Fazy rozwoju zarządzania. Główny problem, niedostatki w: i sposób rozwiązania

-gosp.kadrami wykwalifikowanymi 1990 ?

-dostosowanie do otoczenia 1980 zarz strateg.

-orientacjach strategicznych 1970 strategia/planowanie

-popytowej orientacji rynku 1960 marketing/sprzedaż

-stanie obecnym i pożądanym 1955 controlling, planowanie w przeds

-orientacji kosztowej 1950 r-k kosztów/ekonomia przeds

-ujęciu ilościowym racjonalizacja/organizacja

Ewolucja koncepcji zarządzania; 2000: organizacja inteligentna, reenginering, 1990: organizacja ucząca się,kształtowanie kultury organizacji, zarządzanie kompetencjami, mean menagement, 1980:zarządzanie jakością JIT,Kaizen, TQM, kultura org, 1970: planowanie strategiczne,analiza wartości,budżet o podstawie zerowej, zarządznie partycypacyjne, 1960: zarządzanie przez cele,praca grupowa,wzbogacanie pracy, 1950: teoria X/Y, programowanie.

Rodzaj kooperacji
Zakres kooperacji		Pozytywna (współdziałanie)	Negatywna (rywalizacja,konkurencja)
		Zewn	Strategia sourcing,outsourcing, holding,alianse stretegiczne,organizacja wirtualna	Koncepcja przewag konkurencyjnych, teorie konkurencji
		Wewn	Naukowa org pracy, kierunek adm, stos międzyludzkie, zarządz systemowe	Rozwój org, zarządzanie przez konflikty,koncepcje socjologiczne, koncepcje zachowań org

Koncepcja zarządzania stretegicznego:

-misja firmy - definiuje biznes firmy i formułuje podstawy jej filozofii, -wizja strategiczna - wskazuje sytuację w jakiej firma chce i może znaleźć się w przyszłości, -cele i zadania - co firma chce osiągnąć w przyszłości i w jak odległej, -strategia działania - projekt zawierający główne kierunki reguły i instrumenty działań jako reakcja na sygnały płynące z otoczenia, -strategia - najważniejszy element procesu zarządz.-pochodna misji wizji i celów i zarzadzania

Centralny problem Kategioria wartości ekonomicznej (M.Porter)

-sieci wartości i łańcuchy wartości dodanej jako narzędzia ustalania i badania źródeł przewagi konkurencyjnej

-najważniejszy lub ważny element każdej strategii biznesu lub korporacji

-dzięki nim powstaje nowa wart ekonom.(wart.dodana)

-tworzy ona oeczekiwane wyniki dział ekonom przeds

-porównanie łańcuchów wart kilku przeds umożliwia zidentyfikowanie i ocenienie przewagi jaką ma jedno z nich nad pozostałymi

-takie porównanie ważne jest również dla innych źródeł przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza kluczowych kompetencji zasobów materialnych i technologii

-szersze ujęcie problemu

-uczenie się całej organizacji

-w jej ramach uczenie sie konkurentów polegające na umiejętności i możliwości wykorzystywania wiedzy o nich we własnych procesach decyzyjnych a nawet tworzeniu własnej strategii na podstawie wiedzy o strategiach konkurentów

-zastosowanie formy proceduralnej w procesie uczenia się.

Cel przedsiębiorstwa - nie tylko tworzenie wart dodanej ale i dzielenie się nią w sensowny sposób ze środowiskiem, sukces osiąga się nie wtedy kiedy się maksymalizuje zysk ale kiedy daje się maksymalną satysfakcję tym, dzięki którym ten zysk powstaje a to oznacza conajmniej management pracowników i konsumentów, ostatecznym kryterium wart strategii jest więc nie tradycyjny zysk dla akcjonariuszy tylko bardzo trudny do zmierzenia efekt synergii i to dla całej sieci. Chodzi więc o to żeby wszyscy uczestnicy interakcji jakie wytwarza przeds osiągali korzyści których nie mogliby osiągać.

Fazy ewolucji strategii: 1)strategia statyczna -planow finans (zgodność strateg.z rocznym budżetem), -plan oparte na prognozach (predykcja przyszłości), 2)analiza dynamiczna, -plan zorient na otoczenie (myślenie strategiczne), -zarządzanie strategiczne (kreowanie przyszłości)

Scenariusz - projekcja ciągu wydarzeń

Podstawowe wybory strategiczne -wizja strategiczna, -rynki i produkty, -dominujący model działania

Elementy budowy strategii org

1)analiza organizacji - zasoby i umiejętności, powiązania i łańcuch działań tworzących wartość dodaną - siły, słabości, unikalne szanse, umiejętności, 2)analiza otoczenia - środowisko, branża, grupa strategiczna - wyzwania i zagrożenia

= strategiczne wybory, wizja strategiczna, dominujący model działań rynki i produkty.

Model strategii (K.obłój)

Domena działania - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać wyroby lub usługi

Cele strategiczne - określają co konkretnie org zamierza osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować czy firma osiąga sukces

Strategiczna przewaga - polega na pozostawaniu w ramach wybranej domenty bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy

Funkcjonalne programy działania - stanowią przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika

Cechy skutecznej strategii /prymaty/ 1)odwaga myślenia nad poprawnością, 2)przyszłość odległa nad bliższą, 3)problemy zewnętrzne nad własnymi, 4)wyraziste priorytety nad kompleksowością, 5)nieustanny rozwój nad stabilnością

Misja to szczególny powód istnienia organizacji, wyróżniający ją od wszystkich innych. To sposób w jaki przeds opisuje swoją tożsamość i rację bytu. Odp na pytania: po co istniejemy, do czego dążymy, co mamy osiągnąć, czyje i jakie potrzeby zaspakajamy, jakie jest nasze społeczne przeznaczenie?

