Koźmiński, Piotrowski

PRZYWÓDZTWO

Różnice między przywódcami a menedżerami polegają, głównie na innych „wymaganych" zadaniach i umiejętnościach. Zadaniem lidera (szczególnie transformacyjnego) jest wyznaczenie dalekiego i ambitnego celu oraz mobilizacja podwładnych do podążania w tym kierunku, natomiast menedżer powinien przede wszystkim zarządzać uruchomio­nymi procesami. Liderów wyróżnia bowiem innowacyjność i tendencja do zmiany dotychczasowych reguł postępowania i zwyczajów.

5. KONCEPCJE WŁADZY

Jako jeden z pierwszych badaczy fenomenem przywództwa zajął się Max Weber. Wprowadził on koncepcję władzy prawomocnej, wskazując, że przeko­nanie o prawie niektórych osób do wpływania na innych jest koniecznym elementem każdego stosunku władzy.

Weber wyróżnił trzy idealne typy władzy prawomocnej:

1) władzę charyzmatyczną — opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustano­wionych przez nią norm;

2) władzę tradycyjną — opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność;

3) władzę legalną (racjonalną) — pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur, opierającą się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.

Inne ujęcie przywództwa, oparte na koncepcji władzy, stworzyli J.R.P. French i B. Raven. Podstawowym jej założeniem było wyróżnienie dotyczące pięciu podstawowych źródeł władzy kierownika: władzy formalnej, nagradzania, przymusu, charyzmy oraz wiedzy eksperckiej.

Władza formalna jest związana z pozycja, formalną w strukturze. Odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych, które muszą zostać przez nich wykonane z powodu istnienia obowiązku wypełniania poleceń przełożonych.

Nagradzanie jest uzależnione od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji.

Przymus jest „odwrotnością" nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany. Kary mogą mieć charakter formalny, regulowany przez struktury i procedury (takie jak niższa płaca, zwolnienie), oraz nieformalny (jak brak akceptacji grupy, przydzielanie cięższych zadań itp.).

Charyzma oparta jest na emocjonalnym związku między liderem a współ­pracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność i oddanie.

Wiedza odnosi się do zdolności, umiejętności i „znajomości rzeczy" przez lidera, będących źródłem jego władzy. Władza ta jest tym większa, im podwładni są bardziej przekonani o tym, że mogą się czegoś użytecznego nauczyć od lidera lub w jakiś sposób skorzystać z jego mądrości lub doświadczenia.

6. PODEJŚCIE KWALIFIKACYJNE

Podejście kwalifikacyjne jest najstarszym spojrzeniem na przywództwo i wywodzi się z badań cech liderów. W ramach tych analiz starano się odkryć cechy charakterystyczne dla efektywnych przywódców, cechy wyjątkowe i typowe zarazem. Podstawowe założenia tego podejścia traktują zdolność do sprawowania przywództwa jako coś wrodzonego.

1. Przywódcy rodzą się z odpowiednimi cechami.

2. Przywództwo jest rzadką umiejętnością bazującą na cechach osobowych.

3. Przywódcy są charyzmatyczni

Cechy, jakie poddano badaniom, podzielono na:

1) cechy fizyczne, takie jak wzrost, atrakcyjność,

2) cechy osobowości, takie jak agresywność, wiara w siebie,

3) umiejętność budowania relacji społecznych dzięki takim zdolnościom, jak umiejętności komunikacyjne, takt i urok osobisty,

4) umiejętności zawodowe, takie jak zdolności organizacyjne i planistyczne, podejmowanie inicjatywy.

Lista specyficznych atrybutów liderów charyzmatycznych zawierała takie cechy, jak odporność na stres, asertywność, kooperatywność, skłonność do dominacji, kreatywność i wiele innych.

Według Krzysztofa Obłója, lista najbardziej popularnych cech obejmuje:

1) pewność siebie,

2) ambicję, orientację na osiągnięcia i sukces,

3) asertywność,

4) zdolność do dominacji nad innymi,

5) tolerancję na stres,

6) upór i stanowczość,

7) inteligencję,

8) odwagę,

natomiast lista umiejętności.

1) umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu,

2) kreatywność i innowacyjność,

3) takt i talenty dyplomatyczne,

4) sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania,

5) szybkie podejmowanie decyzji,

6) umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy.

