METODY OCENY PROJEKTÓW GOSPODARCZYCH - Olkiewicz

I. PROJEKT - to tymczasowe przedsięwzięcia mające na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi (unikalnego). Wynikiem jest produkt (szkolenie) lub usługa (modernizacja).

Warunki, jakie musi spełniać projekt. Projekt musi być:

1.Jednokrotny - jedna realizacja, efektami są szkolenia, technologie

2.Celowy - cel projektu jest zawsze określony, znalezienie uzasadnienia realizacji tego projektu w strategii na płaszczyźnie gminnej, regionalnej

3.Odrębny - coś co jest odrębne od jakiejś działalności, może być realizowany gdy nie jest powiązany z podstawową działalnością przedsiębiorstwa

4.Ograniczony - jest czasem(wyłącznie określony czasem i później może się okazać w czasie realizacji, że jest ograniczony finansowo), każdy projekt musi mieć datę rozpoczęcia i zakończenia

5.Odrębność strukturalna - dot. Stanowisk pracy i wydzielenie pewnych osób do realizacji projektu, stworzenie zespołu do przygotowanej realizacji projektu

CECHY PROJEKTU:

Jednorazowy, celowy, kreuje nowy produkt lub usługę, jest ograniczony czasem, jest wyodrębniony strukturalnie, podczas realizacji występuje ryzyko, jest pracą zespołową, składa się z podprojektów (każdy etap w projekcie), wymaga kierowania

Rodzaje ryzyka: Koniunkturalne, Inflacyjne, Niedotrzymania terminu, Gospodarcze, Finansowe ( wzrost stop %, układy płynności finansowej, nieoszacowania inwestycji, wiecznego bankruta- odnosi się do przedsiębiorstw, które ciągle są zadłużone)

RODZAJE PROJEKTÓW:

1.TWARDE - związane z infrastrukturą, np. budynki, budowa dróg, wodociągi

2.MIĘKKIE - np.szkolenia, związane z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych

PROJEKTY DZIELIMY NA:

- organizacyjne - dot. zmian organizacji firmy, sposobu funkcjonowania, systemu pracy a częściej dotyczą zmian struktury organizacyjnej, sposobu pracy, przepływu informacji; np. małe, średnie przedsiębiorstwa - prowadzenie trzeciej zmiany, wdrożenie systemu zarządzania jakością

- rozwojowe - dotyczą przedmiotu działalności danej organizacji i dotyczą tworzenia nowych dóbr lub usług i wprowadzenie ich na rynek oraz wszystkich działań towarzyszących ich opracowaniu; wyróżniamy:

• biznesowe - związane z wymiernymi

korzyściami; kampania marketingowa, sprzedaż, oczekiwany zysk

• techniczne - związane z cechami produktu lub usługi; wytwarzanie, parametry techniczne

max zysku - świadczenie usług, tworzenie nowych produktów

główny cel - max zysku + elementy towarzyszące, np. kampania marketingowa, reklama

- inwestycyjne - dot. infrastruktury technicznej organizacji

• uzupełniające - związane z uzupełnieniem

istniejącej infrastruktury, np. maszyny, urządzenia, biurka, komputery

• przemysłowe - dot. budowy nowej

infrastruktury od podstaw, np. aquapark, oczyszczalnie ścieków

HIERARCHIA PROJEKTOWA:

1.Dyrektor projektu - odpowiedzialny za realizację projektu oraz za osiągnięcie efektu końcowego

2.Kierownik projektu - odpowiada fizyczną realizację projektu ( działania taktyczno - operacyjne)

3.Zespół kontroli - monitoruje realizację projektu ( pod względem czasowym, finansowym)

- kierownicy zespołu - koordynują pracę ludzi z każdego zespołu; odpowiadają za realizacje poszczególnych podprojektów (etapów);

- zespół projektowy - realizacja projektu; zespól planujący dany projekt ( tylko wewnętrzny