Biznes określa się przez zidentyfikowanie 1)rodzaju potrzeb klienta zaspakajanych przez wytwarzane produkty, 2)grupy klientów których potrzeby są zaspakajane, 3)funkcji, jakie firma spełnia w swoich działaniach podejmowanych z zamiarem osiągnięcia celów rynkowych.

Rodzaj orientacji 1)statyczne ujęcie rynku - orient na zasoby, na produkcję (zadania) 2)dynamiczne ujęcie rynku - orient na funkcje (potrzeby, najlepsza).

Cechy misji: 1)pojęcie słabo ustrukturyzowane o charakterze jakościowym, 2)ma bardziej trwały charakter w przeciwieństwie do celów, które mogą ulegać częstym zmianom 3)stanowi najbardziej ogólny cel, syntetyzujący całość działań w firmie oraz wyznacza kierunki dział na długi okres czasu 4)jest najbardziej trwałym zestawem przekonań i wartości wyznaczanych przez przeds 5)stanowi identyfikator firmy w otoczeniu 6)stanowi podst identyfikacji wewn przeds.

Funkcje misji: 1)ukierunkowuje-dobrze sformułowana misja stanowi podst do generowania celów strategicznych, a także wyborów rodzajów dział prowadzonych przez firmę, 2)stabilizuje-wynika z postulatu względnej niezmienności misji, stanowi czynnik określający pewność pracowników co do trwałych zasad funkcjonowania w org /firma deklaruje wobec pracowni stabilność wyznaczanych wart i kryteriów powodzenia/, 3)uwiarygodnia-zakłada że publ ogłoszenie treści poparte konsekwentną realizacją może uwiarygodnić firmę w otoczeniu poprzez wypracowaną osobowość firmy i jej społeczny wizerunek, 4)integruje-misja powinna integrować pracowników wokół strategii firmy, winno zatem odwoływać się do takich potrzeb i wartości które mogą być uznane za źródło zbiorowej satysfakcji pracowników z org, 5)inspiruje-oczekuje się od niej otwarcia na permanentne poszukiwanie innowacji, winna zatem inspirować do doskonalenia firmy we wszystkich ważnych sferach jej działania.

Formy misji 1.misja podtrzymująca - odwołuje się tylko do tożsamości ukształtowanej w historycznym procesie rozwoju przeds i jego dotychczasowym sukcesie, sprowadza się do stabilizacji dotychczasowych zasad i kierunków działania które sprawdzały się w przeszłości 2.misja typu wizja rozwojowa - konstruowana zarówno z elementów określających tożsamość jak i wizję przyszłości firmy, deklaruje aktualność ważnych atutów org zapowiadając jednocześnie wprowadzenie zmian modyfikujących dotychczasowe obszary bądź sposoby działania firmy, 3.misja typu wizja przełomu- formułowana wyłącznie w oparciu o przełomową wizję, zakłada rezygnację z istotnych elementów dotychczasowej historii, zerwanie i zdecydowane odcięcie się od dotychczasowej strategii rozwoju.

Postulaty ważne przy formułowaniu misji:

*okazje jakie stwarza otoczenie a zatem ujawniające potrzeby które org byłaby w stanie zaspokoić, *kompetencje a więc sposób i stopień zaspakajania potrzeb przez org ze wzg na stan jej zasobów, *zaangażowanie wynikające z tego na ile potrzeby i wzorce kulturowe członków org są zgodne z istotą jej dział.

Elementy typowe misji - def tożsamości firmy, określenie jej wizji.

Standardy określenia tożsamości firmy 1)konwencjonalny- co i dla kogo się robi, tożsamość określana przez triadę: produkty, rynek, technologia 2)oparty na generalnych zasadach działania- jakich reguł się przestrzega, w opisie T firma odwołuje się do zasad które zamierza respektować 3)oparty na społecznej wrażliwości- za co i przed kim firma odpowiada, T określana poprzez odwołanie się do społ. Odpowiedzialności org wobec grup nacisku w jej otoczeniu i środowiska przyrodniczego, 4)wynikający z osiągnięć i tradycji org- z czego firma jest dumna, T firmy jest określana poprzez odwołanie się do jej historii i osiągnięć tworzących historię przeds.

Cele strategiczne - transponują wizję lub misję w konkretne stany rzeczy które ma osiągnąć cała firma.

Rodzaje CS: 1) kwantyfikowalne - określają wymagane rezultaty fin dział org. Ich osiągnięcie powoduje powstanie: -wartości dodanej, -akceptowalnego poziomu zwrotu z kapitału, -wielk dywidendy, -ceny akcji. 2)o charakterze jakościowym dot.:-uzyskania ważnych kompetencji, -jakości prod,-poziomu obsł klientów, -innowacji prod.

