NAUKOWE ZARZĄDZANIE I SZKOŁA ADMINISTRACYJNA

Zasady efektywności:

1. Wyraźnie określony cel.

2. Zdrowy rozsądek

3. Fachowe doradztwo

4. Dyscyplina

5. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie

6. Rzetelna dokładna sprawozdawczość

7. Naukowe planowanie działań

8. Wzorce, normy i harmonogramy działań

9. Przystosowane warunki.

10. Wzorcowe sposoby działania

11. Pisemne regulaminy i instrukcje

12. Nagradzanie efektywności

Henri le Chatelier

Określił cykl działania zorganizowanego.

1. wybór celu

2. zbadanie środków (cele pośrednie działania) i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu.(Planowanie)

3. przygotowanie środków i warunków, uznanych za potrzebne(wybór alternatywy -planu)

4. wykonanie stosownie do powziętego planu

5. kontrola otrzymanych wyników

Określił również „regułę przekory”. Unaukowił taylora

Karol Adamiecki

Opracował prawo inercji przyzwyczajeń- tzn. „każda zmiana rodzi opór”. Powinno się wprowadzać innowacje stopniowo.

Adamecki zwracał też uwagę na nierówny podział pracy oraz jako najcenniejszy czynnik wymieniał czas. Sformułował prawo optymalnej produkcji. Wprowadził pojęcie „produkcji wzorcowej”. Podstawowym problemem, którym zajmował się Adamecki była organizacja pracy zbiorowej.

Sformuował Prawa Harmonii:

1. prawo harmonii doboru

2. prawo harmonii działania(organy muszą ze sobą współdziałać)

3. prawo harmonii duchowej(konieczność istnienia więzi emocjonalnych)

Posumowanie:

1. podstawowy problem: niska wydajność

2. przyczyny w/w:

• indywidualne skłonności i nawyki robotników

• braki techniczne

• niewłaściwe metody pracy

• nieracjonalna organizacja stanowisk

• brak jasnych reguł postępowania

• brak symetrii „władza-odpowiedzialność”

• zaniżone normy pracy

• brak w koordynacji i kontroli

3. Rozwiązywane problemy:

• podwyższenie racjonalności działań na stan. roboczych

• wykorzystanie specjalizacji i ekonom. efektów produkcji

• zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli

4. sposoby rozwiązania problemów:

• wypracowanie zasad działania opartych na obserwacji i badaniach praktyki przem., maks. Wykorzystanie ustaleń ekspertów.

5. rozpatrywane czynniki(zmienne):

• charakter pracy

• specjalizacja

• zakres władzy i odpowiedzialności

• normy wydajności

• współczynniki rzeczowe i fizjolog. określ. wydajność jednostkową

4. baza teoretyczna: nauki inżynierskie, fizjologia, ekonomia.

Według Tofflera na industrializm składa się 6 zasad:

1. standaryzacja (ujednolicenie metody organiz. Syst. Zarz. Procedur adm. i zachowań ludzi, sposobów i czasu pracy itd.)

2. specjalizacja (kryteria podziału pracy, prow. Do wzrostu wydajności)

3. synchronizacja (harmonizacja)

4. koncentracja (rozbudowa i łączenie jednost. organiz.)

5. maksymalizacja (dążenie do „większego” i „największego”

6. centralizacja

KIERUNEK AMINISTRACYJNY

Henri Fayol - uważa się go za twórcę kierunku

Zasady administrowania, które określił Fayol:

1. podział pracy - aby zaoewnić lepszą produkcje

2. autorytet (formalny i osobisty)

3. dyscyplina

4. jedność rozkazodawstwa

5. jednolitość kierownictwa

6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. wynagrodzenie

8. centralizacja wg potrzeb

9. hierarchia

10. ład (potrzeby i środki; każdy ma swoje miejsce)

11. ludzkie traktowanie pracowników

12. stabilizacja personelu

13. inicjatywa

14. zgranie personelu(harmonia)

pogrupował funkcje przedsiębiorstwa:

1. techniczne(produkcja)

2. handlowe(kupno, sprzedaż, wymiana)

3. finansowe(poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)

4. ubezpieczeniowe

5. rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka)

6. administracyjne(funkcje zarządzania):

1. przewidywanie

2. organizowanie

3. rozkazywanie

4. koordynowanie - harmonizacja(narzędziem koord. jest hierarchia, robi się plany i programy: koordyn. Jest metafunkcją)

5. kontrolowanie

Zasada jedności rozkazodawstwa, konieczność realizowania zróżnicowanych funkcji adm. odpowiednie uzdolnienia - to podst. warunki sukcesu kierowników. Ale bez sztabu(ludzi) żaden menedżer nie osiągnie sukcesu

Rozpiętość kierowania - liczba bezpośr. Przełożonych podległych kierownikowi

Zasięg kierownia - liczba osób podległych bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi

Wyróżniamy:

1. formalną rozpiętość kierowania (na mocy przepisów)

2. rzeczywistą rozpiętość kierowania (bezpośrednia)

3. potencjalną rozpiętość kierowania (teoretyczna)

Rozpiętość praktycznie zależy od uzdolnień kadry i wielkości przedsiębiorstwa.