- zespół doradczy - prawnicy; wspomaga realizację projektu, może być zewnętrzny

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM - proces, w trakcie którego osoba przeprowadza celowe planowanie, organizowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu poprzez odpowiednią alokację środków przeznaczonych na realizację projektu w odpowiednim czasie, a także monitoruje koszty oraz jakość realizowanych zadań. Zarządzanie projektem jest dla przedsiębiorstwa narzędziem wpływania na swoją przyszłość, kształtowania oraz zachowania równowagi wewnętrznej oraz zewnętrznej. Takie działania realizowane są przez:

1. Zmiany strategii przedsiębiorstw ( zwiększenie udziałów w rynku, zwiększona ilość kierowników, określenie działań)

2. Zmiany polityczno-ekonomiczne (bezrobocie, inflacja, polityka państwa)

3. Zmiany prawne (przepisów, wzrost kosztów)

4. Zmiany technologiczne

5. Zmiany organizacyjne (przekształcenia, fuzje)

6. Zmiany wewnętrzne (podnoszenie kwalifikacji pracowniczych, podnoszenie kosztów)

POZYTYWNE SKUTKI REALIZACJI PROJEKTU:

1. Otoczenie zewnętrzne

• renoma firmy

• wzrost zadowolenia społeczeństwa

• wzrost dochodów miast

• spadek bezrobocia

• promocja miasta

• wzrost nowych inwestycji

• wzrost wartości gruntów

2. Otoczenie wewnętrzne

ETAPY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM:

1. Etap uruchomienia projektu

2. Etap planowania

3. Etap realizacji

4. Etap zamknięcia

5. Etap kontroli (powrót do 2 lub 3)

1. Uruchomienie projektu - faza I

Rozpoznanie możliwości i potrzeby realizacji danego projektu oraz podjęcie odpowiednich decyzji nadających odpowiedni bieg projektowi.

2. Planowanie - faza II

Najważniejszy etap mający na celu zdefiniowanie dokładnych oczekiwań co do projektu, odpowiadających im celów, rozplanowanie zaangażowania zasobów, określenie dokładnych ram czasowych poszczególnych etapów.

3.Realizacja - faza III

Polega na koordynowaniu działań zespołu projektowego oraz zużycia zasobów (tak, aby postęp prac był zgodny z przyjętym planem).

4. Zamknięcie projektu - faza IV

Polega na formalnej prezentacji wyników, zarchiwizowanie dokumentacji projektowej i oficjalnym zamknięciu projektu.

Równolegle od fazy II do IV biegnie proces kontroli (często jako oddzielny etap), polegający na ścisłym monitorowaniu poprawności i postępu prac oraz podejmowaniu akcji korygujących w wypadku wystąpienia nieprawidłowości.

ETAPY URUCHOMIENIA PROJEKTU:

1. Pojawienie się pomysłu, idei.

2. Identyfikacja celu projektu i oczekiwań.

1. Zadać pytanie, co do istoty projektu

2. Nigdy nie przypuszczać

3. Pytać o przyczynę uruchomienia projektu (skąd on wynika, jakiej potrzeby dotyczy)

4. Zidentyfikować sferę oddziaływania projektu (oddziaływanie na otoczenie zewnętrzne)

III. Uruchomienie projektu- dokładnie określamy warunki jego realizacji przedstawiając powody, dla których projekt zostaje podjęty, uwarunkowania realizacji projektu, sytuacje docelowa i cele projektu.

DEFINIOWANIE CELÓW (ze względu na):

1. charakter:

• kosztowe

• techniczne - jakie elementy będą nam potrzebne

• organizacyjne - kto będzie wykonywał

• osobowe (1. grupa osób niezbędna do realizacji; 2. ile osób zatrudnimy po realizacji projektu)

2. wyniki:

• względne, np. redukcja kosztów w procentach

• punktowe, np. sztuki stanowisk pracy

• bezwzględne, np. dokładny czas

CELE CZĄSTKOWE:

- dążenie do nieuwzględniania celów:

• przeciwstawnych

• neutralnych

• komplementarnych

Do jednej z ważniejszych prac przeprowadzonych na etapie uruchamiania projektu jest określenie i analiza ryzyka realizacji projektu, w szczególności:

( Ryzyko można skalkulować, niepewności nie, gdyż jest to jeden z rodzajów odczucia)

• identyfikacja źródeł ryzyka, zarówno wewn. i zewn.

