Spis treści

1.Wstęp

2.Charakterystyka kopalni

2.1 Stan prawny

2.2 Model technologiczny kopalni

2.3 Ogólne dane o kopalni

3. Struktura zatrudnienia w górnictwie

3.1 Struktura zatrudnienia w KWK „Piast”

3.2 Analiza według kryterium zamieszkania

3.3 Fluktuacja pracowników

4. Program restrukturyzacji Nadwiślańskiej Spółki Węglowej S.A

4.1 Aspekty prawne

4.2 Metody i sposoby restrukturyzacji zatrudnienia

5. Kierunki rozwoju KWK „Piast”

5.1 Restrukturyzacja kopalni.

5.2 Restrukturyzacja własności

5.3 Restrukturyzacja zatrudnienia

5.4 Odejścia z przyczyn naturalnych

5.5 Odejścia z przyczyn ekonomicznych

6. Model przystosowawczy

6.1 Program Rozwoju zawodowego

6.2 Zespół Przystosowania Przemysłowego- charakterystyka

6.3 Program Rozwoju zawodowego KWK „Piast”

7. Zatrudnienie w kopalni Piast na lata 1999 - 2002 w oparciu o program Rozwoju Zawodowego

7.1 Strategia i rozwój zakładu

8. Podsumowanie i wnioski

1. Wstęp.

W ostatnim czasie zmienił się pogląd na pojęcie zatrudnienia. Celem nie jest już pełne zatrudnienie, realizowane za pomocą planowego podziału zasobów pracy lecz zatrudnienie popytowe, zaspokajające potrzeby przedsiębiorstw.

Popytowe zatrudnienie przewiduje samodzielność przedsiębiorstwa
w zakresie określania liczby i struktury zatrudnionych według rzeczywistych potrzeb związanych z realizacją podejmowanych zadań.

W ostatnich latach w Kopalni Węgla Kamiennego „PIAST” będącej jednym
z 10 zakładów Nadwiślańskiej Spółki Węglowej S.A. zaszły istotne zmiany dotyczące między innymi formy prawnej zakładu, wewnętrznej struktury firmy oraz zarządzania przedsiębiorstwem. Kopalnia wchodząc w 1993 roku
w strukturę NSW S.A. utraciła osobowość prawną zachowując jednocześnie swobodę w zarządzaniu kadrami, poziomie zatrudnienia, wielkości wydobycia i kierunkach sprzedaży. Nowa sytuacja prawna przedsiębiorstwa (przekształcenie z przedsiębiorstwa państwowego w spółkę kapitałową) spowodowała, że tak istotne elementy jak poziom zatrudnienia, struktura sprzedaży (sprzedaż na kraj i na eksport) oraz efekt ekonomiczny stały się wyznacznikami istnienia zakładu, a restrukturyzacja branży koniecznością. W tym samym też czasie zostają przyjęte nowe zasady handlu węglem, podział rynków zbytu na poszczególne spółki węglowe. Te działania powodują, że decydujący wpływ na wynik finansowy ma nie poziom wydobycia czy struktura sprzedaży ale poziom zatrudnienia jako główny czynnik kosztowy.

To właśnie zatrudnienie przy malejącej sprzedaży ma decydujący wpływ na koszty przedsiębiorstwa, które w pozycji płaca dochodzą do 60 % kosztów ogólnych. Konieczność zmian w strukturze zatrudnienia stała się zatem wymogiem koniecznym dla przetrwania zakładu.

Działanie restrukturyzacyjne w sferze zatrudnienia to głównie uporządkowanie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Zmiany w strukturze organizacyjnej oraz związana z nimi redukcja zatrudnienia wymagają stosowania usystematyzowanej polityki kadrowej. Dokładne określenie zasad stosowania narzędzi racjonalizujących ruch kadrowy takich jak awanse, przeniesienia, alokacje degradacje i zwolnienia pomaga w przeprowadzaniu zmian w strukturze zatrudnienia.

Do napisania pracy posłużyły mi dane uzyskane w poszczególnych działach kopalni oraz dostępna literatura fachowa poruszająca tą tematykę

Cel pracy.

Przedmiotem niniejszej pracy jest analiza poziomu i struktury zatrudnienia oraz prezentacja sposobu restrukturyzacji w górnictwie na przykładzie KWK Piast.

O tym, że restrukturyzacja w zatrudnieniu ma decydujący wpływ na przetrwanie zakładu wskazują wyniki ekonomiczne ostatnich lat. Kopalnia stosując w latach 1994 - 1998 dostępne narzędzia redukcji zatrudnienia sukcesywnie obniżyła poziom zatrudnienia poprawiając jednocześnie wynik ekonomiczny .

Rok 1998 to drastyczny spadek poziomu sprzedaży głównie na rynku krajowym, który dla kopalni „Piast” był podstawowym z uwagi na niską jakość wydobywanego węgla (energetyczny o dużym zapopieleniu). Obniżenie poziomu zatrudnienia rzędu 20 - 30% było wymogiem bezwzględnym. Dotychczasowe metody redukcji zatrudnienia głównie oparte o redukcje naturalne nie gwarantowały efektu. Koniecznym stało się zatem prowadzenie takiej polityki zatrudnieniowej, która w oparciu o istniejące ustawowe metody restrukturyzacji zatrudnienia, pozwoliła w tym zakładzie wykorzystać je
w maksymalnym stopniu.

Ważnym elementem działań w sferze zatrudnienia była planowana docelowa alokacja (przeniesienie pracowników z innego zakładu spółki) pracowników z likwidowanych lub częściowo likwidowanych kopalń m.in. kopalni „Jaworzno”, „Siersza” i „Czeczot”. Kopalnia „Piast” jako planowane główne centrum wydobywcze Nadwiślańskiej Spółki Węglowej S.A. przewidziana była w strukturach tej spółki jako główny podmiot tworzenia również nowych stanowisk pracy. Takie usytuowanie zakładu w strukturach spółki spowodowało, że najważniejszym elementem działań były działania w sferze zatrudnienia.

Niniejsza praca ma na celu pokazanie jakich dokonano kierunków działań, głównie w sferze wykorzystania ustawowych sposobów odejść z górnictwa w powiązaniu z socjologicznymi aspektami samodzielnych decyzji pracowników dołowych, jak również wykorzystania nowoczesnych metod odejść pracowników z zakładu. Analiza redukcji zatrudnienia w rozbiciu na różne czynniki socjologiczne (oparta głównie o działania w 1998 roku), pozwoliła wyciągnąć wnioski co do dalszych kierunków działań w tej sferze, aby osiągnąć w jak najszybszym czasie założoną wielkość redukcji zatrudnienia. Efekty roku 1998 wzmocniły się dodatkowym stymulatorem w tej sferze jakim było wprowadzenie od 1.01.1999 r. tzw. Programu Szybkiego Reagowania Amerykańskiego Departamentu Pracy. Aby móc ocenić efekty tego dodatkowego instrumentu porównano efekty roku 1998 i 1999 w sferze odejść z kopalni „Piast”.

Praca niniejsza jest próbą ukazania kierunków koniecznych zmian
w całym górnictwie na przykładzie kopalni „Piast”.

Doświadczenia kopalni w tej materii są wyznacznikiem nowych trendów pojawiających się w górnictwie. Aby dokładnie przewidzieć kierunki rozwoju tego przedsięwzięcia należy poznać szczegółowo strukturę organizacyjną zakładu, strukturę zatrudnienia tak w zakresie jakości pracy jak i socjologicznych aspektów pozostania w zakładzie, takich jak: poziom wykształcenia załogi, miejsce zamieszkania, stanowisko pracy, jakość pracy. Znalezienie powiązań między tymi elementami a suwerennymi decyzjami pracowników pozwoliło przewidzieć kierunki zmian w zatrudnieniu na lata następne.

2. Charakterystyka kopalni.

Budowę Kopalni Węgla Kamiennego „Piast” rozpoczęto 1.07.1972 r. 3.12.1975 r. uruchomiona została pierwsza ściana - o wydobyciu 1000 t/d,
w pokładzie 205/4 na poziomie 500m. Pierwsze wydobycie z poziomu 650 m. uzyskano w 1979 r., a docelowe wydobycie 24000 t/d netto kopalnia osiągnęła we wrześniu 1984 r. Od uruchomienia pierwszej ściany następował bardzo dynamiczny rozwój wydobycia kopalni. Roczne przyrosty kształtowały się
w granicach 2500-4000 t/d. Kopalnia „Piast” jest 17 oddaną do eksploatacji kopalnią zbudowaną w Polsce po 1945 r., pierwszą o tak dużym wydobyciu.

Rejon w którym położony jest obszar górniczy „Bieruń” kopalni „Piast” , znajduje się w południowo-wschodniej części Górnośląskiego Zagłębia Węglowego. Obecność zdatnych do eksploatacji pokładów węgla stwierdzono w tym rejonie w połowie XIX wieku w okolicach Lędzin. Obszar górniczy kopalni „Piast” o powierzchni 38,98 km² powiększono w 1994 r. i obecnie wynosi 48,313 km².

Kopalnia „Piast” graniczy:

• od północy z kopalnią „Ziemowit”

• od wschodu z kopalnią „Janina”

• od południa z kopalnią „Czeczot” obecnie Ruch II

• od zachodu z polem rezerwowym NSW S.A.

Teren górniczy kopalni jest administracyjnie związany z gminami Bieruń, Chełm Śląski, Lędziny, Oświęcim, Chełmek i Bojszowy. Schemat i kształt obszaru górniczego przedstawia rysunek nr 2.1.

Rys. nr 2.1. Schemat obszaru górniczego kopalni Piast”.

2.1. Stan prawny.

KWK „Piast” posiada koncesję nr 132/94 z dnia 18.08.1994 udzieloną przez Ministra Ochrony Środowiska, Zasobów Naturalnych i Leśnictwa
na wydobywanie węgla kamiennego ze złoża Kopalni Węgla Kamiennego „Piast” objętego Obszarem Górniczym „Bieruń I” o powierzchni 48,313 km² . Koncesja została wydana na okres 16 lat. Termin ważności koncesji upływa
z dniem 31.08.2010 r. Złoże węgla kamiennego Kopalni „Piast” objęte jest Terenem Górniczym „Bieruń II” o powierzchni 51,32 km².

2.2. Model technologiczny kopalni.

Kopalnia „Piast” jest kopalnią dwupoziomową, z poziomami wydobywczymi 500 i 650 m., bez klasycznych poziomów wentylacyjnych. Zamiast poziomów wentylacyjnych zaprojektowano wloty wentylacyjne
z poszczególnych pokładów do odpowiednich szybów wydechowych. Poziomy wydobywcze 500 i 650m. udostępnione są czterema szybami, z których trzy szyby (I, II, III) zlokalizowane zostały na zakładzie głównym, oraz jednym szybem peryferyjnym (IV), zlokalizowanym w zachodniej części obszaru kopalni. Złoże węgla kamiennego ma formę niecki o osi wschód-zachód, nachylonej w kierunku wschodnim, pocięte jest licznymi uskokami, dzielącymi obszar kopalni na szereg pól eksploatacyjnych o zmiennych kierunkach nachylenia w granicach od 3^o do 6^o.

Na każdym poziomie wydobywczym złoże udostępnione jest przecznicami
i przekopami prowadzonymi w kierunku wschodnim i zachodnim. Przekopy te zlokalizowano w osi niecki złoża. Od przekopu wschodniego i zachodniego wykonano przekopy polowe w kierunku południowym i północnym.

Eksploatację pokładów zaprojektowano systemem ścianowym podłużnym lub poprzecznym w zależności od tektoniki pola eksploatacyjnego na zawał z pełną mechanizacją. Odstawa urobku prowadzona jest przenośnikami taśmowymi. W rejonie oddziałów - za pomocą przenośników Gwarek 1000 i 1200. Zbiorcza odstawa realizowana jest przenośnikami Gwarek 1200 i 1400. Sumaryczna długość odstawy głównej wynosi obecnie około 14,5 km.

Transport materiałów realizowany jest z powierzchni w/w. szybami na poziomy wydobywcze. Dalej materiał przewożony jest drogami głównego transportu poziomowego przy pomocy trakcji elektrycznej w rejony oddziałów.

Transport oddziałowy prowadzony jest systemem spalinowej kolejki podwieszanej lub kołowrotami. Długość dróg transportu oddziałowego wynosiła na 31.12.1998 r. dla transportu kołowrotowego- 34,6km, dla kolejki podwieszanej : z lokomotywami spalinowymi 23,5 km, dla kolejki KSP 3,8 km. Łączna długość wyrobisk dla transportu poziomowego wynosi około 27,5 km.