Max Weber:

Koncepcja idealnego typu organizacji biurokratycznej (model)

Biurokracja jest pewnym typem porządku społecznego instytucji zorganiz. w „system biura” i nastawioną na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania. Idealna biurokracja jest zatem przede wszystkim zorganiz. hierarchicznym systemem stanowisk.

Władza - możliwość oddziaływania na zachowanie innych osób, aby działały zgodnie z wolą tego, kto wywiera wpływ.

Trzy idealne typy prawo mocnej władzy organiz.:

1. władza charyzmatyczna (emocjonalne więzi)

2. władza tradycyjna (np. gerontokracja - władza starszych, matriarchat, patriarchat)

3. władz racjonalna(legalna) - wg procedur- posłusz. Wobec bezosobowego porządku nie osoby czy zwyczaju.

Podsumowanie:

Najważniejsze elementy kierunku administracyjnego:

1. Stosunki między ludźmi w firmie powinny być ustalone formalnie

2. W stosunkach powinna dominować więź linowa( hierarchiczna)

3. W organiz. Muszą istnieć więzi funkcjonalne i doradcze

4. Każde stanowisko musi mieć wyraźnie określone zadania, uprawnienia i odpowiedzialność

Zadania = uprawnienia = odpowiedzialność

5. decentralizacja + odpowiedzialność

formalizacja - przepisy (błędy: 1. Przeformalizowanie 2. Dysproporcje 3. Niedoformalizowanie)

Michel Crozier: „organizacja biurokratyczna, która jest niezdolna do ulepszenia swej działalności na podstawie popełnionych błedów”

Kierunek ten reguluje zachowania pracowników admistr.

KIERUNEK HUMAN RELATIONS

Elton Mayo: rozpoczął od badań empirycznych i eksperymentów m. in. w Hawthorne w momencie gdy kierownictwo przeds. przekonało się, że tradycyjne(klasyczne) metody podnoszenia wydajności zawodzą (np. wynagrodzenie). Ustalone, że duży wpływ na wydajność ma wzrost zadowolenia z pracy. Drugą fazę badań stanowiło przeprowadzenie wywiadów z pracownikami. W rezultacie sformułowano odpowiedzi na wskazane wyżej pytania i postawiono wiele hipotez, które weryfikowane w praktyce stworzyły podstawę kierunku Human Relations. Nie było mowy o decentralizacji, było „dzielenie się informacją”

Podstawowe założenia kierunku Human Relations:

1. źródłem podst. pobudek organiz. zachowanie się pracownika są potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania

2. wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych.

3. Uczestnictwo człowiek w instytucji jest tym bardziej nie zawodne i wydajne im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspakajania potrzeb społecznych.

4. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych (technologia)

Należy badać;

1. indywidualną jednostkę - motywacja, potrzeby

2. struktur nieformalnych

3. subkulturę grup - funkcja regulacyjna

4. sankcje pozaorganizacyjne

Glickert - struktura zespołowa:

Grupa społeczna - dwie lub więcej osób między którymi istnieją wzajemne interakcje (czyli kontakty „twarzą w twarz”), które są niezbędne, gdyż grupa społeczna to nie tylko osoby przekazujące sobie informacje, ale także „wymieniające” emocje. Jednostki te muszą mieć wspólny cel, muszą akceptować i realizować pewne wspólne wartości i normy. To taki zbiór osób, w którym istnieje społeczna struktura z wyraźnie zaznaczającą się osobą przywódcy.

Grupa nieformalna - część organizacji, która odchyla się od rozwiązań formalnych

Mary Parker Follet:

Inregracja -jest wg M.M Follet najlepszą formą rozwiązywania sprzeczności społecznych, ale nie jedyną. Odpowiedzią na konflikt jest bardzo często dominacja - czyli zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą, oraz kompromis - porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom.

Follet podkreślała znaczenie koordynacji jako działalności przesądzającej o efektywności współdziałania i rzeczy.

