Definicje jakości

Jakość to...

"...pewien stopień doskonałości." (Platon)

"...stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymagań rynku." (W.E. Deming)

"...zgodność z wymaganiami." (P.B. Crossy)

"...wszystko co można poprawić." (Masaaki Imai)

"…ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi, które decydują o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych i przewidywanych potrzeb." (ISO 8402)

"…stopień, w jakim zbiór inherentnych cech spełnia wymagania." (ISO 9001:2000)

TQM

Skrót TQM pochodzi od angielskich słów Total Quality Management, co tłumaczone jest na język polski jako "kompleksowe zarządzanie jakością".

Zasady TQM

Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):

1) zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)

2) koncentracja na kliencie i pracowniku

3) koncentracja na faktach

4) ciągłe doskonalenie (KAIZEN)

5) powszechne uczestnictwo.

W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu ma wpływ na jakość, toteż każdy aspekt działalności należy realizować uwzględniając podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. Realizacja celów przebiega przy pełnym zaangażowaniu pracowników organizacji i przy wiodącej (kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej. Struktura organizacji kierującej się zasadami TQM podporządkowuje się kulturze pracy zespołowej, a kanały komunikacyjne i powiązania wykraczają poza granicę jednostek organizacyjnych.

KAIZEN

Geneza KAIZEN

Kaizen jest wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania. Kaizen jest ściśle związane z kulturą japońską dlatego ciężko jest określić początki funkcjonowania tej filozofii. W firmach takich jak Toyota, Honda, Sony stosowanie Kaizen jest długoletnia praktyką.

Za mistrza i guru tej filozofii uznawany jest japończyk Masaaki Ima, który w 1986 roku wydał książkę pt. Kaizen.

Słowo KAIZEN oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie, doskonalenie.

KAIZEN na celu ciągłe ulepszanie miejsca pracy, procesu pracy i życia codziennego.

Założenia KAIZEN

Filozofia Kaizen głosi, iż sposób współegzystencji człowieka, jako członka konkretnej społeczności (rodziny, organizacji, firmy, drużyn sportowej, itp.), wymaga ciągłego doskonalenia. Ciągłego doskonalenia wymaga działanie człowieka w każdej dziedzinie życia. Doskonalenie to można prowadzić małymi krokami, które jednak prowadzą do ciągłego zbliżania się do doskonałości. Jedno z przesłań Kaizen głosi, że żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania jakiejś poprawy w którymś z obszarów funkcjonowania firmy.

KAIZEN w przedsiębiorstwie

Kaizen w przedsiębiorstwie ma za zadanie włączyć całą kadrę w proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy mają za zadanie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa. Zadaniem kadry menedżerskiej jest prowadzenie polityki ciągłego doskonalenia organizacji za pomocą małych kroków. To właśnie kadra menedżerska w największym stopniu zajmuje się doskonaleniem. Proces ten jednak przebiega na każdym szczeblu firmy i nawet szeregowi pracownicy w nim uczestniczą (np. poprzez propozycje usprawnienia ich stanowiska pracy, które właśnie oni znają najlepiej). Doskonalenie metodą "małych kroków" powoduje, iż jego rezultaty nie są zauważalne od razu, lecz po upływie pewnego czasu.

Tzw. "zachodni" sposób zarządzania uwzględnia dwie funkcje:

- utrzymanie status quo - zachowanie obecnego stanu procedur, standardów, zasad postępowania, technologii,

- innowacje - działania i inicjatywy kadry zarządzającej, mająca przełomowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji, jej procesów, technologii i wyposażenia. Do innowacji należy zaliczyć także pozyskanie nowych rynków zbytu, nowych odbiorców, zmianę strategii przedsiębiorstwa.

Japoński sposób zarządzania jest bogatsze od "zachodniego" o dodatkową funkcję (patrz rysunek):

- kaizen - małe kroki robione w celu ciągłego, systematycznego doskonalenia organizacji inspirowane przez działania kierownictwa wyższego szczebla, a wdrażane przez niżej postawionych w hierarchii pracowników.

Six Sigma

Geneza Six Sigma

Six Sigma (Sześć Sigma) jest to jedna z najnowszych koncepcji zarządzania jakością. Wywodzi się z USA, gdzie pod koniec lat 80. ubiegłego stulecia wprowadzono ją w zakładach Motorola.

Definicja Six Sigma

W zakładach Motorola powstała definicja Six Sigma, według której:

"Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości organizacji w ramach jej systemu kompensacji oraz strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji klienta."

Czym jest Six Sigma?

