Komunikacja i negocjacje

Znaczenie komunikacji w trzech rolach kierowniczych według Mintzberga

1 Odgrywając rolę Interpersonalną, kierownik działa jako symbol I jako przywódca swojej jednostki
organizacyjnej przy porozumiewaniu się z podwładnymi, klientami, dostawcami i kolegami w organizacji.
Mintzberg podaje, że kierownicy ze swojego czasu przeznaczonego na kontaktowanie się z innymi
poświęcają kolegom około 45%, osobom spoza organizacji około 45%, a przełożonym tylko około 10%.

2 Odgrywając rolę informacyjną, kierownik poszukuje u kolegów, podwładnych i innych osób

Informacji o wszystkim, co może dotyczyć jego pracy i obowiązków. Ponadto dostarcza dostawcom,
kolegom i zainteresowanym grupom osób spoza organizacji informacji o swojej jednostce jako całości.

3 Odgrywając rolę decyzyjną, kierownik wdraża nowe zamierzenia, zajmuje się zakłóceniami i przydziela
zasoby członkom I działom swojej jednostki. Niektóre decyzje kierownik podejmuje samotnie, ale nawet te
są oparte na dostarczanych mu informacjach. Z kolei kierownik musi swoje decyzje przekazać innym
osobom.

Komunikacja interpersonalna: proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów, przekazów. Komunikacja dotyczy ludzi, a zatem jej zrozumienie
wymaga zrozumienia wzajemnych stosunków między ludźmi; komunikacja polega na dzieleniu się znaczeniami, co wskazuje, że aby ludzie mogli się komunikować, muszą się zgodzić co do definicji terminów,
którymi się posługują; komunikacja wiąże się z symbolami, choć gesty, dźwięki, litery, liczby i słowa mogą jedynie obrazować lub przybliżać myśl, którą mają przekazać.

Proces komunikacji:

Komunikacja odbywa się między nadawcą i odbiorcą. Może przepływać w jednym kierunku i na tym się kończyć. Albo też komunikat (przekaz) może wywołać odpowiedź - formalnie określaną jako sprzężenie
zwrotne - od odbiorcy.

Nadawca to źródło komunikatu i rozpoczyna komunikację. Jest to osoba mająca informację oraz potrzebę albo chęć i cel jej przekazania innej osobie lub większej liczbie osób.

Odbiorcą- osoba, która odbiera komunikat przekazany przez nadawcę. Liczba odbiorców może być duża. Odbiorca może też być tylko jeden, jak w przypadku prywatnej rozmowy z kolegą. Komunikat należy układać z myślą o stopniu przygotowania odbiorcy.

Kodowanie: przełożenie przez nadawcę informacji, która ma być przekazana, na symbole. Musi być zapewnione podobieństwo znaczeń, dobierając symbole, zazwyczaj w postaci wyrazów lub gestów, które jego zdaniem mają tę samą treść dla odbiorcy.

Dekodowanie: interpretacja i przełożenie i komunikatu na zrozumiałą informację. To proces dwuetapowy. Odbiorca odbiera komunikat, a potem go interpretuje.

Szum:wszystko, co wprowadza zamieszanie, zakłóca, zniekształca, ogranicza lub w inny sposób przeszkadza w komunikacji

Kanał:środek (medium), za pośrednictwem którego następuje komunikacja między nadawcą a odbiorcą.

Usprawnienie procesów komunikacji:

-różnice w postrzeganiu: Ludzie o odmiennej wiedzy i odmiennych doświadczeniach często inaczej postrzegają to samo zjawisko, różnice w indywidualnym postrzeganiu ściśle się wiążą z różnicami językowymi. Aby można było należycie przekazać komunikat, użyte słowa muszą oznaczać to samo i dla nadawcy, i dla odbiorcy. Różnice w postrzeganiu mogą też wynikać z różnicy płci.

- przezwyciężanie różnic w postrzeganiu: Aby przezwyciężyć różnice w postrzeganiu i różnice językowe, należy tak formułować komunikat, żeby mogli go zrozumieć odbiorcy o różnych poglądach i doświadczeniach. Empatia umiejętność spojrzenia na sytuację z punktu widzenia drugiej osoby i opóźnianie reakcji do czasu, kiedy rozważymy istotne informacje, przyczynią się do ograniczenia niejednoznaczności. Ważne zwrócenie się do odbiorcy by powtórzył dany komunikat innymi słowami.