Według niej:

1. najlepsze wyniki osiąga się, gdy koordynacja dokonuje się poprzez bezpośredni kontakt osób podejmujących organiz. decyzje.

2. Podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych fazach planowania i projektowania

3. Koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki(zmienne) ważne w konkretnej sytuacji

4. Koordynacja powinna mieć charakter ciągły

Abraham H. Maslow

Teoria treści. Podkreślał on szczególnie silnie różnorodność i wielopoziomowość potrzeb człowieka.

Koncepcja hierarchii potrzeb:

1. potrzeby fizjologiczne

2. potrzeby bezpieczeństwa

3. potrzeby afiliacji(przynależności do grupy, akceptacji, itp.)

4. potrzeby szacunku(być kimś, przywódcą, coś znaczyć)

5. potrzeby samorealizacji(nigdy się jej nie osiąga)

sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji:

1. przemienność (rotacja czynności) zadań lub stanowisk

2. rozszerzenie pracy

3. wzbogacenie pracy

4. grupy autonomiczne

Douglas Mc Gregor:

Teoria X opiera się na następujących założeniach:

1. przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy

2. większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować kierować nimi i grozić karami

3. większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje

teoria Y:

1. wysiłek fizyczny i umysłowy przy pracy jest czymś naturalnym i potrzebny

2. człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje

3. uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem

4. przeciętny człowiek uczy się nie tylko akceptować odpowiedzialność ale i jej szukać

5. wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni pomysłowości twórczego myślenia.

6. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka są wykorzystywane tylko częściowo

Podsumowanie:

Postulowano, by decyzje dotyczące małych zespołów były podejmowane i dyskutowane w pełnym gronie ich uczestników.

Krytykowano nadmierną centralizację - „tyle centralizacji, ile konieczne- tyle decentralizacji ile możliwe”

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

Definicja Ackoffa - system - zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki(interakcje) i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio.

Filozofia systemu:

1. system jest zawsze czymś innym niż prostą sumą elementów, które go tworzą. Jest nową jakością dzięki temu co łączy jego składniki - dzięki różnorodnym sprzężeniom. System jako całość ma inne właściwości niż poszczególne jogo elementy. System jako całość jest większy niż suma części.

2. Suboptymalizacja- czyli usprawnienie funkcjonowania podsystemów tworzących całość, nie musi prowadzić bezpośrednio do polepszenia funkcjonowania całego systemu, do jego optymalizacji. Jedne usprawniony element może spowodować znaczne obniżenie sprawności systemu, a nawet jego rozpad.

3. Całość wywiera większy wpływ na funkcjonowanie swoich elementów niż odwrotnie. Z zawodnych elementów (np. pracownicy) można stworzyć wysoce niezawodną całość łącząc ją odpowiednio

4. Istnieje wzajemne powiązanie wszystkiego ze wszystkim. Oddziaływanie na jeden element może wywołać przesunięcie w czasie i spotęgowanie reakcji(odpowiedzi) w innych elementach, także tych odległych. Każdy system jest podsystemem większej całości(nadsystemu) i sam składa się z systemów niższego rzędu itd.

Podstawowymi cechami nurtu systemowego są:

1. dążenie do integracji nauko poprzez przezwyciężenie barier między dyscyplinarnych

2. dążenie do wypracowania uniwersalnego, sformalizowanego języka umożliwiającego opis różnych klas systemów (fizycznych, biologicznych, społecznych)

3. wykorzystanie analogii i podobieństw systemów do budowy modeli i wyjaśniania systemowego.

4. Rozwijanie nauk stosowanych: inżynieria systemów, badanie operacyjne psychologia inż., służących konstr. syst. tech., ekonom. i społecznych oraz sterowaniu nimi

Podstawowym kanonem myślenia systemowego jest dążenie do zrozumienia „istoty rzeczy” do uchwycenia spraw zasadniczych realizacja tego postulatu służy poszukiwanie odpowiedzi na pytania nazwane przez G.M.Wainberga „trójcą systemową”

1. dlaczego widzę to co widzę?

2. Dlaczego rzeczy pozostają takie same?

3. Dlaczego rzeczy się zmieniają?

Narzędzia podejścia systemowego

Modelowanie - tworzenie model i przeprowadzanie na niech eksperymentów.

W systemowych modelach, które są celowymi „wielowymiarowymi” uproszczeniami ujmuje się badane obiekty, zjawiska i procesy w ich złożoności, wzajemnych powiązaniach i dynamice.

Rozumowanie przez analogię

Sięga się tu do dorobku jednych nauk przy rozwiązywaniu problemów tradycyjnie należących do innych dyscyplin. Popularne są w nauce o org. i zarządz. Metaforyczne analogie polegające na porównaniu organizacji do maszyny lub organizmu a funkcji zarządzania do funkcji realizowanych przez mózg.

