I. Globalizacja - wzrost różnego rodzaju międzynarodowych powiązań między różnymi podmiotami życia międzynarodowego oraz wzajemne oddziaływanie we wszystkich strefach życia społecznego, od międzynarodowego rynku i kapitału po kulturę masową, migracje, finanse i zapewnienie spokoju.

- obszerny proces wpływający na nasze życie

- obejmuje finanse, rynki, rozwój nauki, styl życia technologie

- zjawisko dążące do ujednolicenia świata

- proces w którym państwa i społeczeństwa oddziaływają na siebie

- szybkie rozprzestrzenianie się po świecie społecznych, kulturowych i politycznych norm i praktyk.

Cechy przedsiębiorstwa globalnego (wirtualnego, międzynarodowego, sieciowego, internacjonalnego):

1/ funkcjonuje na 3 głównych rynkach:

- europejskim (UE)

- amerykańskim (Ameryka Pn. i Kanada)

- azjatyckim (Tygrysy Azji + Japonia, Chiny)

Triada:

1/ składa się z 3 części oraz tzw. Bliskich peryferii czyli są to kraje ściśle współpracujące z triadą, aspirujące

do niej lub nawet będące świeżymi lub mniej zasobnymi jej członkami.

2/ posiada strategię globalną (misja, klienci, produktu, system dystrybucji, kapitał).

3/ potencjał produkcyjny tworzy sieć produkcyjną

4/ dysponuje infrastrukturą informatyczną, dostosowaną do działalności w skali globalnej

5/ podejmuje decyzje menedżerskie z perspektywy globalnej

6/ tworzy nowe struktury, mechanizmy koordynacji integracji dostosowane do występujących różnic społecznych, kulturowych i politycznych na rynkach na których działa.

Konkurencja globalna - oznacza, że o względy tych samych grup klientów ubiegają się także najlepsze i największe firmy światowe, dysponujące rozpoznawalnymi markami produktów, najlepszymi technologiami i ogromnym kapitałem.

Zarządzanie globalne - w firmach globalnych pozyskiwanie zasobów, czynników produkcji, ich alokacja, dążenie do osiągnięcia celów ekonomicznych, finansowych, dokonują się gdy decyzje wykraczają poza ograniczenia rynku lokalnego, krajowego, zatrudnianie nowych pracowników, polityka cenowa, marketingowa, itp., przekraczają granice kraju.

Pozytywne skutki globalizacji:

- wzrost produkcyjności i poziomu życia

- wzrost stopnia zaspokojenia potrzeb

- wzrost gospodarczy

- szeroki dostęp do informacji

- większa możliwość rozwoju społeczeństw

- rozwój medycyny i farmacji

- wydłużenie przeciętnego czasu życia

- ograniczenie degradacji środowiska naturalnego.

Negatywne skutki globalizacji:

- pogłębia się nierówność między bogatymi, a biednymi krajami i społeczeństwami,

- dominacja międzynarodowych korporacji dążących do maksymalizacji zysków kosztem narodowych i lokalnych społeczności

- wzrost bezrobocia, globalizacja finansów i rynków kapitałowych zwiększa ryzyko efektu domina w przypadku kryzysów ekonomicznych,

- globalny handel i produkcja może sprzyjać rozprzestrzenianiu się takich zjawisk jak epidemia pryszczycy, choroba wściekłych krów, ptasiej grypy, standaryzacja wzorców kulturowych i konsumpcyjnych.

W warunkach globalizacji przedsiębiorstwa poddane są licznym presjom:

1/ presja pozyskiwania kapitału dla inwestycji

2/ presja funkcjonowania w warunkach dużo większej zmienności i burzliwości rynku (przyszłości nie da się przewidzieć, trzeba być stale przygotowanym na jakościowe zmiany warunków działania).

3/ presja dokonania skoku w zakresie wymogów efektywnościowych i konkurencyjnych (przedsiębiorstwa muszą być najlepsze w swojej klasie).

4/ presja uczenia się na rynkach międzynarodowych, komunikacja, sprostanie wymogom w zakresie standardów jakościowych ( certyfikaty), a przede wszystkim zdolność generowania kapitału intelektualnego.

Społecznym następstwem jasnego nurtu globalizacji jest m.in. rozwój coraz bardziej kosmopolitycznej klasy średniej, będącej nosicielem coraz bardziej ujednoliconych wzorców kulturowych, konsumpcji, stylu życia, rozrywki, religijności, działalności gospodarczej.

Drugi ciemny nurt globalizacji przynosi skrajne, przeciwstawne skutki społeczne. Dominuje poczucie wrogości i obcości wobec jednolitych wzorców, instytucji, które postrzegane są jako narzucone siłą i upokarzające dla biedniejszych i słabszych.

II.Reengineering -BPR - reinżynieria procesów biznesowych -Busines Priocess Reengineering

koncepcja gruntownego przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie, w celu znacznej poprawy efektywności w zakresie kosztów, jakości, szybkości realizacji zadań, itp.

Jest to fundamentalnie przemyślane od nowa i radykalnie przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników, tj. koszty, obsługa klientów, serwis, jakość.

Słowa kluczowe reengineeringu:

- fundamentalne przemyślenie - chodzi o uzyskanie obrazu tego co należy zmienić i to w zasadniczy sposób, od podstaw

- radykalne przeprojektowanie - gruntowne przekształcenie, całościowa zmiana struktur i procesów; chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów już istniejących

- dramatyczna poprawa - r. nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. Ulepszenia na dużą skalę wymagają „wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku”

- procesy - wiązki aktywności skierowane na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości. Współcześni specjaliści i menedżerowie koncentrują się na poszczególnych elementach procesu, tracąc z oczu cel nadrzędny - dostarczenie klientom zamówionych towarów. Poszczególne operacje wewnątrz procesu na pewno są ważne, ale nie interesują one odbiorców.

Z czego się składa reengineering:

1/ Restrukturyzacja - zmiana struktur z funkcjonalnych, hierarchicznych na płaskie zbudowane wokół

procesów

2/ Automatyzacja procesów i obiegu informacji (zastosowanie technologii informatycznej)

3/ Zlecanie czynności mniej atrakcyjnych przedsiębiorstwom na zewnątrz

4/ Zastosowanie nowoczesnych systemów zarządzania jakością opartych na samokontroli

Ogólne zasady reengineeringu (wg Grange):

1. Należy wychodzić od potrzeb klienta - jest to zasada nadrzędna; w wielu firmach występuje brak informacji na temat potrzeb klientów; należy podpatrywać konkurencję (benchmarking)

2. Analizowanie procesów w przedsiębiorstwie z różnych punktów widzenia, np. obsługi klienta, obiegu informacji, transportu czy logistyki

3. Uświadamianie własnych ograniczeń; określanie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa; należy brać pod uwagę pewne uwarunkowania dzięki, którym ten proces będzie realizowany przy najniższych kosztach i jak najwyższym poziomie jakości; stymuluje to działalność uczestników re engineeringu

4. Należy łączyć równoległe działania, a nie zadania; należy traktować geograficznie rozproszone zasoby tak, jakby były skupione w jednym miejscu.

