Role i umiejętności kierownicze
Kierownik jest to osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji.
Kierowanie (kieruje się zawsze ludźmi - jak i kim robić?) - wywołanie aktywności innych ludzi w zgodzie z celem tego, kto nimi kieruje. Realizowanie własnych celów cudzymi rękami. Powodowanie aby ludzie chcieli i mogli (czasem musieli) robić to, na czym zależy kierownikowi.
Cechy pracy kierowników:
- podwójna przynależność organizacyjna (przełożony pracowników niższych szczebli i zarazem pracownik jak każdy inny)
- odpowiada za całość wykonania zadania, inni tylko za część swojej pracy
- kierowanie wymaga wzmożonej aktywności w firmie i poza nią
- kierownik ma większą niż inni potrzebę uzyskania autorytetu (jest na świeczniku)
- pracę kierowniczą cechuje zmienność funkcji (czynności) i ich natężenia, przez co praca ta z trudem poddaje się planowaniu
Rodzaje kierowników:
- kierownik najniższego (pierwszego) szczebla - odpowiedzialny tylko za pracę pracowników wykonawczych, nie nadzorujący innych kierowników, zajmuje pierwszy czyli najniższy stopień hierarchii, np.: brygadzista, kierownik działu w dużym biurze, dyrektor szkoły
- kierownik średniego szczebla - kierownik na pośrednich szczeblach hierarchii organizacyjnej, nadzoruje pracę innych kierowników a niekiedy także pracowników wykonawczych; podlega kierownikowi wyższego szczebla
- naczelne kierownictwo - składające się z niewielkiej grupy ludzi, ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacją ( nazywa się ich menadżerami). Ustalają politykę operacyjną i sterują wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia, np.: dyrektor naczelny, prezes,
- kierownik funkcjonalny - ponosi odpowiedzialność za jeden tylko rodzaj działalności, np.: produkcję, marketing czy finanse
- kierownik liniowy ( ogólny) - nadzoruje całą jednostkę, np.: przedsiębiorstwo, filię, ponosi odpowiedzialność za wszystkie działania jednostki takie jak produkcja, marketing i finanse
Umiejętności kierowników wg H. Fayola
- techniczne - zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w wyspecjalizowanej dziedzinie (chirurg, inżynier, muzyk) - ważne na niższych szczeblach zarządzania
- społeczne - zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania ( ind. i grupowo)- ważne na każdym szczeblu ale podstawowe znaczenie dla średniego;
- koncepcyjne - zdolność koordynowania i integrowania wszystkich interesów i działań organizacji- znaczenie umiejętności koncepcyjnych rośnie w miarę zajmowania coraz wyższego szczebla zarządzania
Elementy kierowania:
- planowanie (podejmowanie decyzji) - określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia;
- organizowanie - określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów;
- motywowanie - wywoływanie aktywności zgodnej z przyjętymi celami;
- kontrolowanie - obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów;
- przewodzenie (kierowanie ludźmi) - motywowanie załogi, organizowanie pracy w interesie organizacji.
Role kierowników:
- interpersonalne: reprezentant organizacji (wykonywanie zadań symbolicznych: reprezentowanie jednostki na zewnątrz, wygłaszanie przemówień) , lider ( motywowanie, inspirowanie), łącznik (tworzenie i utrzymywanie powiązań z innymi jednostkami wewnątrz i na zewnątrz), inspirator, przywódca, rozjemca, negocjator.
- informujące: nadawca informacji (przekazywanie istotnych inf. współpracownikom i innym jednostkom), odbiorca informacji (gromadzenie inf., wyławianie nieprawidłowości, zagrożeń i szans) , rzecznik interesów grupowych (angażowanie się w „pablic relation” w celu kształtowania image firmy ( lobby, wystąpienia publiczne)
- decyzyjne: innowator ( inicjowanie zmian stosowanie do potrzeb i szans. Ustalanie celów i formułowanie planów), rozwiązujący problemy ( rozwiązywanie konfliktów i eliminowanie zakłóceń, przeszkód, załatwianie skarg. Przeciwdziałanie konkurencji), alokator zasobów ( użycie stosownych zasobów - ludzkich, technicznych i innych do wykonania pracy, ustalanie priorytetów zadań i procedur) negocjator ( wypracowanie umów z klientami, dostawcami i agencjami).
Co różnicuje kierowników - siatka kierownicza (R. Blake, J. Mouton).
Schemat opracowany przez Roberta Blake'a i Jane Mouton do pomiaru względnej troski kierownika o ludzi i o produkcję. Siatki kierownicze mogą być różne, ale zawsze składają się z co najmniej 2 zmiennych: ukierunkowanie uwagi na zadania oraz ukierunkowanie uwagi na ludzi:
- kierowanie zubożone- minimalizacja wysiłków by wykonać zadanie w stopniu wystarczającym do utrzymania członkowstwa w organizacji .
