EFEKTYWNOŚĆ JEDNOSTKI I GRUPY

Zasady określające efektywność jednostki i grupy:

1. Najlepsze jednostki są zazwyczaj lepsze od grupy pod względem dokładności, szybkości i sprawności, (rozwiązują zadanie dokładniej czyli osiągają większą skuteczność, czynią to krótszym czasie i angażują skromniejszą ilość środków),

2. Przeciętna jednostka jest szybsza od większości grup, ale popełnia więcej błędów,

3. Grupy są dokładniejsze, ale powolniejsze od większości jednostek.

Wskazanie praktycznego wykorzystania zasad:

• Przyjmijmy, że jesteśmy decydentem, który uznaje się za przeciętną jednostką podejmującą decyzję i który ma podjąć decyzję. Podstawowym pytaniem jest wyznaczenie kryterium oceny efektywności decyzji. Takim kryterium powinien być czas, w którym trzeba podjąć decyzję. Jeśli tego czasu praktycznie brak lub jest go relatywnie mało, to wówczas podejmujemy decyzję, pomimo tego, że ze względu na brak informacji, może okazać się być nie racjonalną. Brak decyzji jest gorszym rozwiązaniem, niż podjęcie nie zawsze racjonalnej decyzji. W przypadku komfortu czasowego, starajmy się podejmować decyzję przy pomocy grupy. Decyzja, z reguły będzie lepsza, bardziej racjonalna od tej, która podjęlibyśmy samodzielnie.

• Młodzi ludzie skuteczniej wykorzystują grupę do podejmowania decyzji, niż starsi kierownicy na wyższych szczeblach hierarchicznych. Generalnie z wiekiem decydenta maleje gotowość do współpracy z innymi osobami.

• Efektywność grupy jak i zadowolenie jej członków wzrasta, gdy członkowie grupy wiedzą, że ich cele osobiste są osiągane w miarę osiągania sukcesów przez grupę.

Zespół może być wykorzystany do:

1. Wymiany poglądów i informacji,

2. Generowania pomysłów,

3. Proponowania określonego kierunku działania,

4. Rozwiązywania problemów i przyjęcia decyzji wiążącej wszystkich członków zespołu.

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

1. Większa wiedza,

2. Różnorodne sposoby podejścia do problemu decyzyjnego,

3. Akceptacja przez członków grupy przyjętego rozwiązania,

4. Większe zrozumienie przyjętego rozwiązania, zwłaszcza w przypadku jego wdrożenia.

Wady grupowego podejmowania decyzji:

1. Porozumienie staje się ważniejsze od znalezienia w pełni racjonalnego rozwiązania,

2. Przyjmuje się przedwczesne rozwiązanie,

3. Jednostka dominująca może zniweczyć wysiłki grupy zmierzające do znalezienia racjonalnego rozwiązania.

Jednostka dominująca może:

1. Hamować dyskusję,

2. Ucinać diagnozę sytuacji decyzyjnej,

3. Ograniczać różnice poglądów,

4. Powstrzymywać twórczość,

5. Utrudniać udział niektórych członków zespołu w procesie podejmowania decyzji.

Techniki twórczego myślenia w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych

Nauka zajmująca się problematyką twórczego myślenia jest „heurystyka”. Termin ten pochodzi od greckiego słowa „heurisko”, które oznacza sztukę znajdowania umiejętności odkrywania nowych prawd (np. poprzez stawianie hipotez naukowych). Przedmiotem heurystyki jest wyjaśnienie i kształtowanie nowych wzorców działania pozwalających na znalezienie pewnych nietypowych problemów.

Do zadań heurystyki należy:

1. Poznawanie prawidłowości twórczego myślenia,

2. Opracowywanie metod i sposobów kierowania procesami heurystycznymi.

W ostatnich latach opracowano wiele metod heurystycznych (metod twórczego myślenia). Przy korzystaniu z nich należy pamiętać, że nie stanowią one jakiegoś „cudownego środka”. Pozwalają one jedynie na stymulowanie procesów twórczego myślenia oraz na organizację procesów zbiorowego rozwiązywania problemów.

Metody twórczego myślenia podzielić można na trzy grupy:

• Metody swobodnych skojarzeń,

• Metody wymuszonych skojarzeń,

• Metody analityczne.