Etapy wprowadzania reengineeringu:

1/ Zdefiniowanie potrzeb klienta i określenie ambitnych celów:

- lepsze zaspokajanie potrzeb klienta i jego oczekiwań kierowanych pod adresem produktu lub usługi

2/ Wybór procesów do rekonstrukcji:

proces - pewien ciąg czynności, działań, oraz zasobów w postaci następujących po sobie etapów,

podczas których nakłady są przekształcane w wyniki; realizacja procesów powinna być związana z

przyrostem wartości dodanej

- przedmiotem rekonstrukcji mogą być zarówno procesy podstawowe (procesy produkcji, sprzedaży), jak i

pomocnicze (proces zarządzania personelem).

W wyborze procesu do rekonstrukcji pomocne są następujące kryteria:

a/ znaczenie procesu dla klienta

b/ stwierdzone nieprawidłowości

c/ duże prawdopodobieństwo uzyskania nadzwyczajnych rezultatów zastosowania reengineeringu.

3/ Stworzenie zespołu projektowego:

w jego skład powinny wejść osoby zaangażowane w realizację procesu, ale także osoby z zewnątrz

procesu, a nawet konsultanci z zewnątrz firmy.

4/ Analiza i zrozumienie procesu:

należy unikać bardzo szczegółowo opisu i analizy poszczególnych elementów procesu, ponieważ rolą

zespołu nie jest ulepszenie istniejących rozwiązań, ale zaprojektowanie go od nowa.

5/ Projektowanie nowego procesu:

twórcze podejście do procesu poprzez wykorzystanie metod i technik inwentycznych, np. burza mózgów;

należy stworzyć nową jakość, uwzględniając zarówno potrzeby i wymagania klienta i dostępne najnowsze

rozwiązania w danej dziedzinie (najnowsze programy komputerowe).

6/ Wdrożenie udoskonalonego procesu:

może spotykać się z silnymi oporami wobec zmian; może się okazać, że bez solidnego przygotowania

ludzi do zmian, ich wprowadzenie będzie bardzo trudne

Typy przedsiębiorstw sięgających po re engineering:

- firmy mające poważne kłopoty (związane z wysokimi kosztami, złą jakością obsługi klienta)

- firmy zagrożone wystąpieniem trudności, których sygnałem jest pojawienie się nowych konkurentów

czy zmiana wymagań klienta

- firmy decydujące się na restrukturyzację i będące na szczycie (zarząd za wszelką cenę chce umacniać

swoja przewagę konkurencyjną)

Zastosowanie reengineeringu wymaga spełnienia wielu warunków:

- pełne zaangażowanie najwyższego kierownictwa firmy w proces restrukturyzacji

- wyznaczanie ambitnych celów

- dobre przygotowanie zmian

- tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów składających się z ludzi o największym potencjale

twórczym

- uzasadnienie ekonomiczne.

Pozytywne zmiany w organizacji jakie powoduje BPR:

- następuje zwiększenie autonomii stanowisk przy jednoczesnym zmniejszeniu kontroli

- wynagrodzenie opiera się na efektywności, a nie na aktywności

- tradycyjne szkolenia zastępowane są przez ciągłe uczenie i doskonalenie pracowników

- zmiana myślenia - następuje otwartość na klienta

- przekształcenie kierowników z „kierowników0nadzorców” w „kierowników-liderów”.

Zalety BPR:

- skrócenie cykli produkcyjnych (minimum o 70%)

- redukcja kosztów (o min. 40%)

- wzrost rentowności ((o min. 40%)

- zwiększenie innowacyjności firmy

- wzrost efektywności i poprawa konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Wady BPR:

- reengineering prowadzić może do swoistej anoreksji, nie pozostawiając żadnej rezerwy, nadwyżki

czy potencjału, który umożliwiłby uruchomienie nowych procesów.

- następuje spadek morale, a zatem motywacji i innowacyjności, dziesiątkowanych pracowników

- proces ten wpływa również na spadek kapitału społecznego i intelektualnego firmy, na jej

zmniejszoną zdolność do innowacji, do kreatywnego panowania nad siecią, a przecież współczesna

konkurencja polega na zdolności do szybkiego oferowania na coraz to nowych rynkach

zmodyfikowanych produktów. Wymaga to posiadania rezerwy potencjału społecznego,

ekonomicznego i intelektualnego, którą re engineering skutecznie eliminuje.

Wady reengineeringu:

• autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji

• pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji

• wysokie koszty wprowadzania w życie

• niedocenianie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec zmian

BENCHMARKING

- polega na uczeniu się od innych firm osiągających bardzo dobre wyniki, poprzez porównywanie ich produktów, procesów, metod działania z własnymi.

- polega na wyszukiwaniu najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych technologii wyrobów i usług.

- polega na systematycznym i ciągłym porównywaniu własnej firmy z firmami będącymi liderami w danej dziedzinie, albo porównywaniu ze sobą różnych działań przedsiębiorstwa, w celu ustalenia jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.

- wykorzystywanie wiedzy i doświadczenia innych przedsiębiorstw, zwykle tych najlepszych w branży.

Obiekty benchmarkingu

Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak i struktury, miejsca pracy, produkty i komponenty.

• całe przedsiębiorstwa

• rozwiązania organizacyjne - struktury, procesy, systemy, stanowiska pracy

• produkty - części składowe, technologie, surowce, procesy produkcyjne

Typy benchmarkingu:

- benchmarking produktu

- benchmarking procesu

- benchmarking strategiczny

- benchmarking organizacji

- benchmarking wewnętrzny

- benchmarking zewnętrzny

- benchmarking działań.

Rodzaje benchmarkingu:

1/ wewnętrzny - stosowany głównie w dużych przedsiębiorstwach, często międzynarodowych; polega na wykorzystaniu doświadczeń oraz rozwiązań organizacyjnych wypracowanych w poszczególnych działach, filiach, zakładach;

Zaleta: posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych.

Wada: dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak ich porównania z innymi na rynku.

Benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.

2/ konkurencyjny - ma na celu sprawdzenie co jest podstawą konkurencyjności lidera rynkowego w danym sektorze. W tym przypadku przedmiotem zainteresowania są produkty, procesy czy technologie stosowane przez firmę konkurencyjną.

Współpraca między konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowanie zmowy lub inne zakazane praktyki.

Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie, zbliżone rozwiązania organizacyjne typowe dla branży. Znalezienie nowych rozwiązań wymaga tak naprawdę wyjścia poza branżę.

3/ funkcjonalny - polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary (funkcje), które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można komunikację wewnętrzną, organizację transportu, procesy zaopatrzenia.

Ze względu na brak wspólnych rynków partnerzy chętnie wymieniają się informacjami. Możliwe jest znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększają efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.

4/ ogólny - jest to odmiana b. funkcjonalnego; polega na porównaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od ich działalności, np. obsługa klienta.

Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu

Rodzaj benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny	- względnie łatwy dostęp do informacji - dobre wyniki w zróżnicowanych p-stwach	- zawężone pole widzenia - uprzedzenia w firmie
Odnoszący się do konkurencji	- pozyskanie istotnych informacji - porównywalność produktów lub/i procesów - względnie wysoka akceptacja ze strony załogi - możliwość określenia swej pozycji wśród Konkurencji	- trudności w pozyskiwaniu wiarygodnych danych - niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk branżowych
Funkcjonalny	- względnie duża możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań - zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei (pomysłów)	- stosunkowo trudne wdrożenie - problem porównywalności - czasochłonna analiza

Etapy benchmarkingu:

1/ zaplanowanie i przygotowanie przedsięwzięcia

Tworzy się zespół, który ma sprecyzować zakres badań, zidentyfikować potencjalnych benchmarków

(firm do porównań), wybrać tego najbardziej odpowiedniego i opracować metody uzyskania informacji i

ich źródła.

Metody uzyskania informacji: bezpośredni kontakt z przedstawicielem benchmarka (wywiad

kwestionariuszowy), bazy danych, publikacje, targi, wystawy, wywiady z klientami.

2/ zgromadzenie informacji - etap bardzo czasochłonny i wiąże się z licznymi trudnościami

3/ analiza i zaprojektowanie usprawnień - przedmiotem analizy są wskaźniki efektywności obu organizacji,

a rezultatem - propozycje zmian, które powinny zniwelowac wszystkie zidentyfikowane różnice

pomiędzy badanymi firmami.

4/ wdrożenie projektu zmian - przygotowanie planu wdrożenia, oraz monitorowanie uzyskanych rezultatów.

Minusy benchmarkingu:

- czasochłonność zbierania informacji i przeprowadzania analiz

- kosztochłonność

- możliwość wyboru niewłaściwego benchmarka

trudności w znalezieniu firmy, która zgodzi się na wejście do niej ludzi z zewnątrz i uchylenie rąbka

tajemnicy, która stanowi przecież o odnoszonych przez nią sukcesach

- może nastąpić sytuacja, że zadowolenie kierownictwo nie dopuści myśli, iż porównywane procesy

wcale nie są najlepsze, nie przyjdzie im do głowy, ze na zewnątrz może istnieć „coś lepszego”

- nadmierne skupienie się na wskaźnikach i danych liczbowych

Plusy benchmarkingu:

- analiza przedsiębiorstwa

- porównywanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych fragmentów

- zdefiniowanie najlepszych metod działania i obszarów

- zidentyfikowanie deficytów

- zrozumienie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie

- poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa

- sprawdzenie strategii firmy

- wzmocnienie konkurencyjności

- zainicjowanie ciągłego procesu poprawy (kaizen).

OUTSOURCING

- wykorzystanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych do funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie.

Współcześnie bardzo często outsource`wane są usługi ochraniarskie, prawnicze, informatyczne, księgowe, rekrutacyjne.

W zarządzaniu z wykorzystaniem tej koncepcji zakłada się, ze można zrezygnować z usług, które nie mają istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone prze inne specjalistyczne przedsiębiorstwa.

Są to najczęściej usługi związane z ochroną, utrzymaniem czystości, gastronomią, transportem zewnętrznym, remontem maszyn.

Drugim kryterium wydzielania funkcji na zewnątrz jest mała integracja danej działalności z podstawowym profilem firmy.

Dużą popularnością cieszy się outsourcing usług specjalistycznych. W tym przypadku kryterium wydzielenia stanowią szczególne kompetencje i umiejętności, których rozwijanie we własnej organizacji byłoby bardziej kosztowne i niższej jakości niż usługi oferowane na rynku. Do tej grupy zalicza się usługi informatyczne, administrowanie płacami, księgowość, niektóre obszary zarządzania kadrami (rekrutacja i selekcja), telemarketing, zaopatrzenie.

Modele outsourcingu:

1/ firma-matka wyodrębnia ze swoich struktur podmiot gospodarczy, którego jest właścicielem i zleca mu świadczenie usług. Dzięki temu zyskuje większą przejrzystość kosztów.

2/ wskazaną działalność zleca się firmie zewnętrznej; uzyskuje się w ten sposób obniżkę kosztów i zyskuje wysoki poziom usług

Szczególną formą outsourcingu jest payroll - o. płacowy. Jego istotą jest przekazanie na zewnątrz tworzenia listy płac, co pozwala zachować tajemnicę wynagrodzeń i zapewnić fachową, terminową obsługę w tym zakresie.

Wśród zachodnich koncernów rozpowszechnia się praktyka outsourcowania znacznej części produkcji do krajów o tańszej sile roboczej, zwłaszcza do krajów azjatyckich.

Zalety outsourcingu:

- optymalizacja kosztów obsługi

- podniesienie bezpieczeństwa organizacji

- przyjmowanie prawie bez ograniczeń dodatkowych zleceń

- nie ponoszenie ryzyka kosztów pozyskiwania pracowników oraz ich szkolenia

- niskie koszty zarządzania kontraktem

- dostęp do fachowców z wielu dziedzin i nowych technologii

- poprawa wydajności i efektywności pracy.

Minusy outsourcingu:

- wystąpienie możliwości uzależnienia się od firmy, której zlecono subprocesy

- niemożność zachowań wysokiej jakości przy dużym udziale obcych komponentów

- zatarcie obrazu firmy wśród klientów

- ujemne stosunki społeczne związane z redukcją personelu

- możliwość poniesienia strat wynikających z niesolidności kooperantów

- możliwość nieoczekiwanego wzrostu cen produktów i usług oferowanych przez firmę zewnętrzną.