• określenie i ocena wpływu ryzyka na projekt

• analiza sposobów redukcji ryzyka

• proces sterowania zidentyfikowanym ryzykiem

RYZYKO (trzecie pojęcie) - pewność, niepewność. Ryzyko - pewność -mówimy o czasie przeszłym lub 100% czynników, których jesteśmy pewni. Ryzyko - niepewność -możemy ubezpieczyć.

RYZYKO:

- wewnętrzne

- zewnętrzne

1) W wyniku analizy ryzyka otrzymujemy:

• Wykaz zadań podlegających ryzyku

• Listę trudności i zagrożeń związanych z realizacją projektu

• Ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka

• Listę możliwych do podjęcia działań zapobiegawczych

Można ograniczyć ryzyko poprzez określenie ryzyk cząstkowych przy realizacji celów cząstkowych.

2) Analiza ryzyka

- analiza przyczyn, skutków i wagi błędów (FMECA- Failure Mode Effects and Coiticality Analysis) - identyfikacja i wyeliminowanie przyczyny błędów

- scenariuszy (modeli) - przebiegu projektu; studium trzech przypadków: najlepszego, najgorszego i optymalnego

- studium wykonalności - ocena wykonalności projektu

3) Przeprowadzając OCENĘ REALIZACJI PROJEKTU należy:

1. Określić przydatność projektu

- czy całe zamierzone przedsięwzięcie może być wykonane

- czy projekt stanowi osobny proces, czy musi być prowadzony w połączeniu z innym

- czy dany projekt stanowi najwłaściwszą drogę do osiągnięcia przewidywanego celu

- czy dany cel nie powinien być osiągnięty w inny sposób

2. Przeprowadzić analizę przepływów finansowych (cash flow) - należy pamiętać, że nie można pozwolić sobie na zrobienie prostych analiz fin., trzeba dokonywać projekcji przepływów w każdym momencie trwania projektu

3. Określić wymagania i oczekiwania stawiane realizatorom projektu - specyfikacja wymagań przedstawia uzgodnienia i podejmowane cele projektu oraz sformułowane kryteria oceny osiągnięcia sukcesu

4. Powołać zespół projektowy - wielkość zespołu i jego rodzaj zależy od:

- wielkości projektu

- czasu trwania

- doświadczenia w realizacji projektów

- filozofii zarządu

- związku projektu z innymi obszarami firmy

w GRUPIE - osoby przypadkowe o różnych zdolnościach

w ZESPOLE - osoby dobrane celowo, o wysokich zdolnościach

ZESPÓŁ:

• klasyczny - powołanie nowej jednostki organizacyjnej

• sytuacyjny - powołanie zespołu projektowego przy osobie odpowiedzialnej za realizację projektu i sprawującej jednocześnie inne funkcje

• macierzowy - powołanie kierownika projektu mającego prawo wyboru członków zespołu z różnych jednostek organizacyjnych

Harmonijna i efektywna praca zespołu jest możliwa, gdy wszyscy członkowie:

• znają i rozumieją cel projektu

• są zaangażowani w osiągnięcie celu

• znają siebie wzajemnie

• mają do siebie zaufanie

• są lojalni

• współpracują ze sobą i wspierają się nawzajem, szczególnie w sytuacji kryzysowej

• są kreatywni

FAZY TWORZENIA ZESPOŁU:

• faza tworzenia zespołu ( forming-pfose= pierwsze spotkania)

• faza burzy ( ścieranie się nowych poglądów)

• faza porządkowania ( wybór lidera)

• faza realizacji

• faza zakończenia ( ending-phose= rozpad)

STADIA ROZWOJU GRUPY wg Tuchmana

• s. formowana

• s. sztormu

• s. unormowania

• s. działania

• s. rozpadu

II. PLANOWANIE

Pojecie planowania -funkcja zarządzania najistotniejsze określenie celu i sposobu jego realizacji.