Konsekwencje ustanawiania celów i wynikających z nich zadań. Należy rozpatrzyć: -czy są możliwe do uzyskania w istniejących warunkach, -jakie wyniki osiąga konkurencja, -jakie wyniki będą satysfakcjonowały udziałowców, -jakie wyniki są niezbędne do osiągnięcia sukcesów w dużych przedziałach czasu.

Cechy celów strat: *dot. Org jako całości, *formułowane często w kat jakościowych, *stanowią nośnik zmian strukturalnych, *rezultaty osiągane w długim okresie, *skutki realizacji trudno odwracalne.

Otoczenie firmy - zbiór uwarunkowań określających jej funkcjonowanie i rozwój, zaliczamy tu: uwarunkowania *kulturowe(system norm i wart obowiązujący w danej społ),*społeczno-polityczne(potrzeby społeczne, ich priorytety oraz zasady ich zaspakajania),*system zarządzania-gosp.i państwem określający min instytucjonalne ramy swobody decyzyjnej firm,*rynek-uczestnicy,zasady,reguły gry,technologie.

Koncepcja modelu otoczenia/segmenty/ 1)władza-zawierający instyt państwowe, właścicieli,centrale, 2)natura-obejmujący globalne trendy rynkowe,przyrodę,procesy demograficzne,przemiany kulturowe, świadomościowe w skali masowej, 3)gra-elementami są klienci, dostawcy,banki, firmy usługowe, firmy doradcze, giełdy,firmy bezp., pośrednicy, akcjonariusze, 4)walka-zawierający konkurentów i pracowników.

Warunki otoczenia: 1)ustawowe (wewn i zewn), 2)ekonomiczne (gosp.branże, rynki zaopatrzeniowe i zbytu), 3)technologiczne (produkty,procesy prod.), 4)społeczno-kulturowe (postępowanie, wartości), 5)ekologiczne.

Bariery rynkowe: 1)ograniczenia ze strony państwa, 2)lojalność nabywców, 3)zapotrzebowanie na kapitał, 4)koszty, 5)koszty wynikające ze zmiany produkcji, 6)dostęp do dróg zbytu, 7)minimalizacja wielk zakładu.

Korzyści ratingu dla przeds.

*umożliwia formułowanie i realizację optymalnej Pol zdobywania i dystrybucji kapitału, *sprzyja obiektywnej wycenie kap i dłużnych pw, *umożliwia trafną wycenę ryzyka inwest i kred, *tworzy warunki rozszerzania kręgów inwestorów i klientów przeds, *jest narzędziem promocyjnym, *powoduje uwiarygodnienie info, *zwiększa bazę potencjalnych inwestorów, *umożliwia racjonalną wizję działania przeds w przyszłości i tym samym uwiarygadnia jego misję, *zwiększa zaufanie środowiska fin.

Korzyści dla interesariuszy:

*stanowi ważne dodatkowe źródło info o dział przeds, *pozwala na niezależną i obiektywną analizę emitenta i emisji, *sprzyja optymalizacji alokacji kap fin i społecznego, *zwiększa wiarygodność przeds, *zmniejsza ryzyko zagrożenia społ i ekolog ze strony przeds, *umożliwia bardziej racjonalny przepływ społ i fin kap.

Przykłady bezpośr wpływu rządu i jego agend na sytuację sektorów lub firm w sektorze: *licencje na prowadz dział, *kontyngenty importowe, *wys rez obow tworzonych przez banki w celu obliga tory zabezp udzielanych przez nie kred. *bezpośr ratowanie firm przed bankructwem, *Real zad w dziedzinie infrastruktury.

Konsekwencje oddział bezpośr. - generowanie kosztów (dot.k pracy ponoszonych przez pracodawców, przepisy podatkowe, koszty z tyt zanieczyszczania środowiska) - może to prowadzić do zwiększenia konkurencyjności przeds, -może zmniejszać konkurencyjność produktów.

Interwencjonizm państwowy - Real jest przy pomocy różnych instr fin objawia się np. w postaci: *ulg podatkowych uwarunkowanych spełnieniem określonych wymogów, *subwencjonowaniem kred udzielanych przez banki na ważne cele społ na preferencyjnych warunkach, *Pol celnej - wywierającej wpływ na fin oper towarowych z zagr. *wpływ na kształtowanie kursów walutowych w sposób odmienny niż wynika z mechanizmów dyktowanych wzg równowagi płatniczej z zagr i zmiany siły nabywczej pieniądza krajowego co może istotnie zmieniać opłacalność oper towarowych i fin z zagr.

Ważne czynn ekonom : -tempo wzrostu gosp, -stopy%, -dynamika zmian bezrobocia. Czynn te powodują zmiany w popycie wewn a przez niego wpływają na naturę konkurowania w sektorze.

Czynn ekonomiczne: skłonność i zdolność konsumentów do nabywania prod danego sektora, zależy od zdolności fin indywidualnych konsumentów i firm do nabywania interesujących ich produktów, im wyższa zamożność gosp dom i lepsza sytuacja firm tym większa skłonność do nabywania prod bardziej zróżnicowanych i o wyższej jakości a więc i cenie.

Czynn Społ i kulturowe - świadomość ekologiczna konsumentów, wzrost sprzeciwu konsumentów wobec niskiej jakości usług, wzrost liczby zatrudnionych w gosp dom, wzrost znaczenia państw mających określone atuty, wzrost znaczenia komp i neta w różnych sferach.

