1. Zestaw pierwszy

1. Przedmiot nauki organizacji i zarządzania

OiZ należy do grupy nauk ergologicznych., które tworzą system nauk o pracy. OiZ jest po prakseologii nauką o najwyższym poziomie abstrakcji.

2. Interdyscyplinarność nauki organizacji i zarządzania

OiZ jest nauką interdyscyplinarną ma wspólny przedmiot badań i/lub metody badawcze z takimi naukami jak: prakseologia, ekonomia, prawo, socjologia, psychologia, fizjologia ergonomia, technika, cybernetyka

3. Podstawowe walory sprawnego działania (skuteczność, korzystność, ekonomiczność)

Skuteczność
Skutecznym nazywamy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności jest stopień osiągnięcia celu. Warunkiem skuteczności jest intensywność działania, wyrażająca się nasileniem i (albo) zagęszczeniem w czasie i przestrzeni. Ocena skuteczności pomija jednak całkowicie koszty działania oraz skutki oceniane pozytywnie, lecz niezamierzone.
Korzystność
Jest to różnica miedzy wynikiem użytecznym a kosztami działania, z tym zastrzeżeniem, że bierzemy pod uwagę wszystkie elementy kosztu i wyniku użytecznego, w więc i skutki niezmierzone. (W - wynik użyteczny; K - koszty działania)
W > K - działania korzystne
W = K - działania obojętne pod względem korzystności
W < K - działania niekorzystne
Ekonomiczność
Jest to stosunek wyniku użytecznego do kosztów działania uwzględniający wszystkie koszty, zarówno materialne jak i moralne. Te same symbole i mamy:
W/K > 1 - działania ekonomiczne
W/K = 1 - działania obojętne pod względem ekonomicznym
W/K < 1 - działania nieekonomiczne

4. Dodatkowe postaci sprawności

5. Etapy cyklu działania zorganizowanego bardzo dokładnie omówić)

Cykl organizacyjny składa się z następujących etapów.
1. wybór celu, który mamy osiągnąć.
2. zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu.
3. przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne.
4. wykonanie stosownie do powziętego planu,
5. kontrola otrzymanych wyników.

6. Cechy cyklu działania zorganizowanego

1. uniwersalizm - musi się odnosić do wszelkich działań, które należy traktować jako całość, i zaczynać od określenia celów a kończyć weryfikacją.

2. kompletność - ujmuje on normami modelu wszystkie czyny, które określają działanie, poczynając od uznanych za przyczynę działania, a kończąc na weryfikacji zamierzeń i kontroli.

3. racjonalność - jest teoretycznie wzorcem osiągnięcia sprawności wszelkich działań

4. elastyczność - istnieje szansa na dostosowanie działania do konkretnych warunków.

7. Jakimi cechami powinien odznaczać się cel?

CEL ORGANIZACJI:
„określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewi-dziany do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania.”
Cele ciągłe organizacji gospodarczych:

• Rentowność

• Pozycja na rynku

• Produktywność

• Stan zasobów

• Zapewnienie zasobów

• Sprawność działania

• Innowacja

• Świadczenia na rzecz społeczeństwa

Cele ciągłe wszystkich organizacji:

• Identyfikacja

• Integracja

• Wpływ społeczny

• Współpraca

• Odnowa

1. Dobry plan powinien być:

• celowy,

• wykonalny,

• operatywny,

• czytelny,

• jednolity,

• ciągły,

• dokładny,

• elastyczny,

• ekonomiczny,

• perspektywiczny

• Co to jest efekt synergiczny - jego źródła i przejawy

Synergia jest to zjawisko polegające na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy z elementów z osobna. Zjawisko nazwane jest często “efektem 2+2 = 5”. Szczególnym przypadkiem synergii jest efekt organizacyjny będący przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi członkami w sposób zorganizowany, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.

