TYPOLOGJA I SPOSOBY KIEROWANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

1. Istota, cechy i typy przedsiębiorstw

2. Kreatorzy firm

3. Cykle tworzenia i rozwoju przedsiębiorstwa

1. Istota, cechy i typy przedsiębiorstw

Uniwersalne cechy przedsiębiorstwa

1. Wytwarza w sposób zorganizowany dobra i usługi na potrzeby odbiorców

2. Jest przedmiotem ekonomicznym i prawnym

3. działa profesjonalnie w celu maksymalizacji korzyści materjalnych

4. Ekonomiczną podstawą jego funkcjonowania jest kapitał (suma praw materialnych i niematerialnych)

5. Przedsiębiorstwo animuje przedsiębiorca

Organizacyjno-prawne formy przedsiębiorstw

1. Przedsiębiorstwa jednoosobowe (jednego właściciela)

2. Spółki osobowe

• jawne

• cywilne

• komadytywne

3. Spółki kapitałowe

• sp. Z o.o.

• sp. akcyjne

4. Inne spółki

• jednoosobowe spółki akcyjne Skarbu Państwa

• jednoosobowe sp z o.o.

• spółki z udziałem kapitału zagranicznego

5. Przedsiębiorstwa państwowe

6. Przedsiębiorstwa spółdzielcze

7. Zakłady budżetowe

8. Korporacje

• holdingi

• koncerny

FORMY SPÓŁEK OSOBOWYCH.

SPÓŁKA CYWILNA

• Jest stosunkiem prawnym opartym na zasadach Kodeksu cywilnego.

• powstaje na skutek umowy o osiągnięciu wspólnego celu przez kontrahentów oraz wniesieniu wspólnego wkładu (nie muszą być równe)

• umowa spółki cywilnej ma charakter ciągły nawet wtedy gady zawarta ją na okres jednej transakcji. Czas trwania spółki można jednakże ograniczyć do konkretnego terminu.

• Spółka cywilna opiera się na zasadzie niezmienności jej składu osobowego gdyż działa na zasadzie wzajemnego zaufania wspólników i ścisłego ich współdziałania.

• Wystąpienie wspólnika nie może wystąpić za wypowiedzeniem

• Niedopuszczalne jest przeniesienie udziału na inną osobę

• spółka cywilna nie ma osobowości prawnej

• wspólna odpowiedzialność wspólników

SPÓŁKA JAWNA

• jest to spółka handlowa organizację i działanie tej spółki normuje kodeks handlowy

• spółka jest zawierana na podstawie umowy i może być zawarta na czas określony

• zgodnie z kodeksem handlowym spółka jawna jest umownym zrzeszeniem dwóch lub większej liczby osób, mającym na celu wspólne prowadzenie przedsiębiorstwa w większym rozmiarze we wspólnym imieniu oraz na zasadzie pełnej i solidarnej odpowiedzialności wszystkich wspólników

• spółka ta nie ma osobowości prawnej

• spółka ta posiada swój majątek wniesiony tytułem wkładów.

• spółka odpowiada swym majątkiem za zaciągnięte zobowiązania i równocześnie odpowiada za nie całym swoim majątkiem każdy ze wspólników

• spółka jawna może nabywać prawa i zobowiązania oraz może pozywać i być pozywana więc ma zdolność sądową

SPÓŁKA Z O.O.

• jest to tzw. spółka kapitałowa czyli zgrupowanie środków kapitałowych (a nie osób)

• sp. posiada kapitał zakładowy podzielony na udziały poszczególnych wspólników

• wspólnicy odpowiadają za zobowiązania firmy swoim majątkiem osobistym tylko do wysokości swojego wkładu

• decyzje w sprawach spółki zapadają większością głosów, gdzie każdy ze wspólników dysponuje proporcjonalną liczbą głosów do wniesionego udziału

• każdy ze wspólników jest upoważniony do kontroli spółki

• istniej możliwość wyłączenia jednego ze wspólników ze spółki na wniosek innych

• spółka ta ma osobowość prawną

SPÓŁKA AKCYJNA

• jest to spółka kapitałowa

• posiada osobowość prawną

• podstawę tej organizacji stanowi statut zaś podstawę działania kapitał akcyjny, którego wysokość musi być ściśle określona

• kapitał dzieli się na akcje o równej wartości nominalnej wyrażonej odpowiednią sumą pieniężną