Analiza otoczenia firmy /zalecenia/

-wskazać jakie czynn i z jaką intensywnością wpływają na naturę konkurencji, -odróżnić czynn wpływające na naturę konkurowania w przeszłości, obecnie i w przyszłości, -bazując na czynn oddziałujących obecnie należy próbować zidentyfikować różnice między przeszłością a stanem obecnym i określić jakie zmiany mogą nastąpić w sektorze w przyszłości, -podział na rodzaje czynn nie ma zasadniczego znaczenia bo w większości przypadków występuje ona we wzajemnym silnym powiązaniu.

Typy strategii w ujęciu Portera: 1)odróżnianie się - to dążenie do odróżniania się od konkurencji pod względem jakości swoich produktów i usług, 2)przywództwa pod wzg kosztów - to próba uzyskania przewagi konkurencyjnej poporzez obniżenie kosztów poniżej poziomu kosztów konkurencji (redukować koszty), 3)koncentracja na niszy rynkowej - koncentracja na określonym rynku, asortymencie prod, lub grupie nabywców.

Typologia Miles'a i Snow'a

*poszukiwacz - pobudzanie kreatywności i elastyczności często przyjmuje zdecentralizowaną strukturę, innowacyjny i zorientowany na wzrost, poszukuje nowych rynków i nowych możliwości wzrostu,zachęca do podejmowania ryzyka

*Obrońca- koncentracja na obniżeniu kosztów i poprawie wyników aktualnie wytwarzanych wyrobów, broni już posiadanych rynków, utrzymuje stabilny wzrost, obsługa dotychczasowych klientów

*analityk-próba utrzymania swoich obecnych jedn i wprowadzenia pewnych innowacji w nowych jedn, utrzymanie obecnie posiadane rynki i obecny poziom zadowolenia klienta z umiarkowanym akcentem na innowacje

*bierna postawa- ujawnienie faktu że nie ma spójnego podejścia do strategii, brak jasnej strategii, reaguje na zmiany w otoczeniu, dryfuje zgodnie z biegiem wydarzeń.

Cykl życia produktu - model który przedstawia w jaki sposób zmienia się wielk sprzed w całym cyklu jego życia. Stadia:

1)wprowadzenie - koncentracja wysiłków na wypchnięciu produktu przy zachowaniu wysokiego poziomu jakości, zarządzanie nowymi pracownikami, zapasami i przepływami śr pień, 2)wzrost - zapewnienie jakości i terminowości dostaw, zapoczątkowanie wyróżniania prod danej org, 3)dojrzałość - dbałość o wyróżnienie prod na rynku, utrzymanie niskiego poziomu kosztów, poszukiwanie nowych prod lub usług, 4)spadek - dalsza dbałość o wyr prod na rynku, utrzymanie niskiego poziomu kosztów, opracowywanie nowych prod i usł.

Dywersyfikacja - liczba różnych rodzajów dział i zakres w jakim te dziedziny są ze sobą powiązane. Typy strategii dywersyfikacji: - strategia jednego prod, dywersyf zależna i niezależna.

Dywersyfikacja zależna- strategia wg której org prowadzi klika jedn oper w jakiś sposób wzajemnie ze sobą powiązanych. Podstawy zależności *podobne technologie, *wspólne umiejętności marketingu i dystrybucji, *wspólna marka i reputacja, *wspólni klienci. Korzyści: *pozwala na zmniejszenie uzależnienia org od jednej dziedziny dział a tym samym zredukować ryzyko ekonom., *zarządzając jednocześnie kilkoma jedn gosp org może uzyskać niższe koszty ogólne zw z zarz jedną jedn, *pozwala org wykorzystać jej atuty i możliwości w większej liczbie jedn -efekt synergii.

Dywersyfikacja niezależna (konglomeratowa) - strategia wg której firma prowadzi kilka nie powiązanych ze sobą jedn oper. Zalety: *przeds powinno uzyskiwać stabilne w czasie wyniki ekonom, *korzyści w alokacji zasobów. Wady: *menadżerowie na najwyższym szczeblu zwykle nie wiedzą wiele o niezależnych jedn aby zapewnić im pomocne wskazówki strategiczne lub właściwie alokować zasoby, *nie wykorzystuje ważnych efektów synergii.

Jak stać się firmą zdywersyfikowaną? Wewn rozwój nowych prod - rozwijanie własnych nowych prod i usł w granicach swojej tradycyjnej dział, zastąpienie dostawców i klientów innymi, integracja pionowa wstecz i wprzód, fuzja i zakup.

Strategia korporacji - nadrzędny plan zdywersyfikowanej firmy. Firma zdywersyfikowana 2 poziomy strategii: 1) strategia jedn org /strat konkurencji/ - zajmuje się tym w jaki sposób uzyskać przewagę konkurencyjną w każdej z dziedzin dział, w których firma konkuruje. 2) strategia korporacji - dotyczy 2 różnych zagadnień - jakimi dziedzinami firma powinna się zajmować, w jaki sposób centrala korporacji powinna zarządzać jedn gospodarującymi. Powoduje ona że całość korporacji jest czymś więcej niż tylko sumą jej składowych jedn. Najpilniejsze jest ponowne przemyślenie strategii korporacji: Powody: -korsarze giełdowy - przejmują firmy i rozbijają je na części - żyją z nieskutecznych strategii korporacji, mogą grozić przejęciem każdej firmie, choćby była największa i notowana na giełdzie.