10 przykazań (J. De Rosneay'a)

1. Zachowywać różnorodność

2. Nie przerywać pętli samoregulacji

3. Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie oddziaływać(zasada 20-80)

4. Zapewniać równowagę przez decentralizację

5. Umieć zachować przeciwność

6. Różnicować, by lepiej integrować

7. Dopuścić do agresji, by rozwijać się

8. Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania

9. Wykorzystać „energię poleceń”

10. Liczyć się z czasem reakcji

Koźmiński wyróżnia 5 podst. nurtów ujęć sytemowych

1. Systemową teorię organizacji (obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego złożonego z różnych elementów jak: role społeczne, cele, wartości, układy informacyjno-decyzyjne oraz techniki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego, systemowego modelu organizacji.

2. Badania operacyjne

3. Analizę systemową

4. Modele dynamiki przemysłowej

5. Cybernetykę ekonomiczną

Cechy organizacji systemowych:

1. wszystkie są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi. Wszystkie mają określone cele formalne i misje. Misja jest to trwałe dążenie organizacji. Formułujemy ją odpowiadając na pytania:

• po co organizacja istnieje?

• Do czego ma dążyć?

• Co ma osiągnąć?

• Czyje i jakie potrzeby powinna zaspakajać?

• Jakie jest jej społeczne przeznaczenie, posłannictwo?

2. są systemami otwartymi - prowadzą ciągłą wymianę energii, materii i informacji z otoczeniem.

Otoczenie wywiera wpływ na organizację lub wywierać wpływ w przyszłości: organizacja oddziałuje i może oddziaływać na otoczenie.

W otoczeniu występują różne subotoczenia:

• dostaw surowców, materiałów pracowników itd.

• Odbiorców wyrobów i usług, dystrybutorów i konsumentów

• Konkurentów

1. organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno-technicznymi

elementy techniczne: struktura formalna, procedury, syst. Informacyjne, wyposażenie itd.

Elementy społeczne: cele i zadania

2. organizacje mają budowę hierarchiczną

metoda „czarnej skrzynki” - nie wnika się w wewn. Strukturę elementów, lecz analizuje się zależności jakie zachodzą pomiędzy zmianami na wyjściach podsystemu „pod wpływem” zmian na wejściach. Ułatwia ona poznanie i oddziaływanie na złożone systemy bez konieczności analizowania wszystkiego.

3. systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się.

4. W organizacjach ścierają się dwie tendencje 1. Adaptacyjne (innowacyjna),

2. konserwatywna

5. systemy organizacyjne cechują się ekwifinalnością - mają zdolność do osiągania podobnych wyników w różny sposób - za pomocą różnych procesów i struktur

Definicja Kriebla i van Horna - System informacyjny jest to formalny zespół środków ludzkich i kapitałowych oraz programów, których funkcjonowanie przejawia się w zbieraniu, kodowaniu, odnajdywaniu danych dla podejmowania decyzji i zarządzania.

System zarządzania - całokształt ograniczeń formalnoprawnych oraz zbiór obowiązujących w danej organizacji wzorców zachowań decyzyjnych jej uczestników.

Konstruowanie systemów decyzyjno - informacyjnych traktuje się jako serię wyborów” określonych zestawów wartości parametrów eksploatacyjnych i konstrukcyjnych.

Parametrami eksploatacyjnymi są:

• koszty systemu informacyjnego

• selektywność systemu

• czas reakcji systemu

• dokładność i rzetelność

• szumy systemu( zakłócenia wprowadzane przez system)

• ogólność systemu

Parametry konstrukcyjne to:

• wielkość

• strukturę mechanizmu decyzyjnego

• wzorzec powiązań informacyjnych

• hierarchia systemu

• metody i środki techniczne używane w celu komunikowania się

• zawartość komunikatów

• metody kodowania lub odnajdywania zmagazynowanych informacji

• przetwarzanie

Zarządzanie przez cele (Humble)

Jest to całościowe podejście obejmujące określenie tego, czego się oczekuje od każdej jednostki organizacyjnej i każdego pracownika oraz ocenę tego co zostało już osiągnięte. Jest to proces grupowy, ciągły i dwukierunkowy.