• dowodem uczestnictwa w spółce jest dokument potwierdzający uczestnictwo w spółce tzw. pap. wartościowy

• spółkę akcyjną można założyć nie koniecznie w celu gospodarczym dozwolonym przez prawo

• każdy kto posiada akcje ma prawo głosu proporcjonalnie do ilości posiadanych udziałów

Cechy wybranych form podmiot ów gospodarczych

Wyłączna własność przedsiębiorcy	Spółka z o.o.	Korporacja - spółka akcyjna
Łatwość rozwiązywania i przeniesienia firmy	Możliwość gromadzenia większych zasobów	Duże możliwości rozwoju
Informacja o firmie - wyłączna własność właściciela	Większa zdolność zaciągania zobowiązań	Łatwość zmiany właściciela akcji
Całkowita odpowiedzialność właściciela	Istotne bariery wejścia do grupy największych	Łatwy dostęp do rynków kapitałowych
Ograniczone zdolności gromadzenia kapitału	Trudności w dostępie do wiarygodnych rynków kapitałowych	Silny nadzór publiczny
		Publiczna jawność działalności

Wybrane właściwości małych i średnich przedsiębiorstw.

L.p.	Cecha wyróżniająca	Typowe (dominujące) sytuacje
1	skal działalności gospodarczej	ograniczona
2	wielkość zatrudnienia	ograniczona
3	wielkość aktywów	ograniczona
4	orientacja rynkowa	rynki rolne i globalne
5	rozmieszczenie	bez ograniczeń
6	forma działalności	własność prywatna i spółdzielcza
7	dostęp do rynków kapitałowych	utrudniony
8	rodzaj działalności	głównie usługi istotne, istotne ograniczenia w działalności produkcyjnej
9	system zarządzania	przewaga rozwiązań liniowych, duża rozpiętość kierowania
10	trwałość (żywotność)	ograniczona
11	elastyczność	duża

2. Kreatorzy firm

Kreator- to ten który organizuje przedsiębiorstwo, może to być osoba lub grupa osób - dysponująca zasobami i organizująca generalne założenia i ramy przedsiębiorstwa.

Kreatorów możemy podzielić na

1. Innowatorów - ci którzy szukają nowych rozwiązań i realizują je we własnej firmie w Polsce jest ich ok. 20%

2. Intelektualistów - mają wysublimowane podejście do biznesu - duża dywersyfikacja działalności.

Ze względu na podejście i styl zarządzania:

1. Osobnicze - starszy człowiek zakładający firmę żeby pokazać innym jak sobie daje radę.

2. Adaptorzy zwykle mają niskie kwalifikacje zarządcze, lecz często dobre techniczne.

Ze względu na rodzaj aspiracji:

1. Utworzyć i zapewnić istnienie

2. Zapewnić niezależność kapitałową

3. Stały rozwój - stały wzrost firmy

Ze względu na sposób zarządzania i współpracę i innymi pracownikami firm.

1. Samozatrudnjający się kreatorzy

2. Drobni przedsiębiorcy - pracują wspólnie z innymi pracownikami i zarządzają

3. Właściciele kontrolujący - odpowiadają za administrację

4. Dyrektorzy - mają aparat który pomaga im w zarządzaniu.

Grupy wiekowe przedsiębiorców:

• improwizatorzy 20-30 lat - robią co umieją najlepiej

• rewizjoniści 30-40 lat chcą zmienić swoją karierę

• powracający po jakimś czasie do pracy

• kontynuatorzy 40 - 50 lat rozwijający swoje możliwości

Aksjomaty kreatora:

• tworzą i rozwijają przedsiębiorstwa

• dostosowywują je do warunków rynkowych

• aktywnie wpływają na rynek

• przedsiębiorstwo kreatywne musi dysponować twórczym personelem o wysokich kwalifikacjach

• warunki osiągnięcia długofalowych efektów - jest zgodnym działaniem pracowników i pracodawców

• efektywne przedsiębiorstwo tworzą jawny system kierowania jakością oraz skuteczne systemy informacji o kosztach i dochodach.

• wieloletnia egzystencja przedsiębiorstwa wymaga aktywnej polityki innowacji oraz skutecznych działań na rzecz ochrony środowiska i rozwoju otoczenia społecznego.