-reakcje emocjonalne: gniew, miłość, postawa obronna, nienawiść, zazdrość, lęk, zakłopotanie - wpływają na to, w jaki sposób rozumiemy cudze komunikaty i jak sami wpływamy na innych za pośrednictwem naszych komunikatów. Jeżeli pracownicy zachowują się agresywnie lub są ponurzy, kierownicy powinni z nimi rozmawiać o tym, co ich martwi, c i zwracać baczną uwagę na to, co mówią. Kiedy kierownik zrozumie reakcje pracowników, być może uda mu się poprawić atmosferę przez zmianę "własnego zachowania.

-niezgodność komunikatów werbalnych i niewerbalnych: to, jak nadajemy i odbieramy komunikaty, duży wpływ wywierają czynniki pozawerbalne, takie jak ruchy ciała, ubiór, odległość od osoby, z którą rozmawiamy, postawa, gesty, wyraz
twarzy, ruchy oczu i dotknięcia. Kluczem do wyeliminowania niezgodności w komunikowaniu się jest zdanie sobie sprawy z istnienia fałszywych komunikatów i wystrzeganie się ich przekazywania. Gesty, ubiór, postawa, wyraz twarzy i inne wyraźne
komunikaty pozawerbalne powinny być zgodne z treścią słów. Pomaga przy tym analizowanie pozawerbalnych komunikatów wysyłanych przez inne osoby i wykorzystanie tej wiedzy do naszego własnego postępowania z innymi.

-brak zaufania: wiarygodność nadawcy zależy od okoliczności, w jakich wysyła on komunikat. Na komunikowanie się wywiera wpływ historia wzajemnych stosunków roboczych. Wiarygodność jest wynikiem długotrwałego procesu, w którym inni dostrzegają uczciwość, bezstronność i dobre intencje danego człowieka.

Komunikacja w organizacjach:

-czynniki wywierające wpływ na komunikację w organizacjach (Raymond V. Lesikar):

1) Formalny kanał komunikacji:środek komunikacji uznany i zazwyczaj kontrolowany przez kierowników (pisma ogólne, notatki, sprawozdania, narady z pracownikami). wpływają na skuteczność komunikacji na dwa sposoby (formalne kanały stają się coraz dłuższe w miarę ekspansji i rozbudowy organizacji, formalne kanały komunikacji mogą utrudniać swobodny przepływ informacji między różnymi szczeblami organizacji)

2) Struktura władzy: hierarchia sprawowania władzy w organizacji

3)specjalizacja zadań: ułatwia komunikację w obrębie zróżnicowanych grup.

4)własność informacji: poszczególne osoby mają szczególne informacje i wiedzę o swojej Pracy. Wiele osób, które dysponują odpowiednimi umiejętnościami i wiadomościami, niechętnie się nimi dzieli z innymi. W efekcie w organizacji nie ma całkowicie otwartej komunikacji. Jednakże informacjami stanowiącymi własność można się także, dzielić.

-komunikacja pionowa: komunikowanie się w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Komunikacja w dół zaczyna się od naczelnego kierownictwa i przechodzi przez poszczególne szczeble kierownictwa aż do robotników i pracowników na stanowiskach niekierowniczych. Komunikacja w dół służy głównie doradzaniu, informowaniu, nakazywaniu, instruowaniu i ocenie pracowników oraz powiadamianiu członków organizacji o celach organizacyjnych i polityce. Główną funkcją komunikacji w górę jest informowanie kierowników wyższych szczebli o tym, co się dzieje niżej. Tego rodzaju komunikaty obejmują sprawozdania, propozycje oraz prośby o pomoc lub decyzję.

PROBLEMY KOMUNIKACJI PIONOWEJ: Komunikacja w dół zazwyczaj jest filtrowana, modyfikowana albo zatrzymywana na poszczególnych szczeblach, gdy kierownicy zastanawiają się, co przekazać swoim podwładnym. komunikacja w górę ulega filtrowaniu, streszczaniu lub zmianie przez kierowników średniego szczebla, którzy uważają za swój obowiązek chronić swoich przełożonych przed nieistotnymi danymi, przekazywanymi z niższych szczebli. Lyman W. Porter i Karlene H. Roberts podkreślili znaczenie pionowej
komunikacji w organizacjach. Z ich przeglądu badań prowadzonych na ten temat wynika, że w dwóch trzecich przypadków kierownik komunikuje się z ludźmi stojącymi od niego wyżej lub niżej w hierarchii organizacyjnej.

Problemy w komunikacji w dół powstają, kiedy kierownicy nie przekazują podwładnym informacji potrzebnych do sprawnego wykonywania zadań.