PLANOWANIE - polega na szczegółowym zaplanowaniu zadań, alokacji zasobów, sposobów kontroli i oceny oraz form przepływów informacyjnych, to pierwsza funkcja zarządzania.

FAZY PLANOWANIA:

1. Identyfikacja zadań

2. Porządkowanie zadań

3. Określenie wpływu projektu

4. Oszacowanie niezbędnych zasobów

5.Określenie hierarchii projektu

5. Określenie kompetencji

6. Tworzenie procedur kontrolnych

7. Sformułowanie określonych zasad

1. Identyfikacja zadań:

• jasno zdefiniowany cel - wynik

• ograniczona faza realizacji - określenie niezbędnych prac i ich podział

• jedna osoba odpowiedzialna za realizację

• wydzielenie zasobów

• ograniczenia czasowe

2. Porządkowanie zadań - tworzy się hierarchię zadań w kolejności ich realizacji oraz podziału zespołów niezwiązanych bezpośrednio z pracą projektową i administracją projektu, , unikanie błędów i lepsze rozplanowanie zasobów

3. Określenie wpływu projektu - określenie wpływu realizowanych zadań na otoczenie projektu:

- czy projekt będzie wpływał na inne projekty

- czy realizację projektu odczują pracownicy, klienci, środowisko, otoczenie(gospodarka). Koszty kwalifikowane - rozliczone i refundowane

Koszty niekwalifikowane-ponoszone przez przeds.

4. Oszacowanie niezbędnych zasobów:

• czasu

• pieniędzy (budżet)

• pracowników i ich kwalifikacji

• materiałów

• innych zasobów niezbędnych do realizacji każdego z zadań

Określenie diagramów do realizacji poszczególnych podprojektów:

1.Najwcześniejsze rozpoczęcie - szacowany czas trwania - najwcześniejsze zakończenie

2.Połączenie z czynnością poprzedzającą - numer identyfikacyjny i opis czynności - połączenie z czynnością następującą

3.Najpóźniejsze rozpoczęcie - całkowity zapas - najpóźniejsze zakończenie

Czas - określić:

• czas realizacji zadania uzależniony od pkt.2

• pracochłonność wszystkich robót

• wybór optymalnych rozwiązań

• plan czasowy

• określenie harmonogramu (ram czasowych) projektu do realizacji całości projektu - szczegółowy od daty rozpoczęcia do zakończenia (wykr.Gantta - graficzne przedst. w m-c, by określić finansowanie w poszczególnych miesiacach)

Budżet:

• koszty - praca wstępna wraz z infrastrukturą do 30%

• przychody - realizacja 60 - 80%

• zysk - zakończenie do 10%

5.Określenie hierarchii projektu:

• upewniamy się, czy przyjęta hierarchia zespołu projektowego jest jasna, zrozumiała i odpowiednia dla wszystkich

• określamy, kto jest kim i jakie stanowisko mu przysługuje - kto będzie zajmował się realizacją zadań, kto kontrolą, kto koordynacją

6.Określenie kompetencji: określamy zakres odpowiedzialności członków zespołu oraz ich kompetencje.