Przewietrzanie wyrobisk kopalni jest wymuszone i odbywa się przy pomocy wentylatorów umieszczonych przy szybach III i IV. Ilość powietrza dostarczana do wyrobisk wynosi około 30000 m³/min.

2.3. Ogólne dane o kopalni.

Obszar górniczy KWK „Piast” wynosi 48,313 km². Kopalnia ma udostępnionych 7 pokładów : 205/1, 205/4, 205/5 ,206, 207, 208 i 209.

Zdolności produkcyjne netto poszczególnych ogniw ciągu technologicznego
w tonach na dobę :

front wentylacyjny	-	24000,
Wentylacja	-	28000,
odstawa urobku	-	28000,
transport pionowy	-	26000,
przeróbka mechaniczna	-	24000,

Wielkość zasobów przemysłowych i nieprzemysłowych oraz operatywnych na podstawie obowiązującego do końca 2000 r. Projektu Zagospodarowania Złoża przedstawiają się następująco:

Stan na 01.01.2001r.

-	zasoby przemysłowe	-	554 132 tys. ton
	- w tym w filarach	-	63 962 tys. ton
-	zasoby nieprzemysłowe	-	493 278 tys. ton
	- w tym w filarach	-	306 092 tys. ton
-	zasoby operatywne	-	390 669 tys. ton
	- w tym w filarach	-	45 393 tys. ton

Typ węgla - z wykonanych analiz wynika, że pokłady węgla w złożu KWK „Piast” zawierają następujące typy węgla:

Typy 31.1 i 31.2 - węgiel płomienny

Typy 32.1 i 32.2 - węgiel gazowo - płomienny

Zawartość popiołu w zożu KWK „Piast” zawiera się w granicach 6%-38%,
przy czym średnia dla złoża wynosi 13%. Najniższa zwartość popiołu średnio 14% występuje w eksploatowanych obecnie warstwach łaziskich.

Wartość opałowa węgla złoża KWK „Piast” zmienia się w granicach od ok. 16 800 kJ/kg do ok. 29 800 kJ/kg, a średnio dla złoża wynosi 24 173 kJ/kg.

Zawartość siarki - węgle złoża KWK „Piast” charakteryzują się zawartością siarki wynoszącą od 0,4 - 5,0%, średnio 1,2%. Zaznacza się spadek zasiarczenia węgli z głębokością: dla eksploatowanych obecnie pokładów z grupy łaziskiej średnia zawartość siarki wynosi 1,2%.

Obszerna charakterystyka kopalni przedstawiona powyżej pozwala
w sposób jednoznaczny określić kategorię i możliwości przedsiębiorstwa. Zasoby, uzbrojenie techniczne , warunki naturalne zalegania złóż klasyfikują kopalnię „Piast” w grupie zakładów rentownych z dużymi perspektywami rozwoju.

Ta charakterystyka to ważny element przy dalszym podejmowaniu decyzji, głównie w sferze zatrudnienia. Dalsze rozdziały niniejszej pracy mają wskazać kierunki działań dla rozwoju przedsiębiorstwa. Kopalnia zakończyła nakłady inwestycyjne w zakresie rozpoznania i udostępnienia złoża, a tym samym zakończony został etap budowy zakładu. Kolejne kroki to już tylko działania które winny maksymalizować osiąganie dodatniego wyniku ekonomicznego czy to przez zwiększanie sprzedaży, czy też zmniejszanie zatrudnienia

3. Struktura zatrudnienia w górnictwie

Efektywność działania przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim
od zatrudnionych w nim pracowników. Stosunek do pracy, posiadane i
wykorzystane kwalifikacje oraz jakość, intensywność i wydajność pracy zatrudnionych pracowników decyduje bowiem o rezultatach rzeczowych i
finansowych przedsiębiorstwa.

Struktura zatrudnienia odzwierciedla liczbowe proporcje pomiędzy wielkościami poszczególnych grup i podgrup pracowników a ogólną liczbą pracowników.

Zachowanie właściwych proporcji w składzie ilościowym pracowników kopalni jest zagadnieniem niezmiernie ważnym, gdyż decyduje o wielkości jej wydobycia a zarazem o wydajności pracy i kosztach własnych.

Struktura załogi kopalni związana jest z podziałem jej działalności gospodarczej na działalność przemysłową i nieprzemysłową. W związku z tym podziałem zatrudnionych dzieli się zasadniczo na dwie grupy:

• pracowników grupy przemysłowej

• pracowników grupy nieprzemysłowej.

Grupa przemysłowa obejmuje wszystkich tych pracowników (fizycznych i umysłowych), których praca bezpośrednio lub pośrednio związana jest z działalnością produkcyjną kopalni. Pracowników wchodzących w skład grupy przemysłowej dzieli się na:

• robotników

• pracowników inżynieryjno-technicznych

• pracowników administracji biurowej

• straż przemysłową.

Do kategorii robotników zalicza się wszystkich pracowników fizycznych zatrudnionych w oddziałach produkcyjnych i pomocniczych tak na dole jak i na powierzchni. W skład tej kategorii wchodzić więc będą: rębacze, ładowacze, rabunkarze, konwojenci, ślusarze, elektrycy i.t.p.

W skład kategorii pracowników inżynieryjno-technicznych wchodzą ci pracownicy umysłowi, którzy wykonują czynności wymagające kwalifikacji inżyniera lub technika. Zalicza się tutaj: nadgórników, sztygarów zmianowych, kierowników oddziałów, nadsztygarów, kierownika robót górniczych, naczelnego inżyniera, dyrektora kopalni i innych zatrudnionych w ruchu oraz niektórych pracowników zatrudnionych w administracji jak np. kierownika działu zaopatrzenia, kierownika działu planowania.

Do kategorii pracowników administracyjno-biurowych zalicza się wszystkich pracowników umysłowych, którzy wykonują czynności administracyjne i biurowe np. statystyków, zaopatrzeniowców, księgowych, magazynierów i.t.p.

W skład pracowników straży przemysłowej wchodzą pracownicy, których zadaniem jest ochrona zakładu i jego majątku przed celowym niszczeniem i kradzieżą

Każda kopalnia oprócz podstawowej działalności, którą jest działalność produkcyjna, prowadzi jeszcze działalność socjalną, mieszkaniową, przyzakładową. Działalność ta określana jest jako działalność nieprzemysłowa, wobec tego wszystkich pracowników z nią związanych zalicza się do tzw. grupy nieprzemysłowej.

Pracowników tych dzieli się na poszczególne kategorie, których jednak nie wymienia się ze względu na drugorzędne znaczenie w całokształcie ekonomiki zakładu.

Podział pracowników kopalni na poszczególne grupy i kategorie ma duże znaczenie ze względu na racjonalne ich zatrudnienie, czy też ze względu na sposoby wynagrodzenia pracowników.

Respektując zasadę wzrostu wielkości produkcji przede wszystkim przez wzrost wydajności pracy, można w drodze porównań struktury zatrudnienia ustalić strukturę optymalną dla danych warunków technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych przedsiębiorstwa. Zadania tego nie można jednakże w pełni osiągnąć bez uwzględnienia analizy cech socjalnych i jakościowych zatrudnionego personelu. Analiza powyższa wiążąc się ściśle z problematyką racjonalnego zatrudnienia dotyczy głównie oceny zróżnicowania socjalnego oraz poziomu kwalifikacji zawodowych pracowników.

Kwalifikacje pracowników, są niekwestionowanym czynnikiem poprawy efektywności działania przedsiębiorstwa.

A. Rajkiewicz określa pojęcie kwalifikacji w sposób następujący: „Przez pojęcie kwalifikacji rozumiemy umiejętność wykonywania pracy złożonej. Poziom kwalifikacji zależy od otrzymanego wykształcenia, doświadczenia zdobytego
w procesie pracy oraz osobistych uzdolnień i właściwości człowieka. Zasadnicze jednak znaczenie dla poziomu kwalifikacji ma posiadane wykształcenie” [...]

Z powyższego wynika, iż poziom kwalifikacji można oceniać z punktu widzenia wykształcenia i stażu pracy w danym zawodzie.

Ocena poziomu kwalifikacji wg zdobytego wykształcenia jest oceną, w której wykorzystuje się wskaźniki udziału pracowników z wykształceniem wyższym, średnim, zasadniczym zawodowym oraz podstawowym w ogólnym zatrudnieniu.

Analiza socjalnej struktury załogi wiąże się ściśle z potrzebą zapewnienia właściwych warunków pracy oraz realizacją zadań socjalno-bytowych przez przedsiębiorstwo.

Analiza socjalnej struktury załogi umożliwia podział pracowników przedsiębiorstwa wg następujących kryteriów:

• wg płci,

• wg wieku,

• wg stażu pracy,

• wg miejsca zamieszkania.

Kryterium podziału pracowników wg płci jest uznane za podstawowe ze względów zarówno produkcyjnych, jak i społecznych, biologiczno-zdrowotnych czy też rodzinnych. Zatrudnienie znacznej liczby kobiet wymaga odpowiednio rozbudowanej opieki socjalnej, a nieraz zmusza do zwiększenia w określonym stopniu liczby zatrudnionych (np. ze względu na urlopy macierzyńskie). Należy również pamiętać, że ze względów fizjologicznych kobiety nie mogą być zatrudniane przy określonych procesach (np. w przypadku kopalni - pod ziemią).

Znajomość struktury zatrudnienia wg wieku jest niezbędna m.in. do prawidłowego wyznaczenia zadań w dziedzinie szkolenia i doskonalenia kadr.
W wypadku załogi składającej się w dużej części z pracowników starszych grup wieku, bliskich okresowi emerytalnemu należy przygotować nowe kadry.

Pracownicy zróżnicowani pod względem wieku różnią się również stopniem dojrzałości, tempem pracy, aktywnością twórczą i dyscypliną.

Kryterium stażu pracy pozwala skorelować wielkość rezerw zatrudnienia z zadaniami produkcyjnymi i socjalnymi. Wiążący się ze stażem pracy czas trwania urlopu wypoczynkowego oddziałuje na stopień wykorzystania nominalnego czasu pracy. Zależność jest tutaj wprost proporcjonalna, co powoduje konieczność posiadania odpowiedniej rezerwy kadrowej oraz niejednokrotnie rozbudowy własnej bazy wypoczynkowej.

Duży udział w ogólnym zatrudnieniu mają górnicy dołowi od których nie wymaga się średniego wykształcenia, stąd też względnie wysoki udział pracowników z wykształceniem zasadniczym zawodowym i podstawowym.

3.1. Struktura zatrudnienia w kopalni „Piast”.

Bardzo istotnym elementem który winien być branym pod uwagę przy klasyfikowaniu załogi jest staż pracy. To właśnie staż pracy w dalszym etapie będzie decydował o tym czy pracownik będzie skłonny zmienić zakład pracy. Wynika to przede wszystkim z jedynej istniejącej tylko do 31.12.2006 roku
dla tej branży możliwości skorzystania z wcześniejszej emerytury. Po tej dacie zatrudnienie w górnictwie może utracić wszelkie przywileje a odejścia
na emerytury odbywać się będą na ogólnie obowiązujących zasadach.

Struktura wiekowa pracowników.

W celu przygotowania właściwej strategii postępowania w zakresie restrukturyzacji zatrudnienia w kopalni „Piast” dokonano analizy wiekowo - stażowej w kilku kategoriach zatrudnieniowych. Tabela nr 3.1.1 to pracownicy kopalni gółem ujęci zarówno w kategoriach wiekowych jak i stażowych. Taki model ujęcia strukturalnego pozwala sklasyfikować pracowników co do ich możliwości skorzystania z jednej z form osłon socjalnych z jednej strony jak i ich podatności na wpływy i działanie środowiska zewnętrznego z drugiej strony. Prawdą jest że pracownik w starszym wieku i o dużym stażu pracy w jednym zakładzie jest najtrudniejszą osobowością generalnie nie znoszącą zmian. Najłatwiej znoszącym wszelkie zmiany jest pracownik młody z jednocześnie małym stażem pracy. To właśnie ta grupa została wyselekcjonowana. Z drugiej strony należy również w przypadku branży górniczej uwzględnić miejsce pracy bowiem przywileje emerytalne jak również wdrażany system osłon socjalnych dotyczy załogi zatrudnionej na dole kopalni oraz na powierzchni ale tylko zatrudnionych w warunkach szkodliwych czyli na zakładzie przeróbczym.