Empowerment - koncepcja upełnomocnienia pracowników

(upełnomocnienie, usprawnienie, wzmocnienie pozytywne, delegacja władzy).

Empowerment - hierarchiczny, tradycyjny układ władzy i zależności, w którym od pracownika oczekuje się jedynie ślepego wypełniania zadań w ściśle określonym zakresie obowiązków przydzielonych przez menedżera.

Koncepcja bywa utożsamiana z zaangażowaniem pracowników, partycypacją załogi w zarządzaniu przedsiębiorstwem czy z delegowaniem władzy na niższe szczeble zarządzania.

Stał się mało skuteczny w czasach globalizacji, a co za tym idzie szybkich i burzliwych zmian otoczenia, w którym funkcjonują organizacje sztywne, gdzie zdefiniowanie miejsca każdego pracownika w strukturach firmy, nie odpowiada aspiracjom wykształconych ludzi.

Konieczne jest szybkie i elastyczne działanie, możliwe dzięki uzyskaniu przez pracowników większej samodzielności i ich aktywnym udziale w zarządzaniu organizacją.

Proces ten łączy dwie strony: organizacyjna i osobistą (indywidualną).

Łączy ona płaszczyznę organizacyjną (e. organizacyjny) z płaszczyzną psychologiczną, indywidualną dla każdego pracownika.

Empowerment indywidualny - oznacza poczucie pracownika, że ma możliwośc wyboru zadań, że jest kompetentny, dowartościowany.

Empowerment pracowniczy - celowe działania i praktyki menedżerskie oraz metody i techniki zarządzania, które mają przyczynić się do wzrostu wkładu pracowników w realizację strategii i osiąganie celów organizacji.

Empowerment na poziomie Empowerment na poziomie

indywidualnym organizacyjnym

- praca ma znaczenie osobiste dla pracownika - różnorodne działanie i

i ma pracownik na nią wpływ praktyki menedżerskie

- pracownik czuje się kompetentny - udział pracownika w procesach decyzyjnych

- pracownik ma możliwość wyboru zadań - klimat zaufania

- pracownik czuje, że jego praca ma większe - nagradzanie zaangażowania i inicjatywy

znaczenie - odpowiednie motywowanie

W organizacji empowerment przyjmuje zwykle postać programu, który powinien przynieść:

1/wzrost autonomii i samodzielności pracowników

2/ zwiększenie zakresu odpowiedzialności i samokontroli

3/ wykorzystanie w większym stopniu kreatywności i innowacyjności oraz przedsiębiorczości

pracowników (także wykonawczych) w osiąganiu celów i realizacji zadań firmy

4/ wzrost motywacji i zadowolenia z pracy

5/ większe utożsamianie się z organizacją, większą lojalność zatrudnionych

6/ rozwój potencjału pracowniczego.

Osiągnięcie tych rezultatów wymaga ze strony menedżerów:

- delegowania władzy na niższe szczeble zarządzania i na rzecz szeregowych pracowników

- ograniczenia kontroli i nadzoru

- zmiany stylu zarządzania, zwłaszcza tworzenia więzi między przełożonym a podwładnym oraz

pomiędzy pracownikami opierających się na zaufaniu

- zmiany w organizacji pracy i stanowiska pracy np. wzbogacanie i rozszerzanie pracy

- zwiększenie dostępu pracowników do informacji, np. o strategii firmy, o jej sytuacji finansowej),

czyli nacisk na wzrost otwartości informacyjnej

- opracowania nowego systemu motywacyjnego uwzględniającego nagradzanie zaangażowania

pracowników i osiągniętych przez nich wyników zarówno w sposób materialny, jak i niematerialny

- opracowania systemu rozwoju pracowników (ścieżka kariery), ich kompetencji.

Wymiar psychologiczny empowermentu obejmuje:

1/ wrażenie, że ma się swój wkład w wykonywane zadania; wpływ dotyczy stopnia, w jakim

zachowanie jest oceniane jako mające wpływ na wykonane zadania czy osiągnięcie celu, tzn.

stopień w jakim zachowanie wywołuje w otoczeniu zamierzone efekty

2/ kompetencje - czyli poczucie umiejętnego wykonywania zadania, którego się podjęło (odwołuje się

do poczucia samo skuteczności); poczucie kompetencji obejmuje przekonanie, ze wykonuje się

dobrą jakościowo pracę, że dobrze wywiązuje się z zadania; kompetencje odzwierciedlają

przekonanie jednostki o jej zdolności do aktywnego działania i umiejętności związanych z

wykonywaną pracą

3/ poczucie możliwości wyboru - wybór jest poczuciem możliwości selekcji czynności, które mają

dla danej osoby sens i możliwość wykonania ich w sposób, który danej osobie wydaje się

właściwy.

Poczucie możliwości wyboru jest poczuciem posiadania „wolnej ręki”, możliwości dokonywania

własnej oceny i postępowania zgodnie z własnym rozumieniem zadania; dotyczy obszaru autonomii

w inicjowaniu procesów pracy i wyborze zachowań w podejmowaniu decyzji o metodach i tempie

pracy, o wielkości włożonego wysiłki

4/ poczucie znaczenie jest poczuciem możliwości dążenia do wartościowego jakościowo zadania.

Poczucie znaczenia dotyczy wrażenia, że jest się na drodze, która jest warta czasu i energii danej

osoby, że wypełnia się wartościowo misję i że cel ma znaczenie w większym systemie

sprawozdawczym.

Etapy empowermentu:

1. uświadomienie sobie przez kadrę zarządzającą potrzeby wdrożenia empowermentu i podjęcie decyzji

2. zapoznanie się z założeniami tej koncepcji (seminaria, konsultacje)

3. przygotowanie planu przedsięwzięcia obejmującego opracowanie konkretnych działań mających na celu: przekazanie informacji, przekazanie uprawnień pracownikom, sformułowanie szczegółowych oczekiwań

4. szkolenia pracowników i opracowanie systemu nagradzania

5. wdrażanie programu

6. ocena uzyskanych efektów i wprowadzenie niezbędnych korekt.

Zalety empowermentu:

- zwiększenie satysfakcji z pracy

- uznanie

- świeższe spojrzenie na realizowane zadania

- nowe umiejętności

- rozwój kariery

Wady empowermentu:

- niechęć do delegowania władzy

- przekonanie o skuteczności ścisłej kontroli i nadzoru

- brak wiary w umiejętności i kompetencje pracowników, brak zaufania do nich

- brak umiejętności przywódczych.