Fazy tworzenia przedsiębiorstwa:

1. inicjacja (swormułowanie pomysłu, konkretyzacja, wstępne rozpoznanie szans, rynku, środków kapitałowych)

2. uzasadnienie idei (rozpoznanie ograniczeń, wyznaczenie niezbędnych zasobów, bussines plan)

3. zabezpieczenie warunków i rejestracja firmy (kapitał personel, lokaty, sieć zbytu)

4. opracowanie procesu kierowania (marketing, struktury organizacji, system kierowania jakością, planowanie na dziś i na juro)

BIZNES PLAN

Istotą planowania jest przewidywanie uwarunkowań sposobów realizacji i wyboru z wachlarza celów tego, który realizujemy.

Biznes plan - jest to dokument wyznaczający zadania przedsiębiorstwa i określający sposoby ich wykonania lub zestaw ustaleń dotyczących przyszłości wraz z niezbędnym uzasadnieniem i weryfikacją

Biznes plan dzielimy ze względu na:

1. rangę celu

• strategiczne

• kompleksowe

• odcinkowe

• bieżące (realizują wiązkę celów i planów strategicznych)

• wykonawcze (wyznaczają zadania)

2. horyzont czasowy celów i skutków

• strategiczne wieloletnie

• bieżące okres 3 miesięcy

• wykonawcze 1 miesiąc, dekada

3. stopień zdeterminowania

• uwarunkowania i cele w dłuższym horyzoncie

• strategiczne wielowariantowe

• bieżące, przeważnie jednowariantowe

• wykonawcze jednowariantowe

Zadania biznes planu

Przekonanie siebie i innych że przedsięwzięcie które planujemy jest wykonalne i opłacalne. BP powinien odpowiadać na pytania:

• co i dlaczego ma być zrobione

• w jaki sposób należy to wykonać

• jakie będą poniesione nakłady i jakie to przyniesie rezultaty finansowe

• jaka będzie pozycja przedsiębiorstwa w końcowym okresie realizowanego planu

Źródła finansowania;

• własne - mniejsze ryzyko (nie straty cudzych pieniędzy)

• obce - oddzielenie ryzyka przedsięwzięcia od ryzyka przedsiębiorcy. Źródła zewnętrzne są większe

Dzwignia finansowa - jeżeli zysk z obcego pożyczonego kapitału jest większy od kosztu takiego kapitału to nasz zysk z zainwestowanego takiego kapitału jest większy niż gdybyśmy zainwestowali tylko swoje fundusze.

Osłona podatkowa - inwestycje finansowe z pożyczek - większe podatki gdy własne kapitały to podatek mniejszy, bo od mniejszej sumy. Jeżeli finansujemy inwestycję z kredytu to koszty odsetek wchodzą w podatek. Im mamy więcej źródeł finansowania tym mniej stabilna firma i są większe koszty pozyskania kredytu.

Struktura biznes planu rowiniętego.

1. Synteza (podsumowanie wykonawcze) czyli streszczenie zawierające zwięzłom charakterystykę celów przedsiębiorstwa, główne założenia wykonawcze i oczekiwane skutki

2. Charakterystyka przedsiębiorstwa (przedsięwzięcia), tj. jego historia i misja (lub dokładny opis przedsięwzięcia), cele i etapy ich osiągania, pozycja na rynku, powiązania z otoczeniem gospodarczym;

3. Charakterystyka produktu (wyrobów) i usług oraz plan ich rozwoju;

4. Opis i analiza rynków zbytu, klientów, konkurencji i marketingu;

5. Charakterystyka procesów wytwarzania, wyposażenia i systemów zabezpieczania jakości;

6. Opis i charakterystyka kadr kierowniczych i personelu firmy (kwalifikacje, system naboru i szkolenia) oraz zasady systemu motywacji;

7. Finansowa weryfikacja celów i zadań planu, a w tym:

• przyjęte założenia do planu wydatków i przychodów (ceny, normy, płatności itp.);

• przepływy finansowe;

• rachunek wyników

• projekcja bilansu ,

8. Czynniki ryzyka - przewagi i słabe strony przedsiębiorstwa, szans i zagrożenia realizacji planu;

9. Plany wykonawcze - harmonogramy, umowy, wykazy zadań i inne;

10. Załączniki opracowania tabelaryczne, szczegółowe charakterystyki i wyliczenia.

Oto treści, jakie powinien zawierać uproszczony plan:

1. Charakterystyka firmy (historia, przedmiot działalności, misja, cele) lub przedsięwzięcia (cel, oczekiwane rezultaty);

2. Rynek sprzedaży, konkurencja, działania rynkowe, plan sprzedaży;

3. Procesy wytwórcze, jakość, koszty;

4. Założenia do planu wydatków i przychodów oraz projekcje przepływów pie­niężnych;

5. Czynniki ryzyka, seanse i zagrożenia (firmy, przedsięwzięcia);

6. Załączniki, harmonogramy.

Błędy w Biznes Planach:

• brak celów - zbyt ogólne, brak hierarchii

• brak analizy alternatyw i ryzyka, potrzeb, niedostrzeganie potęcjalnych zagrożeń

• brak terminarza

• brak systemu realizacji i motywacji

• niewiarygodne i nie sprawdzone założenia i dane wejściowe

KRYTERIA OCENY PRZEDSIĘWZIĘĆ

MIARY EFEKTYWNOŚCI

Stopa zysku

zysk / środki trwałe i ob. = zysk / majątek - podaje info. dotyczące warunków inwestowania

zysk / art. funduszów własnych = zysk / fundusze własne - informacje dla właściciela

Oba pokazują efektywność inwestowania majątku

Dźwignia finasowa - jeżeli zysk z obcego kapitału jest większy od kosztu tego kapitału to nasz zysk z zainwestowanego tego kapitału jest wyższy niż gdybyśmy zainwestowali tylko swoje fundusze.

Czas zwrotu - w jakim stępuje zwrot zainwestowanego kapitału. Źródła tego kapitału to zysk netto, nadwyżka finansowa (zysk netto + amortyzacja) Tz=I/Nf I - inwestycje Nf nadwyżka finansowa

Można obliczyć średni strumień nadwyżki finansowej dla każdego okresu, a przez zsumowanie okresów zrówna się z sumą zainwestowanego kapitału. Metoda nie uwzględnia inflacji. Może służyć do porównywania naszych osiągnięć z przedsiębiorstwami tej branży.

WYNIK EKONOMICZNY

Nadwyżka finansowa = Q * Cena - Q * koszty + Amortyzacja

Współczynnik dyskontowy Wd - zdyskontowane strumienie pieniężne -- nakłady inwestycyjne

Wartość inw. netto - ∑ (Nf * Wd) -I Wd - gzdzie I wsp. dyskontowy I - suma zainwestowana

Wew. stopa zwrotu - stopa dyskontowa przy której nastąpi zrównanie wartości pieniądza z nakładami inwestycyjnymi czyli Wn=0. Im jest ona wyższa tym większa jest opłacalność przedsięwzięcia

Minimum produkcyjne - wielkość produkcji przy której przedsiębiorstwo nie uzyskuje zysku, następuje tylko pokrycie kosztów. Wyprodukowanie kolejnej jednostki przyniesie już zysk. Jest to granica opłacalności produkcji.

Duża wrażliwość na spadek popytu - oznacza ze zachodzi niewielka różnica między naszą produkcją a minimum produkcyjnym (naszymi kosztami a granicą opłacalności (ze względu na koszty)

DOBÓR PRACOWNIKÓW I FORMY MOTYWACJI

Lojalność pracownika zależy od:

• sposobu zarządzania

• akordowego lub godzinowego wynagrodzenia

• charakteru samych pracowników

• będzie dobrze pracował - jeśli będzie wiedział że w wyniku kłopotów finansowych firma bedzie musiała ograniczyć zatrudnienie.

MOTYWACJA PRACOWNIKÓW

Jedną z podstawowych funkcji, jaką menedżerowie mają do spełnienia w organizacji jest dobór i motywowanie podległego im personelu. Są to główne elemen­ty roli kierownika, polegającej na pracy z innymi w celu osiągnięcia zamierzonych celów organizacji.

Podstawową kwestią jest zrozumienie, co wywołuje i ukierunkowuje określone zachowania ludzkie. Na przestrzeni lat przyjmowano różne modele i teorie motywacji:

• model tradycyjny - zakładał, że zadaniem kierownika jest zapewnienie, aby robotnicy wykonywali swoje zadania możliwie sprawnie, kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali odpowiedni system zachęt płacowych. Jedynym czynnikiem motywacyjnym były pieniądze płacone za określony wkład pracy.