Najbardziej znaną grupą metod heurystycznych są techniki swobodnych skojarzeń. Wszystkie one polegają na nieograniczonym poszukiwaniu nowych możliwości rozwiązań. Do najpopularniejszych technik swobodnych skojarzeń zaliczyć należy „burzę mózgów” oraz jej mutację - metodę dyskusji 66, metodę 635 oraz „technikę Gordona”.

Burza mózgów („brain storming session”) została opracowana przez Amerykanina A. Osborna. Po raz pierwszy zastosowana została w roku 1936. Istotę burzy mózgów można sprowadzić do następujących zasad:

1. Formułuje się wąski, konkretny problem który należy rozwiązać.

2. Na wstępie sesji tworzenia pomysłów jej przewodniczący zapoznaje uczestników z następującymi zasadami podstawowymi:

1. Nie dopuszcza się żadnej formy krytyki zgłaszanych pomysłów (w postaci uwag, komentarzy, gestów, czy słów). Ocena pomysłów ocenia się później, na sesji oceny.

2. Niezbędna jest swobodna, niewymuszona atmosfera myśli. Należy wypowiadać wszystkie pomysły, jakie tylko przychodzą do głowy uczestnikom sesji. Im pomysł bardziej „dziki”, fantastyczny, tym lepiej.

3. Pożądana jest jak największa ilość pomysłów. Przyjmuje się zasadę, że ilość przechodzi w jakość. Im więcej zgłaszanych pomysłów, tym większe prawdopodobieństwo, że znajdzie się.

4. Nie należy ograniczać się do własnych pomysłów, lecz także łączyć, rozwijać, modyfikować, uzupełniać pomysły zgłaszane przez inne osoby.

3. Każdy pomysł zapisywany jest na tablicy lub kartonie. Autorstwa pomysłów nie notuje się.

Istotnym warunkiem powodzenia jest wytworzenie swobodnej atmosfery która sprzyja tworzeniu pomysłów, działa dopingująco, pobudza do współzawodnictwa.

Ta klasyczna już metoda heurystyczna, ciągle ulega usprawnieniom mającym na celu podniesienie jej efektywności. Poprzez zmiany tworzone są jej odmiany i mutacje. Do najbardziej skutecznych zalicza się metodę dyskusji 66, metodę 635, czy technikę Gordona.

Metoda dyskusji 66, zwana także od nazwiska twórcy L. D. Phillipsa, Philips Buzz Session, charakteryzuje się tym, że uczestnicy sesji tworzenia pomysłów dzieleni są na małe kilkuosobowe zespoły i przez 6 minut, w warunkach swoistej presji czasowej, każdy oddzielnie, starają się rozwiązać jeden wspólny dla wszystkich zespołów, problem. Po zgromadzeniu odpowiedniej ilości propozycji wszyscy uczestnicy zbierają się na sesji ogólnej, gdzie przewodniczący poszczególnych zespołów przedstawiają wyniki pracy swoich grup. Powstałe w ten sposób zbiorcze zestawienie pomysłów uzupełniane jest podczas zbiorowego tworzenia pomysłów. Po sesji zbiorowej zespoły twórcze powracają do pracy, by po jej zakończeniu ponownie wziąć udział w kolejnej sesji zbiorowej. Proces ten powtarza się wielokrotnie dotąd, aż uda się znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące wszystkich uczestników.

Technika 635 zwana także „brain writing”, jest takim sposobem twórczego rozwiązywania problemów, w którym słowne zgłaszanie pomysłów zastąpiono zapisywaniem ich na specjalnie przygotowanym formularzu. Nazwa tej metody określa jej istotę, którą możemy sprowadzić do stwierdzenia: 6 osób, każda ma jednorazowo podać trzy pomysły w ciągu 5 minut. Dla rozwiązania, wspólnego dla 6-osobowego zespołu problemu, każdy z jego uczestników otrzymuje formularz, na który pracuje indywidualnie ma w ciągu 5 minut zapisać trzy propozycje jego rozwiązania, a następnie przekazać go siedzącemu obok partnerowi. Następna osoba wpisuje kolejno trzy pomysły. Mogą to być skojarzenia lub propozycje własne czy też powstałe na skutek zaznajomienia się z pomysłami zgłoszonymi przez poprzedników. W każdym jednak przypadku zakłada się, że powinny to być nowe oryginalne propozycje lub modyfikacje i uzupełnienia tych, które zostały już wpisane. Taką procedurę powtarza się pięciokrotnie, tyle bowiem razy musi zostać przekazany formularz, aż wykona pełny obrót między uczestnikami sesji. W ten sposób, w stosunkowo krótkim czasie, można zgromadzić 90 pomysłów.