Marketing wewnętrzny (Internal marketing)

Pojęcie wprowadzone przez Leonarda Barry`ego, który wskazał, że narzędzia marketingowe służące pozyskiwaniu klienta mogą również pomóc w zdobywaniu i utrzymaniu pracowników, którzy mogą zostać zdefiniowani jako klienci wewnętrzni.

Marketingowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi oznacz, w ogromnym uproszczeniu, postępowanie zgodne z założeniem, że sukces organizacji powstaje w sercach i głowach ludzi, wobec tego należy zadbać o zaspakajanie ich potrzeb i wpływać na zachowania pracowników tak, aby identyfikowali się oni z firmą i angażowali w osiąganie jej celów.

Różne podejścia do marketingu wewnętrznego:

1/ marketing wewnętrzny jako narzędzie oddziaływania przedsiębiorstwa na pracowników, którego celem jest stworzenie rynku, gdzie pomysły właścicieli firm stają się produktami oferowanymi pracownikom jako klientom.

Pracownik jest traktowany jako klient wewnętrzny, przypisane mu zadania - jak wewnętrzne produkty, które jednocześnie zaspakajają potrzeby pracownika i przyczyniają się do osiągania celów organizacji. Bardzo ważna jest tu motywacja pracowników i koncentracja organizacji na ich potrzebach.

2/ kładzie się nacisk na działania wewnątrz firmy, które motywują pracowników do zwiększenia swojego zaangażowania w aktywność na rzecz klientów zewnętrznych. Relacje między firmą a klientem sprowadzane są do relacji pracownik-klient.

3/ Akcentuje się rolę powiązań z klientami i dostawcami poprzez dynamizowanie procesów zachodzących w organizacji i inicjowanie zmian.

Marketing wewnętrzny ma za zadanie:

- ograniczyć opory wobec zmian

- motywować i jednoczyć pracowników podczas efektywnego wdrażania strategii firmy

- podnosić lojalność wobec firmy

Celem nadrzędnym marketingu wewnętrznego jest spełnianie oczekiwań klientów poprzez podnoszenie poziomu zaangażowania pracowników firmy, stymulację przepływu wiedzy i wzbudzaniu w pracownikach poczucia partnerstwa.

Marketing wewnętrzny koncentruje się na:

- motywacji pracownika

- orientacji na klienta

- wdrażaniu strategii firmy przy zachowaniu priorytetowej roli klienta, podnoszeniu jego

satysfakcji w celu zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku.

Marketing wewnętrzny a marketing personalny (kadrowy).

Marketing wewnętrzny:

1/ w centrum zainteresowania znajduje się człowiek

2/ przyjazne otoczenie w pracy umożliwia samorealizację i osiąganie celów organizacji

3/ poinformowani i dobrze umotywowani pracownicy podnoszą konkurencyjność firmy

4/ każdy pracownik jest klientem wewnętrznym

5/ pracownik dokonuje wyborów za i przeciw przedsiębiorstwu, podobnie jak czyni to klient

6/ nie występuje orientacja na zewnętrzny rynek pracy

Marketing personalny (kadrowy):

1/ system sposobów postępowania i zachowania przedsiębiorstwa zorientowanego na interesy i oczekiwania potencjalnych i zatrudnionych pracowników.

2/ łączy działania o charakterze wewnątrz organizacyjnym (osoby zatrudnione w firmie) z działaniami skierowanymi na zewnątrz firmy (potencjalni pracownicy z zewnętrznego rynku pracy spełniający oczekiwania pracodawcy).

Marketing personalny jest pojęciem szerszym niż marketing wewnętrzny (skupiający swą uwagę na aspektach o charakterze wewnątrz organizacyjnym).

Etapy wdrażania marketingu wewnętrznego:

1/ analiza stanu istniejącego

faza badania i analizy czynników wpływających na satysfakcję przedsiębiorstwa; analiza mocnych i

słabych stron firmy i dotychczasowych działań w sferze marketingu; analiza dokumentacji, sondaż opinii

pracowników i klientów;

celem etapu jest identyfikacja problemu na którą składa się opis sprzedawcy i opis klienta

2/ projektowanie interwencji - projektowanie i tworzenie projektu zmiany poprzez formułowanie celów i

założeń oraz opracowanie planu działania;

Wykorzystuje się tu pomysły opracowane w zespołach projektowych; precyzuje się podmioty zmiany

(sprzedawcy, klienci, produkty); ważny jest też wybór kanałów dystrybucji i promocji produktów (kanały

formalne i nieformalne, np. spotkania koleżeńskie, kanały pisemne i ustne, kanały oficjalne i plotki);

Narzędzia promocji produktów - idei to:

- nośniki komunikacji wewnętrznej (intranet)

- reklama (broszury, ulotki, gazety zakładowe)

- publicity (seminaria, konferencje prasowe)

- public relations (pikniki, sponsorowanie pracowników)

3/ wdrażanie zaplanowanych działań - polega na przygotowaniu odpowiednich działań i realizacji zadań;

odpowiedzialność za wdrażanie projektu spoczywa na specjalistach zajmujących się ZZL.

4/ kontrola działań - porównywanie stanu istniejącego z pożądanym; pozwala sprawdzić zgodność osiągnięć

z założeniami oraz efektywność działania.

Marketing wewnętrzny - pracownik jest strategicznym zasobem organizacji; im lepiej funkcjonuje wewnętrzny rynek organizacji (satysfakcja, uznanie, rozwój, samorealizacja) tym lepsze rezultaty może osiągnąć firma na rynku zewnętrznym.

Zalety marketingu wewnętrznego:

- wyższy wskaźnik stabilizacji zatrudnienia

- niższe wskaźniki absencji i fluktuacji

- niższe koszty rekrutacji (są rzadziej podejmowane), adaptacji nowych pracowników

- większe zaangażowanie w pracę zawodową

- wyższa efektywność szkoleń

- wzrost lojalności wobec firmy

- większa skuteczność stosowania instrumentów motywowania

- większa akceptacja zmian i minimalizowanie oporów wobec innowacji

- poprawa atmosfery w miejscu pracy

- kreowanie pozytywnego wizerunku firmy na zewnątrz

- wzrost zadowolenia klientów zewnętrznych oraz zdobywanie i utrzymywanie trwałej

przewagi konkurencyjnej

Wady marketingu wewnętrznego:

- zagrożenie przedmiotowym traktowaniem pracowników

- automatyczne przenoszenie rozwiązań marketingowych na rynek wewnętrzny

- niebezpieczeństwo manipulacji klientami wewnętrznymi.