3. Istota organizacji

Tadeusz Kotarbiński przez organizacje rozumiał , zależnie od kontekstu, bądź czynność organizowania, bądź osiągnięty na skutek tego działania (albo nawet na drodze samorzutnego kształtowania się) ustrój przedmiotu złożonego, układ jego wewnętrznych zależności, bądź wreszcie sam obiekt zorganizowany. Słowo organizacja może wiec występować w trzech aspektach:

4. Scharakteryzować organizację w znaczeniu (rzeczowym, czynnościowym i atrybutowym)

Organizacja - czynność organizowania bądź osiągnięty na skutek takiej czynności ustrój przedmiotu złożonego, układ jego wewnętrznych zależności bądź sam obiekt zorganizowany. Jest to system otwarty wchodzący w interakcje z otoczeniem, podlegający jego wpływom (i odwrotnie)
Znaczenie:
Czynnościowe - ujęcie to przedstawia ciąg kolejno następujących po sobie działań (polegających na tworzeniu lub przekształceniu), które w efekcie mają doprowadzić do osiągnięcia celu. Cechą charakterystyczną dla takiego rozumienia jest dostrzeganie głównie procesu przygotowawczego, który służy do stworzenia całości organizacyjnej. W ten sposób organizacja jest czynnością - organizowaniem lub zorganizowaniem. Klasycznym przypadkiem czynnościowego ujęcia organizacji jest cykl działania zorganizowanego H. Le Chateliera.
Atrybutowe - informuje nas, w jaki sposób poszczególna część lub element (każdy we właściwy dla siebie sposób) przyczynia się do osiągania celów. Przedstawia również wzajemne połączenie części i sposób ich udziału w realizacji celu końcowego, jednocześnie nie oznaczając ani rzeczy, ani sposobu, ale ukazując cechę. Synonimem atrybutowego rozumienia organizacji jest struktura organizacyjna.
Rzeczowe - ujawnia złożoność całości organizacyjnych z części. Cechą charakterystyczną jest tu uwypuklenie struktury rzeczowej i ukazanie rzeczy, którym przypisana jest cecha „zorganizowania”. Takie rzeczy nazywamy „rzeczami zorganizowanymi”, a w szczególności „instytucjami”. Takie ujęcie organizacji wynika z pytania, „co składa się na całość organizacyjną działań ludzi?”.

5. Organizacja to systemy o następujących cechach:

Cechy organizacji

Obiektem badań teorii zarządzania jest zorganizowane działanie ludzi, szczególnie to, które posiada formę organizacji. Za jej właściwości przyjmuje się następujące cechy:

1. Utworzenie przez ludzi lub przez czlonków-założycieli albo na podstawie decyzji zewnętrznego organu założycielskiego.

2. Połączenie ludzi jako podstawowego czynnika twórczego z malerialno-technicznymi lub rzeczowymi środkami działania, inaczej systemami społeczno-technicznymi.

3. Celowe zorientowanie, tj. powołanie do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów swych uczestników oraz określonych w akcie założycielskim celów społecznych, realizowanie misji społecznej, jaką jest wytwarzanie na rzecz otoczenia dóbr lub usług materialnych albo usług i wartości niematerialnych.

4. Ustrukturalizowanie, posiadanie wewnętrznej struktury {czyli zbioru reguł organizacyjnych i oddziaływań materialnych, energetycznych, informacyjnych), ukształtowanej ze względu na cele i zadania, a także podział pracy, funkcji, ról organizacyjnych.

5. Posiadanie wspólnego członu kierowniczego -zarządu, inaczej systemu sterującego, koordynującego współdziałanie składników poprzez podejmowanie czynności planistycznych, organizatorskich, motywacyjnych i kontrolnych dla zapewnienia sprawnej realizacji celów i maksymaliza efektu synergetycznego (organizacyjnego).

6. Rozmyślne zachowanie się, czyli zdolność do samodzielnego określania i modyfikowania celów oraz sposobów ich osiągania.

7. Ekwiwalność, zdolność do osiągania przyjętych tych samych celów końcowych przy różnych warunkach początkowych i przy wykorzystaniu różnych środków.

8. Zdolność do utrwalania wzorców działań i do powtarzalnej, a czasami ciągłej realizacji celów, czyli do tworzenia warunków sprzyjających instytucjonalizacji, tj. wyodrębnienia przestrzennego, ekonomicznego i prawnego oraz formalizacji celów, funkcji i struktury.

9. Współdziałano z otoczeniem, prowadzenie z nim wymiany dóbr materialnych, środków pieniężnych, energii i informacji, co jest uzasadnieniem dla nazwy „system otwarty".

10. Zdolność do samoorganizacji, do zwiększania swojej sprawności i stopnia uporządkowania (negatywnej entropii).

Organizacje zatem mają wicie cech właściwych innym systemom, ale dwie z nich są atrybutem wyłącznie organizacji działających na poziomie społeczeństwa ludzkiego i tylko im są właściwe, a mianowicie działają w nich lndzie posiadający świadomość i umiejętność abstrakcyjnego myślenia, co powoduje zdolność organizacji do rozmyślnego zachowywania się.