Trzy podst. założenia:

1. cele wszystkich komórek i uczestników organizacji muszą być spójne

2. cele i zadania muszą być realizowane z zaangażowaniem (motywacja)

3. cel trzeba zrozumieć

etapy:

1. przygotowanie (np. szkolenia)

2. określenie celów organizacji

3. opracowanie celów niższych szczebli

4. bieżąca obserwacja

5. okresowe przeglądy i analiza krytyczna

6. planowanie usprawnień poszczególnych jednostek organ. i stanowisk

7. dalsza realizacja zadań kluczowych i planów usprawnień

8. całościowy przegląd wszystkich celów, zadań i ich realizacji.

KONCEPCJA GRY ORGANIZACYJNEJ

cechy organizacji w ujęciu tej koncepcji charakteryzuje się:

1. organizacja jest tworem sztucznym, złożonym z autonomicznie działających jednostek mających swoje własne interesy.

2. Interesy pracowników nie są sprowadzane do wspólnego mianownika

3. Integracja działań dokonywana jest za pomocą określonych REGUŁ GRY

Reguły te wynikają z następujących odmian zarządzania:

• autokracja

• technokracja

• demokracja bezpośrednia

• demokracja przedstawicielska

1. konflikt jest motorem rozwoju organizacji

gra toczy się o władzę i zasoby!, gra o władzę jest tym intensywniejsza im intens. Jest niepewność!, ten ma władze kto ma informacje(crozier)!, istotą gry jest manipulowanie informacjami!

Jedną z pierwszych była koncepcja organizacji jako koalicji politycznej(Cyert i March).

O politycznym charakterze organizacji przesądza różnica interesów i celów poszczególnych uczestników oraz „płynność” organizacyjnej władzy.

Cele są zawsze indywidualne, zaś wspólne działanie i podejmowanie decyzji możliwe jest dzięki porozumieniom i kompensacjom. Zasoby stają się stawkami w grze. Ludzie walczą o dobra i wartości. Dążąc do uzyskania dodatkowych korzyści, zawiązują się w drodze wspólnego przetargu koalicje organizacyjne.

Przetarg jest procesem porozumienia, które ustala warunki współdziałania różnych osób i grup. Przetarg jest rodzajem gry społecznej ponieważ osoby biorące udział nie zmieniają własnego stanowiska i interesów. To o co im naprawdę chodzi pozostaje tajemnicą. Strony przystępują do gry gdy widzą możliwość porozumienia polepszającego ich pozycję oraz zależność między końcowym rezultatem i charakterem porozumienia.

Inną metodą porozumienia są negocjacje są podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, co chcemy. Jest to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy strony mają wspólne interesy, z których jedne są wspólne a inne przeciwne.

Wg R.A. Rządcy są trzy elementy negocjacji:

1. Wzajemną zależność stron

2. Postrzeganie konfliktu

3. Możliwość oportunistycznych zachowań

Koalicje mogą mieć wpływ na cele, politykę, rozmieszczanie zasobów organiz. Im większy jest niedobór zasobów w stosunku do oczekiwań tym większą rolę w ich podziale odgrywa władza i wpływy. Podstawową funkcją koalicji kierownictwa jest radzenie sobie z niepewnością otoczenia. Niepewność można zdefiniować jako brak informacji o przyszłych zdarzeniach , nieokreśloność alternatyw, nieprzewidywalność warunków i skutków ich realizacji. Aby z nią walczyć należy stworzyć luz organizacyjny nadwyżkę zasobów ponad te jakie zaspakajają żądanie członków dominującej koalicji, wyłączoną z ogólnego przetargu.

Behawiorystyczna teoria celów organizacji(Cyert, March). Koncepcja ta jest najpełniejszym modelem koalicyjnego w teorii organizacji.

1. cele organizacji nie mogą być ze sobą sprzeczne(nie zawsze jest to spełnione)

2. koalicję kierownictwa można traktować jako jednego przedsiębiorcę- stratega9zbyt uproszczona teoria).

We współczesnej nauce wyróżnia się człowieka ekonomicznego, społecznego, samorealizującego się, racjonalnego decydenta i innych. Istnieje jednak również model gracza.

W 1934 Florian Zaniecki wyróznił:

1. ludzi dobrze wychowanych

2. ludzi pracy

3. ludzi zabawy(graczy) - cechy satysfakcja z samego przebiegu gry, nie efektu, emocje „tu i teraz”

Wg Huizinga cechami każdej gry jest ryzyko, niepewność wyniku. Wg niego podstawowym czynnikiem motywującym gracza jest sama chęć gry, bez względu na konsekwencje.