Ocena sukcesu czy niepowodzenia strat korporacji - badanie programów dywersyfikacji firmy w długim okresie w szczególności: *liczba wejść do nowych sektorów i do nowych dziedzin, sposób wejść- *zakup, *nowe uruchomienie, *spółki typu joint ventures. *przeciętny wsk sprzed nowych nabytków. Miara skuteczności dywersyfikacji - liczba jedn zachowanych przez firmę w długim okresie.

Przesłanki strategi korporacji: *konkurencja występuje na szczeblu jedn gospodarujących, *dywersyfikacja nieuchronnie zwiększa koszty ponoszone przez jedn gospod.i nakłada ograniczenia na te jedn, *akcjonariusze mogą sami bez trudu przeprowadzić dywersyfikację.

Z podanych przesłanek wynika że strat korp nie przyniesie powodzenia jeżeli nie przyczyni się do zwiększenia wart: *na rzecz jedn gospo poprzez zapewnienie im wymiernych korzyści, równoważących koszty utraty samodzielności i *na rzecz akcjonariuszy przez dywersyfikację przeprowadzoną w sposób którego oni sami nie potrafiliby zastosować.

Konieczne warunki tworzenia wart dla akcjonariuszy w wyniku dywersyfikacji, prowadzą one do 3 podst sprawdzianów: 1)spr atrakcyjności - sektory wybrane do dywersyfikacji muszą być atrakcyjne albo potencjalnie atrakcyjne, 2) spr kosztów wejścia - kosz wejścia nei może pochłonąć przyszłych zysków, 3) spr poprawy sytuacji - albo nowa jedn powinna uzyskać przewagę konkurencyjną dzięki jej związkom z korporacją albo korporacja powinna zwiększyć swoją przewagę dzięki nowej jedn.

Cechy atrakcyjności sektora - w długim okresie stopa zwrotu możliwa do uzyskania przez konkurowanie w danym sektorze jest funkcją jego podst. struktury.

Cechy sektora atrakcyjnego - wysoka stopa zwrotu z inwestycji, trudność wejścia do tego sektora (*wysokie bariery wejścia, *niewielka siła przetargowa dost i nabywców, *niewiele substytucyjnych wyrobów lub usług, *stabilna rywalizacja między konkurentami). Cechy sektora nieatrakcyjnego: mnóstwo wyrobów substytucyjnych, potężni nabywcy wyczuleni na ceny, nadmierna rywalizacja spowodowana przez wysokie koszty stałe, duża liczba konsumentów z których część uzyskuje państwowe wsparcie.

Powody lekceważenia przez korporację sprawdziany atrakcyjności - *mgliste przekonanie że dany sektor jest dokładnie do pasowany do ich własnej dział, *niski koszt wejścia, *skłonność do traktowania szybkiego wzrostu albo innych prostych wskaźników jako namiastki atrakcyjności sektora.

Koszty wejścia - współczesne siły rynkowe zwiększają koszty wejścia: -coraz sprawniejszy rynek fuzji, -wysokie nadpłaty przy zakupach firm, -atrakcyjne sektory dlatego że bariery wejścia są wysokie, -poniesiony koszt wejścia może pochłonąć wszelkie potencjalne zyski.

Sytuacja nowej jedn - korzyści dla nowej jedn - niekiedy tylko raz - po wejściu do nowej dział. Firma matka - przeprowadza gruntowną zmianę strategii albo wprowadza do niej pierwszorzędny zespół kierownicy. Trwała przewaga konkurencyjna w wyniku dywersyfikacji - sprzed wyr nowej jedn za pośrednictwem rozwiniętego systemu dystrybucji bratnich jedn w korporacji.

Dywersyfikacja ryzyka korporacji sama z siebie nie tworzy wart dla akcjonariuszy, podst strat korp nie powinna być dla akcjonariuszy coś co mogą robić sami. Dywersyfikacja ryzyka powinna być jedynie prod ubocznym strat korporacji, a nie podst jej przesłanką. \

Patologie w obszarze sprawdziany poprawy sytuacji: *mylenie przez menadżerów rozmiarów firmy z wart dla akcjonariuszy, *akcentowanie posiadania własnych sposobów na zarządzanie różnorodnością (uważają że ograniczając personel centrali do minimum i pozostawiając jedn org niemal pełną autonomię, unikną pułapek).

Koncepcje strategii korporacji. Kryterium - różny mechanizm tworzenia przez korp wart dla akcjonariuszy:

1)zarządzanie portfelem -* oparte głównie na dywersyfikacji poprzez zakupy, *kupowanie zdrowych atrakcyjnych firm kierowanych przez kompetentnych menadżerów, którzy godzą się w nich pozostać, *korporacja zapewnia kapitał i współpracuje z każdą z nich, *naczelne kierownictwo bezstronnie ocenia wyniki dział jedn, *menadżerowie portfeli klasyfikują jedn wg ich potencjału i systematycznie przenoszą środki z jedn generujących gotówkę do tych o dużym potencjale i wysokim zapotrzebowaniu na gotówkę.

Sposoby tworzenia wart dla akcjonariuszy w strategii portfela:

*wykorzystanie specjalistycznej wiedzy i umiejętności analitycznych do wyszukiwania atrakcyjnych kandydatów do zakupów, *zapewnianie kapitału na korzystnych warunkach, co odzwierciedla zdolność zdobywania fund w skali całej korporacji, *wprowadza profesjonalne zarządzanie i zapewnia dyscyplinę, *dokonuje oceny i organizuje szkolenia na wysokim poziomie.