- kierowanie klubowe - cechuje się dużą troską o ludzi, a małym zainteresowaniem produkcją;
- kierowanie autorytarne ( autokratyczne) lub zadaniowe - charakteryzuje się dużą troską o produkcję i sprawność działania, a małą o pracowników;
- kierowanie zrównoważone - cechuje się przeciętną troską zarówno o pracowników, jak i o produkcję;
- kierowanie zespołowe albo demokratyczne - cechuje je duża troska zarówno o produkcję, jak i o morale i zadowolenie pracowników ( wg Roberta Blake'a i Jane Mouton jest to najskuteczniejszy styl kierowania.
Wyznaczniki stylów kierowania:
- miejsce i sposób podejmowania decyzji
- sposób motywowania podwładnych (autokratyczny-strach, przymus; demokratyczne - motywacja)
- sposób sprawowania kontroli organizacji (autokratyczny - zewnętrzny sformalizowany;
demokratyczny - duży zakres samokontroli)
- częstotliwość i kierunek obiegu informacji (autokratyczny - informacja ma obieg pionowy,
demokratyczny - informacja wielokierunkowa)
Nie ma stylu dobrego lub złego, przydatność stylu zależy od 3 wyznaczników:
- kto kieruje - kierownik
- kim kieruje - podwładny
- sytuacje, w których spotykają się te dwa czynniki
Teoria motywacji.
Motywacja- jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.
Motywowanie jest to jedna z funkcji zarządzania, polega na wywoływaniu aktywności innych osób, podtrzymywanie tego stanu i ukierunkowywanie tych zachowań.
Uwzględnienia wiedzę o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.
Motywacja jest jednym z kilku czynników składającym się na efektywność danej osoby.
Teorie motywacji:
Teorie treści - koncentruje się na tym co się motywuje, na co się wpływa w człowieku by osiągnąć takie zachowania
Teorie procesu - koncentrują się na środkach motywacji, czyli czym wpływać na to, by uzyskać takie zachowania
Teoria wzmocnienia - modyfikacja zachowań - polega na wychowywaniu pracowników
Środki motywacji:
- przymusu - kary, polecenia,
- zachęty- materialne (korzyści ekonomiczne),
- niematerialne (uznanie, godność),
- persfazji ( racjonalnej i emocjonalnej)
Reguły motywowania
Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych.
Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych.
Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia.
Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami.
Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje.
Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efektywność.
Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania.
Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji; pracownicy są przecież także zainteresowani w jej powodzeniu.
12 ZASAD PRAWIDŁOWEGO MOTYWOWANIA
oczekuj od ludzi tego, co w nich mocniejsze i najciekawsze,
koncentruj uwagę na potrzebach ludzi - rozmawiaj o tym, czego oni chcą,
wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości, wzmacniaj aspiracje i ambicję,
podkreślaj, że niepowodzenia czy błędy nie oznaczają porażki - są tylko informacją o tym, czego unikać,
nie onieśmielaj i nie wywyższaj się,
zachęcaj do sukcesu z pokazywaniem wzorców do naśladowania ale i trudności,
okazuj uznanie i chwal za najmniejsze nawet osiągnięcie
stosuj mieszankę wzmocnienia pozytywnego (dużo) i negatywnego (mało),
ogranicz odwoływanie się do współzawodnictwa, a jeśli to z samym sobą, czyli nie „jestem lepszy od innych” a „jestem lepszy niż byłem”.
doceniaj i nagradzaj tych, którzy chcą pracować w nowy sposób i dążą do zmian,
uznaj konflikty i nieporozumienia za twórczy ferment, niezbędny w pracy z ludźmi, normalny i pożądany,
utrzymuj własną motywację na wysokim poziomie.
POWIĄZANIE RÓŻNYCH TEORII ZACHOWAŃ PRACOWNICZYCH
1.Piramida potrzeb wg Abrahama Maslova (hierarchia potrzeb)
2.Samorealizacja: wykonywanie pracy, którą lubimy
3.Uznanie: poczucie własnej wartości i szacunek ze strony innych
4.Potrzeby społeczne: członkostwo w grupie, miłość
5.Bezpieczeństwo: uczucie pewności i spokoju
6.Potrzeby życiowe: zachowanie życia, oddychanie, jedzenie….
Teoria czynnikowa wg Herzberga
Motywowanie poprzez wzbogacenie pracy (czynniki motywacyjne
Niezadowolenie, gdy potrzeby te nie są realizowane (czynniki higieniczne)
Czynniki natury ludzkiej wg Mc Gregora: TEORIA X - TEORIA Y
Zakłada, że ludzie dzielą się na 2 grupy:
- leniwych X - robią tylko tyle ile potrzeba do zaspokojenia podstawowych potrzeb (pierwszego rzędu, nie mają potrzeb wyższych)
- tych dla których praca jest naturalną potrzebą Y - dążą do samorealizacji
Proces zarządzania zmianami.
Mimo, że na organizacje oddziałuje wiele sił wywołujących zmiany, trzeba sobie zdać sprawę, że przeciwnie skierowane siły utrzymują organizację w stanie równowagi. Te przeciwne siły wspierają stabilizację, czyli prowadzą do utrzymania status quo.