7. PODEJŚCIE BEHAWIORALNE

Rozpoczęto poszukiwania unikatowych (specyficznych) zachowań efektywnych liderów. Podejście behawioralne skoncentrowało się zatem na poszukiwaniu „wzorcowych" zachowań przywódców. Według zwolenników ujęcia kwalifikacyjnego liderem po prostu trzeba się narodzić, zaś według behawiorystów przywódców cechują głównie odpowiednie zachowania, których można się nauczyć. Lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane lub wytłumiając nieodpowiednie zachowania.

W ramach koncepcji behawioralnej przeprowadzono bardzo wiele badań dotyczących stylów przywództwa. Najbardziej obszerne z nich rozpoczęto w Stanowym Uniwersytecie w Ohio w drugiej połowie lat czterdziestych. Zmierzały one do zidentyfikowania zachowań charakterystycznych dla liderów. Rozpoczynając je brano pod uwagę ponad tysiąc zmiennych, które później udało się sklasyfikować w dwóch kategoriach zachowań przywódców, określanych przez podwładnych jako strukturalizowanie i poszanowanie.

Strukturalizowanie {initiating structure) jest zespołem zachowań zorien­towanych na definiowanie zarówno własnej roli, jak i ról podwładnych, w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.

Poszanowanie (considerate) jest zespołem zachowań zmierzających do stworzenia i utrzymania dobrych relacji w miejscu pracy, charakteryzujących się wzajemnym szacunkiem i zaufaniem.

Na Uniwersytecie w Michigan wyróżniono dwie orientacje zachowań liderów: na ludzi i na zadania.

Orientacja na ludzi cechuje lidera, który stara się utrzymać dobre stosunki interpersonalne, dba o dobro pracowników, akceptuje różnice w grupie zwolenników-podwładnych itp.

Orientacja na zadania przejawia się w zachowaniach zorientowanych na osiąganie jak najwyższych wyników w pracy.

Dwoje badaczy Robert R. Błake i Jane S. Mouton, wyróżniło pięć charakterystycznych stylów kierowniczych:

1) minimalna troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi (dolny, lewy róg tabeli);

2) wysoka troska o ludzi i niska o produkcję (górny lewy róg);

3) wysoka troska o produkcję i niska o ludzi (dolny prawy róg);

4) średnia troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi (środek tabeli);

5) wysoka troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi (prawy górny róg).

Zdaniem Blake'a i Moutona najbardziej efektywnym stylem kierowania — „sprawdzającym się" w większości sytuacji — jest styl uwzględniający w maksymalnym stopniu zarówno troskę o produkcję, jak i o ludzi.

• PODEJŚCIE SYTUACYJNE

Po niepowodzeniach ujęć behawioralnych kolejną próbę wyjaśnienia podjęto w ramach podejścia sytuacyjnego, dążąc do znalezienia zależności między efektywnością poszczególnych stylów przywództwa a odmiennością uwarun­kowań.

F.E. Fiedler przyjął, że efektywność grupy zależy od odpowiedniego zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia, w jakim sytuacja umożliwi kontrolę i wpływ społeczny. W swoich badaniach uwzględnił następujące czynniki sytuacyjne:

1) relacje lider-uczestnik (stopień zaufania i szacunku, jakim podwładni darzą lidera),

2) strukturę zadań (stopień zrutynizowania lub innowacyjności wykonywa­nych zadań).

3) władzę lidera (silę formalnego wpływu lidera na grupę).

W sytuacjach: I, II, III i VIII (stosunkowo łatwych i najtrudniejszej) najlepsze efekty daje -jego zdaniem — przywództwo autokratyczne, natomiast w sytuacjach IV, V, VI i VII (o przeciętnym stopniu trudności) — demokratyczne.

Zdaniem Fiedlera, każdy kierownik ma tylko jeden styl przywództwa i nie może go zmieniać w zależności od sytuacji. Możliwa jest jednak albo zmiana warunków i dopasowanie ich do lidera, albo zmiana lidera.

Twórcą kolejnego modelu: ścieżki do celu (path-goał theory), jest Robert House. Zakłada on, że podstawowym zadaniem przywódcy jest pomaganie „swoim" ludziom w osiąganiu celów, nadawanie działaniom od­powiedniego kierunku i zapewnianie spójności celów podwładnych, grupy i (lub) organizacji. Termin „ścieżka do celu" akcentuje, że zadaniem lidera jest wskazanie drogi zwolennikom, by mogli dostać się z miejsca, w którym są, do końca ścieżki (osiągnąć cele), oraz pomoc w usuwaniu przeszkód „na trasie".