Przesłanki erozji korzyści koncepcji zarządzania portfelem: *zarządzanie portfelem przestaje być uprawnioną koncepcją strategii kooperacji, *wielkie korporacje nie mają już monopolu na profesjonalne umiejętności kierownicze, *dyskusyjna dodatkowa wart wynikająca z bezstronnej oceny, jeżeli portfel składa z dobrych firm, *względność korzyści pełnej autonomii jedn gospod jedn korporacji w coraz większym stopniu są wzajemnie powiązane, *złożoność funkcji zarządzania.

Przesłanki coraz silniejszych wzajemnych powiązań jedn korporacji: *nowa technika, *coraz szersze kanały dystrybucji, *zmieniające się przepisy prawne.

2)restrukturyzacja - *wyszukuje się nierozwinięte, słabe lub zagrożone org lub sektory będących u progu znaczących zmian, *korporacja aktywnie przebudowuje swoje jedn gospod, *kooperacja - matka interweniuje często zmieniając zespół kierowniczy przekształcając strat albo nasycając je nową techniką, *może kupować dalsze jedn aby osiągnąć masę krytyczną, *w rezultacie powstaje wzmocniona firma lub przekształcony sektor, *akcent końcowy - sprzed przez korporację - matkę wzmocnionej jedn, gdy jego wyniki są już widoczne a korporacja matka już nie zwiększa jej wartości, *największa pułapka - ogromna niechęć do pozbycia się jedn po restrukturyzacji

3)przenoszenie umiejętności - *bazuje na wzajemnych związkach między jedn, *wymaga dobrze zdef koncepcji synergizmu, *konieczność przechwytywania korzyści wynikających ze związków między jedn, *bazuje na koncepcji łańcucha wart.

Związki wyznaczane przez łańcuch wart które mogą prowadzić do synergizmu (wart dodanej): *zdolność firmy do przenoszenia umiejętności lub wiedzy eksperckiej do innych podobnych łańcuchów wart, *możliwość wspólnego wykonywania czynn (np. 2 jedn mogą korzystać z tego samego zespołu handlowców lub tej samej sieci logistycznej)

4)wspólne czynności - koncepcja strategii korp oparta na wspólnych czynn jedn gospodarujących w łańcuchu wartości. Potencjalne korzyści wspólnych czynności: *obniżka kosztów jeżeli: -doprowadzają do korzyści skali, zwiększają sprawność wykorzystania śr, ułatwiają firmie szybsze przechodzenie przez krzywą uczenie. *zwiększenie potencjalnego zróżnicowania, *zmiana konfiguracji czynności.

Okazje do uzyskiwania przewagi w wyniki wspólnego wyk czynn: *nowe zjawiska w technice, znoszeniu ograniczeń prawnych oraz w konkurencji (wprowadzenie do wielu sektorów elektroniki i systemów info opartych na systemach informat doprowadziło do nowych możliwości tworzenia powiązan między rozmaitymi dziedzinami dział. Stosowanie modelu wspólnych czynn wymaga sprawnej org: * zachęca się jedn gospod do współpracy i wzmacnia je, jedn o dużym stopniu samodzielności są wrogo nastawione do współpracy. Firma musi wprowadzić różnorodne mechanizmy poziome: *silne poczucie przynależności do korporacji, *wyraźnie okreslenie misji i korporacji w tym znaczenie integrowania strat poszczególnych jedn gospod, *system zachęt nie ograniczający się jedynie do wynagradzania za wyniki osiągane przez poszczególne jedn gospod, *zespoły zadaniowe w skład których wchodza pracownicy różnych jedn, *inne metody integracji.

Firma powinna wybrać swoją strategię korporacji poprzez: 1)identyfikację wzajemnych związków między istniejącymi jedn gospod, 2)wybór podst jedn które będą fundamentem strat korpor, 3)tworzenie poziomych mechanizmów org ułatwiających wzajemne powiązania między podst jednk oraz przygotowanie gruntu pod przyszłą dywersyfikację w pokrewnych dziedzinach, 4)wykorzystywanie okazji do dywersyfikacji umożliwiających wspólne wykonywanie czynn, 5)dywersyfikację przez przenoszenie umiejętności, jeżeli możliwości wspólnego wyk czynn są ograniczone lub zostały wyczerpane, 60stosowanie strategii restrukturyzacji jeżeli jest ona dostosowana do umiejętności kierownictwa albo jeżeli nie ma żadnych okazji do wykuwania wzajemnych powiązań w korporacji, 7)wypł dywidend żeby to akcjonariusze byli menadżerami portfeli.

Alianse strategiczne jako nowoczesna forma strategii kooperacyjnych współczesnych przeds. Alians - to związek 2 firm którego celem jest realizacja wspólnego celu. Zasadniczymi motywami zawierania aliansów są: *globalizacja rynków, *wzrost kosztów rozwoju, *skrócenie cyklu życia prod, *wzrost znaczenia kosztów.

Alianse strat są nowoczesną i powszechną formą zdobywania nowych rynków zbytu. Alianse zawierają zarówno firmy duże jak i niewielkie.