Model procesu zmian opracowany przez Kurta Lewina
Kurt Lewin sformułował teorię pola sił, która mówi, ze każde zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i hamującymi. Siły napędowe działają w jednym kierunku a hamujące w przeciwnym. Wynik jest wypadkową tych dwóch zbiorów sił. Model Lewina zwraca uwagę na potrzebę szukania wielu przyczyn zachowań, a nie tylko jednej. Jego program planowanej zmiany zmierza najpierw do zlikwidowania lub osłabienia sił hamujących, a następnie do stworzenia lub wzmocnienia sił napędowych w organizacjach.
Siły hamujące - te, które powodują stabilność organizacji.
Stanowią szczególny przedmiot zainteresowania, ponieważ to one są potencjalnym źródłem oporów wobec planowanej zmiany. Źródła oporów możemy podzielić na 3 klasy:
- Kultura organizacji - jest jedną z podstawowych sił wyznaczających zachowania pracowników, ponieważ pracownicy pozostają w danej organizacji gdyż, to ona pomaga im w osiąganiu życiowych celów, oraz ze względu na to, że ich osobowości, postawy i przekonania mieszczą się w kulturze organizacji. W przypadku zmian mogą oni poczuć się zagrożeni przez próby wprowadzenia radykalnych zmian;
- interes własny - oprócz tego, że pracownicy identyfikują się z organizacją, jednocześnie troszczą się o siebie. W zamian za wykonywanie pracy oczekują odpowiedniej płacy, zadowalających warunków pracy, pewności zatrudnienia i w pewnym stopniu uznania, władzy i prestiżu . kiedy następuje zmiana pracownicy przechodzą okres dostosowawczy, który może być nieprzyjemny, zanim przyzwyczają się do zmian.
- poglądy na cele i strategie organizacji - cele i strategie odgrywają dużą rolę w organizowaniu i koordynacji działalności organizacji. Jeżeli brakuje oficjalnych procedur i zasad postępowania, stwierdzenia misji mogą służyć jako wytyczne działania pracowników. Siła ta może utrudnić wprowadzenie zmian. Niekiedy pracownicy nie rozumieją potrzeby nowego celu, ponieważ nie znają inf., którymi dysponuje kierownik. Nie rzadko tez tęskną oni do „ dawnych, dobrych czasów”.
3 -etapowy, sekwencyjny model procesu zmian.
Odnosi się on w równym stopniu do indywidualnych osób, grup, jak i do całych organizacji:
„ rozmrożenie” - polega na spowodowaniu, aby konieczność zmiany stała się tak oczywista, ze dana osoba, grupa lub organizacja łatwo ją dostrzegą i zaakceptują;
- wprowadzenie zmiany - dostrzeżenie i przyjęcie nowych postaw, wartości i zachowań. Wyszkolona osoba przeprowadza przez ten proces poszczególne osoby, grupy czy całą organizację, zaszczepia nowe wartości, postawy i zachowania w procesach identyfikacji i przyswojenia (internalizacji). Członkowie przyjmują za własne wartości, postawy i zachowaniami osoby wyszkolonej oraz przyswajają je sobie, wtedy kiedy dostrzegą ich skuteczność w działaniu.
- ponowne „zamrożenie” - utrwalenie nowych wzorów zachowań- dzięki mechanizmom wspierającym do czasu, aż staną się nową normą postępowania.
Zarządzanie i funkcje zarządzania.
Zarządzanie to wyznaczanie celów, pozyskiwanie zasobów (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) do ich realizacji, dysponowanie tymi zasobami w zgodzie z przyjętymi/ obranymi celami.
Zarządzanie to ogół działań obejmujących 4 podstawowe funkcje zarządzania
1. Planowanie- wyznaczanie celów, środków i sposobu ich osiągnięcia/ realizacji
2. Organizowanie - tworzenie techniczno - organizacyjnych warunków do realizacji celów
3. Motywowanie - uruchamianie, wywoływanie aktywności zgodnej z przyjętymi celami;
4. Kontrolowanie - ocena przebiegu procesów, zgodności wyników z wyznaczonymi celami
Ogólne uwarunkowania współczesnego zarządzania:
Kontekst globalny
Kontekst państwowy
Poziom przedsiębiorstwa
Zarządzanie jest działalnością warunkowaną sytuacyjnie, menadżerowie działają w warunkach załamywania się rutynowych procedur i pojawiania się nieoczekiwanych zdarzeń.
Cechy przywódcy wg Welcha
- umiejętność stymulowanie innych (pozyskiwanie i motywowanie)
- pozytywna energia
- śmiałość i odwaga w podejmowaniu decyzji
- konsekwencja w działaniu
- pasja - szczera i głęboka ekscytacja pracą (ale nie pracoholizm)
Zasada wyróżniania najlepszych wg Welcha (schemat 20-70-10)
20 - lokomotywy firmy (dają napęd, są z przodu) - wyróżniać
70 - przeciętniaki - szkolić, wytyczać cele
10 - hamulcowi - zwalniać
Racjonalność decyzji
Podejmowanie decyzji jest to proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub wykorzystania pojawiającej się okazji. Stanowi ważne zadanie każdego menadżera. W procesie podejmowania decyzji najważniejszymi czynnikami jest czas i stosunki między ludźmi.