Struktura wiekowa załogi w powiązaniu ze stażem pracy
Pracownicy ogółem
										Tabela 3.1.1
		S t a ż p r a c y
Lp.	Wiek załogi	do 1	1-5	6-10	11-15	16-20	21-25	26-30	31-35	36-40	pow. 40	Ogółem
		roku	lat	lat	lat	lat	lat	lat	lat	lat	lat
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Do 20 lat	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
2	21 - 25 lat	1	7	11	0	0	0	0	0	0	0	19
3	26 - 30 lat	5	46	461	414	0	0	0	0	0	0	926
4	31 - 35 lat	0	7	58	565	735	0	0	0	0	0	1 365
5	36 - 40 lat	0	0	13	119	779	669	0	0	0	0	1 580
6	41 - 45 lat	0	0	0	21	193	664	564	0	0	0	1 442
7	46 - 50 lat	0	0	0	4	28	101	262	227	7	0	629
8	51 - 55 lat	0	0	0	1	1	15	29	67	30	0	143
9	56 - 60 lat	0	0	0	0	0	1	0	4	15	0	20
10	pow. 61 lat	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	R a z e m:	6	60	543	1 124	1 736	1 450	855	298	52	0	6 124

Struktura wiekowa załogi w powiązaniu ze stażem pracy
Pracownicy pod ziemią
		S t a ż p r a c y p o d z i e m i ą ^*)
Lp.	Wiek załogi	do 1 roku	1-5 lat	6-10 lat	11-15 lat	16 lat	17 lat	18 lat	19 lat	20 lat	21 lat	22-24 lat	25 lat	26-30 lat		31-35 lat	Ogółem
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15		#ADR!
1	Do 20 lat																0
2	21 - 25 lat	1	5	3													9
3	26 - 30 lat	6	46	556	246												854
4	31 - 35 lat		9	323	650	185	73										1 240
5	36 - 40 lat			30	421	271	214	184	132	76	26	7					1 361
6	41 - 45 lat			43	207	152	167	134	167	118	71	97					1 156
7	46 - 50 lat			8	80	61	34	17	31	54	36	86	12				419
8	51 - 55 lat				17	7	6	9	2	2		14					57
9	56 - 60 lat								4								4
10	pow. 61 lat																0
	R a z e m	7	60	963	1 621	676	494	344	336	250	133	##	12	0	0		5 100

Tabela 3.1.2.

Tabela 3.1.3.

Struktura wiekowa załogi w powiązaniu ze stażem pracy
Pracownicy powierzchni: b) kobiety
		O g ó l n y s t a ż p r a c y
Lp.	Wiek załogi	do 1	1-5	6-10	11-15	16-20	21-25	26-30	w tym	31-35	w tym	36-40	w tym	pow. 40	Ogółem
		roku	lat	lat	lat	lat	lat	lat	30 lat	lat	35 lat	lat	40 lat	lat
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1	Do 20 lat														0
2	21 - 25 lat		4												4
3	26 - 30 lat		7	20											27
4	31 - 35 lat			3	34	18									55
5	36 - 40 lat				8	85	20								113
6	41 - 45 lat				2	22	57	34							115
7	46 - 50 lat				3	4	25	53	6	13					98
8	51 - 55 lat					1	7	10	1	21					39
9	56 - 60 lat														0
10	pow. 61 lat														0
	R a z e m:	0	11	23	47	130	109	97	7	34	0	0	0	0	451

Struktura wiekowa załogi w powiązaniu ze stażem pracy
Pracownicy powierzchni: a) mężczyźni
		O g ó l n y s t a ż p r a c y
Lp.	Wiek załogi	do 1	1-5	6-10	11-15	16-20	21-25	26-30	31-35	36-40	w tym	pow. 40	Ogółem
		roku	lat	lat	lat	lat	lat	lat	lat	lat	40 lat	lat
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1	Do 20 lat												0
2	21 - 25 lat			6									6
3	26 - 30 lat		2	27	30								59
4	31 - 35 lat			7	39	15							61
5	36 - 40 lat			1	7	62	38						108
6	41 - 45 lat				2	12	60	84					158
7	46 - 50 lat				1	1	8	55	46	7			118
8	51 - 55 lat				1		1	10	19	15			46
9	56 - 60 lat						1		4	12			17
10	pow. 61 lat												0
	R a z e m:	0	2	41	80	90	108	149	69	34	0	0	573

Mając na względzie powyższe wskazania dokonano również wyselekcjonowania załogi z uwagi na miejsce zatrudnienia (dół, powierzchnia) oraz na płeć (kobiety , mężczyźni ). Kolejne tabele klasyfikują załogę po pierwsze według ogólnego stażu pracy, ale zatrudnionych pod ziemią ( tabela nr 3.1.2.) oraz zatrudnionych na powierzchni ale z podziałem na mężczyzn i kobiety ( tabele nr 3.1.3. i 3.1.4.). Taki podział powoduje że poszczególne grupy stażowo - wiekowe jak również płciowe zostały bliżej rozpoznane. Rozpoznanie ilościowe zostało w dalszym etapie uzupełnione dokładnymi danymi imiennymi. Jednakże nie tylko oczekiwania pracownika są ważnym elementem pracy. Drugim a być może najważniejszym są same potrzeby zakładu pracy -kopalni „Piast” - w zakresie koniecznej w aktualnej sytuacji ekonomicznej zakładu redukcji zatrudnienia.

3.2. Analiza według kryterium zamieszkania.

Bardzo istotnym również elementem i ważnym jest miejsce zamieszkania pracownika. Z uwagi na to że kopalnia już od kilku lat nie dopłaca do biletów, a koszty dojazdu do pracy są ponoszone w całości przez samych pracowników ten element okazał się bardzo ważny. Według tras dojazdowych załoga mieszka na osiedlu kopalnianym przy samej kopalni jak i dojeżdża po około 70 kilometrów. Koszty ponoszone przez pracowników wahają się zatem od 0 złotych do ok. 300 złotych miesięcznie. Przy średniej płacy pracownika dołowego ok.1800 złotych netto koszt dojazdu dochodzi do 17% dochodu a dla pracownika powierzchniowego przy średnim dochodzie w wysokości ok. 1000 złotych netto jest to już 30 % dochodu netto pracownika.

Tak dokonane analizy spowodowały że grupy pracownicze pod względem socjologicznego oddziaływania zespołu zostały precyzyjnie rozpoznane.

Dalsza praca to już tylko konsekwencja w działaniu w kierunku przekonania pracownika do podjęcia decyzji o zmianie zakładu pracy docelowo.

Tabela 3.2.1. przedstawia przekrój załogi z uwzględnieniem odległości dojazdu do pracy i miejscem zamieszkania.

W pierwszej kolejności działania skierowane były na tych pracowników którzy mają najdalszy dojazd do pracy i płacą najwięcej za dojazd. Działania te pozwoliły precyzyjnie wyselekcjonować grupę o małym stażu i dalekim dojeździe do pracy. To właśnie ta grupa w pierwszej kolejności została poddana badaniom zespołu. Badania prowadzono głównie w oparciu
o wywiad, indywidualne rozmowy jak i w oparciu o badania ankietowe.

Wyniki ankiety potwierdziły przypuszczenia co do możliwości oddziaływania właśnie na tę grupę. Poznając oczekiwania respondentów organizowano spotkania: pracodawców, przedstawicieli Powiatowych Urzędów Pracy przedstawicieli władz terenowych z okolic zamieszkania pracowników kopalni zdecydowanych na odejście, przedstawiając jednocześnie oferty zatrudnienia w miejscu zamieszkania. Tak prowadzona kampania informacyjna spowodowała, że coraz więcej osób z odległych okolic podjęło decyzję o skorzystaniu z odprawy bezwarunkowej i odejściu z górnictwa. Wielu z nich stworzyło nowe miejsca pracy zakładając własne firmy. Korzyści są wszechstronne dla wszystkich uczestników programu.

Tabela 3.2.1. Przekrój załogi według miejsca zamieszkania

Lp.	Miejsce zamieszkania /powiat/	Odległość od kopalni /w km/	Ilość osób Dojeżdżających	Cena biletu /od do w złotych/
1.	Chrzanów	23	363	88,00-100,00
2.	Wadowice	42	738	167,00-169,00
3.	Pszczyna	22	125	51,00-60,00
4	Maków Podhalański	70	1	233,00-236,00
5.	Oświęcim	10	1328	39,00-46,00
6.	Bielsko - Biała	40	100	101,00-118,00
7.	Tychy (bez Bierunia)	17	1085	52,00-66,00
8.	Żywiec	55	360	193,00-212,00
9.	Olkusz	50	149	130,00-140,00
10.	Jaworzno	30	13	86,00-100,00
11.	Sucha Beskidzka	65	74	200,00-202,00
12.	Kraków	65	214	165,00-173,00
13.	Mikołów	28	7	86,00-100,00
14.	Bieruń	5	1263	26,00-33,00

3.3. Fluktuacja pracowników

Istotnym elementem oceny struktury zatrudnienia jest analiza płynności zatrudnionych.

Płynnością albo ruchliwością pracowniczą nazywamy wszelkie zmiany w ogólnym stanie zatrudnienia, przy czym można tu wyróżnić płynność wewnętrzną i zewnętrzną.

Płynność wewnętrzną (obrót wewnętrzny) charakteryzuje liczba przemieszczeń pracowników z jednego wydziału do innego, awans zawodowy, czy zmiana poziomu kwalifikacji. Tego rodzaju zjawiska są przedmiotem oceny przy analizie kwalifikacji, badaniu organizacji pracy i płac oraz charakterystyce sprawności systemu kierowania. Niektóre zjawiska płynności wewnętrznej są powiązane z płynnością zewnętrzną.

Płynność zewnętrzna (obrót zewnętrzny) dotyczy przyjmowania do przedsiębiorstwa nowych pracowników i ich zwalniania. Rozmiary tej płynności można wyrazić za pomocą odpowiednich współczynników obliczanych dla poszczególnych kategorii zatrudnionych.

Przyczyny zwolnień można podzielić na trzy grupy:

• zwolnienia uzasadnione przechodzeniem na emeryturę (rentę), podejmowaniem służby wojskowej, niedostosowaniem się do wymagań dyscypliny pracy itp.;

• zwolnienia powodowane potrzebami indywidualnego rozwoju młodych pracowników, społecznie uzasadnione (np.: poszukiwanie nowych doświadczeń zawodowych, przejście do zakładów zapewniających pełne wykorzystanie nabytej wiedzy, czy w końcu podjęcie podobnej pracy ale w miejscowości bliższej miejscu zamieszkania);

• zwolnienia będące przyczyną niewłaściwego doboru pracowników, złej organizacji pracy i produkcji, niesprawnego systemu awansowania, czy braku troski o warunki bytowe pracowników.

Płynność zaliczana do pierwszej i drugiej grupy jest w dużym stopniu uwarunkowana takimi obiektywnymi przesłankami jak na przykład: wiek czy płeć pracowników.

Obowiązująca ewidencja pracownicza wyodrębnia następujące grupy zwolnień:

• z inicjatywy zakładu pracy (w tym zwolnienia dyscyplinarne);

• na własną prośbę pracowników;

• przeniesienia służbowe;

• samowolne opuszczenie pracy;

• z innych przyczyn np. uzasadnionych socjalnie (renty, emerytur itp.).

Istotnym problemem jest ruch pracowników odbywający się wskutek zwolnień pracowników na ich własną prośbę, czy samowolnego porzucenia pracy, gdyż ta właśnie fluktuacja powoduje największe straty społeczne i gospodarcze.

Nowo przyjęci pracownicy pracują początkowo mniej wydajnie, więcej zużywają materiałów podstawowych, szybciej niszczą narzędzia oraz powodują częstsze postoje maszyn. W efekcie tego, następuje zmniejszenie rozmiarów produkcji oraz obniżenie jej jakości. Ponadto rosną koszty ponoszone na szkolenia nowo zatrudnionych pracowników. W sumie powoduje to spadek akumulacji oraz rentowności zakładu.

Analizując powyższe sytuacje łatwo dojść do wniosku, iż chcąc polepszyć gospodarkę zakładu należy dążyć do ustabilizowania kadr. Przez stabilizację kadr zwiększa się przede wszystkim wydajność pracy, co automatycznie wpływa na obniżenie kosztów własnych i na polepszenie rentowności.

W tym celu powinny być podejmowane wszelkie możliwe i dostępne środki zmierzające do zlikwidowania, a przynajmniej do ograniczenia tak gospodarczo szkodliwej fluktuacji kadr.

Szczególnie ważną rolę mogą spełniać tu stosowane reguły awansu zawodowego i system rozwoju pracowników. Dbałość o dobre warunki na stanowiskach pracy, mechanizacja prac ręcznych i uciążliwych. Stabilizacji sprzyjają również uprawnienia preferencyjne nabywane w miarę upływu stażu pracy, nagrody, deputaty węglowe, dodatki za wysługę lat, nagrody jubileuszowe

4. Program restrukturyzacji Nadwiślańskiej Spółki Węglowej S.A.

Restrukturyzacja przemysłu węglowego zapoczątkowana została z chwilą utworzenia spółek węglowych - 1 kwietnia 1993 roku. Generalnie program restrukturyzacji przemysłu węglowego zakłada:

Doprowadzenie górnictwa węgla kamiennego do stanu rentowności w możliwie najkrótszym czasie.