Def aliansów 1)M.romanowska - alianse strat to sojusze nawiązywane pomiędzy przeds będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami, 2)en cyklop market - alianse strat to związki 2 lub większej liczby przeds łączących swoje zasoby do nawiązywania nowej wspólnej dział.

Przyczyny zawierania aliansów strat na świecie: znaczny wzrost il aliansów strat jest fenomenem gosp lat 80 i 90. Popularność wspólnych przedsięwzięć o charakterze strategicznym w dużej mierze wynika z takich zjawisk makroekonomicznych jak: *technologia, *globalizacja, *koszty fuzji, *prawo i polityka państwa, *ryzyko związane z fuzją.

Miejsce aliansów strat z pkt widzenia form relacji i przeds zainteresowanych

Przeds Zainteresowane Formy relacji	Klienci - dostawcy	Konkurenci
Stosunki rynkowe	Transakcje	Konkurencja
Fuzje i akwizycje	Integracja pionowa	Koncentracja sektorowa
Kooperacja	Partnerstwo pionowe	Alianse strategiczne

	Ścisła integracja	Addytywność	Komplementarność
Cele	Korzyści skali realizacji wyodrębnionego stadium produkcji	Korzyści skali wytwarzania finalnego prod wspólnego	Waloryzacja komplementarnych wkładów
Skutki dla konkurencji	Konkurencja może pozostać otwarta	Konk jest neutralizowana i zmienia się w rywalizację wewn	Zapobieganie konkurencji przez dyferencjację

Gdzie występują alianse?

-koncentrują się głównie w sektorach wysokiej techniki oraz tych w których stosuje się coraz więcej wyszukanych technologii (np. w branży samochodowej), -zawierane są również w sektorach usługowych, głównie bankowym, ubezpieczeniowym, transporcie samolotowym, -w innych sektorach gospo pojawia się ich znacznie mniej.

Cele aliansu strat: *zdobycie nowego rynku zbytu, *chęć uratowania przeds będącego w trudnej sytuacji fin, *ograniczenie kosztów reklamy, *ogr ryzyka finansowego, *zdobycie nowej wiedzy, *wymiana pracowników i praktykantów, *ochrona przed przejęciem.

Fazy przygotowania do aliansu: *określenie głównych motywów tworzenia aliansu i wybranie jego właściwej formy, *nakreślenie profilu partnera i wskazanie możliwych koalicjantów, *zbieranie info i ocena partnerów, *nawiązanie kontaktów z potencjalnymi partnerami, *uzyskanie poparcia wewn przeds i opracowanie planu, *próby przezwyciężenia oporów partnera w kwestii nawiązania współpracy, *ostateczna weryfikacja wszystkich info o partnerach i podjęcie końcowej decyzji o wyborze aliansu, *negocjowanie umowy partnerskiej, *zawarcie umowy aliansu.

Klasyfikacja aliansów: 1) Romanowska wyróżnia: -alianse komplementarne, ścisłej integracji i addytywne, 2) Faulkner dzieli ze wzg na formę org zakres i liczbę uczestników, 3) Friedrich i dworzecki klasyf alianse ze wzg na realizowane funkcje, kierunek powiązań, intensywność powiązań, zasięg geograficzny.

Alianse pomiędzy firmami niekonkurencyjnymi - międzynar sp joint venture, -partnerstwo wertykalne, -porozumienia międzysektorowe. Klasyf aliansów ze wzg na liczbę kryteriów 1)alianse jednokryterialne *Alians 2 silnych, *2 słabych, *niezrównoważony (silny i słaby), 2)alianse dwukryterialne których podst jest *złożoność zadaniowa, *złożoność organizacyjna,

Motywy tworzenia aliansów strat * ofensywny - uzyskanie przewagi konkurencyjnej, *defensywny - obrona własnej pozycji i przetwarzanie przeds.

Formy aliansów strat - porozumienia między firmami możemy podzielić na alianse

1)nieformalne - porozumienia bez podpisanych umów prawnych

2)formalne: a)udziałowe (joint venture), b) bezudziałowe - kapitałowe (udziały mniejszościowe, wzajemny wykup udziałów), -umowy (licencje, franchising,um o wspólnej współpracy, um o stowarzyszeniu).

Najnowsze trendy w zakresie współpracy przeds. Obecnie korporacja w globalnym otoczeniu nie sprowadza się tylko do tworzenia klasycznych aliansów dwóch przeds w ostatnich latach można zauważyć nową formę współpracy, polegającą na tworzeniu tzw sieci aliansów i zielonych aliansów. Alianse strategiczne są jedną z najlepszych form konkurowania na rynkach międzynarodowych, ich liczba będzie rosła.

Czynn decydujące o sukcesie w aliansach: *wspólnicy powinni wnieść do aliansu komplementarne umiejętności, potencjał i pozycję rynkową, *pokrywanie się rynków na których działają wspólnicy powinno być minimalne aby uniknąc konfliktu interesów, *spółka powinna opierać się na równowadze sił i udziałów własnościowych pomiędzy wspólnikami, *alians musi mieć pewną autonomię z silnym przywództwem oraz stałym zaangażowaniem i poparciem ze strony podm dominujących, *alians musi być zbudowany na zaufaniu pomiędzy wspólnikami i nie opierać się jedynie na prawach i obowiązkach wynikających z kontraktu, *różnice stylów zarzadzania i kultur obu firm muszą być traktowane z wyczuciem w wyniku ewolucji musi ukształtować się nowy wspólny styl zarządzania i nowa kultura przedsięwzięcia, odrębne od stylu i kultury podm dominujących.