Podejmowanie decyzji łączy sytuację, w jakiej organizacja się znajduje, z działaniami, które zaprowadzą ją w przyszłość. Podejmowanie decyzji sięga tez do przeszłości; doświadczenia z przeszłości ( dobre i złe) odgrywają dużą rolę w ustalaniu, które możliwości wyboru menadżerowie uważają za realne lub pożądane. Cela na przyszłość są zatem w pewnym stopniu oparte na doświadczeniach z przeszłości.
Racjonalny model podejmowania decyzji jest to 4-etapowy proces ułatwiający kierownikowi rozważenie wielu możliwości i wybór tej, która zapewnia największą szansę powodzenia:
Zbadanie sytuacji: zdefiniowanie problemu, ustalenie jego przyczyny, określenie celów podjęcia decyzji;
Wyszukanie możliwych rozwiązań ( burza mózgów: technika podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, w której dąży się do twórczych rozwiązań dzięki swobodnemu proponowaniu przez grupę albo jednostkę wielu różnych możliwości, choćby się wydawały nierealne lub fantastyczne): szukanie twórczych rozwiązań, ale nie ocenianie ich;
Ocena możliwych rozwiązań ( na podstawie 3 kluczowych pytań: czy możliwość jest realna? Czy jest zadowalająca? Czy jej skutki uboczne będą pozytywne lub neutralne?) i wybór najlepszego;
Wdrażanie i sprawdzanie skutków: zaplanowanie wdrażania, realizowanie planu, sprawdzanie skutków i w razie potrzeby wprowadzenie odpowiedniej korekty;
Z biegiem lat pojawiły się 3 koncepcje, ułatwiające kierownikom spojrzenie na proces podejmowania decyzji z właściwej perspektywy:
- ograniczonej racjonalności - teoria, że kierownicy podejmują możliwie logiczne decyzje w warunkach ograniczonych przez niepełną informację i niedoskonałe umiejętności
- podejmowania decyzji zadowalających - technika podejmowania decyzji, zgodnie z którą kierownik godzi się na pierwsze zadowalające go rozwiązanie;
- zasada heurystyczna - empiryczna metoda podejmowania decyzji korzystająca z reguł roboczych opartych na doświadczeniu do wyszukania rozwiązań lub odpowiedzi
Czynniki wpływające na racjonalność decyzji:
Czynniki osobowe - wydolnościowe (kwalifikacje, doświadczenie, pamięć, percepcja, intuicja) i motywacyjne (emocje, nastroje, potrzeby)
Czynniki zewnętrzne (bariera informacyjna, czasowa, finansowa, bariery społeczne i prawne)
Struktura organizacji
Struktura organizacyjna oznacza sposób, w jaki dzieli się, grupuje i koordynuje działalność organizacji, w rozumieniu wzajemnych stosunków między kierownikami i pracownikami, kierownikami i kierownikami oraz pracownikami i pracownikami.
Działy w sposób sformalizowany można strukturalizować na 3 gł. sposoby:
wg funkcji, wg wyrobu lub rynku albo w układzie macierzowym.
Funkcjonalna struktura organizacyjna.
Organizacja funkcjonalna - w jednym dziale grupuje się wszystkich zajmujących się jednym rodzajem czynności lub kilkoma pokrewnymi czynnościami.
Schemat:1 prezes, kilku wiceprezesów ( ds. produkcji, ds. marketingu, ds. finansowych, ds. zasobów ludzkich). Każdy z wiceprezesów odpowiada za jedna z gł. funkcji w organizacji.
Zalety:
- w mniejszych firmach w efektywny sposób wykorzystuje wyspecjalizowane zasoby
- ułatwiony nadzór (specjalistyczne umiejętności potrzebne każdemu kierownikowi są ograniczone do określonego zakresu)
- wykorzystanie specjalistycznych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze;
Wady ( pojawiają się w miarę rozrastania się organizacji (lub rozwój terytorialny irozszerzenie asortymentu wyrobów):
- trudności w szybkim uzyskaniu decyzji (kierownicy funkcjonalni muszą się zwracać o rozstrzygnięcie sprawy do centrali)
- trudności w określeniu odpowiedzialności i ocenieniu efektywności ( kogo winić np. za to, ze nowy produkt spotkał się z niepowodzeniem: dział badań i rozwoju, dział produkcji czy marketingu?)
- dla naczelnego dowództwa jest problemowe skoordynowanie funkcji członków całej organizacji
( członkowie poszczególnych działów mogą się czuć odizolowani od członków innych działów)
Trudniej doprowadzić do jedności działania, np. dział produkcji skupia się na dotrzymaniu terminów, a nie na jakości, co może doprowadzić do zasypania działu obsługi klientów reklamacjami.