7.Tworzenie procedur kontroli:

• wybieramy Inspektora kontroli

• co i w jaki sposób ma być kontrolowane

• w jaki sposób mierzyć postęp prac

• jakimi kanałami dystrybuować info. kontrolne

• sposób akceptacji wykonanej a wcześniej określonej części pracy

8. Formułowanie ogólnych zasad:

• kto podpisuje raporty

• kto organizuje spotkania

• jaki będzie proces podejmowania decyzji

• kto będzie rozwiązywał konflikty

• jakiego typu dokumenty będą w użyciu

Najważniejszym elementem planowania jest określenie celów, środków na uruchomienie projektu ( najczęściej 25%), ram czasowych projektu i podprojektów, harmonogram podział pracy i odpowiedzialności za zadania, zasoby ludzkie, stworzenie listy posiadanych zasobów), opłacalność projektu, stopa i okres zwrotu, oddziaływanie projektu i ranga - czy jest priorytetowy, możliwy do zrealizowania, ryzyko realizacji danego projektu.

Czym różni się wykres Gantha od harmonogramu? Harmonogram określa czynności od dnia do dnia, wykres Gonta zaznacza cale miesiące, w których realizowany jest projekt.

REALIZACJA PROJEKTU - polega na wykonaniu wcześniej przygotowanego planu (wykonywanie zaplanowanych zadań) i koordynacja zaplanowanych działań

KOORDYNACJA DZIAŁAŃ:

• przygotowanie odpowiednich sprawozdań i raportów

• koordynacja zadań cząstkowych

• szacowanie aktualnego ryzyka

• przewidywanie i rozwiązywanie konfliktów i zakłóceń w przebiegu projektu

• przeprowadzenie bieżącej kontroli

• opracowanie systemu informacyjnego

SYSTEM INFORMACYJNY (elementy):

• integracja pionowa

• integracja pozioma

• bieżące przetwarzanie informacji

• bieżący przekaz informacji

INTEGRACJA PIONOWA - określone informacje docierają do odpowiednich osób z zachowaniem struktury personalnej projektu

INTEGRACJA POZIOMA - możliwość wymiany i oceny informacji wg różnych kryteriów, punktów widzenia (np. kryterium czasochłonności, pracochłonności, jakość wykonywanych prac)

BIEŻĄCE PRZETWARZANIE INFORMACJI - stała gotowość do prezentowania realizowanego projektu (stanu obecnego), pokazuje gdzie obecnie znajdujemy się w realizacji

BIEŻĄCY PRZEKAZ INFORMACJI - odpowiednie inf. przekazywane i dostępne są na bieżąco w określonej formie dla określonych osób

CELE DZIAŁAŃ KOORDYNACYJNYCH:

• likwidacja odchyleń pomiędzy planowaniem a rzeczywistością

• likwidacja ewentualnych działań negatywnych ( a nie skutków)

• tworzenie sprawozdawczości (raportów okresowych)

• zapewnienie prawidłowego przepływu informacji

• bilansowanie środków

• sterowanie alokacją zasobów

• ingerowanie w nieprawidłową realizację działań

ZAKRES DZIAŁAŃ KOORDYNACYNYCH:

• specyfika działań

• harmonogram zadań

• jakość wykonywanych zadań

• budżetowanie zadań

• alokacja zasobów niezbędnych do realizacji zadań

• motywowanie zespołów

ZAMKNIĘCIE PROJEKTU - formalne zakończenie prac, podsumowanie wyników i wyciągnięcie wniosków. Proces zamknięcia projektu składa się z następujących czynności:

• przygotowanie raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu

• zebranie recenzji i opinii na temat przebiegu projektu

• przekazanie wyników projektu zleceniodawcom (o ile nie było to zawarte w fazie realizacji)

• uporządkowanie dokumentacji przebiegu projektu, a następnie zarchiwizowanie jej

• rozwiązanie zespołu projektowego i złożenie podziękowań za wspólną, owocną pracę

Raport końcowy zawiera:

• tytuł projektu

• numer projektu

• faktyczną datę zamknięcia

• powód zamknięcia

• informacje o osiągniętym stanie robót

• zestawienie poniesionego kosztu

• zalecenia na przyszłość

• podpis zatwierdzający zamknięcie

ARCHIWIZACJA DOKUMENTÓW Procedura:

• ustalić jednolitą segmentację dokumentacji

• zidentyfikować i uporządkować dokumenty

• sporządzić wykaz dokumentów podlegających archiwizacji

• posortować i wybrać archiwowane dokumenty

• przekazać wybrane dokumenty do archiwum

Kierownik projektu:

• przedstawia osiągnięte efekty

• powinien podziękować wszystkim za wspólną pracę

• rozwiązać zespół projektowy

III. OCENA EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW

PREZENTACJA STRUMIENI PIENIĘŻNYCH:

Met. BEZPOŚREDNIA - prezentacja wartości wpływów i wydatków, jakie zostały zarejestrowane w podziale na określone obszary i grupy (kwalifikowane i niekwalifikowane, czyli pokryte przez nas)

Met. POŚREDNIA - prezentacja zmian aktywów i pasywów krótkoterminowych, najczęściej dot. prezentacji działalności operacyjnej (uzasadniamy zmiany budżetowe)

CASH FLOW

Generowany cash flow projektu ma wpływ na cash flow przedsiębiorstwa.

Oddziaływanie:

Dodatnie: suma korzyści > suma wydatków

Ujemne: suma wydatków < suma korzyści

WARTOŚĆ PIENIĄDZA W CZASIE

Wartość przepływów pieniężnych, które powstają w pewnym czasie, można wycenić na moment obecny (dyskontowanie) bądź na określony moment w przyszłości (kapitalizowanie).

Przy badaniu wykonalności projektu należy zwrócić uwagę na ograniczenia:

1.techniczne - dot. zaplecza osobowego, sprzętu, dot. możliwości realizacji projektu przez daną instytucję (nowe technologie)

2.finansowe - analiza źródeł finansowania (możliwości finansowe)

3.operacyjne - przygotowanie harmonogramu prac, sprawozdawczość, podprojekty (podział zadań w określonym czasie)

4.geograficzne - różnice terenu, dostępność, pogoda

5.czasowe - analiza rozłożenia podprojektu i zadań w czasie

6.zasobowe - zasoby ludzkie, rzeczowe

7.prawne - przepisy prawne, np. prawo budowlane, koncesje, przepisy BHP (prawo UE i prawo Polskie)

8.polityczne - partie polityczne, nowa władza

Ocena punktowa za każdy obszar.

KRYTERIA OCENY

Zasady analizy preferencji

Założenia koncepcji wariantowania

METODY PROSTE

• metody punktacji

• metody rangownia

METODY ZAAWANSOWANE

• metody wartościowania jakości

TECHNIKI SZCZEGÓŁOWE

• finansowa ocena projektu

• badanie wykonalności projektu

• ekonomiczna wartość dodana

• rynkowa wartość dodana

• porównanie projektu o różnej długości życia

ZASADAY ANALIZY PREFERENCJI

- analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów.

- ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena agregatowa działalności firmy, ukierunkowana zarówno na badania analityczne i porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych.

Podstawowe metody analizy preferencji:

• rangowanie

• punktacje

5 zasad analizy preferencji:

1.zasada hierarchizacji (który ważniejszy)

2.zasada relatywności i kryteriów oceny

3.zasada poziomu dopuszczalności

4.zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych

5.zasada obiektywizacji

ZASADA HIERARCHIZACJI - podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość wiarygodnego i dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów.

Ocena wyrażona w punktach lub rangach ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów lub przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia, jakie składają się na sytuację zewnętrzną.

ZASADA RELATYWIZACJI I KRYTERIÓW OCENY - mamy do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników, systemów.

Polega to na dopuszczeniu możliwości ustalenia różnic w istotności stosowanych kryteriów.

Hierarchizacja kryteriów oceny odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku identyczną rolę, jak przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami.

ZASADA POZIOMÓW DOPUSZCZALNOŚCI - przyjmuje się, że dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności nazywane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt.

ZASADA ODPOWIEDZIALNOŚCI PRZELICZEŃ PUNKTOWYCH - informuje o potrzebie zachowania odpowiedzialności między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową ocenę sprawdzającą.