-komunikacja pozioma: komunikacja między działami organizacji, przebiegająca raczej zgodnie z przepływem pracy niż z liniami podporządkowania, stanowiąca zatem bezpośredni kanał koordynacjii rozwiązywania problemów. umożliwia ona członkom organizacji nawiązywanie stosunków z kolegami.

-komunikacja nieformalna: komunikacja w organizacji, nie mająca oficjalnej sankcji Składa się ona z kilku nieformalnych sieci informacyjnych, które nakładają się na siebie i przecinają w wielu punktach. Punktami tymi są dobrze poinformowane osoby, należące do więcej niż jednej sieci nieformalnej.

-Łańcuchy pogłosek: rozmaite ścieżki rozchodzenia się nieformalnych komunikatóww organizacji; cztery ich rodzaje to:

+pojedyncza nitka,

+łańcuch typu "plotkarz",
+łańcuch typu "przypadek", łańcuch typu "kiść

Komunikowanie się organizacji z otoczeniem

Organizacje zwracają również szczególną uwagę na komunikaty przeka-
zywane interesariuszom zewnętrznym, na przykład klientom.

+Włoski koncern chemiczny EniChem Polimeri wprowadził "program odpowiedzial-
nej troski", mający na celu uświadomienie zarówno miejscowym społecz-
nościom, wśród których działa, jak i własnym pracownikom zainteresowa-
nia firmy ochroną środowiska. Program ten zapoczątkował wewnętrzny
dialog z pracownikami i rozszerzył stosunki z otoczeniem po to, aby
doprowadzić do większej świadomości zagadnień z zakresu ochrony środo-
wiska

+ Korporacja Walta Disneya przekonała się, że nadmiar komunikacji
może być równie szkodliwy jak jej niedostatek. Otwarcie EuroDisneylandu
pod Paryżem zostało poprzedzone jedną z największych kampanii w historii
środków przekazu. Zespół ds. promocji Disneya starał się przezwyciężyć
ogromne różnice kulturowe występujące w Europie i odeprzeć zarzuty
dotyczące niepożądanej amerykańskiej inwazji kulturalnej.

Kampania przed otwarciem EuroDisneylandu kosztowała dziesiątki
milionów USD i obejmowała m.in. zwrot kosztów podróży wielu dzien-
nikarzy. Artykuły w głównych gazetach i magazynach amerykańskich, jak
również liczne publikacje europejskie, zapowiadały inaugurację parku roz-
rywki, którego budowa kosztowała 4 mld USD i który był położony na
terenie 2 tys. ha. W dniu otwarcia korporacja utworzyła ośrodek prasowy

o powierzchni ok. 2 tys. m2, wydała 150 biuletynów prasowych w sześciu
językach, rozdawała fotografie i 79-stronicowe broszury dla prasy. Niestety,
program prasowy korporacji Disneya wywołał niemal tyle samo publikacji
krytycznych, co pochwalnych, a przez europejskich dziennikarzy został
uznany za zbyt natarczywy

Korzystanie z umiejętności komunikowania się: negocjowanie w celu kierowania konfliktami.

Konflikt:

niezgodność co do podziału deficytowych zasobów albo sprzeczność celów, wartości itd.; może występować w skali jednostek lub w skali organizacji.

Sam proces negocjacji - kolejne oferty i kontroferty, które uważamy za istotę negocjacji - zależy od: (1) tego, czy strony uważają, że ich interesy są wzajemnie zależne (nie ma znaczenia, czy tak jest
rzeczywiście); (2) stopnia zaufania między stronami lub wzajemnej nieufności; (3) umiejętności każdej ze stron jasnego komunikowania się i nakłaniania lub zmuszania drugiej strony do przyjęcia jej punktu widzenia; (4) osobowości i uprzedzeń konkretnych uczestników; (5) celów i interesów stron.

Kierownicy w konfliktach z pracownikami mogą się, oczywiście, posługiwać dominacją i przymusem. Jednakże

negocjowanie umożliwia pokierowanie konfliktami wszelkiego typu w sposób skuteczniejszy i prowadzący
do obustronnego zadowolenia. Negocjacje: wzajemne oddziaływanie dwóch stron za pośrednictwem rozmaitych kanałów komunikacji zmierza do wspólnego rozwiązania konfliktu.

Według Lewickiego i Litterera sytuacje negocjacyjne odznaczają się trzema cechami:

1. Występuje sprzeczność interesów między dwiema lub więcej stronami, co oznacza, że to, czego chce jedna strona, nie jest tym, czego chce druga.

2. Brakuje stałego czy ustalonego zbioru reguł lub procedur służących do rozstrzygnięcia konfliktu bądź też strony wolą postępować niezależnie od takiego zbioru i same wyszukują własne rozwiązanie konfliktu.