Wg Maccoby'ego, który poddał badaniom kierowników (typy: rzemieślnika , wojownika, człowieka organizacji, gracz) gracz jest nastawiony na innowacje- lubi zmiany i pragnie wpływać na ich przebieg. Jest zafascynowany techniką i nowymi metodami, rywalizuje z innymi ale dąży do współpracy. Kierownik gracz przystosowuje się do wymagań organizacji, ale buntuje się przeciw biurokratycznej hierarchii. Gracz postrzega przyszłość jako układ możliwości i wyborów, podejmuje skalkulowane ryzyko. Jego głównym celem jest zwycięstwo, a największą obawą -możliwość przegranej.

Crozier i Friedberg przedstawili w sposób całościowy organizacje jako polityczno-kulturowy system gier społecznych. Schemat tej koncepcji:

Organizacja - Niepweność - Gra - Władza - Aktor(gracz)

Integracja jest jednym z celów ciągłych każdej instytucji. W tym celu kierownicy ustanawiają przepisy regulujące kształt struktury i przebieg procesów organizacyjnych, systemy reguł formalnych i nieformalnych.

Organizacja tworzy ograniczenie strukturalne, które określają sytuację społeczną, zasoby i możliwości strategiczne poszczególnych aktorów. Hierarchizacja i silna koordynacja zachowań powoduje, że jednostki i grupy działają na podstawie kalkulacji własnych interesów. Powstaje „błędne koło” nadzoru i kontroli. Pojawia się tam gdzie występuje nadmiar bezosobowych przepisów i centralizacji, Każdy aktor zachowuje pewien margines swobody, którego im większy zakres tym jego zachowania są przewidywalne w mniejszym stopniu. Gdy jest on osobą ważną w organiz. nieprzewidywalność ta staje się podstawą jego władzy. Niepewność z punktu widzenia problemu staje się władzą z punktu widzenia konkretnych aktorów. Umożliwia manipulowanie przewidywalnością zachowań własnych i innych.

Gra zarządzania najczęściej przyjmuje postać społecznej gry o zasoby.

Gra produktywna - zachodzi gdy w efekcie społecznych interakcji powstają pozaformalne skutki, które sprzyjają trwaniu i rozwojowi organizacji oraz tworzą się nadwyżki dóbr, usług i wartości. Gra pasożytnicza - gdy zasoby używane są w celu wymiany usług między jednostkami i koalicjami przez pryzmat interesów osobistych i partykularnych grupowych.

W toku badań określono strategie promotorów przedsięwzięć jako:

1. strategię „wyjątków”(„wielka szansa”)

2. strategię „małych kroków”

3. strategię „rozmytych” procesów decyzyjnych.

Z punktu widzenia zarządzających znaczenie ma wyróżnienie graczy i „nie-graczy”.

Podział ten jest względny. Gracz ma dwa oblicza: racjonalne i emocjonalne. Nie-gracze nie posiadają potrzeb gry. Dostosowują się do wymagań organizacji. Ten podział jest praktyczny dla zarządzającego. Graczom umożliwia ograniczenie pola niepewności, dzięki temu mogą się bardziej angażować w grę.

Cechy gry zarządzania:

1. gra o sumie niezerowej

2. uczestnictwo jest przymusowe

3. zarządzanie jest grą sterowaną

4. warunkiem uczestnictwa w grze jest pojawienie się nadzwyczajnych korzyści

5. zarządzanie jest grą hierarchiczną.

KONCEPCJA RÓWNOWAGI ORGANIZACYJNEJ

Równowaga - względnie trwały i zmienny tylko w określonych granicach układ relacji między organizacją o otoczeniu z jednej strony oraz między podsystemami organizacji: społecznych i technicznych.

Podstawowe znaczenie dla równowagi globalnej mają równowagi cząstkowe osiągane w czterech obszarach:

1. materialnym - zewnętrznym

2. społecznym - zewnętrznym

3. materialnym - wewnętrznym

4. społecznym - wewnętrznym

Materialno - technicza równowaga organizacji gospodarczych osiągana jest gdy maksymalizują ekonomiczną nadwyżkę. Dla organiz. nie nastawionych na zysk równowaga materialna jest zapewniona wówczas gdy: organiz. zapewnia maksymalizację efektu użytecznego na jednostkę użytych w tym celów środków materialnych.

W obszarze równowagi materialnej zew. Najważniejszym wskaźnikiem jest to czy organiz. przynosi zysk, czy udział w sprzedaży w rynku jest wysoki oraz bierze się pod uwagę zdolność kredytową.

W obszarze równowagi materialnej wew. Są to wskaźniki techniczne.

Równowaga społeczna opiera się na założeniu, że funkcjonowanie jakiejkolwiek organizacji wymaga pewnego minimum społecznej akceptacji zarówno przez społeczne otoczenie organizacji i jej uczestników.