Odpowiedzialność ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej, tzn. polega to na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości charakterystycznych na punkty.

ZASADA OBIEKTYWIZACJI - w celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy stosować procedury weryfikacyjne.

W szczególności dot. to obiektywizacji istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie im określonej rangi lub przyznanie punktów powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką, z uwzględnieniem sprawozdania statystycznego.

Założenia koncepcji wariantowania; procedury:

1. analiza problemu projektowego

2. tworzenie wariantów rozwiązań

3. ustalenie kryteriów oceny

4)ocena

5)wybór racjonalnego rozwiązania-optymalnego

Powiązania między problemami cząstkowymi:

• merytoryczne - biorą swój początek z zadania, które powinno zostać wykonane, wiążąc problemy cząstkowe przedstawiają wieloaspektowe zależności występujące wśród nich

• formalne - wyznaczają kolejność rozwiązywania problemów

• metodyczne - określają metody i techniki pomocnicze, wyznaczające kolejne działania

Metody wariantowania rozwiązań organizacyjnych tworzą dwie grupy:

• wynikająca z faktu, że ta propozycja metodyczna jest fragmentem metodyki projektowania organizacyjnego

• odnosząca się do samej oraz związana z poszczególnymi jej problemami cząstkowymi

Koncepcje wariantowania mogą być oparte na:

• zasadzie kombinatoryjnej, np. gdy przedsiębiorstwo starało się już o środki

• zasadzie uniwersalności

Założenia odnoszące się do analizy problemu projektowego:

• analiza problemu projektowego dla potrzeb wariantowania to przedstawienie metody wyrażania kwestii organizacyjnej, koncentrującej się na jej podstawowych cechach i uwzględniającej tylko je w wariantowaniu

• założenie generalnych wytycznych oceny rozwiązań - przesłanka ta ma na celu przedstawienie sytuacyjnych konieczności funkcjonowania systemu wytwórczego oraz ustalenie, uzgodnienie zasady wyboru sensownego rozwiązania organizacyjnego (wybór może być dokonywany w warunkach ryzyka i niepewności lub w warunkach niepewności)

Założenia odnoszące się do tworzenia wariantów rozwiązań:

• wszystkie zagadnienia i problemy można opisać w oparciu o uzgodnione elementy składowe,

• dla kwestii organizacyjnej będą to jej parametry P1, P2, P3, P4

• sposób w jaki dobieramy parametry musi gwarantować realizację zadania z uwzględnieniem wymagań narzuconych przez analizę kombinatoryczną

• poszczególnym parametrom można przyporządkować pewne wartości, tworząc zbiory parametrów i odpowiadających im wartości

Założenia odnoszące się do oceny:

• wybierając z każdego zbioru po jednym i tylko jednym elemencie otrzymujemy r-połączenie, będące zestawieniem jednej wartości z każdego parametru (P12, P22, P34,.., PrM)

• następnie szukamy podzbioru, z którego będzie dokonywany wybór wariantu racjonalnego

• badanie będzie się brać z ilości wariantów rozwiązań, które są przedmiotem badania

• mając na uwadze sprawne zredukowanie zbioru zestawień wartości parametrów, a także nie pominięcie żadnego nieinteresującego wariantu przyjmujemy w badaniu zasadę badania wszystkich r-połączeń iloczynu

Założenia odnoszące się do ustalenia wyboru wariantu racjonalnego:

• w ramach realizacji wybory kryterialnego z początku ustala się zbiór kryteriów, który z kolei pozwala na znalezienie klucza kompromisowego; takie działania tworzą podstawę do ustalenia propozycji metodycznych określenia kryteriów oceny rozwiązań

Założenia odnoszące się do oceny wyboru wariantu racjonalnego rozwiązania organizacyjnego

• wiążą się ściśle z pozytywnymi różnicami użyteczności jako taktyki wyboru wśród wariantów organizacyjnych

METODY PROSTE

1.metoda punktacji - pozwala zakwalifikować oceniany obiekt w umownej skali liczbowej oraz przy zastosowaniu odpowiedniego systemu oceniania. W metodzie tej brane są pod uwagę wartości odpowiednich parametrów podlegających ocenie, a uzyskane wyniki wyznaczane są w odpowiednich skalach liczb całkowitych lub rzeczywistych.