"Sigma" to wyrażenie zaczerpnięte ze statystyki. Oznacza ono odchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej wokół wartości średniej. Six Sigma oznacza więc sześciokrotną odległość odchylenia standardowego. Odchylenie standardowe jest dla nas informacją o ilość jednostek niezgodnych w warunkach, gdy proces jest wycentrowany, a dana cecha to cech o rozkładzie normalnym. Zainteresowanym dokładniejszym poznaniem tych zależności zalecam sięgnięcie do podstaw statystyki lub publikacji [1], którą można znaleźć w dziale Literatura. Aby nie zagłębiać się w zawiłości statystyki, najprościej będzie stwierdzić, że im większa jest "sigma", tym lepiej (mniejsza jest ilość błędów). Błędy te podawane są za pomocą liczby DPMO (ang. defects per milion opportunities - defekty na milion możliwości). Dla przykładu:

3σ oznacza 66810 DPMO (poziom osiągany przez zakłady w latach 20. XX w.)

4σ oznacza 6210 DPMO

6σ oznacza 3,4 DPMO (cel programu Six Sigma).

Six Sigma jest nierozerwalnie związana z zasadami TQM. Dzięki swojemu dynamicznemu charakterowi stała się jednak instrumentem skuteczniejszym w dążeniu do doskonałości. Six Sigma wykształciła lub usystematyzowała wiele narzędzi statystycznych i biznesowych, które pozwalają na skuteczne jej wykorzystanie przy redukcji kosztów, defektów i czasów cyklów produkcyjnych, zwiększaniu udziału w rynku, utrzymaniu klientów, rozwoju produktu. Program 6Sigma stosuje się na każdym etapie procesu produkcyjnego i administracyjnego.

Zasady Six Sigma

Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach:

1) koncentracja na kliencie,

2) oparcie na faktach i danych,

3) procesowe podejście do zarządzania i usprawnień (w całym obszarze organizacji),

4) zarządzanie proaktywne - dynamiczny styl zarządzania, w którym kadra stawia sobie ambitne cele, ocenia ich postępy i kieruje się jasnymi priorytetami. Styl ten opiera się na inicjatywie, kreatywności, i efektywności,

5) współpraca pozbawiona barier - stworzenie warunków, w których pracownicy dobrze rozumieją swoją rolę w przedsiębiorstwie, rolę współpracowników oraz wszelkie funkcjonalne powiązania,

6) ukierunkowanie na perfekcję i tolerancja dla błędów - działania ukierunkowane na perfekcję i osiągnięcie poziomu sześć sigma wiąże się ze zmianą stylu zarządzania, metod produkcji, technologii. Wprowadzanie zmian i udoskonaleń jest często hamowane przez strach przed popełnieniem błędów. Organizacja musi osiągnąć równowagę w łączeni dążenia do doskonałości i tolerowania błędów.

Cele Six Sigma

Cele jakie stawia się przed Six Sigma to:

- eliminacja zmienności - zmienność traktowana jest podstawowy powód problemów jakościowych, małej wydajności i wysokich kosztów. Należy ją eliminować w każdym procesie zachodzącym w organizacji,

- satysfakcja klienta,

- skrócenie czasy cyklu produkcyjnego,

- redukcja kosztów związanych z poprawą błędów, naprawami, złomowaniem,

- poprawa pozycji rynkowej organizacji.

Realizacja tych celów odbywa się w sposób ciągły (ciągłe doskonalenie, patrz też Kaizen), w oparciu o pracę zespołową nad projektami. Projekt to podstawowy element procesu osiągania celu, który składa się z:

1) definiowanie - selekcja projektów,

2) pomiar - określenie obszarów przeznaczonych do doskonalenia, zebranie danych odnośnie obszaru,

3) analiza - ocena zebranych danych z użyciem narzędzi statystycznych, opis i charakterystyka zdolności procesu, znalezienie zmiennych krytycznych powodujących defekty,

4) doskonalenie - ingerencja w proces w celu obniżenia ilości defektów, redukcja odchyleń, zmiana zakresów tolerancji,

5) kontrola - monitorowanie i nadzorowanie osiągniętych wyników w celu utrzymania poziomu jakości i niedopuszczenia do ponownego wystąpienia problemu.

Metoda 5S

Geneza 5S

System 5S (metoda 5S, praktyki 5S, 5xS) to efekt wielu lat praktyk i doświadczeń wiodących japońskich firm.

Nazwa 5S pochodzi od pierwszych liter japońskich wyrazów Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiedniki angielskie to: Sort, Systematize, Sweep, Sanitize, Selfdiscipline - istnieją również inne wersje przekładu).

Cele 5S

Celem 5S jest zaprowadzenie i utrzymanie porządku i dyscypliny w miejscu (na stanowisku) pracy. Praktyki 5S są jednym z fundamentów tworzenia środowiska pracy sprzyjającego działaniom projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na efektywność organizacji.

Jak działa 5S

Jest pięć filarów na których opiera się praktyka 5S.