Lean Management - odchudzone lub wyszczuplone zarządzanie

- Zastosowane po raz pierwszy w japońskim koncernie samochodowym Toyota (ograniczenie zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu, itp.) zmuszonym do redukcji kosztów przez złe położenie gospodarcze i pogłębiającą się walkę konkurencyjną;

- zwrot Lean management oznacza kurację odchudzająca całego przedsiębiorstwa

- dzięki eliminacji zbędnych szczebli zarządzania dokonuje się racjonalizacja w przedsiębiorstwie

- Lean management powinno skłaniać kierownictwo do ponownego przemyślenia swych działań

- traci sens autokratyczny sens kierowania, gdyż wiele kompetencji i odpowiedzialności

przenosi się na niższe szczeble, a więc należy porzucić myślenie hierarchiczne na rzecz

myślenia o współpracy z grupą, przy czym kierownik powinien realizować się w nowej roli - trenera.

Trzy podstawowe filary LM:

1/ koszty

2/ jakość

3/ zasoby ludzkie.

Koncepcja zakłada redukcję kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, poprawe jakości wyrobów, procesów i pracy przez odpowiednie zaangażowanie zasobów ludzkich w proces transformacji.

Wdrożenie koncepcji odchudzonego zarządzania wymaga wypracowania i przestrzegania wielu zasad myślenia i organizowania.

Do najważniejszych zasad myślenia należą:

- przewidywanie kształtu przyszłych działań (prospektywność)

- rozumienie otoczenia i adaptacyjne reagowanie (wrażliwość)

- analiza efektów całościowych i gotowość rozważania złożonych zjawisk (globalność)

- wykorzystywanie wszystkich posiadanych zasobów (dynamiczność)

- eliminacja wszelkiego marnotrawstwa (ekonomiczność).

Główne zasady (komponenty) Lean management (10 zasad) wg których kształtowany jest przebieg pracy:

- praca grupowa - osiąga się lepsze rezultaty ponieważ percepcja grupy jest bardziej globalna niż

pojedynczego pracownika, wyższy jest także stopień odpowiedzialności za jakość przebiegu procesu

i wytwarzanego produktu

- odpowiedzialność osobista bezpośrednich wykonawców - decyzje są podejmowane na najniższym

szczeblu operacyjnym. Wymaga to podnoszenia kwalifikacji wykonawców, których koszt jest

rekompensowany oszczędnościami na zmniejszonych kosztach komunikacji, administrowania i

nadzoru wyższego

- sprzężenie zwrotne - zasada ta zakłada wzrost perfekcji wykonania zadań przez pracowników

dzięki informacjom szczegółowym o wynikach, docierających w postaci różnych sygnałów

świetlnych, barwnych, literowych i cyfrowych

- racja klienta - cały proces wytwarzania produktu podporządkowany jest potrzebom klienta,

wewnętrznego i zewnętrznego w myśl zasady „przekazuje się i przyjmuje wyłącznie pracę

nieposzlakowaną”. Wady produktu dzięki otwarciu informacyjnemu na klienta, stanowią czynnik

doskonalenia jakości.

- priorytet wartości dodanej - wartość produktu zależy od subiektywnej oceny klienta i warunków w

jakich jest dystrybuowany. Tworzą ją materiały, mysl techniczna, czas zużyty na wytworzenie

produktu oraz wymagania rynku wynikające z potrzeb potencjalnych klientów.

- standaryzacja - koncepcja LM zakłada rotację stanowiskową pracowników, dla której konieczne

jest opracowanie i przestrzeganie standardów wykonywania operacji. Standard jest zasadą, której

wykonawca musi się podporządkować, ale jednocześnie może ją ulepszyć.

- ciągłe ulepszanie - kaizen - koncepcja ta zakłada, że nie ma niczego, co nie mogłoby być

udoskonalone i że wszyscy realizatorzy danego procesu powinni uczestniczyć w jego doskonaleniu.

Należy dbać o szybkie wdrażanie pomysłów ulepszeń.

- natychmiastowe eliminacje przyczyn błędów - wykrycie błędu traktuje się jako szansę ulepszenia

źle funkcjonującego systemu czy procesu i wielką wagę przywiązuje się do badania jakości.

Warunkiem wykorzystania tej szansy jest znalezienie przyczyn powstawania błędu, a sposobem -

wykorzystanie koncepcji T. Ohno, zakładającej pięciokrotne stawianie pytania „dlaczego?” w

poszukiwaniu przyczyny błędu.

- przewidywanie - udział pracowników zaliczanych do personelu wykonawczego w procesie

planowania przyszłej działalności. Wymaga to decentralizacji wielu decyzji, do których

przygotowania konieczne jest wykorzystanie nie tylko wiedzy zawartej w dokumentach, ale także

oświadczenia wykonawców i niższego kierownictwa. Argumenty emocjonalne traktowane są na

równi z argumentami racjonalnymi w procesie szukania porozumienia.

- stopniowe doskonalenie działalności przedsiębiorstwa - do czasu pełnego opanowania nowych

metod pracy, tempo działań powinno być umiarkowane, a sam przebieg działań zabezpieczony np.

dodatkową kontrolą.

Etapy wdrażania LM:

1/ rozpoznanie - powinno nastąpić opracowanie wizji wdrożenia, wyznaczenie osób

odpowiedzialnych za wdrożenie procesu, powołanie zespołu, opracowanie ogólnego planu działań

wdrożeniowych, pierwsze szkolenie kadry oraz opracowanie planu

2/ projektowanie procesu - powinno zakończyć się uzyskaniem akceptacji zamierzonych zmian przez

przyszłych realizatorów procesu

3/ częściowe wdrożenie w wybranym obszarze - faza ta zakłada w pierwszej kolejności zastosowanie

na wszystkich stanowiskach metody 5S

4/ wdrożenie w całym przedsiębiorstwie - musi poprzedzać szeroka działalność informacyjna i

szkolenie pracowników.

5/ integracja

6/ doskonalenie

Zalety LM:

1/ zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności

i wyższa jakość

2/ zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji

3/ zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów

4/ zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a

podwładnymi

5/ silniejsza motywacja pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Zagrożenia LM:

1/ przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację z groźbą obniżenia płynności, spadkiem

jakości i zaniedbywaniem usług

2/ stres pracowników i spadek motywacji

3/ powierzchowna redukcja personelu

4/ wzrost zapotrzebowania na siły fachowe przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów

pracowników o niższych kwalifikacjach.