Organizacja o podziale strukturalnym (według zakładów (wyrobu, rynku)).
Skupia w jednej jednostce organizacyjnej wszystkich tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów, tych którzy działają na określonym terenie, albo tych którzy mają do czynienia z określoną grupą klientów.
Kierownik odpowiada za pracę zakładów, w zakładach mogą być pracownicy, których praca polega na produkcji i sprzedaży lub obsłudze klienta. Budowa zakładów w różnych miejscach ( z powodu dostępu do surowców). Kierownik podejmuje decyzje i raportuje wyżej.
Schemat:
Prezes:
- wiceprezes (ds. marketingu)
- wiceprezes (ds. produkcji)
- wiceprezes (ds. finansowych)
-----------(oddzielnie od prezesa)
-dyrektor pionu wyrobów farmaceutycznych
- dyrektor pionu wyrobów patentowych
- dyrektor pionu wyrobów do higieny osobistej
Zalety:
- łatwiejsza koordynacja wszystkich prac i utrzymanie wysokiej efektywności
- szybkie podejmowanie decyzji;
- mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa;
Wady:
- partykularne interesy zakładu mogą przeważać nad potrzebami i celami całej organizacji;
- wzrost kosztów administracyjnych (dublowani są tzw. pracownicy sztabowi)
Struktura macierzowa (schemat, zalety, wady, zastosowanie).
Określana jest jako „system podwójnego podporządkowania”, ponieważ w strukturze tej współistnieją 2 typy struktury - zmierza do osiągnięcia korzyści wynikających z organizacji funkcjonalnej i organizacji o podziale strukturalnym wg wyrobu, przy uniknięciu ich słabych stron.
Dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu. Pracownik podlega zatem kierownikowi zakładowemu w sprawach związanych z wyrobami, a menadżerowi np. na dany kraj w sprawach polityki postępowania.
Zalety:
-sprawnie skupia specjalistyczne umiejętności potrzebne do rozwiązywania złożonego problemu
- duża elastyczność przynosząca oszczędności (do każdego zamierzenia przydziela się jedynie tylu ludzi, ilu potrzeba i unika się zbędnego dublowania prac)
Wady:
-nie każdy potrafi się przystosować do takiego modelu, bo wymaga to od członków zespołu dużej elastyczności i chęci współpracy;
- brak ściśle ustalonej hierarchii może doprowadzić do sprzecznych dyrektyw i niedokładnie określonych zakresów odpowiedzialności
Zasady planowania
Planowanie jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągnięcia. Bez planów menadżerowie nie wiedzieliby, w jaki sposób skutecznie organizować ludzi i zasoby. Bez planu nie mogą świadomie przewodzić innymi ani oczekiwać, że inni podążą za nimi jak również menadżerowie i ich podwładni mieliby niewielką szansę osiągnięcia swoich celów bądź zorientowania się, kiedy i jak schodzą z przyjętej drogi. Organizacjami zarządza się zazwyczaj za pomocą 2 rodzajów planów:
- plany strategiczne - są opracowane przez menadżerów najwyższego szczebla i definiują ogólne cele organizacji;
- plany operacyjne - są to plany zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wykonania lub wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach operacyjnych
W planach strategicznych bierze się pod uwagę stosunki między ludźmi w danej organizacji i ludźmi działającymi w innych organizacjach, natomiast w planach operacyjnych stosunki międzyludzkie w obrębie jednej organizacji.
Plany strategiczne i operacyjne różnią się pod 3 gł. względami:
- horyzont czasu - plany strategiczne dotyczą wielu lat, a nawet dziesięcioleci. Plany operacyjne często obejmują 1 rok.
- zakres - plany strategiczne wywieraja wpływ na działalność organizacji w szerokim zakresie. W planach operacyjnych zakres ten jest węższy i bardziej ograniczony
- stopień szczegółowości - często plany strategiczne są formułowane w taki sposób, że sprawiają wrażenie uproszczonych, ogólnikowych stwierdzeń. Jest to potrzebne by skłonić ludzi do myślenia o całości jej operacji. Plany operacyjne są formułowane w sposób bardziej szczegółowy.
Zarówno plany strategiczne jak i operacyjne są opracowywane i wykonywane w układzie hierarchicznym. Na szczycie znajduje się misja, wskazująca ogólny cel organizacji oparty na przyjętych przez menadżerów założeniach dotyczących zamierzeń organizacji, jej umiejętności i miejsca na świecie. Misja tworzona jest przez radę nadzorczą lub naczelne kierownictwo. Plany strategiczne tworzone przez naczelne kierownictwo i kierowników średniego szczebla, plany operacyjne tworzone przez kierowników średniego i najniższego szczebla.
Definicja i źródło władzy organizacyjnej
Władza - możność zmiany zachowania lub postaw innych zgodnie z wolą kierującego,
obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycją, które są podstawą potencjalnego wpływu
przywódcy - wywierającego wpływ.