3. Strony, przynajmniej na początku, wolą szukać porozumienia, zamiast podjąć otwartą walkę prowadzącą do kapitulacji jednej ze stron, do trwałego zerwania wzajemnych stosunków albo do przedstawienia sporu władzy wyższej do rozstrzygnięcia.

Negocjowanie jest złożonym procesem komunikacyjnym, zwłaszcza gdy dana runda negocjacji jest tylko epizodem w długotrwałych stosunkach wzajemnych. Tak jest często w przypadku stosunków między kierownictwem a związkiem zawodowym. Kluczowym zagadnieniem dla negocjatora jest należyte przygotowanie się. Powinno ono obejmować zapoznanie się z przebiegiem sesji negocjacyjnych w przeszłości i wynegocjowanymi ustaleniami. Negocjator dużo ryzykuje, jeżeli postępuje tak, jak gdyby historia
nie miała znaczenia dla drugiej strony. Ten splot wzajemnych stosunków i czasu jasno wynika z wytycznych prowadzenia negocjacji, zaproponowanych przez Reeda Richardsona.

Wytyczne prowadzenia negocjacji:

Ustal jasne cele do każdego punktu negocjacji. Wyjaśnij sobie kontekst ustalania tych celów.

Nie spiesz się.

Jeżeli masz wątpliwości, naradź się.

Dobrze się przygotuj, wykorzystując sprawdzone dane jako podstawę jasno określonych celów.

Bądź elastyczny w swoim stanowisku.

Dowiedz się, jaka jest motywacja drugiej strony. !

Nie ugrzęźnij. Jeżeli nie ma żadnego postępu w jakimś punkcie, przejdź do następnego i wróć do

poprzedniego później. Staraj się utrzymać obustronne dążenie do porozumienia.

Doceniaj znaczenie zachowania twarzy przez drugą stronę.

Naucz się cierpliwie słuchać.

Zdobywaj opinię sprawiedliwego, ale stanowczego.

Panuj nad swoimi emocjami.

Przy każdym posunięciu negocjacyjnym upewnij się, że znasz jego powiązania ze wszystkimi innymi

posunięciami.

Oceniaj każde posunięcie w świetle twoich celów.

Zwracaj ścisłą uwagę na sformułowania każdego wynegocjowanego punktu.

Pamiętaj, że negocjacje są z natury procesem kompromisowym.

Naucz się rozumieć innych ludzi - może się to opłacić w trakcie negocjacji.

Bierz pod uwagę wpływ obecnych negocjacji na przyszłe.

Trwałość wyników negocjacji

Lin d a Putnam wyróżniła dwa podstawowe rodzaje procesów negocjacyjnych, różniących się z punktu widzenia szans na:

-Proces integracyjny: proces negocjacji, w którym istnieją zachęcające perspektywy osiągnięcia korzyści przez obie strony; znany też jako sytuacja wygranej-wygranej

- Proces rozdzielczy (dystrybutywny):proces negocjacji, w którym każda ze stron dąży do osiągnięcia maksymalnej korzyści, zmuszając drugą stronę do poniesienia maksymalnych strat; znany też jako sytuacja wygranej--przegranej albo jako gra
z sumą zerową.

Lin d a Putnam twierdzi, że w każdych negocjacjach występują zarówno procesy integracyjne, jak i rozdzielcze. Nie jest więc tak, że negocjatorzy wybierają jeden albo drugi rodzaj procesu. W negocjacjach występuje na
ogół jakaś kombinacja obydwu tych rodzajów. Putnam uważa to za zdrowe, bo każdy z negocjatorów może ;dzięki temu komunikować się w sposób, który chroni jego własne interesy.