Zarządzanie przez kulturę (Management by corporate culture)

Kultura organizacyjna obejmuje całość zagadnień związanych z tożsamością, specyfika i niepowtarzalnością przedsiębiorstwa. Jest zestawem cech lub właściwości, które odróżniają dana organizację od innych i pozwalają pracownikom na identyfikowanie się z nią.

Za główne czynniki wpływające na kulturę organizacji można uznać:

- historię i tradycję firmy

- system informacji i kontroli

- ustawodawstwo i otoczenie

- organizację i zasoby

- system nagród i kar

- oczekiwania firmy

- klientów

- wykorzystywaną technologię

- wpływ dominujących liderów

- indywidualne wartości, cele, cechy, oczekiwania pracowników.

Kultura organizacyjna to „super glue” dla przedsiębiorstwa. Swoją role odgrywa jednak, pod warunkiem, że:

- to, co deklaruje organizacja jako swoją rację bytu i zasadę działania, zmaterializuje się w postaci

konkretnych decyzji, działań i rozwiązań

- wartości firmy będą zgodne z wartościami jej pracowników.

Zarządzanie przez kulturę to celowe wdrażanie, modyfikowanie i utrwalanie swojej kultury w działaniach dostosowujących firmę do otoczenia. Kultura jest jedna ze składowych organizacji, coraz częściej docenianą wśród innych elementów strategii zarządzania.

Zarządzanie przez kulturę to jej kształtowanie i zmiana. Na kształtowanie kultury największy wpływ ma kadra kierownicza.

Rozróżnia się dwie metody kreowania kultury:

1/ w procesie selekcji kandydatów do pracy wybierani są ci, którzy odpowiadają ustalonym wzorcom. Zatrudnia się osoby reprezentujące już daną kulturę, a nie różnorodne pod względem norm i wartości.

Selekcja jest sitem, które służy do utworzenia spójnego i prawie jednorodnego systemu społecznego.

W tym modelu menadżerowie muszą mieć i demonstrować własne przekonania.

2/ druga metoda opiera się na procesie socjalizacji.

Rola kierownictwa jest w tym przypadku aktywna na etapie kształtowania kluczowej grupy pracowników. Osoby, które dołączają do organizacji są wdrażane do norm, zasad i wzorców wykreowanych i podzielanych przez grupę kluczową. Pracownik nagradzany jest za zachowania i działania, które odpowiadają określonym standardom, w efekcie czego grupa staje się jednorodna pod względem kulturowym.

W obydwu przypadkach kultura jest traktowana jako zbiór wspólnych wartości, które skupiają pracowników wokół celów, zadań a najczęściej wokół szefa. Menedżer czuje się odpowiedzialny za wartości, a swoją władzę traktuje jako obowiązek kształtowania grupy, którą kreuje.

Kultura organizacji nie zmienia się odgórnie za pomocą poleceń ani w wyniku głosowania. Indywidualne zachowania zmieniają się powoli, rozpoczynając od modyfikowania systemu, który rodzi i podtrzymuje istniejące nawyki i obyczaje. Główna rola w tym procesie przypisana jest zaufaniu do konkretnego pracownika, któremu przyznaje się zdolność do działania w zgodzie z celami organizacji.

Kultura firmy może wpływać na jej wyniki ekonomiczne. Firma uwzględniająca kulturę organizacji w systemie zarządzania jest bardziej elastyczna, lepiej wkomponowana w otoczenie i bardziej przyjazna pracownikom.

Edgar Schein - opracował model poziomów kultury

Łatwe do zmiany

1 artefakty

2 normy i wartości

Trudniejsze do 3 założenia kulturowe

zmiany

Edgar Schein wyodrębnił kilka charakterystycznych wzorców - poziomów kultury. Sa to:

1/ artefakty - widoczne, świadome, ale wymagające interpretacji

- symbole konceptualne: język, anegdoty, legendy, mity,

- symbole behawioralne: zwyczaje

- symbole materialne: ubiór, budynki, aranżacja wnętrz, dokumenty organizacyjne

2/ normy i wartości - częściowo widoczne i częściowo świadome

- maksymy, ideologie, wytyczne zachowań, zakazy, hierarchie wartości (rzeczywiste i deklarowane)

3/ założenia kulturowe - niewidoczne i nieświadome

- pojmowanie otoczenia, autorytety, wizja, znaczenie pracy.

ARTEFAKTY

Sztuczne twory kultury, które SA najbardziej widocznym poziomem kultury i na tym etapie znajdują się widoczne i uchwytne zachowania członków organizacji.

Jednym z kluczowych elementów kultury na tym poziomie jest struktura organizacyjna. Celem artefaktów jest wzmocnienie więzi pomiędzy pracownikami a firma.

Wśród artefaktów możemy wyróżnić:

1. artefakty fizyczne - wszystko co określane jest mianem kultury materialnej; są to fizyczne, namacalne twory kultury (ubiór, budynki, aranżacja wnętrz, dokumenty organizacyjne)

2. artefakty językowe - charakterystyczny język, którym posługują się członkowie danej kultury; są to też mity i legendy danej kultury odwołujące się do historii, sukcesów, i heroicznych okresów; widoczne jest to zwłaszcza tam, gdzie funkcją mitów jest tworzenie i wzmacnianie idealnego obrazu organizacji i systemu wartości.

3. artefakty behawioralne - odnoszą się do schematów zachowań (ceremonie, rytuały, zwyczaje, sposoby obsługi klienta mniej lub bardziej sformalizowane).

Dzięki rytuałom społeczność czuje się całością, zaś ich dokładne przestrzeganie służy jednostkom dla zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa poprzez manifestowanie swojej przynależności do grypy (gimnastyka, pikniki, spotkania, nagrody i uroczystości).

NORMY I WARTOŚCI

Wskazują co powinno być w odróżnieniu od tego, co jest; pozwalają na szybkie zrozumienie kultury organizacyjnej.

Dzielą się na:

1. deklarowane - określane w kodeksie etycznym firmy

2. przestrzegane - nigdzie nie zapisane, ale przekazywane ustnie przez samych pracowników, np. szybkość pracy czystość pracy, praca po godzinach

ZAŁOŻENIA KULTUROWE

Najgłębszy, najbardziej trwały i najmniej widoczny element kultury organizacji. Stanowią one najtrudniejszy element do określenia. Ich obserwacja podobnie jak interpretacja jest niezmiernie trudna. Należą do sfery podświadomości organizacji.

Przykłady: jak dzielimy przestrzeń, jaką odległość od siebie powinni zachować pracownicy, aby nie naruszać swojej prywatności i przestrzeni; czy ludzie są dobrzy czy źli z wyboru; czy ludzie powinni być bierni czy aktywni.