1. Seiri - Selekcja - polega na oddzieleniu wszelkich narzędzi, instrukcji, materiałów zbędnych na stanowisku pracy od tych niezbędnych oraz na usunięciu (przeniesieniu, wyrzuceniu) tych zbędnych.

2. Seiton - Systematyka - polega na oznakowaniu części i narzędzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca, w którym mają być dostępne. Każdej części, narzędziu, instrukcji określone zostaje miejsce, w którym ma się znajdować. Przedmioty wykorzystywane najczęściej powinny znajdować się w zasięgu ręki pracownika, powinny być łatwiej dostępne.

3. Seiso - Sprzątanie - oznacza sprzątanie, układanie, usuwanie brudu, odpadów produkcyjnych, czyszczenie, także odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia.

4. Seiketsu - Schludność (także Standaryzacja) - to ciągłe utrzymanie porządku, czystości i schludności na stanowisku pracy i w jego otoczeniu. W praktyce jest to codzienne wykonywanie Seiri, Seito oraz Seiso.

5. Shitsuke - Samodyscyplina - wyrobienie w sobie nawyku przestrzegania powyższych zasad. Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się do nich współpracownicy.

Trzy pierwsze "S" określają nam w jaki sposób zaprowadzić porządek na stanowisku. Określają system jakim będziemy się posługiwać. Dwa ostatni "S" podpowiadają jak ten system utrzymać i doskonalić.

Wdrożenie praktyk 5S w organizacji nie wymaga dużych nakładów. Jest to system prosty, łatwo zrozumiały, a co za tym idzie dość łatwo akceptowany przez pracowników. Wprowadzony porządek w krótkim czasie potrafi dać wymierne korzyści. Praca na stanowiskach staje się mniej męcząca dla pracownika i bardziej efektywna.

Just In Time (JIT)

Just In Time (JIT), to metoda produkcyjna, pozwalająca na zsynchronizowanie zaopatrzenia z produkcją. Just In Time możemy przetłumaczyć na język polski jako "dokładnie na czas". Oznacza to dostarczenia "dokładnie na czas" i bezpośrednio na linie produkcyjną surowców i półfabrykatów, co pozwala na unikniecie ich magazynowania. Metoda ta wywodzi się z wprowadzonej w latach 50. ubiegłego stulecia w Japonii metody Kanban, która ma obecnie szerokie zastosowanie w systemach Just In Time.

Głównym założeniem JIT jest minimalizacja zapasów. Wszelkie surowce, półwyroby są dostarczane dopiero w momencie, kiedy jest na nie zapotrzebowanie. Sygnałem do uruchomienia produkcji jest pojawienie się popytu na dany produkt. Pozwala to na uniknięcie długotrwałego magazynowania surowców, półproduktów oraz wyrobu gotowego. To z kolei wiąże się z obniżeniem kosztów działalności przedsiębiorstwa, które nie musi utrzymywać dużych powierzchni magazynowych.

Dostawcy systemu JIT znajdować się powinni w małych odległościach od zakładu odbiorcy, co pozwala na szybką dostawę potrzebnych aktualnie surowców i półproduktów w małych partiach, które zaspokajają bieżące potrzeby. Dostawy przygotowane powinny być tak, by w chwili dostarczenia były gotowe do użycia i by można było rozładować je bezpośrednio na linię produkcyjną. Aby spełnić wymagania odnośnie dostaw, dostawcy powinni być włączeni w proces projektowania procesu i produktu.

W przedsiębiorstwach pracujących według Just In Time poprawia się organizacja i wydajność pracy. Osiąga się to dzięki pogrupowaniu stanowisk według podobnych procesów oraz znacznemu ograniczeniu transportu międzystanowiskowego. Pracownicy produkcyjni przeszkoleni są do pracy na wielu stanowiskach. Ta uniwersalność pozwala na zastępowanie się pracowników, gdy zachodzi taka potrzeba. Dzięki tym usprawnieniom proces produkcyjny staje się płynny i elastyczny, a fabryki są mniejsze i wydajniejsze.

Utrzymanie systemu JIT wymaga przekazania większych kompetencji pracownikom produkcyjnym. To oni maja największy kontakt z surowcami oraz półproduktami i to właśnie im najłatwiej odkryć błędy jakościowe. Ze względu na to, iż na linię produkcyjną trafia ściśle wyliczona ilość materiału, istotne jest by wszelkie niezgodności były szybko eliminowane. Produkcja JIT nastawiona jest na osiągnięcie poziomu "zero defektów". W związku z tym każdy robotnik ma prawo zatrzymać linię produkcyjną w celu wyeliminowania zauważonych problemów.

Współczesne systemy JIT są wysoko zinformatyzowane. Wchodzą w skład informatycznych systemów zarządzania produkcją MRP II.

Metoda Just In Time jest ściśle związana z systemami Kanban, filozofią Kaizen, metodami Poka - Yoke (eliminacja defektów z powodu pomyłek) i SMED (redukcja czasu przezbrojeń).

