwań oraz dokładne nakreślenie procesu poszukiwania i zatrudniania kandydatów.
W dzisiejszych czasach firmy poszukują najlepszych managerów. To od nich bowiem zależeć będzie przyszłość firmy. Stąd poszukiwania najbardziej skutecznych metod dotarcia do kandydatów a head-hunting wydaje się być jedną z nich.
Czym jest przywództwo - istnieje wiele definicji przywództwa, lecz
każda z nich uwzględnia 3 podstawowe elementy:
- grupa;
- wpływ;
- cel.
Przywództwo z reguły rozpatrywane jest w kontekście grupy, a zwłaszcza grup roboczych.
W badaniach nad przywództwem, podkreśla się że analizowana grupa musi mieć określony cel.
A zatem przywództwo to proces, w którym jednostka wpływa na członków grupy.
LIDERZY
-Osoby, które wywierają wpływ na zachowanie pozostałych członków grupy.
-Wywieranie wpływu na grupę przez lidera przybiera różne formy.
-Może to być podejście:
- bezpośrednie - przywódca wydaje polecenia i kontroluje wszystko co się dzieje.
- bardziej pośrednie - polega na wskazywaniu kierunku i wspieranie takiego zachowania grupy, które prowadzi do osiągnięcia grupowego celu.
Różnice pomiędzy przywódcami a menadżerami
Według Bennisa i Nanusa::
PRZYWÓDZTWO
- Znajdowanie ścieżki
- Robieniu właściwych rzeczy
ZARZĄDZANIE
- Podążanie ścieżką
- Robieniu rzeczy właściwie
Według tych badaczy menadżer realizuje cudze plany i strategie organizacyjne natomiast przywódca jest osobą, która ma wizję przyszłości.
Zarządzanie:
-Planowanie i opracowanie budżetu
Wyznaczanie poszczególnych kroków i terminów osiągania rezultatów
-Organizowanie i podział
Przydzielanie (alokacja) zadań i wyznaczanie wykonawców.
-Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów
Monitorowanie zaplanowanych rezultatów, definiowanie problemów i rozwiązywanie ich.
-Wynik: porządek i przewidywalność
Zapewnienie przewidywalności, tak aby inni mogli być pewni stałych rezultatów.
Przywództwo:
-Wyznaczanie kierunku
Tworzenie wizji przyszłości oraz opracowanie planów urzeczywistniania tej wizji.
-Pozyskiwanie ludzi
Przekazywanie swojej wizji w taki sposób, by inni ją zrozumieli i zgodzili się do niej dążyć.
-Motywowanie i inspirowanie
Dopingowanie ludzi do urzeczywistnienia wizji do pokonywania przeszkód stojących na drodze do zmiany.
-Wynik: zmiana
Doprowadzenie do wyraźnych zmian, takich jak nowy produkt albo nowy kierunek działania..
Siatka przywództwa:
1.ZARZĄDZANIE REKREACYJNE (KLUBOWE) - STYL1,9 - liczenie się przede wszystkim z potrzebami członków grupy.(nacisk na tworzenie przyjemnej atmosfery)
2. ZARZĄDZANIE ZESPOŁOWE (DEMOKRATYCZNE) - STYL 9,9 - realizowanie celu grupowego leży we własnym interesie (wszelkie efekty pracy poprzez wspólne zaangażowanie)
3. ZARZĄDZANIE ŚRODKA (ZRÓWNOWAŻONE) - STYL 5,5 - wypośrodkowanie pomiędzy potrzebą wykonywania zadania a utrzymaniem morale na satysfakcjonującym poziomie (dążenie do równowagi między wynikami w pracy i klimatem)
4. ZARZĄDZANIE ZUBOŻONE - STYL 1,1 - dążenie do tego, by przy najmniejszym wysiłku wykonać zadanie poprawnie(mały nacisk na wyniki i na stosunki międzyludzkie)
5. ZARZĄDZANIE ZADANIOWE (AUTORYTARNE) - STYL 9,1- organizowanie pracy tak, aby czynnik ludzki mógł na niego wpływać minimalnie.(tworzenie warunków dla wysokich efektów pracy)
TEORIE PRZYWODZTWA W MIEJSCU PRACY:
1.Hersey i Blanchard 1988
4 typowe style przywódcze:
-zachęcanie,
-coaching - prowadzenie,
-delegowanie,
-strukturowanie (ustrukturyzowanie)
SYTUACJA czyli:
-Gotowość i zdolność ludzi do wykonywania pracy.