Zastosowanie systemu oceniania przez punktację:

- badania diagnostyczne

- projektowanie, planowanie

- wybór wariantu optymalnego

PODSTAWY SYSTEMU OCENIANIA PRZEZ PUNKTACJE

1). Metoda punktacji prostej - służy do oceny sprawdzającej wybranego obiektu pod warunkiem, iż wyniki z zestawionych w ocenie kryteriów będą tak samo ważne.

Biorąc pod uwagę poszczególne wyniki oceny, wlicza się ostateczną ocenę, którą w dalszej kolejności możemy odnieść do najwyższej oceny punktowej.

2). Punktacja ważona - w przeciwieństwie do poprzedniej metody, w tej wykorzystuje się stopniowanie kryteriów oceny na podstawie wybranych preferencji.

Wagi przynależne do każdego kryterium oceny powinny być statystycznie obiektywne, można tego dokonać na podstawie oszacowań specjalistów.

3). Metoda wskaźnikowo-punktowa - polega na oparciu ostatecznej oceny na wielkościach charakterystycznych, na których opiera się wskaźnik skuteczności czy wskaźniki znormalizowanych cen.

Wartość ważona w tym przypadku jest oceną punktową, ponieważ wagi poszczególnych kryteriów wliczane są na podstawie skali punktowej.

Ocenę wskaźnikową sporządza się dla sytuacji wzorowej (optymalnej, planowanej)

4). Metoda analizy progowej - system wielokryterialny, który charakteryzuje się użyciem w schemacie badań graficznej wielkości charakterystycznej (wartość progowa)

Aby sprawdzanie rozwiązania można było traktować jako dopuszczalne, muszą one osiągnąć wynik punktowy, równy bądź wyższy od wartości progowej. Rozwiązania które nie spełniają wartości progowej są dyskwalifikowane.

5). Metoda rangowania - polega na zakwalifikowaniu różnego rodzaju obiektów ba skali liczb naturalnych wg wartości ich rang - od najlepszego do najgorszego (lub odwrotnie)

W tej metodzie można porównywać znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się liste rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych - do szeregowych, najmniej ważnych.

6). Metody zaawansowane - wartość jakości.

Wartość jakości początkowo było metodą oceny jakości produktów, jednak można ja zastosować jako metodę rozwiązywania problemów decyzyjnych.

Z samej definicji jakości można wyprowadzić prosty wskaźnik będący ilorazem zestawu parametrów oraz wymagań.

^{stan faktyczny}

Q = Jakość= ^oczekiwania

Jeżeli Q:

• jest mniejsze od jedności to jest niedostateczny poziom jakości (podjakość)

• jest większe od 1, to mamy nadjakość, co za tym idzie dodatkowe nieuzasadnione koszty

• jest =1, oznacza całkowite spełnienie wymagań klientów, czyli pełną jakość.

Wyznaczenie wskaźnika Q polega na sformułowaniu kryteriów ważności, a następnie ustaleniu siły związku między cechami a kryteriami wg których przeprowadza się analizę znaczenia poszczególnych cech.

Do 10 uniwersalnych kryteriów zaliczył Kolman:

B - bezpieczeństwo

C - nowość

K - koszt

L - korzyść

N - niezawodność

P - wygląd

S - skuteczność

T - trafność

U - używalność

W - wadliwość

Siłę związku między cecha a kryterium oznacza się punktami w tabeli

Suma punktów określa liczbę lokalizacyjna (LL) - kryterium o największej liczbie punktów otrzymuje LL=10, kolejne LL=9 itd.

---