W praktyce, w toku procesów twórczego rozwiązywania problemów, bardzo często obserwowano fakty zgłaszania pomysłów, które w swej istocie sprowadzały się do powtarzania znanych i stosowanych rozwiązań. Występowanie tego zjawiska łączono ze zbyt szczegółowym sformułowaniem problemu. Bardzo ogólne zaś określenie tematu wprowadzało atmosferę twórczej inwencji, która niosła ze sobą poszukiwanie propozycji w różnych kierunkach i obszarach, zachęcała bardziej do tworzenia idei niż gotowych rozwiązań.

Prawidłowość tę wykorzystał J.J. Gordon w zaproponowanej przez siebie metodzie. Metoda Gordona sprowadza się do przeprowadzenia kilku następujących po sobie burz mózgów, ścisłej sesji tworzenia pomysłów, których problemy do rozwiązania ułożone są od najbardziej ogólnego do tego, który jest przedmiotem badania. Członkowie zespołu tworzącego pomysły nie znają problemu, który należy rozwiązać. Uczestnicy sesji, stanowiący niejednorodną pod względem zawodowym grupę, rozpoczynają dyskusję od zagadnienia ogólniejszego, szerszego. Każdy uczestnik przedstawia swoje sugestie w sposób najbardziej obrazowy, celowo używając innego języka, niż to zwykle robi, poruszając omawiany temat. Przewodniczący, który zna rozwiązywany problem, umiejętnie kieruje dyskusją, zawęża ją stopniowo i ukierunkowuje. Przechodzi, zatem od jednej sesji twórczej do następnej.

Inną, coraz częściej stosowaną grupą technik są techniki analityczne. W technikach tych w sposób dosyć nieoczekiwany znajduje zastosowanie podejście logiczne, w którym krok po kroku ustala się alternatywne sposoby spełniania danej funkcji. Spośród technik analitycznych na szczególną uwagę zasługuje analiza morfologiczna.

Analiza morfologiczna jest jedną z bardziej efektywnych metod heurystycznych. Opracowana została przez F. Zwicky'ego z Kalifornijskiego Instytutu Technologicznego do rozwiązywania problemów źródeł energii i silników pojazdów kosmicznych. Metoda ta dotyczy analizy struktury badanych obiektów. Zgodnie z definicją swego twórcy metoda ta jest logiczno-analityczną metodą poszukiwania i osiągania twórczych rozwiązań problemów drogą systematycznej analizy wszystkich możliwych rozwiązań. Znajdowanie twórczych rozwiązań polega w określonym cyklu postępowania.

Etap pierwszy tego cyklu polega na rozpoznaniu problemu. Jego podstawowym celem jest wyznaczenie granic problemu, a więc określenie jego zakresu oraz ścisłe jego zdefiniowanie.

Kolejny etap, nazwany analizą problemu sprowadza się do ustalenia szczegółowej struktury problemu. Składają się na to identyfikacja parametrów problemu oraz poszukiwanie możliwych stanów parametrów.

Parametry problemu to wzajemnie niezależne czynniki, cechy, funkcje lub elementy problemu. Jeśli np. problem polega na określeniu działalności gospodarczej typu „Small Business”, której chcemy się podjąć, to wówczas do parametrów zaliczyć można:

• Rodzaj firmy,

• Rodzaj pomieszczenia,

• Status prawny,

• Źródła kapitału założycielskiego.

Powyższe parametry nie wyczerpują oczywiście wszystkich cech danego problemu. Służą one jedynie jako pewien przykład. Dalsza analiza tego przykładu wymaga określenia wszystkich możliwych stanów każdego parametru. Dla pierwszego parametru można wyróżnić następujące stany:

• A1 - produkcja,

• A2 - usługi,

• A3 - handel detaliczny,

• A4 - handel hurtowy.