-Charakter zadania.
-Klimat organizacji.
Czynnik dojrzałości podwładnego (pracownika):
* dojrzałość zawodowa:
- doświadczenie;
- uzdolnienia;
- wiedza.
*dojrzałość psychiczna:
- wytrwałość;
- niezależność;
- chęci do pracy;
- postawy wobec pracy
2.Model zależnościowy Fidlera(1967)
-Najmniej pożądany współpracownik
- Wizerunek w oczach przywódcy.
3 ZMIENNE ZALEŻNOŚCIOWE:
-Atmosfera grupowa:
- stopień akceptacji przywódcy przez grupę;
- zaangażowanie zespołu w wykonywanie zadań;
- osiąganie celów.
-Ustrukturyzowanie zadania:
- zdefiniowanie roli podwładnych;
- zadania i cele grupowe.
-Prestiż stanowiska:
- lider kontroluje swoich podwładnych;
- ma możliwość wynagradzania i karania.
3.Model normatywny Grooma-Yettona-Jaga(1988)
*Samodzielne decydowanie:
- na podstawie własnej wiedzy bez omawiania problemu z innymi.
*Szukanie informacji u jednego lub kilku podwładnych:
- następnie podjęcie samodzielnej decyzji.
*Konsultowanie się z wybranymi osobami:
- szukanie informacji (ale nie rozwiązań);
- podjęcie samodzielnej decyzji
*Konsultowanie się z całą grupą:
- traktowanie jako cały zespół;
- pozostawienie sobie ostatecznej decyzji.
*Dzielenie się problemami z całą grupą:
- wspólne podejmowanie decyzji.
4.Teoria ścieżki wiodącej do celu(House,Mitchell 1974)
-Oczekiwania
-Instrumentalność
-Wartość
4 typy zachowań lidera:
*Przywództwo dyrektywne:
- jasne formułowanie oczekiwań względem pracowników;
- kierowanie;
- planowanie;
- koordynowanie pracy.
*Przywództwo wspierające:
- uwzględnianie potrzeb pracowników;
- troska o ich dobro;
- tworzenie przyjaznej atmosfery w pracy
*Przywództwo nastawione na uczestnictwo:
- konsultowanie się z podwładnymi;
- branie pod uwagę ich propozycji, opinii.
*Przywództwo nastawione na osiągnięcia:
- ambitne cele;
- dążenie do poprawy poziomu wykonania pracy;
- podwładni sprostają najwyższym wymaganiom.
5.Przywództwo transakcyjne i transformacyjne
Przywództwo transakcyjne:
a) Zarządzanie przez krytykę (wychwytywanie i poprawianie błędów):
- bierne,
- czynne.
b) Uwarunkowane nagradzanie (nagradzanie za spełnienie wymagań, wykonanie pracy).
Przywództwo transformacyjne:
1. Indywidualne traktowanie: lider przejawia zainteresowanie osobistym i zawodowym rozwojem członków zespołu; świadomy potrzeb pracowników; motywuje i stwarza możliwości rozwoju.
2. Stymulacja intelektualna: lider pobudza do myślenia, wykorzystywania wyobraźni, kwestionowania schematów, wdrażania nowatorskich pomysłów.
3. Inspirujące motywowanie: inspirowanie innych obrazem przyszłości; zachęcanie do zwiększenie wysiłku.
4. Wyidealizowany przykład: lider charyzmatyczny, idealizuje swoją postawę.
Przywództwo nieingerujące:
- lider całkowicie obojętny, nieobecny, źle zorganizowany;
- brak przywództwa.
Przyczyny „wypadnięcia z torów”:
1. nadmierne kierowanie: niezdolność delegowania pracy czy władzy innym, ciągła kontrola i monitorowanie;
2. przesadna ambicja: parcie do przodu, „po trupach do celu”;
3. niezdolność do myślenia strategicznego;
4. umiejętności interpersonalne:
- konfliktowe, onieśmielające, nieczułe,
- same miały nie najlepsze kontakty ze swoimi przełożonymi,
- mniej przebiegłe czy samokrytyczne,
- mniej serdeczne, uczciwe, tradycyjne,
- bardziej zdolne do myślenia abstrakcyjnego.