Korzyści zw z aliansem strat: *podział kosztów inwestycyjnych, *dostęp do komplementarnych zasobów, *szybszy zwrot z inwestycji poprzez szybszy obrót aktywami, *podział ryzyka, *korzyści ekonomiki skali prod, specjalizacja i/lub racjonalizacja.

Zagrożenia zw z aliansem strat: *nie planowane ujawnienie kluczowych kompetencji partnerowi, *wciągnięcie jednego, zwykle słabszego partnera do badań w obszarze dla niego nie istotnym, *niemożność zaplanowania procesu ewolucji aliansu strat, *różna szybkość uczenia się i wykorzystywania przez partnerów szans tkwiących w aliansie.

Alianse są jednym z najpopularniejszych sposobów na zdobycie nowego rynku zbytu. Przeważają w takich krajach jak Chiny dysponujące bardzo tanią i zdyscyplinowaną siłą roboczą, są korzystne dla silnych oraz słabych przeds.

Koncepcja gron w zarz strat. Grona a analiza konkurencyjności

Analiza konkurencji stanowi niezwykle ważny element analizy strat przeds rozumianej jako badanie i identyfikowanie obecnych i przyszłych zmian oraz ich tendencji w otoczeniu firmy, a także w jej własnym potencjale w celu określenia możliwości jej rozwoju oraz przyszłej pozycji konkurencyjnej co umożliwia budowę skutecznej strategii rynkowej.

Cluster oznacza grupę podobnych rzeczy (przedm) znajdujących się lub zgrupowanych blisko siebie. Poraz pierwszy użyte w pracach Portera przetłumaczone jako klaster lub grono.

Grona wg koncepcji Portera - geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych zajmujących się okresloną dziedziną przeds produkujących wyroby finalne lub świadczących usł wyspecjalizowanych dostawców jedn usługowych instytut fin, firm dział w pokrewnych sektorach i zw z nimi instyt konkurujących między sobą.

W rozwoju i funkcjonowaniu gron istotną rolę odgrywaja takie czynniki jak:

*dostępność wyspecjalizowanych nakładów i pracowników, zaopatrywanie się firm na miejscu czyli wewn grona: minimalizuje konieczność przechowywania zapasów, eliminuje koszty importu, skraca czas oczekiwania, ułatwia komunikację, zmniejsza koszty dostosowania się do poszczególnych potrzeb i ułatwia wspólne świadczenie usług pomocniczych takich jak instalowanie urzadzeń, usuwanie wad czy szkolenie użytkowników.

*dostęp do info - firmy i miejscowe instyt wchodzące w skład grona gromadza wiele specjalistycznych info rynkowych, technicznych oraz z zakresu Inn dziedzin, wewn grona można uzyskać do nich dostęp skuteczniej albo taniej co umożliwia firmom podwyższenie efektywności.

*komplementarność - grono sprzyja zwiększaniu efektywności nie tylko poprzez pozyskiwanie i kojarzenie nakładów ale także wzajemne uzupełnianie się czynn wykonywanych przez uczestników grona, czego wyrazem jest komplementarność prod, oznacza to że poszczególne części grona są zależne od siebie i mogą się wzajemnie wspierać

*dostęp do instyt i dóbr publ - grona przekształcają w dobra publ wiele nakładów które w innym przypadku byłyby kosztowne (możliwość zatrudnienia pracowników przeszkolonych na miejscowych kursach eliminuje lub obniża koszty szkolenia wewn).

Zachęty i pomiar efektywności: *grona stwarzają zachęty do osiągania wyższej efektywności działania firmy ze wzg na rywalizację z konkurentami wewn grona, którzy działają w podobnych warunkach i z którymi łatwo jest się porównać, *ułatwiają pomiar efektywności czynn wykorzystywanych wewn firmy, bo często inne miejscowe przeds spełniają podobne funkcje, *menadżerowie uzyskują większe możliwości porównywania ponoszonych kosztów transakcji zawieranych na zewn i obniżania kosztów monitoringu pracowników przez porównywanie na miejscu ich wydajności z inn jedn.

Firmy w gronach często lepiej i szybciej potrafią dostrzec nowe potrzeby nabywców. Czerpią korzyści z tego że znajdują się w pobliżu istniejącego skupiska firm znajdujących nabywców i utrzymujących z nimi stos firm pokrewnych sektorów, wyspecjalizowanych jedn generujących info oraz określonych nabywców.

Zdaniem Portera grona wpływają na konkurencję na 3 sposoby 1)przez zwiększenie wydajności należących do nich firm lub sektorów, 2)przez zwiększenie ich zdolności do innowacji a więc do wzrostu wydajności oraz 3) przez zachęcenie do tworzenia nowych firm co sprzyja efektywności i rozszerza grono

W zal od stopnia innowacyjności i szybkości rozwoju wyróżniamy grona: * statyczne - korzystają tylko z ekonomiki lokalizacji i łańcuchu produkcji, * dynamiczne - są wynikiem ciągłego procesu doskonalenia.

Obecnie większość przemysłu światowego działa wg statycznego modelu przy ograniczonych innowacjach.

---