1. Co to jest formalizacja?

Formalizacja - to proces, w którym utrwala się tworzenie i urzeczywistnianie zapisanych wzorców działań celi i struktury całości organizacyjnych (poprzez ich zapisanie na papierze, magnetycznych nośnikach informacji, itp.)
Przedmiotem formalizacji mogą być:
- cele instytucji wraz z wynikającymi z nich zadaniami
- podział pracy
- sposoby oraz procedury pełnienia funkcji kierowniczych i wykonawczych
- więzi organizacyjne
- powiązania instytucji z otoczeniem
- inne elementy: zasady BHP i higieny pracy, zasady porządku i dyscypliny.

2. Przedstaw problem przeformalizowania i niedoformalizowania

Niedoformalizowanie - możemy mieć z nim do czynienia w okresie powstawania instytucji lub gruntownych zmian. Sytuacja taka powoduje zwiększenie swobody zachowania się uczestników organizacji (nadużywanie władzy przez kierowników -spory kompetencyjne)
Przeformalizowanie - pojawia się w miarę rozwoju organizacji przyczynia się np. do osłabienia zdolności przystosowania instytucji do zmian w otoczeniu ze względu na znaczne usztywnienie i ograniczenie swobody działania uczestników (biurokratyzm).

3. Podsystemy organizacji w/g Bielskiego

Systemowy model organizacji stworzony został przez M. Bielskiego, który przedstawił organizację jako całość wyodrębnioną z otoczenia, ale powiązaną z nim wejściami i wyjściami.
Wyróżniamy, zatem podsystemy:

• - Celów i wartości - wyraz związków organizacji z otoczeniem. Funkcja, jaką pełni organizacja w otoczeniu, w znacznym stopniu wyznacza jej cele. Podsystem ten jest pod wpływem otoczenia socjokulturowego oraz uczestników organizacji

• Techniczny - to technika i technologia wykorzystywana w procesach transformacji, które zachodzą w organizacji. Podsystem ten ma wpływ na podsystem struktury i podsystem społeczny

• Psychospołeczny - obejmuje ludzi w działaniu i wzajemnych interakcjach (cele, motywy, stosunki władzy, podział pracy). Pozostaje pod wpływem uczestników organizacji, a równocześnie wywiera wpływ na inne podsystemy

• Struktury - jest łącznikiem między podsystemem technicznym a psychospołecznym i ma zapewnić harmonijne współdziałanie tych podsystemów. Zawiera relacje między wszystkimi elementami organizacji

• Zarządzania - łączy i spaja wszystkie wymienione podsystemy. Jego zadaniem jest utrzymanie stanu równowagi pomiędzy organizacją i jej otoczeniem oraz poszczególnymi podsystemami.

1. Zdefiniuj organizację formalną i nieformalną

ORGANIZACJA FORMALNA

ORGANIZACJA NIEFORMALNA

Podstawą działania są dokumenty organizacyjne. Kierującym jest zwierzchnik. Celem są korzyści materialne - zysk i rentowność organizacji. Układ działań: hierarchiczny - szczeble, piony, komórki Rozwiązaniem działania są dokumenty formalne i eliminacja o charakterze rynkowym (bankructwo) Klika - znaczenie negatywne, jej uczestnicy realizują to, co do nich realnie należy, ale w ramach realizacji formalnych obowiązków starają się uzyskać korzyści własne (niekoniecznie materialne)

Racjonalny charakter zależności tworzonych między uczestnikami organizacji (zależności te mają się przyczynić tylko do osiągnięcia celów przez organizację) Podstawą działania jest niepisany kodeks postępowania członków grupy nieformalnej (lojalność wobec członków grupy, przestrzeganie zasady - jeden nie może odnosić korzyści kosztem innych) Kierującym jest lider - przywódca Celem jest satysfakcja i zaspokojenie potrzeb istotnych dla działającego - potrzeby wyższego rzędu. Układ działań: przypadkowy, indywidualny, grupowy Rozwiązaniem działania jest zaspokojenie potrzeb i dążeń bądź rozpad zachowań nieformalnych. Kolektyw - znaczenie pozytywne, członkowie tej grupy budują i kontrolują własne systemy wartości, wprowadzają wewnętrzny system gratyfikacji (są bardzo pożądane dla organizacji)