Utrzymanie konkurencyjności węgla na rynku krajowym i światowym.

Wzmocnienie siły kapitałowej górnictwa węgla kamiennego dla prowadzenia inwestycji odtworzeniowych i modernizacyjnych.

W myśl programu restrukturyzacji przemysłu węglowego, założenia programu restrukturyzacji Nadwiślańskiej Spółki Węglowej S.A. na lata 1993-2008 przewidują:

• Stworzenie możliwości poprawienia ekonomicznej kondycji kopalń.

• Uatrakcyjnienie produktu podstawowej działalności kopalń na rynku.

• Utworzenie nowych struktur organizacyjnych o takim powiązaniu kapitałowym i usługowym by stanowiły mocne i pewne źródła utrzymania dla 50-tysięcznej załogi zatrudnionej w ośmiu kopalniach NSW S.A., oraz w nowych strukturach organizacyjnych.

Program przekształceń restrukturyzacyjnych NSW S.A. realizowany jest w trzech etapach:

1. Etap I: rok 1993 obejmował przygotowanie procesu przekształceń oddziałów powierzchniowych, nie uczestniczących swoim zakresem działania bezpośrednio w procesie technologicznym wydobycia węgla.

1. Etap II: lata 1994 - 1997 obejmują kontynuację rozpoczętego w 1993 roku procesu oraz rozpoczęcie przekształceń oddziałów zaplecza obsługi kopalni zasadniczej.

1. Etap III: lata 1998 - 2008 obejmują kontynuację przekształceń drugiego etapu oraz przekształcenia w doskonalsze formy organizacyjne wynikające z doświadczeń współpracy nowych struktur w nowych uwarunkowaniach prawnych. Program przekształceń restrukturyzacyjnych NSW S.A. zakłada doprowadzenie do osiągnięcia modelu kopalni zorganizowanej do:

• wydobycia

• wzbogacania

• ekspedycji węgla.

Tak przyjęty model kopalni zamierza się osiągnąć przez:

1. Wprowadzenie zmian organizacyjnych w zakresie zarządzania i funkcjonowania kopalni.

2. Dokonanie zmian stosunków własnościowych majątku nieprodukcyjnego stanowiących obciążenie kosztów wydobycia.

3. Dokonanie zmian w wycenie stanowisk pracy w zależności od udziału w wypracowaniu końcowego wyniku.

2. Opracowanie motywującego systemu wynagradzania.

5. Dokonanie zmian w świadomości osób kierownictwa i nadzoru technicznego jak również pozostałych pracowników kopalni w zakresie odpowiedzialności osobistej oraz umiejętności zawodowych na każdym stanowisku pracy.

Pierwszy etap procesu przekształceń restrukturyzacyjnych prowadzony był z szerokim wykorzystaniem inicjatyw pracowniczych z oddziałów przewidzianych do przekształcenia a następnie brano pod uwagę propozycję i oferty z zewnątrz oddziałów lub kopalń. Pierwszy rok realizacji drugiego etapu to kontynuacja procesu przekształceń zapoczątkowanego wcześniej. Wzbogacony on został o kierunek przekształceń integrujący niektóre służby ośmiu kopalń.

Kierunek ten to również przekształcenia oddziałów powierzchniowych w samodzielne podmioty gospodarcze, w których NSW S.A. obejmuje 100 % udziałów w kapitale założycielskim.

W wyniku realizacji programu przekształceń restrukturyzacyjnych w latach 1996-2001 w kopalniach Nadwiślańskiej Spółki Węglowej S.A. powstało 56 nowych podmiotów gospodarczych z których 48 rozpoczęło samodzielną działalność.

4.1. Aspekty prawne

W poniższych danych zostały uwzględnione zasady oraz działania kierunkowe, które są stosowane w KWK „Piast”, pozostałych zakładach NSW S.A. oraz Biurach Zarządu Spółki w celu zmniejszenia zatrudnienia do minimalnego umożliwiającego prowadzenie optymalnej działalności gospodarczej.

Sytuacja ta spowodowana jest faktem, iż w kopalni od kilku lat prowadzone są działania restrukturyzacyjne polegające na wyłączeniu ze struktury kopalni oddziałów powierzchniowych nie uczestniczących swoim zakresem działania bezpośrednio w procesie technologicznym wydobycia węgla, oraz oddziałów zaplecza obsługi kopalni zasadniczej.

W wyniku powyższego pracownicy grupy nieprzemysłowej przechodzą na własny rachunek. Główny wpływ na zmiany w poziomie zatrudnienia

w kopalniach, miały nastepujące czynniki:

- odejścia naturalne

- zwolnienia bedące wynikiem restrukturyzacji kopalni

- zwolnienia wynikające z Kodeksu Pracy

- przyjęcia pracowników z innych kopalń NSW S.A. oraz przyjęcia wynikające

z Kodeksu Pracy.

Poziom i struktura zatrudnienia w przedsiębiorstwie są wielkościami planowanymi. Plan zatrudnienia jest częścią składową planu techniczno- ekonomicznego i wiąże się ściśle z planem produkcji, planem postępu techniczno- organizacyjnego i planem wydajności pracy. Plan ten ustala się w przekroju poszczególnych grup pracowników, w tym dla grupy robotników bezpośrednio produkcyjnych, robotników pośrednio produkcyjnych, inżynieryjno-technicznych, administracyjno-biurowych itd.

Problem zatrudnienia na powierzchni kopalń jest rozwiązany w ramach podjętej restrukturyzacji powierzchni co planowano zakończyć w połowie 1999 roku. Zatrudnienie to powinno przesunąć się do samodzielnych podmiotów gospodarczych, które będą działały samodzielnie w różnorodnej konfiguracji kapitałowej z udziałem lub bez NSW S.A. zgodnie z zasadami zawartymi w Kodeksie Handlowym. O przyjętej formule zadecydowało kryterium społeczne i gospodarcze.

Podstawowym problemem pozostaje zatrudnienie pracowników pod ziemią. Przy opracowaniu polityki zatrudnieniowej NSW S.A. w latach poprzednich jak również obecnie przyjęto realne założenie, że dokonanie zwolnień grupowych w świetle Ustawy „O szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn dotyczących zakładów prac” z dnia 28 grudnia 1989 r. jest niemożliwe. Deklaracje przedstawicieli Rządu Rzeczpospolitej Polskiej oraz wypowiedzi polityków kształtujących politykę gospodarczą i społeczną w zakresie polityki zatrudnienia w górnictwie sprowadzają się do zapewnień, że „zwolnień grupowych” nie będzie. Wykluczenie przeprowadzenia zmniejszenia zatrudnienia drogą zwolnień grupowych wynika ponadto z silnego oporu społecznego, doświadczeń zdobytych w kopalniach postawionych w stan likwidacji potencjalnym zagrożeniem strajkowym czy inną formą niepokojów społecznych. Strajk oraz niepokoje społeczne oprócz strat finansowych spowodowałyby załamanie lub zahamowanie procesów restrukturyzacyjnych na innych kierunkach. Przyjęcie tego założenia jest szczególnie ważne, gdyż zmniejsza ono niepewność pracowników NSW S.A co do utraty miejsc pracy w kopalniach i wpływa na całokształt polityki zatrudnieniowej.

4.2. Metody i sposoby restrukturyzacji zatrudnienia.

• W dalszym ciągu konsekwentnie i zdecydowanie ogranicza się przyjęcia z zewnątrz kopalń pomimo dalszych nacisków społecznych i politycznych oraz prowadzi działania sprzyjające odejściom pracowników.

• Potrzeby wynikające ze zmieniających się zadań wydobywczych zabezpieczane są poprzez wewnętrzne przesunięcia pracowników, alokacje między zakładami, zmiany organizacyjne i techniczne.

Jeżeli mowa o korzystaniu z osłon socjalnych to znaczy, że nie są one traktowane jako jednorazowa czy krótkotrwała akcja ale planowe, systemowe działanie w czasie całego roku. Działania te były skierowane w kierunku grup pracowników potencjalnie zainteresowanych osłonami oraz nasilane w okresach zwiększonego zainteresowania załogi.

W tym celu była prowadzona szeroka informacja i rozmowy z zainteresowanymi grupami pracowniczymi. Całość spraw związanych z zasiłkami prowadziły Biura Doradztwa Zawodowego pod nadzorem zastępców Dyrektora d/s Pracy.

Biura Doradztwa Zawodowego prowadziły aktywną działalność zmierzającą do zmniejszenia zatrudnienia oraz łagodzącą społeczne skutki zmian strukturalnych.

Biura zlokalizowane na każdej kopalni NSW S.A. działały od stycznia 1997 r. Zostały one uruchomione przez wcześniej przygotowany personel a ich praca polegała na:

• aktywnym poszukiwaniu alternatywnych miejsc pracy poza górnictwem;

• świadczeniu pomocy ludziom aktywnie poszukującym pracy wobec których kopalnia ma zobowiązania prawne i moralne;

• łagodzeniu negatywnych stanów psychicznych u pracowników w związku z utratą pracy lub trudnościami w jej zdobyciu;

• prowadzeniu całokształtu spraw związanych z osłonami socjalnymi i zagospodarowaniem absolwentów przyzakładowych szkół górniczych;

• wykonywaniu zadań o charakterze statystycznym;

• pośredniczeniu i organizowaniu kursów oraz innych form przekwalifikowania dla pracowników podejmujących samodzielne inicjatywy;

• współpracy z instytucjami,które zajmują się zagadnieniami związanymi z pracą i zatrudnieniem / Rejonowe Urzędy Pracy, GAP /.

Biura Doradztwa Zawodowego wypełniały lukę panującą na „rynku pracy” i zajmowały się nowymi elementami pojawiającymi się w zakresie restrukturyzacji zatrudnienia a w szczególności aspektami społecznymi.

Weryfikacje funkcjonujących umów o pracę na czas określony odbywały się w kopalniach Spółki, zgodnie z podpisanym porozumieniem z organizacjami związkowymi. W 1998 r. kontynuowana była polityka zmniejszenia zatrudnienia poprzez odejścia pracowników osiągających uprawnienia emerytalne.

W zakresie przyjęć do pracy przewiduje się kontynuację zasad z 1997 r. ograniczając się do przyjęć wynikających z obowiązujących przepisów (powroty z wojska i urlopów wychowawczych) oraz pracowników którzy utracili prawo do pobierania renty inwalidzkiej a ich czasowa niezdolność do pracy wynikała z wypadku przy pracy lub choroby zawodowej, lub których okres zatrudnienia w kopalniach NSW S.A. wynosił co najmniej 15 lat. Osoby powracające z rent, będą przyjmowane w ograniczonym wymiarze w oparciu o zasady funkcjonujące w kopalniach. Osoby te będą przyjmowane na stanowiska uwzględniając głównie staż pracy w górnictwie i przydatność zawodową.

W ramach alokacji pracowników między zakładami kontynuowane będzie przekazanie pracowników z innych kopalń. Działania te będą przeprowadzone w całym kompleksie przedsięwzięć związanych z głęboką restrukturyzacją górnictwa.

3. Kierunki rozwoju KWK „Piast”.

Podejmowanie trafnych decyzji odnośnie prawidłowego funkcjonowania zakładu jest trudne i dotyczy zarówno uwarunkowań wewnętrznych jak
i zewnętrznych. Zgodnie z zasadą racjonalnego gospodarowania podstawowym kryterium oceny sposobu prowadzenia działalności w przedsiębiorstwie jest efektywność ekonomiczna. Wymogiem jej osiągnięć jest uzyskiwanie jak najwyższych przychodów w stosunku do poniesionych kosztów. Jednym z najwyższych kryteriów oceny efektywności gospodarowania są koszty, natomiast podstawowym źródłem poprawy efektywności jest ich minimalizacja. Złożona sytuacja w jakiej znalazła się między innymi KWK „Piast” stała się bodźcem do szukania innych dróg, w celu sprostania nowym warunkom rynkowym. Aby zakład mógł istnieć musiał maksymalnie obniżyć koszty wydobycia i poprawić jakość oferowanego węgla. Na KWK „Piast” prowadzone to było w kilku obszarach, z których podstawowe to restrukturyzacja w sferze zatrudnienia oraz w sferze własności.