• model stosunków współdziałania - kładł nacisk na motywowanie pracowników poprzez uznanie ich potrzeb społecznych, jak np. kontakty pracowników w czasie pracy oraz zapewnienie im poczucia przydatności i znaczenia. Pracownikom pozostawiano określoną swobodę podejmowania decyzji w pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. Ponadto dostarczano pracownikom więcej informacji o zamiarach kierownictwa oraz funkcjonowaniu organizacji.

model zasobów ludzkich - przyjmował, że na motywację pracowników składa się wiele czynników - nie tylko finansowych lecz także psychologicznych, jak potrzeba osiągania satysfakcji w pracy, czy duma zawodowa lub poczucie własnej wartości. Kierownicy nie powinni zatem motywować pracowników jedynie za pomocą płacy, jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania. Kierownicy powinni dzielić się z pracownikami odpowiedzialnością za osiągnięcia celów organizacyjnych.

Dla zrozumienia motywacji i zachowań pracownika niezbędne jest uwzględnienie następujących zmiennych:

• cechy indywidualne pracownika - czyli zainteresowania, postawy i potrzeby człowieka;

• cechy stanowiska-czyli cechy zadań jakie pracownik mado wykonania (czy jest to praca odpowiedzialna,

• atrakcyjna, czy wręcz przeciwnie - monotonna i sche­matyczna);

• cechy sytuacji roboczej - czyli cechy środowiska pracy danego pracownika.

MODEL MASŁOWA

Bezpośrednie wnioski dotyczące kierowania zachowaniami ludzi w organiza­cjach nasuwa analiza koncepcji potrzeb Abrahama Maslowa². Zgodnie z tą koncepcją, zachowania ludzkie w głównej mierze powodowane są potrzebami. Potrzeby okre­ślają to, co jest dla człowieka najważniejsze, określają strukturę celów, do których dąży jednostka Potrzeby są więc regulatorem zachowań ludzkich.

Klasyfikacja potrzeb obejmuje:

• potrzeby biologiczne, których zaspokojenie jest warunkiem biologicznej egzysten­cji człowieka. Potrzeby biologiczne mogą być zróżnicowane indywidualnie;

• potrzeby bezpieczeństwa, które powodują, że ludzie zachowują się tak, aby poczu­cie bezpieczeństwa utrzymać i rozwijać;

• potrzeby przynależności i miłości, które wyrażają się w dążenie jednostki do bycia razem z innymi ludźmi, doznawania z ich strony wsparcia i opieki oraz ciepłych uczuć;

• potrzeby uznania i akceptacji, których realizacja zapewnia budowanie wartościo­wego wizerunku własnej osoby. Ludzie chcą być aprobowani i szanowani przez innych;

• potrzeby samorealizacji, które ujawniają się w pragnieniu spełnienia się-życia na miarę możliwości tkwiących w jednostce;

• potrzeby wiedzy i zrozumienia rzeczywistości;

• potrzeby estetyczne.

Według Maslowa, dany rodzaj potrzeb stanowić będzie wówczas pobudkę do działania, kiedy potrzeby ulokowane niżej w hierarchii są zaspokojone w dostatecznie wysokim stopniu.

Po zmodyfikowaniu, hierarchiczną teorię potrzeb w odniesieniu do człowieka w procesie pracy można przedstawić w następujący sposób:

• potrzeby podstawowe, czyli płace;

• potrzeba bezpieczeństwa, czyli poczucie stałości pracy, stabilizacji życiowej;

• potrzeba przynależności do grup formalnych i nieformalnych;

• potrzeba uznania, dążenia do awansu, nagród, statusu, rozwoju osobistego; potrzeba samorealizacji:

• praca zgodna z zamiłowaniami, wykształceniem, możli­wościami;

• potrzeba wiedzy - doskonalenie swoich umiejętności;

• potrzeby estetyczne dotyczące środowiska pracy.

DWUCZYNNIKOWA TEORIA HERZBERGA

1. motywowanie poprzez wzbogacanie pracy

2. niezadowolenie z niezaspokojenia potrzeb

DOBÓR KADR

Do najistotniejszych zadań kierownika należy zatem dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy mają największy wpływ na realizację jej celów. Bez kompetentnych ludzi każda firma albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów, albo napotka trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one ustalone.