1. Co to jest struktura organizacyjna?

Struktura organizacyjna - to całokształt stosunków między elementami całości zorganizowanej oraz między elementami a całością rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia tej całości. Ustala reguły wzajemnej odpowiedzialności członków organizacji, tak, aby osiągnięte zostały cele organizacji. Może być rozpatrywana w aspektach:
- społecznym - zespolenie ludzi
- technicznym - zespolenie narzędzi i tworzywa
- procesów - zespolenie działań
- zbiorów - zespolenie stanowisk pracy, komórek, jednostek organizacyjnych
- relacji - zespolenie więzi organizacyjnych
- zdarzeń - zespolenie celów, zadań, czynności i funkcji

2. Scharakteryzuj wymiary struktury organizacyjnej

Specjalizacja - dotyczy podziału pracy wewnątrz organizacji. Miarą jej jest wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności zachowań w organizacji, który odnosi się do zadań pracowników i zakresu ich odpowiedzialności. Aspekty:
- specjalizacja funkcjonalna - liczba funkcji spełnianych w organizacji
- specjalizacja ról - wynika z przydzielonych do obszarów funkcjonalnych ról organizacyjnych np. rola specjalisty, rola zwierzchnika.
Standaryzacja - określa typowość działań i zachowań uczestników organizacji. Jest mierzona ilością obowiązujących procedur biurokratycznych (ilość pisanych zachowań) oraz liczbą i zakresem zwyczajów organizacyjnych np. zachowania nie poparte dokumentem sformalizowanym. Aspekty:
- standaryzacja ról - zespół reguł i norm, które obowiązują na danym stanowisku np. sposoby awansu.
Formalizacja - to proces, w którym utrwala się tworzenie i urzeczywistnianie zapisanych wzorców działań celi i struktury całości organizacyjnych (poprzez ich zapisanie na papierze, magnetycznych nośnikach informacji, itp.). Aspekty:
- jakie obszary organizacji zostały sformalizowane?
- jak dalece zostały one sformalizowane?
Centralizacja - dotyczy rozmieszczenia uprawnień do zarządzania. Jej przeciwieństwem jest decentralizacja - przesuwanie uprawnień w dół struktury organizacyjnej.
Konfiguracja - odpowiada za budowę organizacji, wyraża stosunki władzy ujęte w strukturach. Oceniamy ją poprzez:
- liczbę szczebli - (wysokość struktury) - różnica między stanowiskiem np. dyrektora naczelnego a ostatnim szczeblem w strukturze organizacji
- szerokość struktury - rozpiętość kierowania - liczba osób podlegających jednemu zwierzchnikowi
- proporcję urzędników do pracowników bezpośrednio wytwórczych
- liczbę specjalistów w strukturze
- liczbę pracowników sztabowych

3. Czynniki determinujące (warunkujące strukturę organizacyjną)

1. wewnętrzne leżące po stronie organizacji:

• przedmiot działania (czy mamy jedna firmę czy wiele jednostek podporządkowanych zarządowi wówczas należy mieć strukturę sztabowo - liniową bo pozwala ona na prowadzenie jednolitej polityki w rozrzuconych zakładach i można oddzielić zarząd i jednostki; schemat struktury uzależniony od rodzaju prowadzonej działalności),

• technika i technologia (różne poziomy i różne rozwiązania organizacyjne - praca ręczna wymaga dużej liczby komórek organizacyjnych, praca zautomatyzowana ogranicza liczbę pracowników przez maszyny,

• wielkość organizacji i rynek jaki ma obsługiwać (mała firma nie wymaga zbyt skomplikowanej , rozbudowanej struktury w przeciwieństwie do dużej rozwijającej się firmy,

• kwalifikacje kadry pracowniczej (gdy mamy wielu pracowników z niskimi kwalifikacjami wówczas struktura bardziej rozłożysta gdyż brak odpowiednich kandydatów na stanowiska kierownicze; gdy mamy kierowników liniowych z nie dostatecznie wysokim doświadczeniem i wykształceniem wówczas przy realizacji projektu dołączamy komórki doradcze.

2. zewnętrzne

• sytuacja na rynku (gdy koniunktura gosp. jest dobra wówczas firma ma możliwości rozwoju i może zatrudniać nowych pracowników - struktura staje się bardziej rozbudowana, zaś w przypadku słabej sytuacji na rynku firma musi angażować mniej kapitału to też redukuje liczbę zatrudnionych i struktura się zawęża),

• siła konkurencji (aby wygrać przetargi i utrzymać się na rynku następuje rozwój komórek marketingowych poprzez zatrudnienie dodatkowych specjalistów - komórki doradcze),

• przepisy prawne (ustanowione specjalnie wymagania dla utworzenia niektórych organizacji np. sp. z o.o.).