Analiza pracy jest procesem badania treści pracy i związanych z nią wymagań.
Polega na identyfikacji i dokładnym określeniu poszczególnych obowiązków i wymagań pracy.
W procesie analizy pracy uzyskujemy informacje na temat:
*celu - racji istnienia danego stanowiska pracy;
*głównych zadań przypisanych do tego stanowiska;
*wkładu stanowiska w realizację strategii i celów biznesowych organizacji;
*środowiska pracy;
*wykorzystywanych narzędzi i wyposażenia;
*związków hierarchicznych, to znaczy komu podlega stanowisko, kto jest podporządkowany oraz innych związków wewnątrz i na zewnątrz organizacji;
*wymaganych kwalifikacji, to znaczy identyfikacja wiedzy, umiejętności, pożądanych postaw i zachowań niezbędnych do właściwego wykonania określonych uprzednio zadań.
Analiza pracy dostarcza informacji niezbędnych do:
- planowania i restrukturyzacji zatrudnienia w firmie;
- doboru pracowników;
- wartościowania stanowisk pracy;
- projektowania struktur organizacyjnych i stanowisk pracy;
- szkoleń.
Kolejność kroków analizy pracy:
1. Wstępne zapoznanie się z pracą
2. Ustalenie źródeł informacji
3. Wybór metody zbierania informacji
4. Zbieranie informacji o pracy
5. Opis stanowiska pracy
6. Opracowanie profilu kompetencyjnego /Profil wymagań kwalifikacyjnych,
7. Wykorzystanie wyników analizy pracy
Analiza pracy może być przeprowadzona przy wykorzystaniu różnorodnych metod, np.:
-obserwacji,
-sondażu,
-analizy wytworów pracy,
-analizy dokumentów
Obserwacyjna metoda analizy pracy właściwa jest dla stanowisk, w których zachowania w pracy są:
- łatwo obserwowalne;
- zadania trwają stosunkowo krótko, co umożliwia ich obserwację w trakcie badań;
- znaczna część pracy może zostać zaobserwowana w krótkim czasie;
- dotyczą prac, w których analityk może zdobyć informacje o zadaniach przez bezpośrednie przyglądanie się wykonywanej pracy.
Metoda obserwacji pracy polegająca na udaniu się analityka pracy/eksperta/ na stanowisko pracy razem z pracownikiem wykonującym daną pracę.
Pracownik ma za zadanie przedstawić analitykowi wykonywane przez siebie zadania.
Jest to metoda właściwa dla analizy stanowisk biurowych i technicznych.
Metody sondażu
- ankiety
Kwestionariusz ankiety powinien zawierać pytania na temat zasadniczych cech charakteryzujących badane stanowiska. Może być przygotowany na podstawie: sesji burzy mózgów, wywiadów lub desk auditów.
-wywiady z pracownikami wykonującymi daną pracę i/lub z ich przełożonymi.
- panele ekspertów.
Metoda analizy wytworów pracy:
Analiza ta pozwala ocenić trudność pracy, poznać zręczność i wydajność pracownika.
Dostarcza informacji uzupełniających.
Metoda analizy dokumentów:
-dokumentacja techniczno-technologiczna dostarcza informacji na temat wyposażenia technicznego stanowiska pracy oraz parametrach środowiska pracy;
-dokumentacja organizacyjna dostarcza informacji o miejscu stanowiska w strukturze organizacyjnej, o podporządkowaniu oraz o realizowanych zadaniach;
-dokumentacja ekonomiczna informuje o wydajności, jakości pracy, o wykorzystaniu czasu pracy, uzyskiwanych efektach ekonomicznych, itp.;
- dokumentacja osobowa informuje o liczbie pracowników zatrudnionych na tym stanowisku, ich wykształceniu, stażu pracy, itp.
Opis stanowiska pracy:
-określenie miejsca danego stanowiska w organizacji oraz wkładu jakie wnosi w osiąganie celów organizacji;
-określenie wymagań kompetencyjnych dla celów rekrutacyjnych;
-stworzenie podstaw do napisania umowy o pracę;
-podstawa wartościowania stanowisk pracy dla celów taryfikacji i określenia wynagrodzenia zasadniczego.