Według modelu ścieżki do celu zachowanie lidera jest akceptowane przez podwładnych, jeśli postrzegają je jako źródło satysfakcji lub jako środek prowadzący do osiągnięcia satysfakcji w przyszłości. Natomiast zachowanie lidera jest motywujące wtedy, gdy:

1) powoduje, że podwładni potrzebują satysfakcji z efektywności,

2) zapewnia szkolenie, nadzór, wsparcie i nagrody potrzebne do uzyskania
wysokiej efektywności.

Na podstawie tych założeń wyróżniono cztery rodzaje zachowań kierow­niczych

• Lider bezpośredni (directive leader) jasno informuje, czego oczekuje od podwładnych, wyznacza czas wykonania zadań oraz instrukcje, jak je wykonać.

• Lider wspierający (supportive leader) jest przyjazny, wykazuje zaintere­sowanie potrzebami podwładnych i pomaga im.

• Lider partycypacyjny (partycipative leader) konsultuje się z innymi uczestnikami przed podjęciem decyzji.

• Lider zorientowany na wyniki (archievement — oriented leader) wyznacza trudne i motywujące cele oraz oczekuje, że jego ludzie będą starali się jak najlepiej wypełnić zadanie.

Model ścieżki do celu uwzględnia dwie grupy czynników sytuacyjnych:

- czynniki otoczenia znajdujące się poza kontrolą podwładnych, jak: typ zadań (rutynowe, niestandardowe), formalna podległość, grupa współpracow­ników;

- typ podwładnych, personalne charakterystyki podwładnych, jak skłonność do podporządkowania się, doświadczenie, postrzeganie własnych możliwości.

Przywództwa partycypacyjnego — został zaproponowany przez Victora Vtooma i Philipa Yettona. Uzależnia on zachowania kierownika i uczestnictwo podwładnych w podejmowaniu decyzji od rodzaju tych decyzji. Model zakłada różny stopień skomplikowania zadań, dzieląc je na proste i złożone. Wyróżniono w nim pięć możliwych zachowań lidera w zależności od typu zadania oraz sformułowano sekwencję ośmiu pytań.

Pięć przedstawionych niżej typów zachowań lidera:

A I. Sam podejmuje decyzje na podstawie dostępnej w danym momencie informacji.

A II. Uzyskuje potrzebną informację od podwładnych, a następnie podejmuje decyzję. Nie musi informować, jaki problem rozwiązuje. Zadaniem podwładnych jest dostarczenie mu niezbędnych informacji.

C I. Dzieli się problemem z wybranymi podwładnymi w celu uzyskania ich opinii i sugestii, ale sam podejmuje decyzje, niekoniecznie uwzględniając zadanie podwładnych.

C II. Dzieli się problemem z całą grupą, wszyscy członkowie grupy biorą udział w dyskusji. Sam podejmuje decyzję, mogąc uwzględnić opinię grupy.

G II. Dzieli się problemem z grupą podwładnych. Razem generują i oceniają możliwe warianty dążąc do uzgodnienia rozwiązania.

Oto pytania:

A. Czy miałoby znaczenie, jaką decyzję podjęto, jeżeli decyzja zostałaby zaakceptowana?

B. Czy lider dysponuje informacją odpowiednią do podjęcia właściwej decyzji?

C. Czy podwładni dysponują informacją wystarczającą do podjęcia właściwej decyzji?

D. Czy lider wie, jakiej informacji potrzebuje, kto ją posiada i jak ją zdobyć?

E. Czy akceptacja decyzji przez podwładnych jest znacząca dla skuteczności decyzji?

F. Jeżeli lider podjąłby decyzję samodzielnie, czy byłaby ona zaakceptowana przez podwładnych?

G. Czy można zaufać podwładnym w kwestii podejmowania decyzji dotyczących organizacji?

H. Czy jest prawdopodobne wystąpienie konfliktu między podwładnymi na tle rozwiązywania problemu?

Badania wykazały, że liderzy wtedy włączają „swoich" ludzi do pode­jmowania decyzji, gdy:

1) istotna jest jakość decyzji,

2) ważna jest akceptacja decyzji przez podwładnych

3) podwładni są bardziej skłonni dbać o interes grupy niż o swój własny.

Przywództwa ewolucyjnego — zakłada, że efektywność różnych stylów zachowań liderów jest uzależniona od stopnia dojrzałości uczestników grupy. Dojrzałość jest oceniana na podstawie dwóch wymiarów, dojrzałości zawodowej i psychicznej. Dojrzałość zawodowa jest rozumiana jako zdolność do wypełniania powierzonych zadań, a psychiczna —jako chęć do ich wypełniania.

P. Hersey i K.H. Blanchard wyróżnili cztery stany dojrzałości uczestnika grupy (organizacji), który:

I — nie chce i nie potrafi wypełniać zadań,

II — chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań,

III — potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań,

IV — potrafi i chce wypełniać zadania.