3. cel w zależności jakie i ile celów postawimy organizacji oraz w jakim czasie będziemy chcieli je osiągnąć będziemy wiedzieli czy wystarczy nam prosty schemat z małą ilością pracowników czy może bardziej złożony z dodatkowymi specjalistami lub wyspecjalizowaną kadrą kierowniczą tak jak w strukturze funkcjonalnej w której mamy wiele komórek gdzie każda zajmuje się częścią działalności przed.; czy mamy do zrealizowania pewne zadanie wówczas wybieramy pracowników już z istniejących komórek więc nie ponosimy dodatkowych kosztów zatrudniania ludzi - struktura z zespołami zadaniowymi; czy struktura macierzowa gdy firma otrzymuje dodatkowe zlecenie i powołuje komórki które mają dużą zdolność adaptacyjną do realizowanych zadań.

4. Omówić istotę oraz wady i zalety następujących struktur:

1. Liniowej

• konieczność przekazywania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania

• niski stopień specjalizacji

• kierownik zmuszony jest zajmować się niemal wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce organizacyjnej

• istnieje niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej, przepływu informacji do szczebli wykonawczych w razie nawet chwilowej nieobecności któregokolwiek z kierowników • prostota i przejrzystość konstrukcji

• łatwość w przekazywaniu dyspozycji

• wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji

2. funkcjonalnej

• zazębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców

• występowanie częstych sprzeczności i kolizji w procesie decyzyjnym

• osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji

• trudności w rozgraniczeniu kompetencji

• silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych

• wyodrębnianie się, w miarę rozrastania się przedsiębiorstwa, kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania • specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji

• oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej

• planowy podział pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu

• sztabowo-liniowej

• powstawanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem, władza delegowana jest na rzecz komórek sztabowych

• bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych

• nieumiejętne wykorzystanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych

• autonomizacja komórek funkcjonalnych

• nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach

• zniekształcenie i opóźnianie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek liniowych • jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji, odpowiedzialności

• prostota i przejrzystość konstrukcji

• szybkość decyzji

• zachowanie autorytetu kierownika

• płaskiej

• trudności w koordynacji współdziałania wielu podwładnych w ramach danej jednostki organizacyjnej

• brak rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej (co utrudnia np. natychmiastową realizację potrzebnych działań ) • krótsze drogi i czas przepływu informacji (informacja bardziej wiarygodna i aktualna) w układzie pionowym

• większa podatność na informacje

• większa możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej

• pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników

• niższe koszty funkcjonowania instytucji

• łatwość koordynacji współdziałania jednostek

• smukłej

• dłuższe drogi i czas przepływu informacji (informacja mniej wiarygodna i aktualna) w układzie pionowym

• mniejsza podatność na innowacje

• mniejsza możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej

• niepełne wykorzystanie możliwości kierowników

• wyższe koszty funkcjonowania instytucji

• trudności w koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych

• łatwość koordynowania współdziałania niewielu podwładnych, w ramach danej jednostki organizacyjnej

• występowanie rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej ( co ułatwia natychmiastową realizację nowych, potrzebnych działań)

• macierzowej

• stwarza poczucie niepewności u pracownika, co do układu służbowej podległości, zwłaszcza, jeśli podlega kierownikowi funkcjonalnemu i do kilku kierowników projektów

• jest to forma anarchii, której przypisuje się nieograniczoną wolność

• występują problemy związane z dynamika zachowania grupowego

• czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku podejmowania decyzji indywidualnych

• grupa może być zdominowana przez ambitną jednostkę, może nadmiernie ulegać kompromisom

• grupa może zaplątać się w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach

• Potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań • Elastyczność umożliwiająca tworzenie zespołów

• Członkowie zespołów podejmujących decyzje będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji

• Pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności

• Struktura ta umożliwia organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich

• Członkowie zespołu zachowują swoje członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych - tworzą pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem (lepsza współpraca)

• Kierownictwo najwyższego szczebla otrzymuje użyteczne narzędzie decentralizacji

• zadaniowej




2. Zestaw drugi

1. Przedstaw pojęcia zarządzanie i kierowanie

Kierowanie można rozumieć jako oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany) zmierzające do tego , aby obiekt kierowany zachowywał się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia postawionego przed nim celu.