Władza nie wynika tylko ze stanowiska zajmowanego przez dana osobę w hierarchii organizacyjnej. John French i Bertrand Raven wyróżnili 5 źródeł władzy. Mogą one występować w różnych rodzajach stosunków między ludźmi na dowolnym szczeblu:
Rodzaje władzy:
Władza nagradzania - opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że wywierający wpływ może go nagrodzić i że nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jakąś potrzebę,
Władza wymuszania - opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że wywierający wpływ ma prawo go karać i że kara będzie nieprzyjemna lub uniemożliwi zaspokojenie jakiejś potrzeby,
Władza legalna (z mocy prawa) -
opiera się na przyswojonych przez podwładnego poglądach, które wywołują w nim
przekonanie, że wywierający wpływ ma prawo wpływać na jego postępowanie, a on ma
obowiązek temu się podporządkować. Stanowi to istotę tradycyjnego systemu wpływu, w
którym stanowiska kierownicze są wyposażone w autorytet formalny,
Władza odniesienia (charyzmatyczna - ktoś wywiera na ludzi taki wpływ, że chcieliby oni być tacy jak on) opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania
się z charyzmatycznym przywódcą, za którym idzie ze ślepą wiarą.
Władza ekspercka - opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że przywódca posiada
szczególną wiedzę czy doświadczenie, które mogą być przydatne w zaspokajaniu jego
potrzeb,
Władza przedstawicielska - jest delegowaniem uprawnień w górę przez grupę z
domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo, jak długo radzi się
swych podwładnych i ogólne biorąc zmierza w pożądanym przez nich kierunku.
Zasady sprawowania władzy organizacyjnej WAŻNE:
- bądź przywódcą, nie dozorcą
- krytykuj fakty, nie ludzi (nie czepiać się ludzi a tego co robią)
- kieruj wszystkimi, ale pamiętaj o każdym (szanuj innych)
- rozliczaj innych, wymagaj od siebie
- dbaj o autorytet, nie o posadę (stołki są przechodnie a twarz ma się jedną)
- szanuj czas własny i innych (ci, co mają czas, nie mają pieniędzy)
- wychowuj następcę, nie skrywaj wiedzy (to uczniowie świadczą o mistrzu)
- kultura władzy to twoja wizytówka
- dbaj o relaks, siej humor a nie stres
Cele przedsiębiorstwa
Zasady formułowania celów:
S pecyficzne, wyodrębnione
M ieszane, kwantyfikowane
A mbitne
R ealne (wykonalne i dopuszczalne)
T erminowe (określone w czasie)
Władza organizacyjna- prawo(możliwości) wpływania na innych ludzi.
Źródło władzy organizacyjnej:
- władza z wyboru
- delegowanie władzy
- wymuszenie (fizyczne, psychiczne, ekonomiczne)
- dysponowanie środkami zachęcającymi lub odstraszającymi do podjęcia działań
- dostęp do wiedzy lub posiadanie umiejętności użytecznych w pożądanym działaniu
- zdolności do zapoczątkowania i podtrzymywania kooperacji
- przekonanie o uprawnieniach jednostek lub instytucji do sprawowania władzy (wiara, tradycja, charyzma)
Zasady sprawowania władzy organizacyjnej:
- bądź przywódcą a nie dozorcą
- krytykuj fakty a nie ludzi
- dbaj o autorytet, nie o posadę
- rozliczaj innych i wymagaj od siebie
- więcej słuchaj mniej mów
- wychowuj następcę nie skrywaj wiedzy
- dbaj o relaks, siej humor, a nie stres
Kierowanie - wywoływanie aktywności u innych ludzi w zgodzie z celem tego, kto nim kieruje, realizowanie własnych celów cudzymi rękoma.
Zarządzanie- dotyczący zasobów związanych z organizacją, wiąże się z instytucjami, organizacjami.
Zasady zarządzania:
- wierz w swój biznes i powodzenie bardziej niż ktokolwiek, bądź pasjonatem swojej działalności
- dziel się zyskami ze wszystkimi pracownikami i traktuj ich jak partnerów
- stale motywuj swoich partnerów
- komunikuj stale i wszystko
- doceniaj i wynagradzaj wszystko, co twoi partnerzy robią dla powodzenia firmy
- celebruj sukcesy i śmiej się z porażek
- słuchaj każdej sugestii
- dostarczaj klientom więcej niż obiecujesz
- kontroluj swoje koszty lepiej niż konkurenci
- ignoruj konwencje, rób coś innego niż inni
Funkcje zarządzania:
- planowanie- polega na podejmowaniu przez zarządzającego decyzji planistycznych dotyczących ustalania celów organizacji oraz wielkości i rodzaju potrzebnych zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych, organizacyjnych czyli wybory trybu działania
- organizowanie(harmonogram działań i zasobów) na proces organizowania składa się więc grupowanie działań i zasobów zmierzających do ustalania (lub modyfikowania) zbioru stosunków organizacyjnych określających pozycję i rolę poszczególnych składników organizacji oraz procedur pełnienia tych ról, a także sieć kanałów komunikacji
- motywowanie- polega na pobudzaniu kanałami komunikacyjnymi na pracownika, aby ukierunkować jego działania na realizację celów organizacyjnych. Skuteczność działań kierowniczych zależy zatem od tego, jakimi umiejętnościami kierowniczymi dysponuje, czyli czy potrafi motywować podwładnych, wpływać na nich, kierować nimi, porozumiewać się z nimi.