W obszarze równowagi społecznej zew. Wskaźnikami są:

• stopień społecznej i politycznej akceptacji(zgodność działań z prawem, sponsoring itp.)

W obszarze równowagi społecznej wew. Wskaźnikami są:

• świadczenia dla pracowników

• fluktuacja kadr

• stosunki międzyludzkie

Podstawowe elementy tej koncepcji:

1. równowaga ma wymiar materialny i społ., wew. i zew.

2. Kryteria równowagi powstają w procesie negocjacji i przetargu w ramach organizacji oraz między organizacją a otoczeniem.

3. Równowaga polega na dostosowaniu relacji wewnątrzorganizacyjnych oraz między organizacją a otoczeniem

4. Minimalny poziom równowagi jest warunkiem możliwości skutecznego oddziaływania ośrodka kierowniczego na elementy organizacji. Cząstkowe stany równowagi są warunkiem osiągania równowagi w obszarach równowagi globalnej.

5. Zakłócenia równowagi społecznej wyrażają się w zmniejszaniu skłonności uczestników do działań na rzecz organizacji i jej działań w otoczeniu.

6. Zakłócenia równowagi materialnej wyrażają się w zmniejszeniu ekonomicznej efektywności.

7. Zakłócenia równowagi stanowią bodziec zwiększający intensywność zarządzania oraz dostarczają informacji ekipom kierowniczym o sytuacji w organizacji i otoczeniu, które wykorzystuje się do przywrócenia równowagi.

8. Zarządzanie polega na definiowaniu i redefiniowaniu kryteriów równowagi i warunków jej osiągania w wymiarze materialnym i społecznym, zewnętrznym i wewnętrznym.

9. Zdolność org. do funkcjonowania przez długi okres w stanie nierównowagi zależy od wielkości wolnych zasobów, możliwości zastosowania manipulacji wobec uczestników i szans na odizolowanie organizacji od wpływu otoczenia.

10. Zdolność organizacji do przetrwania i rozwoju zależy od umiejętności ekip kierowniczych trafnego ustalania kryteriów równowagi oraz skutecznego dążenia do ich spełnienia.

Podstawowymi rodzajami instrumentów przywracania równowagi - czyli podst. narzędziami zarządzania są:

1. strategia

2. struktura

3. procedury operacyjne

4. kultura organizacyjna

Zastosowanie poszczególnych instrumentów zależy od przyjętej koncepcji równowagi i wskaźników wykorzystanych do jej pomiaru i oceny.

„NOWA FALA” W ZARZĄDZANIU

Nowa fala w zarządzaniu (new wave) zrodziła się na początku lat osiemdziesiątych i trwa do dziś. Zrodziła się pod wpływem załamania prosperity w wielu wysoko rozwiniętych krajach. Kryzys praktyki stał się kryzysem teorii. Szacunek dla „zarządzania akademickiego”, ustąpił miejsca fascynacji doświadczeniami firm osiągających najlepsze rezultaty. Takie przesunięcie akcentów zaowocowało zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu i studiowaniu przypadków.

Propagatorzy Nowe Fali zwracają uwagę, że w „doskonałych organizacjach” liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. Niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firmy.

T. Peters i R. Waterman ich zdaniem dominująca wersja racjonalizmu pomija ludzi. Z badań wynika, że efektywność działalności innowacyjnej jest odwrotnie proporcjonalna do liczebności grupy prowadzącej badania. Zastosowali w badaniach formułę „siedem s” R. Pascale'a i A. Anthosa:

1. strategia (strategy)

2. struktura formalna(strukture)

3. sformalizowanie procedury(systems)

4. pracownicy(staff)

5. styl i kultura zarządzania(style)

6. kwalifikacji, talenty menedżerów i firm (skills)

7. podstawowe ideały, wartości i wpajanie ich uczestnikom(superordinate goals)

osiem cech najbardziej efektywnych przedsiębiorstw:

1. obsesja działania - wymuszanie szybkiej analizy problemów, formułowaniu i wdrażaniu rozwiązań. Operatywne działanie powołanych w miarę potrzeb zespołów zadaniowych. Propagowanie „zarządzania przez chodzenie”, polegające na bezpośrednim kontakcie menedżerów z pozostałymi uczestnikami organizacji.

2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem

3. Autonomia i przedsiębiorczość

4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi

5. Koncentracja na wartościach

6. Działanie wg zasady „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”

7. niewielki sztab o prostej strukturze

8. współwystępownie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form oraganiz.