Struktura systemu HACCP.

System HACCP jest oparty na siedmiu podstawowych zasadach pogrupowanych w trzech obszarach:

W obszarze pierwszym jest przeprowadzana analiza ryzyka ( zagrożeń i niebezpieczeństw)

1.Identyfikacja niebezpieczeństwa i jego ocena.

W obszarze drugim ustala się punkty krytyczne procesu i panowanie nad nim.

2.Identyfikacja krytycznych punktów kontrolnych (CCP).

3.Określenie wartości granicznych.

4.Monitorowanie parametrów w krytycznych punktach kontrolnych.

5.Działania korygujące ( opracowanie i podejmowanie )

W obszarze trzecim jest dokonywana bieżąca kontrola funkcjonowania całego systemu i prowadzona właściwa dokumentacja.

6.Sprawdzanie skuteczności działania systemu.

7.Dokumentowanie działania systemu.

Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces

Narzędzia jakości

Cechy:

• zbieranie i przetwarzanie danych

• wizualizacja danych

• odkrywanie danych

• są instrumentami monitorowania i diagnozowania procesów

• umożliwiają podejmowanie decyzji

• umożliwiają analizowanie rezultatów podjętych działań

• ułatwiają doskonalenie produktów /usług

/procesów

Podstawowe narzędzia

1. schemat blokowy

2. arkusze kontrolne

3. diagram przyczynowo - skutkowy (Ishikawy, „rybia ość”)

4. analiza Pareto (Lorenza)

5. histogram

6. wykresy rozrzutu (korelacja)

7. karty kontrolne

Wykres przyczynowo - skutkowy (Ishikawy, „rybiej ości”)

Co to jest?

Sposób porządkowania umożliwiający wizualizację powiązań pomiędzy czynnikami (przyczynami) a wynikiem (problemem)

Cel:

Diagnoza przyczyn (po fakcie dla działań korygujących lub przed dla zapobiegawczych)

Na głównej osi zakończonej strzałką zapisuje się podstawowy skutek (np. łuszczący się lakier w obudowie). Ponadto diagram składa się z pochylonych strzałek, na których wpisywane są potencjalne przyczyny wystąpienia tego problemu i z tych strzałek buduje się odgałęzienia uszczególniające przyczyny.

Przesuwanie się w lewo powinno dawać odpowiedź na pytanie „dlaczego?”. A przesuwając się w kierunku odwrotnym powinno się dawać odpowiedź na pyt. „jaki powoduje skutek?”.

Analiza Pareto

Technika oddzielania przyczyn istotnych od błahych

Podstawy koncepcji TQM

1. Każdy ma swoich klientów i dostawców

2. To ludzie realizują jakość

3. Najlepsze efekty daje praca zespołowa

4. Komunikowanie się między ludźmi zdecydowanie usprawnia procesy oraz skuteczność i wydajność działania

5. Zapobieganie problemom jest najlepszą metodą postępowania

6. Klienci mają swoje wymagania i oczekiwania, należy być z nimi w ciągłym kontakcie, by je poznać i realizować

7. Wypracowanie praktycznej koncepcji jakości totalnej, dostosowanej do wymagań klientów (rynku) jest wyzwaniem dla całej załogi

8. Zbudowanie strategii jakości (oraz produktywności) prowadzi do rozwoju przedsiębiorstwa i jego sukcesu.

PROCES - zbiór działań wzajemnie powiązanych, lub wzajemnie oddziaływujących, które przekształcają wejścia w wyjście.

WEJŚCIE PROCES WYJŚCIE

TRANSFORMACJA

informacje - fizyczna - produkt, usługa

wymagania chemiczna - materiały, przetwarzane

metody - wybór intelektualny

personel - przemieszczanie

materiały lokalizacja - skutki uboczne

wyposażenie - informacje:

energia - transakcje *dokumenty

- informacje *zapisy

*aparatura

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ „SZJ”

*system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości; tworzą go:

- struktura organizacyjna;

- podział uprawnień i odpowiedzialności;

- zasoby;

- procedury - określające tryb wykonanych działań;

- procesy;

Podejście procesowe - pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas gdy wszelkie działania rozpatrywane są jako proces;

- zarządzanie działaniami i zwiększonymi zasobami traktując je jako proces;

- wykorzystywanie możliwości procesów;

- osiąganie pożądanych wyników;

- koncentracja na osiąganiu wyników z większą wydajnością;

- doskonalenie procesów dla poprawy wydajności.

Podejście systemowe do zarządzania - organizacja powinna zidentyfikować, zrozumieć i utrzymać wzajemnie powiązane procesy jako system, przyczyniając się do zwiększania swojej skuteczności i efektywności w osiąganiu celów;

skutek

otoczenie

ludzie

mierniki

metody

materiały

maszyny

---