Zarządzanie jest to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi.

2. Wyjaśnij istotę procesu zarządzania

3. Władza; istota, podstawy

Podstawy władzy kierowniczej władza nagradzania (jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie polecenia czy spełnienie innego wymagania); władza wymuszania (polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, stosuje się do utrzymania określonego minimalnego poziomu efektywności lub do podporządkowania podwładnych); władza z mocy prawa czyli autorytet (podwładny uznaje, że ten kto dysponuje władzą ma prawo czy legalnie jest uprawniony do wywierania w pewnych granicach wpływu); władza ekspercka (polega na postrzeganiu czy przekonaniu, że sprawujący ma jakąś szczególną wiedzę, czy znajomość przedmiotu, której nie ma ten na kogo wpływa, odnosi się to do konkretnej ograniczonej dziedziny); władza odniesienia (może nią dysponować jedna osoba lub grupa, opiera się na chęci tego kto jej się poddaje, upodobnienia się do kogoś lub do naśladowania tego kto ją sprawuje, wiąże się z prestiżem i podziwem).

4. Co to jest autorytet i jakie są jego rodzaje?

Autorytet jest to powaga, wpływ, znaczenie, przewaga, uznanie przez podwładnych. Istnieją 2 rodzaje autorytetu:
a. autorytet formalny (zewnętrzny)
b. autorytet nieformalny (rzeczywistym, wewnętrzny, osobisty, merytoryczny)
Różnice między nimi wynikają ze źródła wpływu zarządzającego i jego uznania przez podwładnych.

• Autorytet formalny wynika z faktu zajmowania określonego stanowiska w hierarchii organizacyjnej i posiadania formalnych insygniów władzy przez zarządzającego, do których zalicza się:

• ceremonie wprowadzania w urząd

• publiczne oznaki rangi

• tytuły i nazwy urzędów

• pobory i dochody uboczne

• ograniczenia w dopuszczaniu odwiedzających

• inne insygnia, np. mundur, samochód służbowy, gabinet

Autorytet formalny zarządzającego jest uprawomocniony. Aby zarządzający był obdarzony autentyczną akceptacją podwładnych, jego autorytet formalny powinien być połączony z autorytetem nieformalnym. Pomaga to w zarządzaniu i sprawia, że związek między przełożonym a podwładnym staje się partnerski i podwładni wyrażają chęć wypełnienia woli zwierzchnika.

• Autorytet nieformalny wynika z wiedzy zarządzającego, z jego wiedzy, umiejętności współżycia z ludźmi, uzdolnień, taktu walorów moralnych i innych zalet charakteru i umysłu. Związek oparty jest na zaufaniu podwładnego i zwierzchnika. Akceptacja poleceń przez podwładnych wynika z przekonania o słuszności otrzymanych poleceń, a nie z obawy przed karą. Autorytet nieformalny zarządzający musi sobie „wybudować”. Budowa autorytetu rozpoczyna się od momentu objęcia stanowiska zwierzchnika. Duże znaczenie ma:

• sposób wprowadzenia przełożonego na stanowisko

• wzajemne relacje

• wysokość zarobków

• kontakty z pracownikami

• rzeczywisty zakres kompetencji posiadanych przez zarządzająceg

1. Wymień funkcje zarządzania (klasyczne i nowoczesna)

klasyczne funkcje zarządzanie to:

• Przewidywanie

• Organizowanie

• Rozkazywanie

• Koordynowanie

• Kontrolowanie

współczesne funkcje zarządzanie to:

• Planowanie

• Organizowanie

• Motywowanie

• kontrolowanie

1. Scharakteryzuj funkcję (planowania, organizowania, motywowania i kontroli)

Planowanie wiąże się z podejmowaniem z góry decyzji o tym, co należy robić, jak to robić, kiedy robić i kto ma to zrobić. Plany organizacji mogą być różnie klasyfikowane, rozróżniamy:

1. plany długookresowe (strategiczne) - obejmują okresy dłuższe niż 5 lat i są podstawą do formułowania pozostałych planów organizacji.

2. plany średniookresowe - obejmują okres od 1- 5 lat i precyzują cele pośrednie organizacji

3. plany krótkookresowe - obejmują okres od miesiąca do roku; określają środki i metody działań, które są niezbędne do realizacji celów organizacji.