Grzechy popełnione przez menedżerów wg T. Petersa

1. firmy zbyt często szukają idealnego produktu, zbyt małą wagę przywiązują do kontroli

2. przedsiębiorstwa nie doceniają wartości dodatkowych produktu - bez awaryjność i serwis

3. zbyt mało interesują się tym, co się dzieje na zew. - usługi, serwis by lepiej poznać klienta

4. mało inwestują w sprzedaż i obsługę serwisową

5. zbyt wiele uwagi przykłada się do pieniędzy a nie do personelu

6. nie powinno się koncentrować na „epokowych pomysłach'. Potrzebne są drobne zmiany

7. zwlekanie z decentralizacją

8. słabo wykorzystują rynki międzynarodowe

9. trzeba przeciwdziałać rosnącej biurokracji

osiem najważniejszych charakterystyk systemu zarządzania - czynników odnowy

(Waterman)

1. poinformowany oportunizm - informacja jest głównym atrybutem przewagi strateg.

2. praca zespołowa, zaufanie, polityka i władza - spójna polityka wew.

3. kierowanie i upoważnianie - delegowanie uprawnień „w dół”

4. „stabilizacja ruchu” - pomimo zmian, kontynuacja zasad i reguł działania

5. przyjazne fakty, inteligentne systemy kontrolne - ciągła obserwacja, kontrola finansowa

6. podstawy i zaangażowanie - wspólne opracowywanie zadań przez zespoły wykonawców

7. wielość zwierciadeł - otwartość na nowe doświadczenia, pomysły

8. wielkie sprawy i zaangażowanie - zdolność przekładania wielkich spraw na małe

ZMIANY ORGANIZACYJNE

Złote reguły (lewina)

1. aktywny udział w procesie zmian - odpowiednio wczesna informacja o planowanych zmianach i udział w związanych z nimi decyzjach.

2. Grupa jako ważna pomoc przy zmianach. Procesy zmian doświadczane w grupie wzbudzają mniej lęku, a ich realizacja wymaga mniej czasu.

3. Współpraca sprzyja powstawaniu gotowości do zmian.

4. Procesy zmian przebiegają w sposób cykliczny. Wymagają one faz rozluźnienia, w której kształtowana jest gotowość do zmian, oraz fazy uspokojenia, stabilizującą zmiany.

Metody rozwoju organizacji

1. informowanie o wynikach sondaży

2. doradztwo zewnętrzne

3. siatka zachowań

informowanie o wynikach sondaży zaczyna się od systematycznej i skwantyfikowanej diagnozy organizacji i zarządzania, która pod wieloma względami przypomina analize istniejącego stanu rzeczy w klasycznej analizie organizacji.

krytyka rozwoju organizacyjnego

1. zmiana organizacyjna staje się sprawa specjalistów

2. zmiana organiz. staje się wydzielonym przedsięwzięciem

3. zmiana organizacyjna jest procesem stałym

teoria organizacyjnego uczenia się w tej teorii ewolucja i zmiana organizacji jest pojmowana jako nieustający proces uczenia się, w którym powinna uczestniczyć cała organiz.

wiedza sytuacyjna można zaliczyć używane w danej organiz. opisy, oznaczenia i definicje, konieczne do tego by w powszechnie zrozumiały sposób charakteryzować różne sytuacje i problemy.

Wiedza o procedurach jest specyficzną dla danego typu problemów wiedzą o ich rozwiązaniach i obejmuje w istocie recepty na korekty i zmiany.

Organizacyjna wiedza podstawowa składa się z zakorzenionych w całej organizacji uzasadnień i wyjaśnień. Dostarczają one odpowiedzi na pytania typu: dlaczego pewne rzeczy i wydarzenia mają miejsce, dlaczego występują jakieś specyficzne problemy.

Sposoby uczenia się:

1. Uczenie się poprzez doświadczenie własne nawiązuje bezpośrednio do nagromadzonych w przeszłości doświadczeń danej organizacji. Istotą jest tu koncentrowanie się na przyczynianiu się do sukcesu, zdolności generowania i adaptacji określonych rozwiązań, wzorców działania itd.

2. Uczenie się poprzez doświadczenie cudze to takie kiedy dana organizacja ma wzgląd w doświadczenia innej organizacji, modyfikuje je i wykorzystuje dla własnych potrzeb.

3. uczenie się poprzez włączenie się nowej wiedzy może to być przez zatrudnienie ekspertów , lub przejęcie innej organiz. wyposażonej w specyficzną wiedzę.

4. Generowanie nowej wiedzy istniejące już elementy wiedzy, zostają za pośrednictwem wew. komunikowania się na nowo ze sobą powiązane - powstaje z nich zupełnie nowa idea albo nowy pogląd.

---