WYKŁAD 1

1. SPOSOBY MYŚLENIA STRATEGICZNEGO

1. szkoła racjonalistyczna (planistyczna) - oparta na racjonalnych, „twardych” przesłankach, założenia tej szkoły:

• strategia to plan, który zapewnia realizację celów

• podejście sformalizowane (wyraźnie określane podmioty, które realizują strategię)

• zakłada determinizm (wszystko można przewidzieć)

• możliwa jedna optymalna strategia

2. szkoła ewolucyjna - założenia:

• nie ma jednej strategii

• organizacja i otoczenie ciągle się zmieniają (strategia również podlega ciągłej ewolucji)

• strategia ma charakter inkrementalny (wyłania się w działaniu)

3. szkoła pozycyjna - założenia:

• strategia to dążenie do najlepszej pozycji konkurencyjnej na rynku

• przewaga konkurencyjna ( uzyskanie czegoś w czym jesteśmy lepsi od innych)

• otoczenie konkurencyjne determinuje strategię (intensywność w branży)

4. szkoła zasobowa - założenia: !!!!!! - ulubiona szkoła

• czynniki wewnętrzne są ważniejsze dla przewagi konkurencyjnej

• unikalne zasoby różniące od innych

• zasoby i umiejętności ich wykorzystania są źródłem przewagi konkurencyjnej (VRIO: V - wartościowe, R - rzadkie, I - trudne do imitacji *trudne w substytucji*, O - dobrze zorganizowane)

PARADYGMATY POSTREGANIA STRATEGII

1. PARADYGMAT RACJONALNOŚCI - szkoła harwardzka

*model LCAG (1965)

*m. Kontyngencyjny (70')

* m. analizy przemysłu (80')

- szkoła planowania strategicznego

- szkoła pozycjonowania macierzowego (70-75')

- szkoła ilościowa (70 - 75')

2. PARADYGMAT ZACHOWAŃ - szkoła behawioralna (65-80')

- szkoła systemowa (65-80')

- szkoła inkrementalistów (65-80')

ad. 1 PARADYGMAT RACJONALNOŚCI STRATEGICZNEJ

• eksponuje techniczno - ekonomiczny wymiar strategii. Jest podejściem normatywnym (mało elastycznym). W ramach szkół kreowane są wzorce zachowań.

SZKOŁA HARWARDZKA - zapoczątkowała zarządzanie strategiczne w połowie lat 60-tych.

• analiza przedsiębiorstwa i jego pozycji strategicznej na tle otoczenia

• szukanie szans i zagrożeń występujących na różnych rynkach

• szukanie silnych i słabych stron na tle otoczenia

• Model LCAG - bardzo mocno oprogramowany komputerowo. Miał na celu ustalić jaka powinna być strategia na podstawie ustalenia, wyszukania wszystkich zmiennych zewnętrznych i wewnętrznych. Wynik wieloczynnikowej analizy. Jego wadą jest to, że możemy pominąć czynniki, które nam wydają się mało ważne, a mogą się one okazać bardzo istotne dla strategii.

• Model kontyngencyjny - dot. fazy realizacji. Chandler - zajmował się relacją: strategia - struktura (która z nich powstaje, powinna powstać pierwsza)

• Model analizy przemysłu - M.Porter 90' uważał, że na strategią firmy ma tylko!!! wpływ otoczenie konkurencji (5 SIŁ NAPĘDOWYCH KONKURENCJI).

Cechy szkoły harwardzkiej:

• dostarczyła modeli o dużej wartości aplikacyjnej

• oparcie na wiedzy praktycznej

• analiza doświadczeń przedsiębiorstwa

SZKOŁA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO

• próbowała rozwinięcia modelu LCAG ;

• bardziej precyzyjne planowanie i realizacja strategii.

SZKOŁA POZYCJONOWANIA MACIERZOWEGO

• powstała w wyniku działalności firm konsultingowych

• dostarczyła ilościowych i jakościowych narzędzi analizy strategicznej

• technik pomiaru pozycji konkurencji

• narzędzia optymalizacji portfela działalności (szkoła portfelowa)

SZKOŁA ILOŚCIOWA

• posiłkowała się narzędziami statystycznymi (wielowymiarowa analiza porównawcza).