W sytuacji pierwszej powinien wydawać polecenia, w drugiej - „sprzedawać" zadania i wiedzę, w trzeciej - umożliwić uczestnikom udział w podejmowaniu decyzji, a w czwartej - delegować obowiązki i uprawnienia (władzę).

Wadą tego modelu jest trudność w ustaleniu stopnia dojrzałości uczestników (zwłaszcza gdy nie tworzą jednorodnej grupy) oraz konieczność zmian zachowań lidera, które zwykle są mało elastyczne i dokonują się powoli.

Ujęcia sytuacyjne mają zastosowanie głownie w warunkach względnej stabilności otoczenia. Należy wskazać, że zgodnie z podejściem sytuacyjnym:

1) lider powinien dysponować różnymi źródłami władzy. Władza wynikająca z formalnej pozycji nie jest wystarczająca do efektywnego kierowania grupą. Przywódca powinien więc używać kombinacji wiedzy, charyzmy, nagradzania i karania;

2) lider powinien charakteryzować się wyjątkowymi cechami umożliwiają­cymi mu motywowanie podwładnych oraz charyzmą;

3) lider powinien utrzymywać w równowadze orientację na ludzi i orientację na zadania;

4) efektywny lider powinien dopasowywać swój styl do zmieniających się warunków i wymagań sytuacji, biorąc pod uwagę typ zadania, cechy podwładnych oraz cechy organizacji, takie jak specjalizacja, standaryzacja i formalizacja działań.

5. PRZYWÓDZTWO TRANSAKCYJNE

Lider transakcyjny prowadzi nieustanną wymianę ze swoimi podwładny­mi/zwolennikami, co jest konsekwencją odmienności ich interesów. Lider taki dąży głównie do osiągnięcia jak największej efektywności, używając kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu. Rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje.

Różne typologie przywódców transakcyjnych.

Przywódcy naturalni:

— dysponują wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi,

— postrzegali wzorce przywództwa przez całe życie,

— doskonalili swe umiejętności przywódcze świadomie,

— mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom.

Przywódcy ukształtowani:

— postrzegali wzorce przywództwa przez całe życie,

— doskonalili swe umiejętności przywódcze świadomie,

— mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom.

Przywódcy kształcący się:

— niedawno zetknęli się ze wzorcami przywództwa,

— uczą się umiejętności przywódczych,

— mają samodyscyplinę potrzebną dobrym przywódcom.

Przywódcy potencjalni:

— nie zetknęli się ze wzorcami lub stykali się z nimi w niewielkim zakresie,

— nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią to w ograniczonym zakresie,

— chcą stać się przywódcami

Psychoanalityczna klasyfikacja liderów:

1. Przywódca narcystyczny, który nie dostrzega innych ludzi i cechuje się poczuciem megalomanii, omnipotencji, niecierpliwością oraz poczuciem nietykal­ności i nieśmiertelności. Sądzi, że jest tak doskonały, że inni ludzie powinni go kochać z tego wyłącznie powodu.

2. Przywódcy zaborczy postrzegający innych ludzi jako przedmioty miłości i nienawiści, dążący do ich „posiadania" i „używania" do własnych celów. Chęci posiadania towarzyszy uczucie zazdrości. Taki lider często nie potrafi nad sobą zapanować i zachowuje się agresywnie, jest zaborczy i ma paranoidalną strukturę psychiczną.

3. Przywódca uwodzicielski, lepiej (niż wymienieni wyżej) rozwinięty emocjonalnie, postrzega innych jako istoty, które należy oczarować. Koncentruje się na przyciąganiu uwagi otoczenia, a przy tym jest osobą o histerycznej psychice: przyjmuje bardzo różne postawy od wybrzydzania, niezadowolenia do postawy pasywnej.

4. Przywódca roztropny jest osobą dojrzałą, panującą nad popędami, mogącą kierować swoją energię na realizację świadomie wybranych celów. Jest życzliwy wobec ludzi, przyjmując często postawę paternalistyczną. Dba o rozwój swoich podwładnych.

6. PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE

Przywództwo transformacyjne jest procesem, w którym wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazywana przez charyzmatyczną osobę, w udany sposób posługującą się kontaktami wewnątrz i na zewnątrz organizacji w celu uzyskania innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na wszystkich poziomach organizacji Bazuje ono na trzech ściśle związanych ze sobą elementach:

1) ponadprzeciętnych zdolnościach do spostrzegania rodzaju, szerokości i istotności sił zmierzających do zmiany (transcending).