5.1. Restrukturyzacja techniczno - organizacyjna.

Ciągłe przemiany zachodzące w KWK „Piast” będące wynikiem rozpoczętej restrukturyzacji procesów techniczno - technologicznych i organizacyjnych, mają na celu dostosowanie jej do wymogów gospodarki rynkowej oraz wzrostu efektów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Od 1984 roku, kiedy kopalnia osiągnęła docelowe wydobycie 24.000 t/d netto, czynnych było około 20 ścian ze średnim wydobyciem 1.200 t/d. Dla przygotowania tak długiego frontu eksploatacyjnego potrzeba było
12 kombajnów chodnikowych do drążenia wyrobisk przygotowawczych. Taka ilość ścian utrzymywała się do 1989 roku. W 1990 roku kierownictwo kopalni opracowało program restrukturyzacji kopalni w zakresie technicznym i organizacyjnym, w którym zwrócono szczególną uwagę na wzrost wydobycia ze ścian, koncentrację eksploatacji na poziomie, mechanizację kompleksową robót eksploatacyjnych, usprawnienie transportu oddziałowego materiałów, urządzeń i ludzi poprzez wprowadzenie kolejek podwieszanych.

Według stanu na dzień dzisiejszy procesy restrukturyzacji techniczno - organizacyjnej dobiegają końca. Kopalnia zeszła do poziomu 7 ścian wydobywczych, oraz 5 kombajnów chodnikowych zapewniając jednocześnie założone przy projektowaniu docelowe możliwości wydobywcze to jest 24.000 t/d. Przy aktualnym poziomie sprzedaży rzędu ok. 15.000 t/d. można wysnuć już tylko jeden wniosek - dalsze działania należy prowadzić w innych obszarach restrukturyzacyjnych.

5.2.Restrukturyzacja własności.

Prace restrukturyzacyjne zapoczątkowane zostały w 1992 roku
i dotyczyły działów i oddziałów powierzchniowych. Wszystkie spółki tworzone były przy współudziale pracowników zatrudnionych w przekształconych podmiotach.

Kopalnia Węgla Kamiennego „Piast” użytkuje grunty o łącznej powierzchni 190,2412 ha obejmujące m.in.

a). grunty własne - 83,2784 ha

b). grunty w wieczystym użytkowaniu - 104,0489 ha

c). grunty nie posiadające uregulowanego stanu prawnego - 2,9139 ha.

W celu uporządkowania stanu prawnego gruntów i ich sposobu użytkowania podjęto działania mające na celu przede wszystkim wydzielenie
i podzielenie geodezyjne wszelkich gruntów zbędnych dla zakładu, a następnie zbycie ich odpłatnie czy też nieodpłatnie na rzecz osób fizycznych, instytucji, fundacji i gminy. Aktualnie prace te dobiegają końca i trwa proces przekazywania zbędnego mienia do innych podmiotów gospodarczych i gminy.

5.3. Restrukturyzacja zatrudnienia.

Mądre i odpowiedzialne zarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym
z najważniejszych zadań dla każdego przedsiębiorstwa, a w szczególności dla tak dużego zakładu jakim jest kopalnia.

Do roku 1990 we wszystkich kopalniach węgla kamiennego istniał model zakładu ukierunkowany na wzrost wydobycia, które dodatkowo przekładało się proporcjonalnie na liczbę zatrudnionych.. Dlatego też, po wprowadzeniu mechanizmów rynkowych, oczywistym okazało się, że wysoki stan zatrudnienia ze względu na bardzo wysokie koszty uniemożliwia uzyskanie efektywności ekonomicznej kopalni.

Począwszy od tego roku w KWK „Piast” następowało sukcesywne obniżanie stanu zatrudnienia. Szczególne efekty przyniosła redukcja zatrudnienia od 1994 roku po wprowadzeniu instrumentu osłon socjalnych w postaci urlopów górniczych i zasiłków socjalnych. W latach tych KWK „Piast” zeszła ze stanu zatrudniania 8443 pracowników w 1994 r. do 6124 na dzień 01.01.1999 r. przyjmując w tym samym czasie w ramach alokacji wewnętrznej pomiędzy zakładami spółki około 700 pracowników (w samym tylko 1997 r. przyjęto 555 pracowników w ramach alokacji). Dane te wskazują, że w latach 94 - 98 redukcja zatrudnienia wynosiła 3021 osób co stanowi 35,8 % ogółu zatrudnionych na dzień 01.01.1994 r. Szczegółową analizę stanu zatrudniania załogi KWK „Piast” poszczególnych grup zawodowych w ujęciu ilościowym jak
i procentowym przedstawiają tabele nr 5.3.1. i 5.3.2.

Tak szczegółowe rozpracowanie poszczególnych grup zawodowych posłuży w dalszym etapie na prowadzenie takiej polityki zatrudnieniowej aby poszczególne relacje nie uległy zachwianiu. Każde poważne odchylenia winny zmuszać kierownictwo kopalni do takiego stosowania poszczególnych instrumentów redukcji zatrudnienia aby nie doprowadzić do niekontrolowanych działań w tej materii.

Tabela nr 5.3.1.

Zatrudnienie w KWK „Piast” - stan na koniec poszczególnych miesięcy w latach 1994-1999

Rok	Miesiąc	Na stanowiskach robotniczych (dół)	Na stanowiskach nierobotniczych (dół)	Razem dół	Na Stanowiskach robotniczych (powierzchnia)	Na stanowiskach nierobotniczych (powierzchnia)	Razem powierzchnia	Razem na stanowiskach robotniczych	Razem na stanowiskach nierobotniczych	Ogółem
1994	12	5931	459	6390	1164	349	1513	7095	808	7903
1995	12	5707	473	6180	937	363	1300	6644	836	7480
1996	12	5489	483	5972	860	338	1198	6349	821	7170
1997	12	5755	502	6257	775	304	1079	6530	806	7336
	1	5733	499	6232	766	302	1068	6499	801	7300
	2	5725	497	6222	763	305	1068	6488	802	7290
	3	5691	500	6191	758	304	1062	6449	804	7253
	4	5666	499	6165	756	301	1057	6422	800	7222
	5	5649	499	6148	757	302	1059	6406	801	7207
1998	6	5608	497	6105	749	302	1051	6357	799	7156
	7	5547	495	6042	749	296	1045	6296	791	7087
	8	5469	491	5960	747	293	1040	6216	784	7000
	9	5390	488	5878	741	291	1032	6131	779	6910
	10	5270	478	5748	740	291	1031	6010	769	6779
	11	5123	469	5592	737	291	1028	5860	760	6620
	12	4663	437	5100	734	290	1024	5397	727	6124
	1	4657	434	5091	728	289	1017	5385	723	6108
1999	2	4651	445	5096	724	290	1014	5375	735	6110
	3	4569	437	5006	708	289	997	5277	726	6003

Tabela nr 5.3.2.

Zatrudnienie w KWK „Piast” w poszczególnych grupach płacowych
w stosunku do ogółu - stan na koniec
poszczególnych miesięcy w latach 1996-1999

Rok	Miesiąc	Na stanowiskach robotniczych (dół)	Na stanowiskach nierobotniczych (dół)	Razem dół	Na Stanowiskach robotniczych (powierzchnia)	Na stanowiskach nierobotniczych (powierzchnia)	Razem powierzchnia	Razem na stanowiskach robotniczych	Razem na stanowiskach nierobotniczych
1997	12	78,45%	6,84%	85,29%	10,56%	4,14%	14,71%	89,01%	10,99%
	1	78,53%	6,84%	85,37%	10,49%	4,14%	14,63%	89,03%	10,97%
	2	78,53%	6,82%	85,35%	10,47%	4,18%	14,65%	89,00%	11,00%
	3	78,46%	6,89%	85,36%	10,45%	4,19%	14,64%	88,91%	11,09%
	4	78,45%	6,91%	85,36%	10,47%	4,17%	14,64%	88,92%	11,08%
	5	78,38%	6,92%	85,31%	10,50%	4,19%	14,69%	88,89%	11,11%
1998	6	78,37%	6,95%	85,31%	10,47%	4,22%	14,69%	88,83%	11,17%
	7	78,27%	6,98%	85,25%	10,57%	4,18%	14,75%	88,84%	11,16%
	8	78,13%	7,01%	85,14%	10,67%	4,19%	14,86%	88,80%	11,20%
	9	78,00%	7,06%	85,07%	10,72%	4,21%	14,93%	88,73%	11,27%
	10	77,74%	7,05%	84,79%	10,92%	4,29%	15,21%	88,66%	11,34%
	11	77,39%	7,08%	84,47%	11,13%	4,40%	15,53%	88,52%	11,48%
	12	76,14%	7,14%	83,28%	11,99%	4,74%	16,72%	88,13%	11,87%
	1	76,24%	7,11%	83,35%	11,92%	4,73%	16,65%	88,16%	11,84%
1999	2	76,12%	7,28%	83,40%	11,85%	4,75%	16,60%	87,97%	12,03%
	3	76,11%	7,28%	83,39%	11,79%	4,81%	16,61%	87,91%	12,09%

5.4. Odejścia z przyczyn naturalnych

Podstawową formą odejść pracowników z zakładu pracy są odejścia na emerytury lub renty. W kopalni „Piast” z uwagi na jej wiek odejścia tego typu
w skali roku nie stanowią poważnej pozycji. Lata 2005 - 2010 to dopiero okres poważniejszych odejść. Tabela nr 5.4.1. przedstawia szczegółowo odejścia
w ostatnich kilku latach oraz prognozy na najbliższe lata. Prognozę ograniczono do roku 2002 z uwagi na wdrażaną reformę górnictwa i związany
z tym program osłon socjalnych, który w tej sferze działań dokonuje jak wynikać będzie z dalszej części analizy największych a jednocześnie nieprzewidywalnych zmian.

Tabela nr 5.4.1.

Odejścia na emerytury

w poszczególnych grupach zawodowych

Rok	Pracownicy fizyczni	Pracownicy etatowi	Razem
1994	64	10	74
1995	70	21	91
1996	84	16	100
1997	82	16	98
1998	101	25	126
1994-1998	401	88	489
1999	63	21	84
2000	43	25	68
2001	61	24	85
2002	99	19	118
1999-2002	266	89	355

Jak wynika z powyższych zestawień najbliższe lata to relatywny spadek redukcji zatrudnienia z przyczyn naturalnych. Uwzględniając odejścia rentowe stanowi to przez najbliższych kilka lat nieznaczny procent ogółu zatrudnionych. Uwzględniając te dane należy bezwzględnie zastosować w kopalni „Piast” takie systemy redukcji zatrudnienia, które w sposób skuteczny a jednocześnie bezbolesny dla samych zwalnianych doprowadzą do założonego w biznes planie poziomu. Jedynymi metodami mogą okazać się zwolnienia grupowe
z przyczyn ekonomicznych zakładu pracy.

5.5. Odejścia z przyczyn ekonomicznych.

Jak wspomniano w rozdziale 4 decydujący wpływ na tak znaczne obniżenie zatrudnienia miał system osłon socjalnych, którego efekty w całym górnictwie najwyraźniej widać w 1998 r. Aby dogłębnie poznać i przewidzieć dalsze efekty redukcji zatrudnienia z przyczyn ekonomicznych zakładu pracy należy przybliżyć stosowane dotychczas instrumenty i metody odejść.

Jak wspomniano powyżej system osłon socjalnych w górnictwie polskim pojawił się z początkiem 1994 r. a dokładnie precyzował to tzw. „Protokół dodatkowy Nr 5” z dnia 6 października 1993 r. do Układu Zbiorowego Pracy dla Pracowników Zakładów Górniczych z dnia 21 grudnia 1991 r. Protokołem tym uruchomiono tzw. świadczenie socjalne w postaci urlopu górniczego 3 - letniego, zasiłku socjalnego i jednorazowej odprawy socjalnej lub jednorazowej odprawy zasiłkowej. Najpopularniejsza forma odejść w tym czasie czyli tzw. urlop górniczy to forma świadczenia socjalnego przysługująca pracownikom, którym do emerytury pozostało nie więcej niż 3 lata, wypłacana w każdym miesiącu trwania urlopu górniczego w kwocie stanowiącej 50% miesięcznego wynagrodzenia, waloryzowana co kwartał branżowym wskaźnikiem wzrostu płac. Wysokość pozostałych form świadczeń socjalnych
w tym czasie była podobna lub porównywalna. Efekty wprowadzenia tego systemu osłon socjalnych były w całym górnictwie niższe niż przewidywano, dlatego też w niedługim czasie nastąpiła modyfikacja tego instrumentu w postaci „Protokołu dodatkowego Nr 6” z dnia 1 marca 1994 r. do UZP. Najistotniejszą zmianą było podniesienie wysokości świadczenia do 55% miesięcznego wynagrodzenia oraz utrzymanie w tej samej wysokości dotychczasowych, nieperiodycznych składników wynagrodzenia: nagroda z okazji „Dnia Górnika” oraz tzw. 14-ta pensja.