- kontrolowanie- porównanie stanu rzeczywistego z zaprojektowanym wzorcem oraz ustalaniu odchyleń od wzorca i ich przyczyn. Porównanie to ma wskazać czy udało nam się przekształcić plany w rzeczywistość.
Rodzaje kierowników:
- kierownik bierny (wyizolowany)- małe zainteresowanie ludźmi i zadaniami
- kierownik troskliwy- jego zachowanie jest zdominowane prospołecznie- reprezentant stylu demokratycznego
- kierownik zadaniowy- reprezentant stylu autokratycznego, dominuje zainteresowanie zadaniami nad zainteresowaniem ludźmi, zwykle ciężko pracuje i jest niezależny
- kierownik kompleksowy- zrównoważenie duże zainteresowanie ludźmi i zadaniami, preferuje cele i pracę zespołową.
Wyznaczniki stylów kierowania:
- miejsce i sposób podejmowania decyzji
- sposób motywowania podwładnych
- sposób sprawowania kontroli organizacyjnej
- częstotliwość i kierunek obiegu informacji.
Style kierowania:
Wg Lippita i White'a
wyróżnia się dwa style kierowania: autokratyczny (dyrektywny) i demokratyczny (integratywny).
Styl autokratyczny charakteryzuje centralizacja władzy w rękach kierownika, przewaga decyzji jednoosobowych i poleceń służbowych, brak swobody podwładnych, duży dystans w kontaktach z podwładnymi.
Dla stylu tego charakterystyczne są:
Przewagą decyzji jednoosobowych,
Duży dystans do podwładnych.
Autokratów dzielimy na :
Surowych,
Życzliwych,
Nieudolnych.
Autokrata surowy to osoba sprawiedliwa lecz stanowcza i nie delegująca uprawnień. Autokrata życzliwy jest osobą starającą się ustalać jak najlepsze warunki pracy, lecz podejmującą wszystkie decyzje indywidualnie. Autokrata nieudolny to osoba nieobliczalna, łatwo zmieniający nastrój.
Styl demokratyczny charakteryzuje więź kierownika z grupą i dążenie do uzyskania aprobaty osób podporządkowanych, wysłuchiwanie, zachęcanie do wyrażania opinii i poglądów a także pewna swoboda w działaniu podwładnych.
Cechy stylu demokratycznego:
Kierownik deleguje znaczący zakres władzy, ale zatrzymuje ostateczną odpowiedzialność za wykonanie zadań oraz środki kontroli i interwencji, które mają zapewnić realizację celów zespołu.
Podwładni mają duży zakres swobody w podziale zadań i określenia sposobu ich wykonania, wykonują je samodzielnie.
Dominuje komunikacja dwukierunkowa pomiędzy szczeblem kierowniczym i wykonawczym - kierownik zasięga opinii pracowników przed podjęciem decyzji, a jego kontakty z podwładnymi mają charakter otwarty.
Sprzyja zaangażowaniu pracowników poprzez stworzenie możliwości udziału w podejmowaniu decyzji - przełożony demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów i zadań.
Nie ma tu miejsca na rozkazodawstwo.
Wg R.Black i J. Mountan
Zbudowali siatkę stylów kierowniczych, w której na osiach wyskalowanych od 1 do 9 opisali dwa czynniki: orientację na produkcję oraz orientację na ludzi. Na tej podstawie wyróżnili pięć typowych stylów. W rogach siatki znalazły się:
Pole (1,1) - styl bierny (laissez-faire, zubożony). Osoba ta charakteryzuje się małą troską o pracowników, zadania i produkcję. Często nie interesuje się biegiem spraw. Nie lubi, gdy pracownicy zwracają się do niego ze sprawami. Mówiąc używa konstrukcji typu: "Oni zadecydowali", "Oni zrobili". Minimalizuje wysiłki, w takim stopniu aby móc utrzymać członkostwo w organizacji.
Pole (1,9) - styl demokratyczny. Taki kierownik przed podjęciem decyzji zasięga opinii u pracowników. Zwraca dużą uwagę na potrzeby ludzi, na dobra i harmonijną pracę w zespole. Niestety w niskim stopniu interesuje go produkcja. Często używa sformułowań :"my zadecydowaliśmy", "my zrobiliśmy".
Pole (9,1) - styl autokratyczny (zadaniowy). Przeciwieństwo stylu demokratycznego. Kierownik-autokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesują go podwładni. Kieruje "twardą ręką" i podejmuje wszystkie ważne decyzje w zespole, nie dając pracownikom możliwości samodzielnego działania. Używa zdań typu: "Ja zadecydowałem", "Ja zrobiłem".