Ad.2 PARADYGMAT ZACHOWAŃ STRATEGICZNYCH

• SOCJOPOLITYCZNY WYMIAR STRATEGII -

• szkoła behawioralna - należy się koncentrować na rzeczywistych procesach formułowania i realizacji strategii, a nie na optymalizacji

• szkoła systemowa - podkreśla się znaczenie człowieka w procesie formułowania strategii, relacje które zachodzą w tym procesie; kompleksowo patrzy na organizację

• szkoła inkrementalistów - bardzo praktycznie nastawiona (podejście pragmatyczne), uprawianie jakości zarządzania, strategii nie planujemy-strategia wyłania się sama. Peters, Waterman („ w poszukiwaniu doskonałości”)

+ MODELE Z LAT 90 - TYCH

TRZY NURTY:

1. Time - based competition (wyścig z czasem) - przewagę konkurencyjną osiąga ten kto był pierwszy na rynku. Wyprzedzanie w czasie.

2. Cel i umiejętności strategiczne - źródłem przewagi konkurencyjnej są umiejętności strategiczne (kompetencyjne)

3. Zmiana strategiczna - mówi o tym, że organizacja powinna się adaptować, dopasowywać do otoczenia i do samej siebie(własnego wnętrza).

EWOLUCJA ROZWIĄZAŃ STRUKTURALNYCH

EWOLUCJA MYŚLENIA STRATEGICZNEGO

FAZA 1 - PLANOWANIE FINANSOWE ⇒ REALIZACJA BUDŻETU

FAZA 2 - PLANOWANIE DŁOGOOKRESOWE ⇒ PRZEWIDYWANIE PRZYSZŁOŚCI

FAZA 3 - PLANOWANIE ZORIENTOWANE NA ZEWNĄTRZ ⇒ MYŚLENIE STRATEGICZNE

FAZA 4 - PLANOWANIE STRATEGICZNE ⇒ KIEROWANIE PRZYSZŁOŚCI

WYKŁAD 2

MISJA - odpowiada, wyjaśnia rację bytu organizacji.

W większości firm misja ma charakter utajniony, niesformalizowany, ale misja jest zawsze.

Potrzeba określania misji:

• sformułowanie misji pozwala skutecznie prowadzić przedsiębiorstwo

• znajomość misji przez pracownika poprawia efektywność

• misja może być czynnikiem integrującym i motywującym załogę

• misja może być elementem, który kształtuje obraz firmy na rynku

• misja określa kierunki przez co ułatwia przekształcenia organizacyjne

• jest bazą planu strategicznego i punktem odniesienia w formułowaniu celów

• pomaga podejmować decyzje, ponieważ wytycza kierunek i skupia uwagę na sprawach najistotniejszych

Składniki misji:

• klienci

• produkty i usługi

• obszar działania

• technologia

• pomysł na przetrwanie

• filozofia działania

• zalety konkurencyjne

• publiczny wizerunek

• troska o pracowników

MISJA (DEFINICJE)

• stwierdzenie celów firmy

• po co istniejemy, do czego dążymy, czyje potrzeby zaspokajamy

• przedmiot aspiracji, trwałych dążeń

• swoiste CREDO

• krótki manifest, filozofia

• ogólna zasada funkcjonowania przedsiębiorstwa

FUNKCJE MISJII:

• ukierunkowanie - potrzeba uświadomienia sobie wizji, wyznacza ramy planowania strategicznego

• stabilizowanie - misja stabilizuje, jest względnie niezmienna (długoterminowa)

• uwiarygadniająca - może uwiarygadniać przedsiębiorstwo jeżeli jest rozpowszechniana

• integrująca - „sto lat tradycji”

• inspirująca - motywująca, ukierunkowana na pracowników

STWIERDZENIE MISJI:

1. KATEGORIA PRODUKTU - np. wytwarzanie mebli

2. KATEGORIA TECHNOLOGICZNA - np. przedsiębiorstwo chemiczne

3. KATEGORIA RYNKU - rynek jest względnie najbardziej trwały

ORIENTACJA NA RYNEK

→ w jakim biznesie działamy

→ kim są nasi klienci

→ dlaczego podejmujemy działalność

→ jakim rodzajem przedsięwzięcia jesteśmy

CECHY MISJI:

Misja powinna być:

• realistyczna - zgodna z rzeczywistością

• specyficzna - pasować do firmy

• oparta na wyróżniającej przewadze - na tym co firma potrafi robić najlepiej

• motywująca - dać ludziom „coś” w „co” uwierzą

Misja określa tożsamość przedsiębiorstwa:

• co, jak i dla kogo robimy

• jakich reguł przestrzegamy

• przed kim i za co odpowiadamy

• z czego jesteśmy dumni

--------- O -----------

WIZJA → MISJA ODDALONA W CZASIE

DEFINICJE:

→ marzenie, życzenie, pragnienie

→ ukazywanie kierunków (bez zakreślania granic)

→ wskazywanie na nowe horyzonty, idee

FORMY WIZJI:

• wizja podtrzymująca - zorientowana na stabilizację dotychczasowych zasad działania

• wizja rozwojowa - zachęca do wprowadzenia korekt dot. obszarów i sposobów działania

• zachęca do porzucenia dotychczasowych wartości

STATEGIA

Definicje:

• sposób prowadzenia wojny przez naczelnego wodza

• program określający cele, metody i środki

• poszukiwanie miejsca organizacji w otoczeniu

• proces podtrzymywania tożsamości, sposób zachowania się organizacji

• plan działania uwzględniający zachowania konkurentów

• funkcjonowanie w dłuższym czasie obejmujące zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania

• wybór rodzaju (rodzajów) działalności, dzięki któremu firma ma zamiar żyć

i rozwijać się

STRATEGIA W UJĘCIU MINTZBERGA koncepcja 5 P :

P - plan - plan, bądź też rodzaj świadomie zamierzonego działania

P - pattern - model bądź rodzaj działania

P - play - sterowanie bądź działanie zmierzające do realizacji konkretnych celów

P - possition - poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu by w sposób trwały sprostać konkurencji

P - perspective - postrzeganie pozycji organizacji w przyszłości

PODSTAWOWE OBSZARY STARATEGII:

• zasięg (działania firmy) - na jakich rynkach firma będzie konkurować

• dystrybucja zasobów - określony sposób w jaki organizacja rozdziela zasody na różne zastosowania

• wyróżniająca kompetencja - szczególne umiejętności odróżniające od rywali

• synergia - powinna wskazywać jak różne obszary działalności wspomagają się i uzupełniają

ATRYBUTY STRATEGII:

• przedstawia cele ogólne i cząstkowe szczególnego znaczenia

• jest zdeterminowana przez otoczenie i przez czynniki wewnętrzne

• uwzględnia poziom organizacyjno - techniczny i zasoby konkurencji

• jest wyrażana w formie programów i planów, które dotyczą działalności globalnej lub jakiejś funkcji przedsiębiorstwa

• jest określana w elastycznym horyzoncie planowania

• podlega ocenie przez zastosowanie określonych kryteriów efektywności

WYMIARY STRATEGII:

1. strategia jest procesem - nie ma charakteru statecznego, nie jest jednorazowym przedsięwzięciem

2. strategia posiada treść - domena działalności; charakter przewagi konkurencyjnej; cele strategiczne; funkcjonalne programy)

3. strategia ma swój kontekst - w danym momencie czasu jest uwarunkowana czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Jest poszukiwaniem najlepszej relacji między przedsiębiorstwem, a otoczeniem (dużą rolę w poszukiwaniu pełnią narzędzia analizy)

DECYZJE STRATEGICZNE:

• dotyczą zakresu działania przedsiębiorstwa

• nawiązują do zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania

• nawiązują do możliwości przedsiębiorstwa w/z posiadanych zasobów

• prowadzą do istotnych zmian w konfiguracji zasobów ( w tym ludzkich)

• wywierają znaczący wpływ na decyzje operacyjne

• kształtują kierunek, w którym zmierza przedsiębiorstwo

• mają charakter kompleksowy

CELE STRATEGICZNE:

1. pozycja na rynku - wyznaczony określony cel

2. Rentowność

3. produktywność

4. stan zasobów

5. sprawność działania

6. innowacyjność!!!