Funkcja zatrudnienia polega na naborze, umiejscowieniu, szkoleniu i doskona­leniu pracowników organizacji. Proces kadrowy można traktować jako systematyczną procedurę, służącą obsadzeniu właściwymi ludźmi właściwych stanowisk we właści­wym czasie.

Poszczególnymi etapami tego procesu zatrudniania są:

1. Planowanie zasobów ludzkich.

2. Nabór kandydatów.

3. Dobór osób na stanowiska.

4. Wprowadzenie do pracy.

5. Szkolenie i doskonalenie.

6. Ocena efektywności.

7. Awanse, przeniesienia, przesunięcia pracowników. 8. Odejście pracownika.

POZYSKIWANIE PRACOWNIKÓW

Metoda potęcjału - kupujemy poteciał jakim dysponuje pracownik , wady: cas potrzebny na ukształtowanie pracownika

Metoda SITO określa się profil zawodowy poszukiwanego pracownika i tak długo się „przesiewa” aż ktoś znajdzie się odpowiedni.

Walory

szybko można kogoś takiego znaleźć

kwalifikowanie kadr

nowy kierownik z zewn. może sprawniej kierować (bez układów)

Wady

kierownicy z zew. czyli poszukiwani w ten sposób obniża lojalność pracowników wobec firmy.

USTALANIE WYNAGRODZEŃ

Polityka kadrowa nie będzie nigdy skuteczna, jeśli nie zostanie poparta dobrze zorganizowanym systemem wynagrodzeń. Biorąc pod uwagę zasady wyznaczania wysokości wynagrodzeń, możemy wyróżnić:

1. formy nie przynoszące pracownikom korzyści z tytułu lepszych rezultatów pracy - przykładem jest wynagrodzenie za czas.

2. formy, w których uzyskane rezultaty (pozytywne lub negatywne) w pełni przekłada się na wynagrodzenia - są to formy akordowe.

3. formy zapewniające podział korzyści między pracownika a przedsiębiorstwo, w określonych z góry proporcjach, są to bonusowe formy płac.

4. formy, w których uzyskane korzyści dzielone się między pracownika a firmę w sposób uznaniowy; są to czasowo-premiowe formy płac.

Ad. a) Przy wynagrodzeniach za czas (stawki za godzinę, dzień czy miesiąc) szczególnie ważne staje się doskonalenie organizacji pracy. Sam pracownik nie będzie zainteresowany zwiększeniem wysiłku, ponieważ nie wpływa to na wzrost jego wynagrodzenia.

Ad. b) Akordowa forma wynagrodzeń skłania pracownika do zwiększenia intensywności pracy. Prowadzi to często do obniżenia-jakości i stanu pracy, nadmier­nego eksploatowania pracowników (negatywny wpływ na poziom zdrowia) oraz wzrostu innych elementów kosztów, np. materiałów. Dlatego tej formy wynagrodzeń nie powinno się stosować przy pracach wymagających staranności wykonywania, przy wykorzystaniu drogich materiałów i przy wykonywaniu prac niebezpiecznych.

W praktyce występują następujące odmiany akordu:

• akord prosty,

• akord progresywny lub degresywny,

• akord indywidualny lub zespołowy.

Ad. c) Bonusowe formy wynagrodzeń polegające na częściowej partycypacji pracowników w wynikach uzyskanych przez firmę prowadzą do silnego zaangażo­wania pracowników w działania, które mogą przynieść poprawę wyników. Wypła­cane są dwa razy do roku, w czerwcu i grudniu, stanowiąc w efektywnie działających firmach wielokrotność miesięcznych zarobków. W Japonii, gdzie tam system jest z powodzeniem wykorzystywany, wypłaty bonusów w skali roku wynosiły w 1991 roku 5,5 miesięcznych wynagrodzeń.

Ad. d) Forma czasowo-premiowa polega na wzbogaceniu stawki czasowej o premię lub nagrody związane z poziomem wyników uzyskiwanych przez poszczegól­nych pracowników. Poprawność funkcjonowania tej formy wynagrodzeń, która w zamyśle powinna łączyć zalety systemu czasowego i akordowego, zależy od umiejętności stawiania zadań premiowych. Same zadanie premiowe, kwoty premii, warun­ki jej uzyskania łącznie z czasem wypłaty sprawiają, że nie należy mówić o premii uznaniowej, przyznawanej przez kierownika wg subiektywnej oceny pracowników. W takim przypadku powinno się mówić o nagrodzie uznaniowej. Przykładem poprawnego rozwiązania mogą być premie typu prowizyjnego.