Pole (5,5) - styl kompromisowy (zrównoważony). W tym przypadku kierownik troszczy się zarówno o pracowników jak i o produkcję. Zadowalająca efektywność organizacji jest osiągana przez dobre wykonywanie zadań i troszczenie się o morale ludzi. Jest to styl pośredni między demokratycznym a autokratycznym.
Pole (9,9) - styl przywódczy. Osoba taka w równie bardzo dużym stopniu koncentruje się na zadaniach jak i na pracownikach. Harmonijne stosunki w zespole są tożsame z celem firmy i prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy. Według Blake'a i Mouton jest to najlepszy styl kierowania.
Skrzynka Reddina:
Skrzynka stylów kierowania Reddina zawiera osiem stylów podstawowych:
Styl bierny - odznacza się małą troską o ludzi, zadania czy efektywność. Przywódca rezygnuje ze swojej przywódczej roli,
Styl biurokratyczny - zorientowany wyłącznie na efektywność. Kierownik ściśle przestrzega zasad i przepisów przyjętych w swojej instytucji, działa tylko w ramach przyjętych reguł. Otacza się stanowiskami administracyjnymi takimi, gdzie efektywność jest trudno mierzalna,
Styl altruistyczny - nastawiony tylko na kontakty z ludźmi. Kierownik dba o przyjazne stosunki z pracownikami, nie utrudnia im pracy. Uważa, że zadowoleni ludzie są bardziej wydajni, stąd należy dbać bardziej o miłą atmosferę w zespole niż o wykonanie zadań. Problemy rozwiązuje się w drodze dyskusji. Wadą tego stylu kierowania jest niska wydajność zespołów,
Styl promocyjny - nastawiony na efektywność i kontakt z ludźmi. Również uważa, że miła atmosfera pracy sprzyja efektywności i rozwijaniu umiejętności. Umie zachęcić podwładnych, aby dawali z siebie więcej, ale i wymaga od niech więcej - tym różni się od kierownika altruistycznego,
Styl autokratyczny - charakteryzuje się dużą troską o produkcję i sprawność, zaś małą o pracowników. Po pierwsze kierownik oczekuje od podwładnych bezwzględnego posłuszeństwa i nadzoruje ich, aby wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu. Po drugie nie bierze pod uwagę kontaktów międzyludzkich,
Styl autokratyczno - życzliwy - nastawiony na efektywność i kontakty z ludźmi. Od w/w stylu różni się tym, że kierownik potrafi stawiać wymagania, ale nie stwarza napiętej atmosfery,
Styl kompromisowy - nastawienie za ludzi i zadania. Kierownik uważa, że planowanie powinno opierać się na kompromisie, wtedy będzie możliwe optymalne wykonanie zadań, jednak w praktyce nie jest możliwe znalezienie właściwej proporcji między zadaniami a ludźmi, gdyż podejmuje on decyzje pod presją faktów bądź otoczenia,
Styl realizacyjny - zorientowany na ludzi, zadania i efektywność. Kierownik stawia ambitne zadania przed pracownikami i wymaga od nich dużej efektywności, ale jednocześnie utrzymuje z nimi dobry kontakt. Kierownik taki angażuje się w zadnia wykonywane przez pracowników i w problemy podwładnych, przez co daje im motywację do pracy. Otwarty jest na nowe pomysły, pozwala pracownikom na współtworzenie planów pracy, gdyż wie, że w ten sposób mogą oni bardziej zaangażować się w pracę. Wie, że to ludzie tworzą organizację.
Zasady planowania:
Zasada chronologicznej kolejności planowania i działania wymaga, by wszystkie lub przynajmniej istotne działania w instytucji były poprzedzone planem rozumianym jako decyzja o zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągnięcia.
Zasada hierarchiczności planowania wymaga, by z planów o szerokim przedziale rzeczowym (całościowych) i czasowym (długookresowych) były wyprowadzane plany o węższym przedziale rzeczowym (plany kompleksowe i odcinkowe) oraz czasowym (plany średnio- i krótkookresowe).
Zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywanych warunków oznacza, że proces sporządzania planów musi bezwzględnie opierać się na analizie i prognozowaniu (przewidywaniu) obecnych i przyszłych warunków działania. Proces planowania i same plany muszą się opierać na rzetelnej, poznawczo ugruntowanej analizie tego, co jest, oraz na racjonalnej, uzasadnionej, wiarygodnej prognozie tego, co może być w przyszłości.
Zasada współdziałania kompetentnych podmiotów. We współczesnej gospodarce do planowania niezbędne są ugruntowana wiedza oraz szczegółowe informacje, rozproszone między wiele wewnętrznych podmiotów organizacyjnych.
Poparcie ze strony naczelnego kierownictwa. Planowanie odgrywa swoją rolę jako funkcja, jeśli jest w instytucji postrzegane jako działalność sprzyjająca