7. wydajność i rozwój menedżerów

8. odpowiedzialność społeczna

WYKŁAD 3

PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - proces definiowania i redyfiniowania strategii, proces komplementacji, by realizować cele rozwoju i zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych okresach nieciągłości.

(tabela 2 - ksero)

SCHEMAT IDEOWY PROCESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

System wartości menedżerów specyficzne kryteria

przetrwania organizacji

identyfikacja strategii firmy

implementacja strategii

realizacja strategii

kontrola strategiczna

stan i perspektywy firmy

niezadowalający zadowalający

STOPNIE PLANOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
STOPNIE PLANOWANIA	STAWIANE PROBLEMY
Cel przewodni - misja	→po co istniejemy?
Planowanie strategiczne	→co czynić? →w jakim kierunku podążać? →jakie drogi wybierać dla osiągnięcia celów?
Planowanie taktyczne	→Jak realizować?
Planowanie operacyjne	→co konkretnie powinno się wydarzyć w nadchodzącym roku?
Budżety	→jakie wyniki powinniśmy osiągnać?

FORMUŁOWANIE STRATEGII(PLANOWANIE STRATEGICZNE) - sformalizowany proces długotrwałego planowania stosowany do określenia i realizacji celów.

CECHY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO

• zagadnienia podstawowe (ogólne i kluczowe)

• długie ramy czasowe planowania i decyzji, które są podejmowane

• koncentracja energii i zasobów

CECHY WYRÓŻNIAJĄCE:

• podmiot (charakteryzuje się: kreatywnością, autonomią decyzyjną)

• obiekt

• obszar

WYTYCZNE TWORZENIA STRATEGII:

1. Identyfikacja zasadniczych celów - w sensie celów kluczowych, próba ich hierarchizacji i eliminacji sprzeczności

2. Kontrola różnorodności

3. rozbijanie problemów na części

4. powstrzymywanie nadmiernego rozrastania się organizacji (rozrastanie zmniejsza elastyczność firmy)

5. dopasowanie strategii do klienta

ETAPY FORMUŁOWANIA STRATEGII:

1. analiza istniejących i potencjalnych szans i zagrożeń

2. analiza potencjału przedsiębiorstwa

3. zestawienie atutów i słabości z zagrożeniami i szansami

4. formułowanie alternatyw strategicznych

5. porównywanie i ocena alternatyw

6. wybór najlepszej strategii

Ad. 5)

Zaleca się aby było ono robione na przykładzie 7 płaszczyzn:

FORMUŁA 7 „S” Mc Kinsey'a:

1. strategia - .......

2. struktura - sprawdzamy czy istniejąca struktura pozwala realizować daną opcję strategiczną

3. systemy - procesy i przepływy, które wypełniają strukturę organizacyjną

4. styl - sposób zachowania kierownictwa

5. pracownicy - reprezentowane przez nich systemy wartości, orientacja na rozwój i uczenie

6. umiejętności - umiejętności rozumiane jako cechy i zdolności organizacji

7. podzielane wartości - miękka sfera przedsiębiorstwa, kultura

Ad. 6 (wybór najlepszej strategii)

CZYNNIKI WYWIERAJĄCE WPŁYW NA WYBÓR STRATEGICZNY

CZTERY MODELE PLANOWANIA STRATEGICZNEGO wg J. Braheta i M. Klema

mała partycypacja Menedżerskie ukierunkowanie na Menedżerskie ukierunkowanie na organizację otoczenie kultura strategia Identyfikacja z organizacją (wartościami) Identyfikacja ze strategią wysoka partycypacja

IMPLEMENTACJA STRATEGII - tworzenie warunków do wprowadzania planu strategicznego (strategii).