WARTOŚCIOWANIE PRACY

"Wartościowanie pracy” zwłaszcza też kwalifikowanie pracy, jest postępowaniem zmierzającym do różnicowania prac i stanowisk pracy pod kątem różnic w ich treści (trudności prac), wykorzystywanych w polityce personalnej firmy.

Wykorzystanie tej metody polega na uwzględnieniu następujących czynników jako elementów różnicujących wynagrodzenia:

• treści pracy, czyli jej złożoności, związanej z wykorzystaniem odpowiedzialności oraz wkładu pracy niezbędnego do przyswojenia potrzebnych umiejętności;

• oferty rynkowej, czyli płac oferowanych przez inne firmy podobnej klasy specja­listom;

• wewnętrznych założeń określających politykę wynagrodzeń, uwzględniających porozumienia ze związkami zawodowymi;

• kondycji ekonomicznej firmy określającej możliwości płacowe firmy.

Wprowadzając wartościowanie pracy można wybrać metodę sumaryczną lub analityczną.

Metoda sumaryczna polega na dokonaniu porównań wynagrodzeń otrzymy­wanych na poszczególnych stanowiskach. Punktem wyjścia jest stanowisko, na którym wykonywane sn najprostsze czynności. Wynagrodzenia otrzymywane na innych stanowiskach porównuje się do wyjściowego, uwzglgdniajnc równocześnie wzrost poziomu złożoności pracy.

Odmianą tej metody jest metoda porównywania parami. Metoda jest bardzo pracochłonna i praktycznie przydatna tylko w firmach o niskim zatrudnieniu.

Metody analityczne wychodzą od nieco odmiennych założeń. Przy metodach sumarycznych przyjmuje się, że przeprowadzający wartościowanie zna poziom złożoności prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach. Wykorzystując metody analityczne uznajemy, że dopiero w trakcie procesu wartościowania pracy poznajemy rzeczywisty poziom złożoności zadań realizowanych na poszczególnych stanowiskach. Poziom złożoności pracy określa się przy wykorzystaniu kryteriów syntetycznych i analitycznych. Przyporządkowują one określoną liczbę punktów występującemu na stanowisku poziomowi złożoności pracy.

Po zsumowaniu liczby punktów należnych danemu stanowisku wg. poszcze­gólnych kryteriów i obliczeniu wartości jednego punktu można określić poziom wynagrodzeń pracownika zatrudnionego na tym stanowisku. W Polsce szeroko sto­sowana była metoda wartościowania pracy UMEWAP - 87.

Wysokość wynagrodzeń powinna zależeć od:

• poziomu kwalifikacji

• warunków w których się odbywa

• złożoności pracy

• odpowiedzialności za siebie i innych

• prestiżu zawodu

TEORIA X, Y

Teoria X

Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy

Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menadżerowie aby skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować i grozić karami.

Teoria Y

Ludzie nie wykazują awersji do pracy, praca jest naturalną częścią zycia

Ludzie są wewnętrznie umotywowani do pracy.

ZARZĄDZANIE KOSZTAMI I ZYSKIEM

Wybór form organizacji zarządzania kosztami i zyskiem.

1. Scentralizowany model zarządzania kosztami i zyskiem

2. Zdecentralizowany model zarządzania kosztami i zyskiem

Model ten zakłada udział w zyskach. System motywacji jest bardziej rozbudowany.

Należy zmienić produkcję aby wyniki były zróżnicowane, niereglamentowane. Wyniki i zmiany powinny być regulowane centrali stycznie przez centralny ośrodek zarządzania. Nakłady muszą być zależne od pracowników bo wpływają oni na wzrost lub spadek produkcji

Przesłanki efektywności funkcjonowania systemu zarządzania kosztami i zyskiem.