Stany drugiego parametru mogą być następujące:

• B1 - własne pomieszczenie (dom, mieszkanie),

• B2 - pomieszczenie wynajęte,

• B3 - stragan (kiosk przenośny),

• B4 - kiosk stały,

• B5 - brak pomieszczenia (stoisko obnośne).

Dla trzeciego parametru można wyróżnić następujące stany:

• C1 - indywidualna działalność gospodarcza,

• C2 - spółka (różnego rodzaju),

• C3 - działalność nierejestrowana.

Czwarty parametr może przyjąć następujące stany:

• D1 - wyłącznie środki własne,

• D2 - środki własne + kredyt bankowy,

• D3 - wyłącznie kredyt bankowy - np. z międzynarodowych funduszy promocyjnych,

• D4 - przedsięwzięcie typu „joint venture”.

Trzeci etap postępowania to synteza problemu. Rozpoczyna go budowa tablicy morfologicznej, jej wiersze zarezerwowane są dla parametrów, a kolumny dla stanów parametrów.

Tablica morfologiczna

Stany parametrów Parametry	1	2	3	4	5
Ai	A1	A2	A3	A4
Bj	B1	B2	B3	B4	B5
Ck	C1	C2	C3
Dl	D1	D2	D3	D4

Korzystając z tablicy morfologicznej, poprzez tworzenie kombinacji zawierających róże stany poszczególnych parametrów, można opisać wszystkie możliwe warianty danego problemu w postaci prostych iloczynów logicznych:

A1 B1 C1 D1

A1 B2 C3 D4

……………..

A4 B5 C3 D4

W naszym uproszczonym przykładzie otrzymujemy 4 x 5 x 3 x 4 = rozwiązań (wariantów). W praktyce, gdy rozpatruje się większą liczbę parametrów liczba ich kombinacji może sięgać dziesiątków a nawet setek tysięcy. Część z nich stanowią rozwiązania pospolite, powszechnie znane i od dawna stosowane. Wiele kombinacji odrzuca się jako wewnętrznie sprzeczne lub bezsensowne. Duża liczba kombinacji daje ogólne charakterystyki rozwiązań nowych, dotychczas niestosowanych. Ich znalezienie wymaga tzw. Redukcji tablicy morfologicznej.

Style zarządzania

Styl zarządzania to utrwalony sposób oddziaływania kierownika na podwładnych tak, aby zachowywali się oni zgodnie z jego wolą.

1. Typologia K. Lewina

Pierwsze badania nad stylami zarządzania i ich wpływem na motywację przeprowadził a początku lat trzydziestych XX w. amerykański psycholog - K. Lewin. Wyróżnił on trzy następujące rodzaje stylów zarządzania (zob. rys.)

- kierownik autokrata - nie dopuszcza podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji, działa bez porozumienia z grupą, rządzi żelazną ręką, jest bezkompromisowy, mówi w sposób nie zachęcający do zadawania pytań, odmawia wyjaśnień, drobiazgowo określa zadania i metody.

- kierownik demokrata - członkowie grupy biorą udział w podejmowaniu decyzji, stara się uzyskać aprobatę grupy, dyskutuje z grupą, wyjaśnia zamiary, wprowadza propozycje grupy w życie, pozwala wybrać najlepszy sposób pracy,

- kierownik uchylający się od ingerencji (laissez-faire) - odgrywa rolę przyjacielską, ale zarazem pasywną, daje członkom grupy wiele swobody. Na pytania odpowiada zgodnie z życzeniami i oczekiwaniami osoby pytającej. Często unika oceniania członków grupy w prowadzonej przez nich działalności, niezależnie od tego, czy ta ocena jest pozytywna czy negatywna.

2. Siatka kierownicza

Autorami koncepcji siatki kierowniczej są R.R. Blade oraz J.S. Mouton, którzy opierając się na badaniach znanego socjologa amerykańskiego R. Likerta wyodrębnili dwa podstawowe czynniki decydujące o stylu zarządzania: koncentrowanie się na zadowoleniu podwładnych oraz na ich wydajności. Biorąc pod uwagę te dwa wymiary zbudował swoisty wykres, w którym wyróżnił cztery podstawowe style zarządzania oznaczone symbolami 1.1., 1.9., 9.1., 9.9.(zob. rys.).