Implementacja strategii:

1. przełożenie strategii ogólnej na strategie funkcjonalne

2. ustalenie planów operacyjnych oraz zadań ilościowych

3. przyporządkowanie zadań do jednostek wykonawczych

4. budżetowanie

5. określenie i pozyskanie zasobów potrzebnych do wdrożenia strategii

PORÓWNANIE:

	FAZA FORMUŁOWANIA	FAZA IMPLEMENTACJI
DZIAŁANIA	Analiza organizacji i ocena perspektyw	Wprowadzenie strategii w życie
RODZAJ DZIAŁAŃ	Myślenie, analizowanie i dyskusja	Praca, działanie i eksperymenty
ZAANGAŻOWANIE	Top Management (z reguły)	Cała organizacja (zespoły)
NARZĘDZIA	Orientacja koncepcyjna	Behawioralne
ŁATWOŚĆ ZMIAN	Niewielkie trudności	Znaczne trudności

MODELE KSZTAŁTOWANIA POLITYKI STRATEGICZNEJ FIRMY

A - *koncentracja na fazie planowania strategicznego

*dominacja procedur ekonomicznych

*sprawdza się w stabilnym otoczeniu

B - *koncentracja na fazie planowania-implementacja traktowana instrumentalnie

*strategia jako wynik decyzji kierownictwa budzi duży opór

C - tworzenie lobby zmian: - koncentracja na fazie wdrażania czyli jak to zrobić

- formułowanie i implementacja strategii mają charakter

wspólny (spotkania, seminaria).

D - *pełne zaangażowanie pracowników w formułowanie i implementacje strategii

*nacisk na wartości

ROLE DYREKTORA NACZELNEGO W PROCESIE ZMIAN STRATEGICZNYCH

A - dyrektor zainteresowany jest tym jaka powinna być optymalna strategia przedsiębiorstwa'

B - jakie zmiany należy wdrożyć aby można było sprawnie wdrożyć strategię

C - w jaki sposób zaangażować ludzi aby zyskać ich przychylność i współdziałanie

D - jak zaangażować całą organizację w proces projektowania i wdrażania strategii

III otoczenie przeszkadzająco - odzdziałowujące

ORIENTACJA RYNKOWA

Kierownik - Generalista

IV otoczenie „burzliwe pole”

ORIENTACJA GLOBALNA

Kierownik-Generalista-Specjalista-Superboss

II otoczenie spokojne - zestrukturalizowane

ORIENTACJA PRODUKCYJNA

Kierownik - specjalista

Konkurencja wyłącznie cenowa

I otoczenie spokojne, nieustrukturalizowane

ORIENTACJA PRZEDSIĘBIORCZA

Kierownik-przedsiębiorca

WYSOKI

NISKI

STOPIEŃ ZESTRUKTURALIZOWANIA RELACJI ORGANIZACJA-OTOCZENIE

DUŻA

MAŁA

DYNAMIKA RELACJI OTOCZENIE-ORGANIZACJA

!!!!!!!

FIRMA:

• cele i wartości

• zasoby i umiejętności

• struktura i systemy

OTOCZENIE:

• konkurenci

• klienci

• dostawcy

STRATEGIA

strategia

umiejętności

struktura

Podzielane

wartości

pracownicy

systemy

styl

Etyka przedsiębiorstwa

Wewnętrzne grupy zainteresowanych, oddziały, rada pracownicza

*władza

*organizacja

*koalicja formalna

KULTURA PRZEDSIĘBIORSTWA

WEWNĘTRZNE

ZEWNĘTRZNE

Branżowe reguły zachowań

Zewnętrzne grupy zainteresowanych, dostawcy, grupy obywateli

*ograniczoność zasobów

*niepewność

Ogólne cele przedsiębiorstwa

Wybór strategii przedsiębiorstwa

realizacja

ZAKRES ZMIAN

RELATYWNIE MAŁY

RELAT. DUŻY

RELATYWNIE MAŁY

RELATYWNIE DUŻY

STOPIEŃ ZAANGAŻOWANIA CZŁONKÓW ORGANIZACJI

B

Zarządzanie zmianami

D

Zarządzanie wartościami

A

Dyrektywy

C

Tworzenie koalicji

D

Selekcjoner drużyny

B

Architekt

RELAT. DUŻY

ZAKRES ZMIAN

C

Koordynator

A

Kalkulator

RELATYWNIE MAŁY

RELATYWNIE DUŻY

RELATYWNIE MAŁY

STOPIEŃ ZAANGAŻOWANIA CZŁONKÓW ORGANIZACJI

---