Informacje podstawowe w opisie stanowiska pracy:
-nazwa stanowiska;
- cel utworzenia stanowiska (jedno, dwuzdaniowe przedstawienie powodów utworzenia stanowiska z punktu widzenia strategii firmy);
- miejsce danego stanowiska w strukturze organizacyjnej;
- zakres głównych zadań (4 do 8 podstawowych obowiązków);
- informacje o kompetencjach wymaganych na danym stanowisku;
- inne informacje charakteryzujące specyfikę danego stanowiska ( np. liczba podległych pracowników, poziom odpowiedzialności finansowej, rodzaj kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych, itp.).
Rozszerzony opis stanowiska pracy:
1.Nazwa stanowiska
2.Nazwa komórki organizacyjnej
3.Bezpośredni przełożony/komu podlega
4.Podwładni/ilu, jakie stanowiska
5.Stała współpraca zewnętrzna
6.Stała współpraca wewnętrzna
7.Cel istnienia stanowiska
8.Zakres zadań
9.Podejmowane decyzje
10.Zakres uprawnień
11.Wpływ stanowiska na wyniki biznesowe
12.Zakres odpowiedzialności/wartość odpowiedzialności materialnej
13.Zakres współdziałania/praca indywidualna, zespołowa, kontakty z klientami
14.Czas pracy
15.Wyposażenie stanowiska pracy
16.Warunki materialnego środowiska pracy
17.Zagrożenie zdrowia i życia
18.Podpisy akceptujące
Profil kompetencyjny-Określa minimalne wymagania kompetencyjne dla osoby wykonującej daną pracę.
KOMPETENCJE - to wiedza, umiejętności, uzdolnienia, style działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania oraz inne cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami organizacji/firmy.
Informacje zawarte w profilu kompetencyjnym:
1. Wiedza ogólna, zawodowa i branżowa/rodzaj wykształcenia.
2. Doświadczenie/staż pracy w latach.
3. Umiejętności manualne, organizacyjne, językowe, itp.
4. Cechy intelektualne/inteligencja ogólna, wyobraźnia przestrzenna, pamięć, umiejętności analityczne, itp.
5. Cechy osobowościowe/komunikatywność, umiejętności decyzyjne, umiejętność współpracy z ludźmi, itp.
6. Cechy fizyczne/stan zdrowia, odporność na stres, zręczność, itp.
Słowo stres pochodzi od łacińskiego słowa - stringer, co oznacza zaciskać. W przeszłości określano tak trudności, cierpienia i choroby.
Ogólnie rzecz biorąc, jest to zespół specyficznych i niespecyficznych reakcji organizmu na zdarzenia bodźcowe, które zakłócają jego równowagę i wystawiają na poważną próbę, czy też przekraczają jego zdolność radzenia sobie.
Przyczyny stresu:
-Przeciążenie pracą
-Rozwój techniki
-Praca zmianowa
-Pośpiech i terminy
-Wydłużony czas pracy
-Podróże i dojazd do pracy
-Złe warunki pracy
-Niskie wynagrodzenie
-Kontakty międzyludzkie
-Relacje z bezpośrednim przełożonym
-Relacje z klientami i innymi ludźmi spoza firmy
-Ocenianie
Reakcje fizjologiczne na stres
-wzrost poziomu niektórych hormonów we krwi i moczu - nadczynność tarczycy;
-wzrost poziomu glukozy we krwi - cukrzyca;
-przyspieszenie tętna - zawał serca, dusznica bolesna;
-wzrost ciśnienia tętniczego - udar mózgu;
-wzmożone wydzielanie potu;
-utrudnione oddychanie - astma;
-naprzemienne uczucie gorąca i zimna - dreszcze;
-choroba wrzodowa;
-zespół nadwrażliwości jelita grubego.
Reakcje psychologiczne na stres
-poczucie napięcia;
-rozdrażnienie, czyli nerwowość;
-zmęczenie;
-przygnębienie, apatia;
-depresja;
-spadek samooceny;
-rozkojarzenie.
Zmiany w zachowaniu ludzi
-nadpobudliwość;
-impulsywność działania;
-wyładowania emocjonalne;
-wzmożony apetyt lub utrata apetytu;
-skłonność do popadania w nałogi (alkoholizm, papierosy, narkotyki
Jak zatem możemy uporać się ze stresem w pracy?
-Zestaw wydarzenia życiowe i stresy.
-Zapisuj przyczyny (specjaliści).
-Zmień sposób myślenia.
-Przekaż część pracy innym.
-Medytacja.
-Joga.
-Masaż.