Mimo tej modyfikacji dalsze odejścia z górnictwa były realizowane
w ograniczonym zakresie, dotyczyły bowiem głównie pracowników dobrze wykształconych i samodzielnych, które otrzymanie świadczenia traktowały jako dodatkowe źródło dochodu a decyzje o przejściu na osłonę podejmowały głównie z uwagi na propozycje nowej pracy lub prowadzenie samodzielnego przedsiębiorstwa.

Większe zainteresowanie obserwujemy dopiero w 1997 r. kiedy to Rozporządzeniem Ministra Gospodarki z dnia 17 lipca wysokość świadczenia socjalnego zostaje podniesiona do 65% , przy jednoczesnym utrzymaniu granicy wiekowej. Prawdziwy boom to jednak rok 1998 gdzie Rozporządzeniem Ministra Gospodarki z dnia 8 maja 1998 r. dotychczasowe świadczenie zostaje przede wszystkim podniesione do poziomu 75% wynagrodzenia miesięcznego
a ograniczenie wiekowe zostaje poszerzone do 5 lat - tzn. świadczeniem zostają objęci pracownicy, którzy mają nie więcej niż 5 lat do emerytury.

Tak korzystne warunki pojawiają się po raz pierwszy a 5-letnia bariera wiekowa powoduje, że grupa zainteresowanych zostaje rozszerzona do ok. 10-15% stanu osobowego załogi. Tak duża populacja załogi powoduje, że początkowo ostrożnie a pod koniec roku z przekonaniem coraz więcej pracowników decyduje się na odejście na urlop górniczy. Szczegółowy rozkład odejść przedstawia tabela nr 5.5.1. która ilustruje faktyczną redukcję zatrudnienia poprzez wykorzystanie pakietu osłon socjalnych.

Jak wynika z powyższych zestawień zainteresowanie urlopami zwiększa się

sukcesywnie z miesiąca na miesiąc.

Szczegółowa analiza w kilku wariantach uwzględniających wszystkie możliwe przyczyny decyzji o odejściu na urlop górniczy oraz przeprowadzone badania ankietowe pozwoliły wyciągnąć kilka wniosków. Ankieta wskazała kierunki określonych działań
w sferze redukcji zatrudnienia które kierownictwo kopalni winno uwzględnić aby przewidzieć dalsze skutki odejść tego typu a jednocześnie zmienić strukturę odejść głównie z uwagi na kwalifikacje pracowników.

Tabela nr 5.5.1.

Odejścia na osłony socjalne w KWK „Piast”

w latach 1994 - 1999

Rok	Urlop górniczy	Zasiłek socjalny	Odprawa bezwarunkowa	Razem
1994	2	56	-	58
1995	22	72	-	94
1996	14	55	-	69
1997	49	31	-	80
styczeń 1998	5	1	1	7
luty 1998	-	2	1	3
marzec 1998	6	1	4	11
kwiecień 1998	11	1	3	15
maj 1998	3	1	2	6
czerwiec 1998	17	3	16	36
lipiec 1998	16	3	29	48
sierpień 1998	45	-	20	65
wrzesień 1998	49	-	22	71
pażdziern.1998	104	-	21	125
listopad 1998	128	-	5	133
grudzień 1998	466	-	21	487
1998	850	12	145	1007
styczeń 1999	-	-	-	-
luty 1999	-	-	11	11
marzec 1999	108	-	38	146
kwiecień 1999	44	-	15	59
maj 1999	4	-	4	8
czerwiec 1999	24	-	8	32
lipiec 1999	34	-	1	35
sierpień 1999	22	-	1	23
wrzesień 1999	18	-	-	18
pażdziern.1999	15	-	-	15
listopad 1999	11	-	-	11
grudzień 1999	32	-	-	32
1999	312	0	78	390

Jak wynika z powyższych zestawień w 1998 roku zainteresowanie urlopami zwiększało się sukcesywnie z miesiąca na miesiąc. Analiza tych odejść pozwoliła przyjąć następujące wnioski.

Z urlopów górniczych skorzystali:

• pracownicy mający kłopoty ze zdrowiem

• pracownicy z dalekich tras dojazdu

• pracownicy o najdłuższym okresie urlopowania (od 3 do 5 lat)

• pracownicy o wysokich kwalifikacjach

Z odpraw warunkowych skorzystali:

• pracownicy dobrze wykształceni

• pracownicy zatrudnieni na stanowiskach samodzielnych

• pracownicy o wysokich kwalifikacjach

• pracownicy prowadzący już działalność gospodarczą

Analiza ta jednocześnie pozwala wyciągnąć kolejne wnioski - dlaczego z grupy wszystkich pracowników uprawnionych - ok. 1300 osób w 1998 roku, z urlopów skorzystało tylko 850 osób. Dlaczego tylko urlopy górnicze cieszą się taką popularnością, a zasiłki socjalne przewidziane dla wszystkich o stażu mniejszym niż 20 lat są zupełnie poza sferą zainteresowania.

Odpowiedzi na te pytania nie są proste ale przeprowadzona wśród załogi kopalni „Piast” sonda wspólnie z redakcją „Gazety Wyborczej” od 12-17 marca 1999 r. dała odpowiedzi:

• brak dostatecznej informacji o zasiłkach socjalnych

• brak rozeznania w zakresie potrzeb na rynku pracy

• przywiązanie do zakładu

• bezradność wśród respondentów.

Te wyniki skłoniły do kolejnych działań. Oprócz intensywnej informacji Kopalnia „Piast” postanowiła jako pierwsza czynna kopalnia, a druga w Polsce wprowadzić dodatkowy stymulator odejść w postaci Programu Rozwoju Zawodowego.

4. Model przystosowawczy .

Doświadczenia zgromadzone na początku lat 90-tych przez specjalistów amerykańskich działających na rynkach pracy Europy Środkowej i Wschodniej głównie w Rumunii i na Węgrzech przy wspieraniu pracowników oraz środowisk dotkniętych restrukturyzacją gospodarki doprowadziły do stworzenia ogólnego modelu przystosowawczego. Założenia modelu to dążenie do zmniejszenia problemów związanych z przystosowaniem pracowników i lokalnych środowisk do nowych warunków wywołanych prywatyzacją i restrukturyzacją przedsiębiorstw państwowych.

Bardzo istotne wnioski wyciągnięte po kilkuletnich doświadczeniach dają jednoznaczne opinie:

1. usługi w zakresie zatrudnienia, zasiłki dla bezrobotnych oraz jednorazowe odprawy pieniężne dla zwalnianych nie są wystarczające dla skutecznego przystosowania pracownika do nowych warunków gospodarczych,

2. projekty przejścia przedsiębiorstwa przez proces restrukturyzacji są mało skuteczne jeśli nie uwzględnia się w nich oprócz potrzeb samych pracowników, również oczekiwań społeczności lokalnej oraz przedsiębiorstw istniejących wokół restrukturyzowanego przedsiębiorstwa,

3. skuteczne łagodzenie negatywnych skutków restrukturyzacji wymaga efektywnego uruchomienia tzw. komponentów przystosowawczych.

Komponenty przystosowawcze tworzące tzw. Model Przystosowawczy to cztery wzajemnie powiązane i wzajemnie się uzupełniające elementy strategii przedsiębiorstwa wkraczającego na ścieżkę restrukturyzacji. Pierwszym i najważniejszym z nich to komponent szybkiego reagowania
w postaci małej grupy wysoko kwalifikowanych Specjalistów Przystosowania Przemysłowego którego zadaniem jest planowanie, organizowanie i ułatwianie przenoszenia pracowników do nowej pracy. Drugim to tzw. komponent odnowy ekonomicznej czyli pobudzenie lokalnego rynku pracy, tworzenie nowych miejsc pracy, stworzenie oraz docelowo zastosowanie strategii systematycznego wzrostu przedsiębiorstw i generowaniu nowych miejsc pracy. Kolejnym jest komponent konkurencyjności przedsiębiorstw czyli pomoc tym przedsiębiorstwom które w regionie zostały aby stały się bardziej wydajnymi tworząc jednocześnie nowe miejsca pracy a tym samym dając zatrudnienie w społeczności lokalnej. Ostatnim a zarazem najważniejszym bo dostarczającym fundusze na opłacenie trzech podstawowych w/w. komponentów to komponent środków finansowych. Środki te to fundusze USAID będące pod kontrolą Projektu Przystosowania Pracowników.

Na podstawie wyżej opisanego modelu przystosowawczego stworzono
w Polsce Program Rozwoju Zawodowego którego założenia są podobne do modelu już stosowanego w krajach Europy Środkowej i Wschodniej. Program ten jest programem pilotażowym mającym na celu wskazanie takich kierunków restrukturyzacji przemysłu aby była ona skuteczna i efektywna. W pierwszej kolejności program jest przewidziany dla restrukturyzacji przemysłu górniczego.

6.1. Program Rozwoju Zawodowego.

Program Rozwoju Zawodowego funkcjonuje pod patronatem Amerykańskiej Agencji do Spraw Rozwoju Międzynarodowego (US AID), Departamentu Pracy Stanów Zjednoczonych oraz Polskiego Ministerstwa Pracy i Polityki Socjalnej.

Podstawowym celem Programu jest ułatwienie procesu powtórnego zatrudnienia górnikom i wszystkim tym pracownikom, których dotknęły zmiany związane z restrukturyzacją gospodarko w województwie śląskim. Odpowiadając na ich potrzeby Program Rozwoju Zawodowego
we współdziałaniu z Urzędami Pracy, z Agencją Restrukturyzacji Górnictwa, Górniczą Agencją Pracy, Solidarnością oraz innymi partnerami społecznymi będzie wspierał usługi w zakresie poradnictwa zawodowego, szkoleń
i wzmacniania lokalnych inicjatyw gospodarczych.

Doświadczenia polskich i amerykańskich partnerów Programu wskazują, że skuteczne złagodzenie skutków prowadzonej na szeroką skalę restrukturyzacji, wymaga czegoś więcej niż stosowania podstawowych instrumentów rynku pracy. Tak więc obok zasiłków dla bezrobotnych i odpraw dla zwalnianych niezbędna jest aktywność na innych polach, tworzenie warunków i klimatu do powstawania nowych miejsc pracy. Zgodnie z tym założeniem Program Rozwoju Zawodowego będzie koncentrował się wokół czterech aktywności:

• Szybkie Reagowanie i Działanie Przystosowawcze w celu zaplanowania, zorganizowania i ułatwienia przejścia pracowników do nowej pracy

• Stymulowanie Ożywienia Gospodarczego służącego pobudzeniu lokalnego rozwoju gospodarczego i tworzeniu nowych miejsc pracy

• Wzmacnianie Konkurencyjności Przedsiębiorstw niezbędnej dla utrzymania istniejących miejsc pracy

• Organizowanie Środków Finansowych dla realizacji wyżej wymienionych aktywności

Te cztery formy aktywności zastosowane w sposób zintegrowany i w zgodzie
z innymi działaniami rynku pracy mogą zmniejszyć ekonomiczne i społeczne koszty adaptacji pracowników do nowych warunków.

W październiku 1998 r. Program Rozwoju Zawodowego został przyjęty i po raz pierwszy zastosowany w Polsce. Jako pierwsza programem objęta została kopalnia „Grodziec” będąca aktualnie w likwidacji.

W styczniu b.r. kopalnia „Piast” - zdecydowanie przeciwwaga kopalni „Grodziec” - bo czynna nowoczesna i największa w Polsce nie przewidziana do likwidacji z inicjatywy kierownictwa kopalni postanowiła zastosować program, proponując jego zmodyfikowaną wersję dostosowaną do warunków polskich.

Powodów dla których zdecydowano przyjąć program było kilka:

• porównanie dwóch różnych warunków wprowadzenia programu (kopalnia likwidowana i kopalnia rozwojowa),

• przystosowanie poprzez modyfikację programu amerykańskiego na warunki polskie uwzględniając dotychczasowe osiągnięcia na rynku węgierskim
  i rumuńskim,

• badanie socjologicznych przesłanek podejmowanych decyzji górników korzystających z pakietu osłon socjalnych,

• uzasadnienie braku akceptacji niektórych form osłon socjalnych (zupełny brak zainteresowania tzw. zasiłkami socjalnymi z których w 1998 roku
  w całym górnictwie skorzystało tylko 145 osób z tego 13 w KWK „Piast” na ogólną liczbę odejść ok. 25.000 osób),

• przekonanie organizacji związkowych działających w górnictwie do innego postrzegania problemu utraty pracy lub konieczności zmiany pracy,

• przekonanie samych pracowników objętych programem do łatwiejszego podejmowania decyzji w zakresie zmiany pracy.