2) zdolności do tworzenia wizji, która zmobilizuje organizację do zmierzania w wyznaczonym kierunku (envisioning).

3) mobilizacji i inspirowania uczestników organizacji do działania (ener­gizing) oraz do instytucjonalizacji zmiany koniecznej do implementacji wizji

Lider transformacyjny ma unikatową zdolność odszukiwania słabych sygnałów, nowych trendów i wzorców, na podstawie których buduje swoją wizję. Poszukuje nowych szans i stara się przetransformować zagrożenia w okazje, dzięki odpowiednio wcześnie podjętym działaniom. Przywódcy transformacyjni potrafią pokonać zagrożenia, które dyskwalifikują przeciętnych liderów.

Skuteczny przywódca transformacyjny ma:

1) wizję, uwzględniającą interesy uczestników organizacji;

2) strategię realizacji swojej wizji, uwzględniającą czynniki środowiska i cechy organizacji;

3) dostęp do niezbędnych zasobów i koalicję popierającą zmiany;

4) zespół kluczowych dla organizacji i oddanych sprawie uczestników, wcielających w życie wizję lidera

Koncepcję trzech podstawowych umiejętności lidera transformacyjnego ujęli w inny sposób Tichy i Urlićh. Według nich lider transformacyjny:

1. zapewnia wizję swojej organizacji;

2. mobilizuje organizację do podążania w jej kierunku;

3. instytucjonalizuje proces zmian potrzebnych do realizacji wizji.

Wizja lidera transformacyjnego wyróżnia się następującymi cechami:

1. ukazuje przyszły stan organizacji, z którego jasno wynika, jakich działań wymaga realizacja wizji, powinna wskazywać jasny kierunek w niepewnym i zmiennym otoczeniu;

2. jej realizacja zmusza do przebudowy organizacji:

3. jest punktem wyjścia do budowy spójnej, długookresowej strategii, w ramach której akceptowana jest utrata krótkookresowych korzyści.

Wizja jest to określenie stanu organizacji, jaki ma być osiągnięty przez nią w przyszłości. Wizja różni się od misji sposobem określenia organizacji. Misja określa, jak dojść do postanowionego celu, natomiast wizja określa, do jakiego celu mamy zmierzać. Wizja lidera, będąca jedną z trzech głównych podstaw zarządzania, rozumiana jest raczej jako zamiar strategiczny

Wizja powinna:

1. być prosta, jasna i łatwa do zrozumienia przez większość ludzi,

2. stawiać cel odpowiednio odległy, by umożliwić dokonanie zmian i odpowiednio bliski, aby wzbudzić zaangażowanie; powinna być realistyczna, wiarygodna i trudna do obalenia przez chłodne przyczynowo-skutkowe analizy; powinna stwarzać atmosferę zagrożenia;

3. prowadzić do koncentracji organizacji na zasadniczych umiejętnościach;

4. być komunikowana i często przypominana przez lidera i najwyższe kierownictwo organizacji,

Budo­waniu wspólnej wizji muszą towarzyszyć przedstawione niżej działania.

1. Wzmacnianie indywidualnych wizji uczestników organizacji.

2. Komunikacja i prośba o wsparcie.

3. Zrozumienie procesowego charakteru wizji.

4. Tworzenie wizji nakierowanej na zewnątrz i do wewnątrz organizacji.

5. Rozróżnienie między wizją pozytywną a negatywną.

Istnieją dwa podstawowe źródła motywacji w organizacji: strach i aspiracje.

Oprócz wizji potrzebna jest motywacja, inspiracja i powszechna wiara w realność pożądanego obrazu przyszłości. Realizacja tak ambitnych celów wymaga zaangażowania i poświęcenia, konieczna staje się zatem mobilizacja, czyli proces inspirowania ludzi do działania, realizowany przez lidera transformacyjnego. Wymaga on jednak spełnienia pewnych warunków.

1. Przekonania uczestników organizacji, że wizja lidera jest ich wspólna wizją

2. Pozostawienia ludziom swobody działania, brania odpowiedzialności na siebie oraz umożliwienia im odnoszenia sukcesów.

3. Kształtowania przez lidera kultury organizacyjnej w celu utrzymania tempa zmian i zaangażowania ludzi..

Kolejnym zadaniem lidera transformacyjnego jest instytucjonalizacja zainic­jowanych zmian. Instytucjonalizacja jest to włączenie najaktywniejszych pracowników do kierowania zmianami. Lider transformacyjny jest podtypem lidera transakcyjnego.

9

---