1. Dobry system ewidencji nakładów i zysków

2. Właściwy system oceny działalności

3. Sprawny system motywacji powiązany z 1 i 2

Przesłanki efektywności:

1. centra kosztów - kierownik ponosi odpowiedzialność tylko za koszty przez siebie kontrolowane

2. ośrodki zysku - kierownik jest odpowiedzialny za koszt i wyniki

3. centra decyzyjne - kierownik jest odpowiedzialny za swoje decyzje finansowe

Rady dla kierowników zarządzającymi kosztami zyskami

1. max. ilość centrów zysku w przedsiębiorstwie

2. wyznaczaj centra zysków zgodnie z potrzebami i możliwościami przedsiębiorstwa

3. Stosuj sprawdzone mierniki i instrumenty gospodarowania w wyodrębnionych centrach (ceny, normatywy kosztów stałych i zmiennych)

4. dezagreguj zbiorcze pozycje kosztów (ogólnozakładowe i inne)

5. planowanie (budżetowanie) kosztów stałych i zmiennych może być istotną składową systemów oceny (kierowników i pozostałych pracowników)

KONTROLING

Kontroling - konfrontowanie stanów oczekiwanych ze stanami rzeczywistymi

Funkcje kontrolingu

• w obrębie stanowiska

• w obrębie jednostki produkcyjnej

• sam właściciel

Obszary kontrolingu

• wew. kontroling - ekonomiczny - stan rzeczywist z oczekiwaniami

• zwe. - ocena sytuacji firmy na tle innych firm.

Kontroling strategiczny - skierowany na przewidywanie rozwoju

Kontroling globalny - nowe normy zarządzania

System wczesnego ostrzegania - o odchyleniach które mogą pojawić się w przyszłości.

ZARZĄDZANIE PROCESAMI RESTRUKTURYZACJI.

Restrukturyzacja - jest to radykalna zmiana w conajmniej jednej z pośród 3 wymiarów organizacji wew. firmy. Celem zmiany jest przywrócenie przedsiębiorstwu równowagi z otoczeniem. Restrukturyzacja jest rewolucyjną zmianą, składa się z szeregu skoordynowanych w czasie stopniowych zmian. Radykalnymi zmianami możemy nazwać np.:

• zmiana misji, celów

• zmiany struktury władzy.

Główne obszary przemian strukturalnych

• produkty, rynki, marketing

• wytwarzanie technologie, jakość

• zarządzanie, organizacja, informacja

• finanse, płynność, koszty, zyski

Przyczyny restrukturyzacji w Polsce

1. przyczyny zewnętrzne

2. przebudowa systemy gospodarczego

• liberyzacja

• wymienialność pieniądza i porządkowanie kursów

3. przyczyny wewnętrzne

• produkcyjna orjętacja firm

• brak radzenia sobie z konkurencją

• postawy i nawyki ludzi działających w gosp. niedoborów

• kultura organizacyjna

• upolitycznienie

• scentralizowany system decyzyjny

• brak informacji do podejmowania decyzji

• brak korzystania ze swobody (ceny, dostawców)

• przestarzały majątek, duży udział majątku nieprodukcyjnego

Inicjatorami restrukturyzacji powinni być:

• kierownictwo przedsiębiorstwa

• organy państwowe

• jeden lub kilka banków

Proces prowadzący do uzdrowienia przedsiębiorstwa dzielimy na dwa etapy:

• Sanacja

• restrukturyzacja

Sanacja - są to krótkotrwałe działania naprawcze mające na celu przeprowadzenie dalszej restrukturyzacji.

TYPOLOGJA I SPOSOBY KIEROWANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

Uniwersalne cechy przedsiębiorstwa

Organizacyjno-prawne formy przedsiębiorstw

FORMY SPÓŁEK OSOBOWYCH.

SPÓŁKA CYWILNA

SPÓŁKA JAWNA

SPÓŁKA Z O.O.

SPÓŁKA AKCYJNA

2. Kreatorzy firm

Kreatorów możemy podzielić na

BIZNES PLAN

Zadania biznes planu

Struktura biznes planu rowiniętego.

DOBÓR KADR

POZYSKIWANIE PRACOWNIKÓW

Metoda potęcjału

Metoda SITO

USTALANIE WYNAGRODZEŃ

WARTOŚCIOWANIE PRACY

Wysokość wynagrodzeń powinna zależeć od:

TEORIA X, Y

ZARZĄDZANIE KOSZTAMI I ZYSKIEM

Przesłanki efektywności funkcjonowania systemu zarządzania kosztami i zyskiem.

Rady dla kierowników zarządzającymi kosztami zyskami

KRYTERIA OCENY PRZEDSIĘWZIĘĆ

Dzwignia finansowa

Czas zwrotu

Minimum produkcyjne

---