Czy założenia programu zostaną przyjęte i stanowić będą na następne lata kierunek zmian w restrukturyzacji zatrudnienia na kopalni „Piast” pokaże praca zespołu ludzi wdrożonych w propagowanie Programu Rozwoju Zawodowego. Niniejsza praca na podstawie analiz struktury zatrudnienia i badań ankietowych oraz bardzo małych jeszcze doświadczeń w stosowaniu programu wskazuje na perspektywiczne zastosowanie w górnictwie polskim tego stymulatora odejść.

W dalszej części pracy przedstawione zostaną założenia tworzenia
tzw. Zespołów Przystosowania Przemysłowego, a na podstawie dokonanej analizy struktury zatrudnienia w kopalni „Piast” określone zostaną dalsze kierunki działań w zakresie zatrudnieniowym.

6.2. Zespół Przystosowania Przemysłowego - charakterystyka

Czym jest Zespół Przystosowania Przemysłowego (ZPP)?

Zespół Przystosowania Przemysłowego (ZPP) składa się z przedstawicieli kierownictwa i pracowników, włączając w to przedstawicieli związków zawodowych, w przedsiębiorstwie zagrożonym zwolnieniami grupowymi. Rola ZPP współpracującego z Rejonowym Urzędem Pracy polega na stworzeniu planu przejścia, przygotowującego pracowników do otrzymywania informacji i usług jakie są im potrzebne dla rozpoczęcia osobistego planowania zmiany pracy. W większości przypadków liczba przedstawicieli kierownictwa i pracowników w Zespole jest równa. Jeśli liczba członków jest nierówna, liczba przedstawicieli związków zawodowych i pracowników powinna przewyższać liczbę przedstawicieli kierownictwa.

Zespół, lub jego podzespoły, może także wybrać członków bez prawa głosowania z Wojewódzkiego lub Rejonowego Urzędu Pracy, KUP lub innych agend czy organizacji w społeczeństwie.

Efektywny Zespół Przystosowania Przemysłowego działa w trzech obszarach:

• Tworzenie usług dla zwalnianych pracowników

• Utrzymywanie przychylnego środowiska pracy

• Dostarczanie informacji i wsparcia w dziedzinie przeszkolenia i powtórnego zatrudnienia

ZPP pomagający pracownikom doświadczającym przejścia różni się od innych Zespołów Przystosowania Przemysłowego. W innych krajach taki Zespół może nazywać się Zespołem Pomocy dla Pracowników, Zespołem Transformacji lub Zespołem Przystosowania Pracowników dla odzwierciedlenia jego szczególnej roli. Zespół przystosowania Przemysłowego utworzony specjalnie dla zaplanowania i stworzenia usług dla pracowników doświadczających zmian ma poniższe zalety.

ZPP jest oddzielony od procesu negocjacji. Przedsiębiorstwa mogą sprzeciwiać się tworzeniu ZPP, ponieważ już mają inne Zespoły. Ważne jest aby podkreślić, że ZPP tworzony jako element strategii wczesnej interwencji różni się od Zespołu działającego w ramach układu o negocjacjach zbiorowych. Zespół Przystosowania Przemysłowego jest tworzony po to, żeby dać pracownikom potrzebne im informacje i usługi i pomóc w zmianie pracy. Wszyscy członkowie Zespołu mają ten sam wspólny cel. ZPP nie zajmuje się sprawami regulowanymi w ramach umowy o negocjacjach zbiorowych.

ZPP ułatwia podstawowe usługi w ramach przystosowania pracowników. Tworząc w miejscu pracy strukturę ułatwiającą pracownikom odejście do innej pracy, ZPP wspomaga proces rejestrowania pracowników po zasiłki. Czyni także informacje o usługach RUP i GAP bardziej dostępnymi dla pracowników. Zespół umożliwia także pracownikom uczestnictwo w procesie tworzenia usług, z których będą korzystać.

ZPP promuje zdrowe stosunki pomiędzy pracownikami i kierownictwem. Pielęgnując współpracę podczas zwolnień grupowych, ZPP pokazuje jak przedstawiciele biznesu, pracowników i inni partnerzy społeczni mogą współdziałać, aby poradzić sobie z kryzysem dotykającym miejsca pracy, pracowników, ich rodziny oraz społeczność. Ten model lokalnej odpowiedzialności i współpracy jest atrakcyjny dla potencjalnych przedsiębiorstw i inwestorów.

ZPP pomaga zachować produktywność. Produktywność i jakość mogą spadać, kiedy morale jest niskie. ZPP stanowi widoczny wyraz zaangażowania przedsiębiorstwa i związków zawodowych w przyszłość pracowników. To pomaga podtrzymać morale i zmniejszyć prawdopodobieństwo negatywnych działań ze strony zniechęconych pracowników.

ZPP służy jako forum komunikacyjne. ZPP stanowi forum do omawiania i tworzenia strategii pomagających pracownikom w zmianie.

Jest także centralnym źródłem informacji o świadczeniach, możliwościach szkolenia i innych miejscach pracy dostępnych w okolicy. Stanowi także sposób na zapobieganie pogłoskom, ponieważ daje ludziom dokładne informacje.

ZPP koordynuje świadczenie usług dla zwalnianych pracowników. ZPP może nawiązywać współpracę partnerską z lokalnymi agencjami i organizacjami pozarządowymi, które mogą świadczyć usługi dla zwalnianych pracowników. Zespół może także posłużyć jako łącznik pomiędzy pracownikami
i usługodawcami, włącznie z RUP i KUP, w celu planowania usług
i informowania o nich pracowników.

ZPP personalizuje usługi. Członkowie ZPP są znani pracownikom
w przedsiębiorstwie. Potrafią ocenić potrzeby pracowników, ich zainteresowania i pomóc im uzyskać odpowiednie informacje i usługi. Pracownicy mają poczucie, że traktuje się ich jak ludzi, a nie pozycje statystyczne.

ZPP zapewnia wsparcie społeczne. ZPP oferuje pracownikom zespół ludzi, pomagających im w procesie zmiany, który ich wysłuchuje, służy im i pomaga w sposób zindywidualizowany. Poprzez swój zasięg i pełnione funkcje wsparcia społecznego, ZPP umożliwia pracownikom zacząć sobie radzić z ich obawami, gniewem i frustracją związanymi ze skutkami zwolnienia dla ich rodzin i ich przyszłości.

ZPP przejawia troskę i odpowiedzialność. Zwolnienia grupowe stanowią ciężką próbę zarówno dla pracowników jak i kierownictwa. Wspólny wysiłek na rzecz uczynienia zmiany możliwie bezbolesną jest pozytywnym i odpowiedzialnym podejściem do wspólnego nieszczęścia.

ZPP to wiedza fachowa. Prawdziwą siłą Zespołu Przystosowania Przemysłowego są ludzie, którzy go tworzą.

Jego członkowie będą specjalistami od:

1) warunków miejsca pracy;

2) umiejętności i zdolności pracowników;

3) potrzeb pracowników, których zaspokojenie umożliwi w miarę łagodne przejście do przeszkolenia lub nowej pracy.

6.3. Program Rozwoju Zawodowego kopalni „Piast”.

Program kopalni „Piast” to dokładne odwzorowanie Zespołu Przystosowania Przemysłowego działającego jednakże w zupełnie innych warunkach
i w zupełnie innym celu niż przewidywała to wersja amerykańskiego programu. W skład zespołu weszli:

• przedstawiciele kierownictwa kopalni - Zastępca Dyrektora ds. Pracy, kierownik działu osobowego, kierownik działu restrukturyzacji i nadzoru właścicielskiego,

• przedstawiciele powiatu tyskiego - Wiceprzewodniczący Rady Powiatu oraz radny powiatu,

• przedstawiciele gminy - Zastępca Burmistrza Gminy Bieruń oraz radni gminy Bieruń,

• przedstawiciele Powiatowego Urzędu Pracy, oraz Górniczej Agencji Pracy,

• przedstawiciel Bieruńskiej Fundacji Inicjatyw Gospodarczych,

• przedstawiciele organizacji związkowych działających w kopalni
  ( 6 organizacji na 9 działających desygnowało swego przedstawiciela do pracy w zespole).

• przedstawiciel Zakładowego Społecznego Inspektora Pracy

Działania zespołu w kopalni „Piast” skierowane są głównie na propagowanie idei samodzielnych decyzji dotyczących zmiany stanowiska pracy, zmiany rodzaju pracy, aż wreszcie do zmiany zakładu pracy. Aby w tych obszarach móc się poruszać należało dokładnie poznać strukturę zatrudnienia bowiem w każdej z powyższych sytuacji z inną kategorią pracowników należy rozmawiać, inna kategoria pracowników będzie w obszarze zainteresowań zespołu.

Zespół Przystosowania Przemysłowego generalnie podzielił załogę
w pierwotnej wersji na dwie kategorie:

1. pracownicy uprawnieni do możliwości skorzystania z urlopu górniczego;

1. pozostali pracownicy.

Tabela nr 6.3.1. podaje ilościowe zestawienie pierwszej kategorii załogi
w ujęciu wiekowym i stażowym według stanu na dzień 31.12.1998 r. Pracowników, którzy w całym 1999 r. uprawnieni byli do możliwości skorzystania z urlopu górniczego liczba 829 osób. na ogólną liczbę zatrudnionych 6124 osoby.

Kategoria pierwsza to osoby co do których działania zespołu ograniczyły się do przekonywania o dobrodziejstwie tej formy odejścia z kopalni. Działania te ograniczyły się do socjologicznego podejścia do poszczególnych pracowników, poznania ich oczekiwań, następnie pomocy w realizacji tych oczekiwań. Generalna zasada jaką przyjął zespół to działanie w sferze psychologicznej. Rozmowy z pracownikami mijały uświadomić podstawową zasadę że odchodząc z kopalni pracownik do czasu przejścia na emeryturę ma pewne wynagrodzenie gwarantowane przez państwo. Odchodząc z kopalni pracownicy tej kategorii tworzą nowe stanowiska pracy, być może dzisiaj jeszcze w kategoriach teoretycznych, ale gdyby wszyscy pracownicy uprawnieni do urlopów górniczych skorzystali z tej formy odejścia z kopalni zmusiłoby to dyrekcję kopalni już od zaraz do regularnych przyjęć nowych pracowników w ilości faktycznych rocznych odejść. Dla kopalni „Piast” uwzględniając odejścia na emerytury i renty daje to ok. 200 osób rocznie. Uzmysłowienie ponadto faktu że około 750 mieszkańców Bierunia - gminy górniczej na terenie, której zlokalizowana jest kopalnia - jest zupełnie bez pracy.

Zestawienie liczby pracowników zatrudnionych pod ziemią uprawnionych do urlopów górniczych w 1999 r.
		Staż pracy górniczej ^*), równorzędnej i okresów zaliczalnych
		20 lat i więcej
Lp.	Wiek załogi		w tym pod ziemią stale i w pełnym wymiarze czasu pracy
		Razem	co najmniej 5 lat	co najmniej 15 lat	20 i więcej
0	1	2	3	4	5
1	Powyżej 45-50 lat	58	X	16	42
2	Powyżej 50 lat	25	0	4	21
3	Bez względu na wiek	746	X	X	746
	R a z e m:	829	0	20	809

Druga kategoria pracowników czyli wszyscy pozostali tj.5295 osób to kategoria pracowników dla której wybiórczo zastosowano przywileje w postaci odpraw bezwarunkowych. Ci pracownicy po odejściu z kopalni nie mieli możliwości przejścia na emerytury. Ta kategoria to główny punkt zainteresowania i pracy zespołu. Dla tych pracowników zespół aby osiągnął jakiś sukces musiał poświęcić dużo czasu. Ponadto jak wspomniano powyżej pracowników nie można traktować jednakowo, bowiem o ile pracownikowi dołowemu i pracownikowi zakładu przeróbczego można zaproponować przed odejściem określoną gratyfikację finansową, to pracownikowi administracji oraz powierzchni nie związanemu z zakładem przeróbczym nie można nic zaproponować oprócz możliwości samego przejścia do nowego zakładu pracy.

Aby działania Zespołu Przystosowania Przemysłowego były skierowane do właściwych rozpoznawalnych kategorii pracowników należało dokonać szczegółowej analizy struktury zatrudnienia.