Planowanie obejmuje:

• określenie celów działania

• organizowanie

• techniczny i jakościowy dobór zasobów rzeczowych

• dobór kadr o odpowiednich kwalifikacjach

• dobór metod i procedur postępowania

• tworzenie niezbędnych struktur organizacyjnych

1. Co to jest strategia

Strategia ( syntetyczna def.) jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określ. Celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru środków realizacji celów, a w konsekwencji pojęcie i wykonanie określ. Działalności, kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją celów.

2. Co to jest misja firmy?

Misja firmy- koncepcja biznesu firmy, idea jaj rozwoju, jej przesłanie; ogólna obietnica wyrażona w kategoriach rynkowych. Określa ona powód istnienia firmy, nadaje ogólny kierunek jej rozwoju i określa pośrednio dziedziny, którymi jest w stanie się zająć i chce się zajmować. Określenie misji jest publiczną częścią planu strategicznego. Dzięki niej cele firmy stają się zrozumiałe dla pracowników, właścicieli akcji, dostawców i klientów. Misja jako myśl przewodnia działania firmy określa sposób, w jaki chce być ona postrzegana przez otoczenie a zarazem zakreśla obszar jej działania i kierunki rozwoju, zaangażowanie kadr kierowniczych i załogi wokół funkcji, jakie chce przedsiębiorstwo spełnić na rynku.

3. Koncepcja zarządzania strategicznego (etapy) np. /g M.Romanowskiej (z wykładu)

jest to raczej algorytm procesu analizy strategicznej, propozycja systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

4. Omów role pełnione przez menedżerów

umiejętności dostosowania sposobów zarządzania i kierowania do celów organizacji

skutecznym kierowaniu zasobami ludzkimi tak aby stawały się głównym czynnikiem dynamizacji firmy

na tworzeniu korzystnych dla organizacji stosunków z jej zew. otoczeniem .Menedżer to człowiek, który dobrze zarządza i wie jak układać dobre stosunki z partnerami firmy.

5. Przedstaw klasyfikację potrzeb Maslowa

Przykład ogólny	potrzeby	przykład w organizacji
Osiągnięcia	samorealizacji	Ambitna praca
Status	Szacunku	stanowisko (tytuł)
Przyjaźń	Przynależności	Przyjaciele w pracy
Stabilność	Bezpieczeństwa	System emerytalny
Żywność	Fizjologiczne	Płaca podstawow

6. Co oznacza określenie “styl kierowania” ?

charakterystyczny dla danego kierownika sposób postępowania z pracownikiem.

Wg Browna ze względu na sposób decydowania:

• autokrata (wydaje decyzje bez uzgodnienia z pracownikami);

• demokrata (włącza ludzi w proces decyzyjny);

• nie ingerujący (uchyla się od podejmowania decyzji).

Wg McGregora ze względu na opinię na temat pracowników:

• kierownik X (pesymistyczny na temat poddanych, styl jego to przymuszanie do pracy, ostre środki oddziaływania),

• kierownik Y (większość ludzi lubi i chce pracować, zachęca do pracy stosując metody perswazji).

Wg Kwiatkowskiego ze względu na sposób wydawania poleceń:

• zadaniowy (w poleceniu określa cel końcowy);

• instruktażowy (sposób na wykonanie zadania).

Styl wg postępowania z podwładnymi:

• stopień nastawienia kierownika na zadanie czyli stopień zainteresowania pracą (nadzór nad poprawnością wykonania zadania),

• stopień nastawienia kierowników na podwładnych (motywowanie podwładnych niż sprawowanie nad nimi kontroli).

1. Scharakteryzuj następujące style kierowania (wady, zalety):

1. Demokratyczny
   Kierownik demokrata Kierownik demokrata jest przeciwieństwem autokraty. Sprzyja on tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania. Zachęca członków zespołu do dyskusji współdecydowania o celach, przedmiocie i zakresie własnej aktywności. Demokratyczny styl kierowania daje pracownikom poczucie osobistej wartości I pobudza do wspólnego celu. Pracownicy są bieżąco informowani o najbardziej istotnych problemach zawodowych I zadaniach realizowanych przez inne zespoły. Kierownik stara się wykorzystać propozycje i rady pracowników przed podjęciem decyzji. Wszystko to zachęca do wspólnych działań i daje większe szanse prawidłowego rozstrzygnięcia trudnych spraw, tworzy atmosferę wspólnoty, która integruje się wokół realizowanych prac. Styl demokratyczny charakteryzuje się: - życzliwy stosunek do podwładnych - sprawiedliwa i obiektywną oceną pracy wszystkich podwładnych - kultura we wzajemnych kontaktach