Stosunek między związkiem zawodowym a kierownictwem

NEGOCJACJE W KORPORACJI XEROX. Joseph w. Laymon, dyrektor korporacji do spraw stosunków pracowniczych, wprowadził nowy sposób negocjowania, którego się nauczył w trakcie studiów magisterskich z zakresu ekonomii i stosunków pracowniczych na Uniwersytecie Wisconsin. Poprzednio korporacja co trzy lata prowadziła pertraktacje przez cztery miesiące, przy czym obie strony miały po 40 przedstawicieli, którzy "staczali pojedynki " Wkrótce po rundzie negocjacji w 1989 r. Layman zwrócił się do kierownictwa związku zawodowego z propozycją tworzenia mniejszych zespołów negocjacyjnych, organizowania kursów szkolenia dla negocjatorów zarówno ze strony zarządu korporacji, jak i związku, przeprowadzania analizy porównawczej najlepszych metod postępowania, odejścia od negocjowania na przyjętych z c góry pozycjach; zaproponował także dyskutowanie uzgodnień oraz wdrażanie. ich w wybranych fabrykach. Przedstawiciele związku i kierownictwa wzięli udział w 9-miesięcznym kursie, którego program obejmował statystykę, umiejętności interpersonalne, metody negocjowania, metody pomiaru jakości, doprowadzanie do zaangażowania pracowników i rozwiązywanie problemów. w efekcie negocjacje w 1992 r. trwały jedynie 5 tygodni, bez konieczności ich kontynuowania w soboty i niedziele. Ponadto 4 tys. członków związku olbrzymią większością zatwierdziło wynegocjowany układ zbiorowy. Zamiast od 75 do 200 postulatów stawianych przez obydwie strony, firma wysunęła 7, zaś związek jedynie 12. Wyeliminowało to marnowanie wielu godzin na określenie uzasadnionych potrzeb obu stron.

Z podsumowania:

• Komunikację możemy zdefiniować jako proces, w którym ludzie starają się dzielić swoimi koncepcjami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów. Proces komunikacji ma duże znaczenie dla kierowników, gdyż umożliwia im wykonywanie kierowniczych funkcji planowania, organizowania,
  przewodzenia i kontrolowania. Czynność komunikowania się, zwłaszcza ustnie, zajmuje kierownikom znaczną część ich czasu pracy.

• Głównymi elementami procesu komunikacji są: nadawca, kodowanie, komunikat, kanał, odbiorca, dekodowanie i szum. Kodowanie jest to proces, w którym nadawca przetwarza informację, którą chce przekazać, na odpowiednie symbole lub gesty. Dekodowanie jest to proces, w którym odbiorca interpretuje otrzymany przekaz i przetwarza na zrozumiałą informację. Jeżeli dekodowanie odpowiada kodowaniu przez nadawcę, komunikacja jest skuteczna. Przez szum rozumiemy wszystko to, co
  zakłóca komunikację.

• Przeszkodami w komunikacji są takie czynniki, jak: różnice w postrzeganiu,
  różnice językowe, emocje, niezgodność przekazów werbalnych i pozawerbalnych oraz brak zaufania. Wiele tych przeszkód można przezwyciężyć, używając prostego, bezpośredniego języka, dążąc do
  empatii z odbiorcą, unikając czynników odwracających uwagę, zdając sobie sprawę z własnych emocji i zachowań pozawerbalnych oraz postępując uczciwie i wiarygodnie. Może się też przydać zachęcanie do informacji zwrotnych i powtarzanie przekazu.

• Komunikacja pionowa jest to komunikacja przebiegająca w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Komunikacja pozioma usprawnia koordynację i rozwiązywanie problemów oraz sprzyja poczuciu zadowolenia u pracowników. Komunikacja nieformalna odbywa się poza formalnymi kanałami w organizacji. Sieć pogłosek jest szczególnie szybkim
  i wszechobecnym rodzajem komunikacji nieformalnej.

• Omówić różnice między integracyjnymi i rozdzielczymi procesami
  negocjacji: Wszystkie umiejętności komunikowania się kierownika odgrywają rolę w negocjacjach, czyli w procesie przetargowym, który można stosować do rozwiązywania konfliktów dotyczących podziału deficytowych zasobów albo sporów wynikających ze sprzeczności celów i wartości. Trzema
  cechami sytuacji negocjacyjnej są: sprzeczność interesów, brak trwałego albo ustalonego zbioru reguł służących do rozstrzygania konfliktu, dążenie do poszukiwania rozwiązania zamiast podjęcia walki albo zerwania komunikacji. Negocjacje wymagają zatem pewnego stopnia wzajemnego zaufania i chęci komunikowania się. Negocjacje mogą prowadzić w wyniku procesów integracyjnych do rozwiązań obustronnie korzystnych albo do rozwiązań korzystnych dla jednej strony w wyniku procesów rozdzielczych (dystrybutywnych). Zazwyczaj w negocjacjach występują obydwa rodzaje procesów. gdyż dla negocjujących stron mogą istnieć uzasadnione zachęty zarówno do
  dzielenia się informacjami, jak i do ukrywania ich.

• Nowe techniki komunikacyjne, nazywane zazwyczaj oprogramowaniem sieciowym, zwiększyły dokładność i szybkość komunikacji w organizacjach, a w konsekwencji - funkcjonowanie organizacji. Stały się też wyzwaniem dla tradycyjnych układów władzy.

6

---