7. Zatrudnienie w kopalni na lata 1999 - 2002 w oparciu o program Rozwoju zawodowego.

W najprostszym ujęciu przyjęty w KWK „Piast” program rozwoju zawodowego wytycza kierunki polityki zatrudnieniowej zakładu. Kopalnia stoi przed wielką szansą osiągnięcia już w najbliższym czasie faktycznego dodatniego wyniku finansowego. Jeśli działania Zespołu Przystosowania Przemysłowego powiodą się to z chwilą osiągnięcia poziomu zatrudnienia rzędu 5300 pracowników oraz sprzedaży rzędu 18.000 ton na dobę można będzie powiedzieć że dla tej kopalni okres restrukturyzacji dobiegł końca. Jak szybko to się stanie zależy głównie od tego pierwszego czynnika bowiem przy istniejącej nadprodukcji węgla na rynku krajowym oraz niskich cenach eksportowych osiągnięcie sprzedaży tego rzędu będzie niezmiernie trudne.

Drugim ważnym aspektem w polityce zatrudnieniowej jest sama struktura załogi. Przy planowaniu zatrudnienia należy uwzględniać kategorie pracowników potrzebnych do bezpośredniej produkcji węgla jak również udział administracji i kierownictwa w ogóle zatrudnionych. Możliwość odejścia głównie pracowników dołowych z kopalni powoduje że struktura zatrudnienia
w kategorii etat do ogółu zatrudnionych ulega zachwianiu. W ostatnich kilku latach wskaźnik ten oscylował w przedziale około 11,0 %. Aktualnie na kopalni „Piast” wskaźnik ten wynosi już 12,3 %, a w niektórych zakładach spółki dochodzi nawet do 17,0 %. Aby wskaźnik ten nie wyszedł poza granicę 12,0 % przyjętą jako wzorcową na aktualnym etapie rozwoju technicznego zakładu redukcją zatrudnienia należy objąć szczególnie administrację i etat czyli te grupy zawodowe dla, których nie przewidziano żadnych rekompensat z tytułu utraty pracy.

Te dwa podstawowe wskaźniki jakimi są poziom zatrudnienia oraz udział procentowy pracowników administracji i nadzoru do ogółu zatrudnionych wytyczają kierunki rozwoju kopalni na najbliższe lata. Z chwilą kiedy wskaźnik poziomu zatrudnienia osiągnie pułap 5300 pracowników politykę zatrudnieniową będzie można prowadzić w oparciu o faktyczne potrzeby ilościowe i jakościowe, a nie konieczność utrzymywania tzw. Zatrudnienia socjalnego. Postęp techniczny oraz unowocześnianie zakładu pracy powodował będzie że również i drugi wskaźnik będzie ulegał zmianie tym razem na korzyść osób nadzoru. Dla kopalni „Piast” rok 2002 powinien być tym w którym strategia dotychczas prowadzona ulegać będzie zmianom. Od tego roku kopalnia uruchamia nowoczesny zakład wzbogacania miałów który zdecydowanie poprawi jakość produkowanego miału. Od tego też roku poziom zatrudnienia powinien się ustabilizować, przyjęcia i zwolnienia nie będą już zależeć od czynników zewnętrznych takich jak konieczność zatrudniania
w ramach alokacji oraz istnienie takiego instrumentu jak osłony socjalne.

7.1. Strategia i rozwój zakładu.

Polityka jaką prezentuje dyrekcja i kierownictwo kopalni jest ściśle powiązana z polityką i strategią Zarządu Nadwiślańskiej Spółki Węglowej S.A. W pierwszej kolejności bezwzględnie należy na kopalniach dobrych
i perspektywicznych takich jak „Piast”, „Ziemowit”, „Brzeszcze” doprowadzić do takich działań które w bardzo krótkim czasie doprowadzą do osiągnięcia dodatniego wyniku ekonomicznego. Osiągnąć to można przede wszystkim poprzez redukcję zatrudnienia. Przy zastosowaniu pakietu osłon socjalnych
i jego 100% wykorzystaniu głównie w kategorii urlopów górniczych dla tych zakładów rok 1999 będzie ostatnim który powinien przynieść straty.

Lata 2000 -2005 to lata sukcesywnego wzrostu gospodarczego tych zakładów NSW S.A. W biznes planie na te lata założono alokację pracowników
z pozostałych zakładów spółki które jeszcze będą generować straty, tak aby jak najszybciej doprowadzić całą spółkę do wyniku dodatniego.

Ważnym elementem strategii jest również zasada współpracy z gminami górniczymi oraz maksymalne wykorzystanie w tej materii zapisów ustawy
o dostosowaniu górnictwa do warunków gospodarki rynkowej. W zapisach tej ustawy główny nacisk pragnie się położyć na przekazanie zbędnego majątku nieprodukcyjnego na rzecz skarbu państwa, docelowo gminy. Po 2002 r. rozwój kopalni „Piast” powinien być stabilny bez uzależnienia od wpływów z zewnątrz. Planowane zatrudnienie oparte będzie o faktyczne potrzeby głównie jakościowe. Uwzględniając potrzeby środowiska zewnętrznego kopalnia ma być miejscem generowania nowych stanowisk pracy przeznaczonych głównie dla lokalnej społeczności.

Nieprzypadkowo wszystkie prezentowane dotychczas dane obejmują okres do 30 czerwca 2000 roku. 1 lipca tegoż roku sytuacja kopalni „Piast” uległa diametralnej zmianie, nastąpiło bowiem połączenie kopalń „Piast” i „Czeczot”. Na bazie kopalni „Czeczot” powstał Ruch II kopalni „Piast”. W wyniku tej operacji kopalnia „Piast” przyjęła 2823 pracowników likwidowanej kopalni „Czeczot” i w dniu 1 lipca 2000 roku zatrudnienie
w KWK „Piast” wynosiło 8302 osoby.

W okresie 14 miesięcy, które upłynęły od tamtej pory na urlopy górnicze przeszło kolejnych 411 pracowników kopalni a z jednorazowej odprawy skorzystało 38.

Obecnie w kopalni „Piast” zatrudnionych jest 7913 pracowników.

8.Podsumowanie i wnioski.

Celem niniejszej pracy dyplomowej było przybliżenie nietypowego instrumentu restrukturyzacji zatrudnienia jakim jest aktualnie wdrażany
w Polsce amerykański Program Rozwoju Zawodowego. Na dzisiejszym etapie rozwoju po kilku miesięcznym wdrażaniu programu można jednoznacznie stwierdzić że o ile restrukturyzacja w oparciu o ustawę górniczą daje nadzieje na rozwiązanie problemów przerostu zatrudnienia o tyle wzmocnienie tego instrumentu programem pozwoli nadzieje te przerodzić w pewność. Stwierdzenie to być może jeszcze dzisiaj jest mało czytelne ale na podstawie dokonanych porównań odejść z przyczyn ekonomicznych zakładu pracy
w latach 1994 - 1999, rok 1998 pokazuje poważne wzmocnienie
w wykorzystaniu tego instrumentu ale tylko w końcówce roku. Rok 1999 dodatkowo wzmocniony w stosunku do lat poprzednich poprzez włączenie do pracy Zespołu Przystosowania Przemysłowego powoduje na przykładzie kopalni „Piast” poważny wzrost ilości odejść już na początku roku.

Czy program spełni oczekiwania dyrekcji kopalni ocenić będzie można dopiero pod koniec roku. Czy z grupy 829 osób uprawnionych do urlopów górniczych będą jeszcze takie które w zakładzie pozostaną.? Czy pakiet osłon socjalnych w kategorii odpraw bezwarunkowych oraz zasiłków socjalnych dwuletnich będzie w maksymalnym stopniu wykorzystany.?

Na te pytania w opinii piszącego tę pracę odpowiedzi są jednoznaczne. Dla kopalni „Piast” rok ten powinien być przełomowym, a doświadczenia Zespołu Przystosowania Przemysłowego rozwiązaniem przykładowym dla innych zakładów borykających się z tzw. zatrudnieniem socjalnym (przerostem zatrudnienia). Praca zespołu wchodzi dopiero w etap zasadniczy. Po okresie tworzenia i wzajemnego poznawania założeń przyjętych dla warunków amerykańskich zupełnie innych niż polskie następuje jego adaptacja na warunki społeczeństwa wychowanego w zupełnie innych warunkach nie tylko gospodarczych, ale i politycznych.

Podstawowe wnioski jakie się nasuwają z analizy odejść w oparciu
o przeprowadzone ankiety i badania socjologiczne z wykorzystaniem pakietu osłon socjalnych w kopalni „Piast” są następujące:

1. Głównym instrumentem odejść są urlopy górnicze, dlatego że brak jest dostatecznej wiedzy o korzyściach z pozostałych form odejść, pracodawcy spoza górnictwa nie potrafią korzystać lub nie chcą korzystać z zapisów ustawy o możliwości częściowej refundacji składek ZUS dla zatrudnianych górników, pracodawcy górniczy zaś nie dbają o propagowanie tych
   idei- redukcja zatrudnienia dokonuje się w sposób bierny i niekontrolowany, (odchodzą najlepsi).

1. Pracownicy tym chętniej korzystają z pakietu osłon socjalnych im dalej mieszkają od zakładu pracy - jest to bardzo ważny aspekt w przyszłych działaniach bowiem właściwe ukierunkowanie socjologicznego podejścia do zatrudnienia pozwala łatwiej przekonać pracownika do tej decyzji, zaś znalezienie pracy bliżej miejsca zamieszkania nie stawia aż tak dużych oczekiwań pracownika co do przyszłego wynagrodzenia.

1. Łatwiej jest przekonać pracownika lepiej wykształconego i lepiej zarabiającego do jakichkolwiek zmian niż pracownika mniej wykształconego, uwzględniając te obserwacje należy z góry założyć że ta druga kategoria pracowników wymagać będzie więcej czasu i więcej uwagi zespołu aby działanie zakończyć sukcesem.

1. Najtrudniejszą kategorią pracowników bardzo ciężko adoptującą jakiekolwiek zmiany są kobiety szczególnie samotne lub same utrzymujące gospodarstwa, dla nich bowiem utrata pracy lub zmiana pracy jest największym życiowym niepowodzeniem - ta kategoria pracowników wymaga szczególnej delikatności przy oferowaniu pomocy ze strony zespołu.

Reasumując można stwierdzić że Program Rozwoju Zawodowego może być tym który w zdecydowany sposób szczególnie w zakładach gdzie proces transformacji jest nieunikniony pozwoli bezboleśnie przejść do nowej rzeczywistości gospodarczej.

Autor niniejszej pracy jest świadom tego że poruszył tylko częściowo sprawy w niej przedstawione. Dogłębna analiza będzie możliwa po przyjęciu się programu w całym górnictwie. Jakie efekty przyniesie dla kopalni gdzie jest wdrażany będzie można ocenić już niedługo. Liczyć należy że spełni on nie tylko oczekiwania kierownictwa kopalni „Piast” ale będzie pozytywnie odbierany w otoczeniu zewnętrznym tej kopalni.

L I T E R A T U R A

1. Broda J., Pluskiewicz W.: Socjologia organizacji - wybór tekstów

Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 1995,

2. Kodeks Cywilny Wydawnictwo ARTMAN Warszawa 1997

3. Fijałkowski T.: Kodeks Pracy Wydawca WiK „HANKA”, Warszawa 1997,

4. Grosse S.: Od jutra będzie inaczej - jak konsekwentnie realizować

postanowienia, Wydawnictwo „Świat Książki”, Warszawa 1998,

5. Littauer F.: Osobowość plus, Oficyna Wydawnicza „Logos”,1994,

6. Protokół dodatkowy Nr 5 z dnia 6 października 1993 r. do Układu

Zbiorowego Pracy dla Pracowników Zakładów Górniczych
z dnia 21 grudnia 1991 r.

7. Protokół dodatkowy Nr 6 z dnia 1 marca 1994 r. do Układu Zbiorowego Pracy dla Pracowników Zakładów Górniczych

z dnia 21 grudnia 1991 r.

8. Rozporządzenie Ministra Gospodarki z dnia 17 lipca 1997 Dz. U. Nr 85,

poz.541 z dnia 28 lipiec 1997

9. Rozporządzenie Ministra Gospodarki z dnia 08 maja 1998 Dz. U. Nr 63,

poz. 410 z dnia 26 maj 1998

10. Podręcznik trenera dla specjalistów przystosowania przemysłowego,

Departament Pracy USA Amerykańska Agencja Rozwoju

Międzynarodowego, Warszawa 1998.

11.Boroń J. : „Organizacja i zarządzanie”. AE Poznań 1991;

12.Boroń J. : „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa”. AE Poznań 1970;

13.Cegielski J. : „Problem dojazdów do pracy”. PWN Warszawa 1977;

14.Dolny E. : „Zarys polityki zatrudnienia”. PWE Warszawa 1990;

15.Duraj J. : „Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa przemysłowego”. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1989;

1. „Wiadomości Górnicze”. Państwowa Agencja Węgla Kamiennego S.A. 1997 r.

1. „Aktualności” NSW S.A. 1997 i 1998 r.

1

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---