2. autokratyczny
   Kierownik autokrata Kierownik autokrata wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy, opierając się głównie na przymusie oraz na bezwzględnym podziale na kierujących i kierowanych. Przy ocenie podwładnych nie podaje kryteriów, na podstawie, których dokonuje ich oceny. Styl taki nie zachęca podwładnych do przejawiania inicjatywy, a prowadzi do ich całkowitego podporządkowania przełożonemu. Wynika to najczęściej z dyktatorskich tendencji kierownika. Charakterystycznymi zjawiskami dla tego stylu są: - bezkompromisowość - rzędy oparte na woli jednostki - ustalanie zakresów czynności bez udziału zainteresowanych - eliminowanie inicjatyw zespołu pracowniczego przez szczegółowe ustalenie zadań i sposobów działania W takich warunkach najczęściej występuje wyobcowanie z zespołu, ich zniechęcenie, apatia i brak zaangażowania. Kierownik autokrata nie zwraca większej uwagi na kwalifikacje i twórczą inicjatywę pracowników. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy kierownik traci autorytet i czuje się zagrożony.

3. liberalny (nieingerujący)
   Kierownik liberał Kierownik liberał jest typem pasywnym, unikającym interwencji. Daje członkom zespołu pełną swobodę. Na pytanie odpowiada zgodnie z oczekiwaniami pytającego I nie przedstawia na ogół własnych koncepcji. Wykazuje brak zainteresowania sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską o wykonanie zadań. Unika ocen ludzi i nie pobudza do działania.

2. Co to jest przywództwo i jakie cechy charakteryzują przywództwo?

3. Co to jest decydowanie ?

4. Wymień fazy procesu podejmowania decyzji.

I FAZA
1 - Decyzje proste - decyzje podejmowanie na bieżąco (codziennie)
2 - Decyzje złożone - są czasochłonne, skomplikowane wymagają wielostronnych informacji
3 - Decyzje bardzo złożone - mają dużo zmiennych, nie da się ich rozwiązać jako całość - ich rozwiązanie wymaga przewidywanie przyszłych zdarzeń
II FAZA
1 - Decyzje operacyjne - bieżące zarządzanie nastawione na realizowanie założonych celów (służą do usuwania zakłóceń są podejmowane na niższych szczeblach zarządzania
2 - Decyzje taktyczne - obejmują grupy problemów, służące realizowaniu celów (problemy: zmiany logistyczne, doskonalenie przepływu informacji, rozwiązywanie konfliktów)
III FAZA
1 - Decyzje strategiczne - dotyczą działalności całego przedsiębiorstwa (kierunki rozwoju, osiągnięcie celów) charakterystyczna cecha koncentrują się na przyszłości.

5. Klasyfikacja decyzji kierowniczych

6. Czym decyzje kierownicze różnią się od pozostałych decyzji?

• decyzje kierownicze - związane z realizacją funkcji kierowniczych, dotyczące działania innych ludzi, podejmowane w ramach przyznanych uprawnień, treść tych decyzji związana jest z:
  - wyznaczaniem celów działania organizacji (dec.w zakresie funkcji planowania)
  - wyborem sposobów realizacji celów oraz tworzenia struktur organizacyjnych (dec.w zakresie funkcji organizowania)
  - wyborem sposobów skłaniania uczestników organizacji do działania (dec.związane z funkcją motywowania)
  - wyborem sposobów kontroli realizacji przyjętych celów i wykorzystaniem wyników kontroli (dec.związane z funkcją kontroli).

• decyzje niekierownicze - to decyzje, które nie spełniają powyższych warunków. Decyzje niekierownicze mogą być również podejmowane przez kierownika..

7. Scharakteryzuj decyzje: strategiczne, taktyczne i operacyjne.

• Strategiczne - określenie celów organizacji, skomplikowane, długi horyzont czasowy, duży stopień ryzyka,

• Taktyczne - krótszy horyzont czasowy, dot. problemów wynikających z decyzji strategicznych,

• Operacyjne - bieżące problemy.

• Metodologia wprowadzania zmian organizacyjnych (z wykładu)

---