Styl 1.1. - nieingerujący, odpowiada wymienionemu wcześniej stylowi lassie-faire, w którym kierownik niejako stoi z boku, przygląda się rozwojowi sytuacji i działa dopiero wtedy, gdy okoliczności zmuszają go do tego.

Styl 1.9. - intergratywny, odpowiada w części stylowi demokratycznemu, w którym podstawową wartością jest podwładny. Uwaga kierownika skoncentrowana jest na potrzebach, emocjach i nastrojach podwładnego.

Styl 9.1. - dyrektywny, odpowiada typowi kierownika autokraty. Tutaj pracownik nie liczy się, ważne są jedynie zadania i przydatność pracownika do ich wykonania.

Styl 9.9. - idealny, gdyż znaczące efekty uzyskuje kierownik dzięki integrowaniu celów pracowniczych z celami organizacji.

W tej klasyfikacji występuje jeszcze styl 5.5., zwany stylem przeciętnym, bo jest charakterystyczny dla przeciętnych kierowników, składa się z mieszanki czterech technik wcześniej omówionych.

c) Koncepcja J.W. Redlina

J.W. Reddin wprowadził do siatki kierowniczej jeszcze jeden ważny wymiar - efektywność kierowania. W rezultacie uzyskał osiem stylów zarządzania. Style podstawowe nawiązują do koncepcji siatki kierowniczej. Wyróżnia tu style: towarzyski, zintegrowany, poświęcający się, separujący się. Do stylów mniej efektywnych zalicza: misjonarza, kompromistę, autokratę, dezertera. Za bardziej efektywne uznaje: rozwojowiec, administrator, życzliwy autokrata, biurokrata (zob.rys.).

Rys. Klasyfikacja stylów zarządzania R. Tannenbauma/W.H. Schmidta

Style kierowania według koncepcji J.W. Reddina

Charakterystyka ośmiu stylów kierowania J.W. Reddina

Styl podstawowy	Styl mniej efektywny	Styl bardziej efektywny
Towarzyski - koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów. Brak pobudzania podwładnych. Sankcją jest spadek zainteresowania pracownikiem i jego problemami.	Misjonarz - wkłada wiele wysiłku, przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.	Rozwojowiec - uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.
Zintegrowany - emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Narady grupowe formą ustalania zadań, a ludzie oceniani ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań. Docenia znaczenie indywidualizacji działań pracowników.	Kompromista - bardzo podatny na wpływy otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu	Administrator - umie stawić i stawia wysoko wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.
Separujący się - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązywaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.	Dezerter - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać bądź nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.	Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podległego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągać niezłe wyniki działania.
Poświęcający się - skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.	Autokrata - dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.	Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

1

Kierownik

Kierownik

Kierownik autokrata

Kierownik demokrata

Kierownik

Kierownik uchylający się od ingerencji

Przestrzeń decyzyjna

przełożonego

Przestrzeń decyzyjna

grupy

1) Przełożony decyduje bez konsultacji ze współpracownikami

2) Decyduje przełożony. Stara się jednak przekonać podwładnych do podejmowanej decyzji.

3) Decyduje przełożony. Zezwala jednak stawiać pytania, a przez odpowiedzi stara się pozyskać podwładnych

4) Przełożony informuje o zamierzonych decyzjach. Podwładni mają możliwość wypowiedzenia się zanim przełożony zadecyduje

5) Grupa rozwija propozycje. Przełożony wybiera z przedstawionych i zaakceptowanych przez grupę wariantów najlepszy

6) Grupa decyduje w ramach przestrzeni decyzyjnej wyznaczonej przez przełożonego

7) Decyduje grupa. Przełożony występuje jako koordynator wewnątrz i na zewnątrz

Styl autorytatywny

Styl kooperatywny

Niskie

6

Rozwojowiec

2

Biurokrata

8

Administrator

4 Życzliwy autokrata

5

Misjonarz

1

Dezerter

7

Kompromista

3

Autokrata

C

Towarzyski

A

Separujący się

D

Zintegrowany

B

Poświęcający się

Nastawienie na zadania

Niska

Wysoka

Efektywność

Niskie

Wysokie

Nastawienie na pracowników

Style mniej efektywne

Style podstawowe

Style bardziej efektywne

Wysokie

---