Zalety zarządzania przez kulturę:

1/ możliwość efektywnego zarządzania poprzez otwartość komunikowania się, zaangażowanie i lojalność pracowników

2/ pracownik bardziej identyfikuje się z firmą

3/ grupa wzmacnia w pracowniku potrzebę samorealizacji i uznania i podnosi poziom odczuwanej satysfakcji.

Wady zarządzania kultura:

1/ stawianie wygórowanych wymagań wobec aspektów funkcjonowania firmy i ich niedopasowanie do realiów ekonomicznych

2/ pracownicy, którzy przeszli pomyślnie socjalizację, będą obawiać się każdej zmiany, która może zagrozić ich pozycji w firmie

3/ niejasność, konflikt oraz przeciążanie ról, po zmianie bowiem może się okazać, że wyselekcjonowani nowi pracownicy są jednak nieodpowiedni z punktu widzenia nowej, zmienionej kultury organizacji.

TQM (Total Quality Management) - W.E. Deming

(kompleksowe zarządzanie jakością)

TQM oznacza, że w zagadnienia jakości są włączeni wszyscy uczestniczący w procesie wytwarzania produktu lub usługi, tzn. pracownicy, dostawcy i klienci (total) i ma to na celu całkowite spełnienie oczekiwań klientów (quality) przy całkowitym poparciu menedżerów dla wdrażania kompleksowego zarządzania jakością (management).

Celem nadrzędnym jest satysfakcja klienta, możliwa do osiągnięcia przy relatywnie niskich kosztach, dzięki stałemu doskonaleniu wszystkich procesów organizacyjnych, we wszystkich strefach działalności, zaangażowaniu wszystkich jej członków w poprawę jakości, produktywności i doskonalenia.

TQM jest procesem zmiany hierarchii wartości. U jego podstaw leży założenie, że wysoka jakość może być osiągnięta tylko przez efektywne kierowanie ludźmi, wykorzystanie ich inteligencji, wiedzy, kreatywności i podmiotowe traktowanie każdego pracownika.

U jej podstaw leży filozofia empowermentu organizacyjnego. Dąży się do zapewnienia każdemu pracownikowi wpływu na rozwiązywanie problemów, w celu maksymalizacji jakości w procesie ciągłego i wszechstronnego doskonalenia.

U podstaw TQM leżą następujące założenia:

1. każdy w firmie ma swojego klienta (zewnętrznego i wewnętrznego - współpracownika, przełożonego, z którym utrzymuje kontakty służbowe

2. każdy w firmie powinien znać swojego klienta

3. firma powinna stworzyć warunki do spełnienia oczekiwań wszystkich klientów.

TQM opiera się na następujących zasadach:

1. jakość to główny cel przedsiębiorstwa

2. jakość jest zadaniem każdego w przedsiębiorstwie

3. jakość jest pojeciem wielowymiarowym (kultura, systemy, procesy)

4. jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.

TQM może być stosowane w przedsiębiorstwach przemysłowych, usługowych, służbie zdrowia, szkolnictwie Czu urzędach państwowych. Wymaga ono:

- zaangażowania całego personelu,

- dobrej komunikacji,

- 3 głównych składników - udokumentowanego systemu jakości, metod statystycznej kontroli

procesów produkcyjnych i pracy zespołowej dla poprawy jakości.

Sukces lub porażka TQM w organizacji zależy w dużym stopniu od właściwego rozpoczęcia procesu, który powinien być poprzedzony prawidłowym przygotowaniem pracowników, ustaleniem planów zmian, a w szczególności prawdziwym zaangażowaniem kierownictwa.

Zalety TQM:

- podkreślenie orientacji do klienta

- efektywne wykorzystanie instrumentów marketingu

- całościowe myślenie.

Wady TQM:

- długi czas wdrażania (często więcej niż 5 lat)

- konieczność zaangażowania wszystkich w firmie

- nadmierne scentralizowane zarządzanie oparte na systemie informatycznym

- niebezpieczeństwo zaniedbywania sfery personalnej, kultury przedsiębiorstwa potrzeby zmian.

TBM (Time Based Management) - (zarządzanie oparte na czasie)

Opracowana przez Boston Consulting Group jako instrument podnoszenia konkurencyjności przez lepsze wykorzystanie czasu. Czas odgrywa decydującą rolę w bieżącym i perspektywicznym dopasowywaniu się firmy do zmieniającego się jej otoczenia, szczególnie w zakresie wrażliwości na czas klientów.

TBM - koncepcja wykorzystania czasu jako czynnika, który umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Koncepcja TBM opiera się na 5 ogólnych założeniach:

1. orientacja na czas - czas można zmierzyć

2. orientacja na skok ilościowy - sukces można osiągnąć tylko dzięki operacjom na dużą skalę; marginalne ulepszenia nie są wystarczające

3. orientacja na proces - umożliwia to optymalizacje procesów i ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami

4. orientacja na wartości - oznacza eliminację lub redukcję konfliktów w miejscach przecinania się procesów z funkcjami. Pozwala na likwidację tych działań, które nie tworzą wartości

5. orientacja na zespól - przy pomocy zespołu nastąpi rozwiązanie konfliktów w miejscach krzyżowania się procesów z funkcjami.

Części składowe koncepcji TBM to:

1/ procesy i pojęcia z nimi związane:

tezą wyjściową TBM jest: konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach.

Przedsiębiorstwo należy traktować jako system procesów, funkcjonujących niezależnie od istniejącej struktury organizacyjnej.

Rozróżniamy procesy główne i pomocnicze lub inaczej centralne i wspierające.

W ramach procesów głównych kreuje się nową wartość, tworzy produkt końcowy, zaspokaja potrzeby klientów.

Procesy pomocnicze opisane są przez takie parametry jak: ilość, jakość, miejsce i czas. Wejścia i wyjścia są odpowiednio zgrane z dostawcami i odbiorcami. Są one ciągle ulepszane i nadzorowane poprzez porównywanie własnej wydajności z wydajnością najlepszych.

2/ zasady kształtowania optymalnej struktury procesu - są to przykłady działań, które należy podejmować przy ulepszaniu procesów (tzw. zasady)

- eliminacja magazynów - pozbywanie się zbędnych zapasów

- usuwanie błędów - produkcja i usługi powinny być zgodne z założonymi standardami jakościowymi

- stałe ulepszanie procesów

- likwidacja wąskich gardeł

- przyspieszanie obiegu informacji, zwiększanie odpowiedzialności wykonawców

- eliminacje czynności

- zmianę kolejności czynności

- ograniczenie wielkości partii.

Procesy powinny być proste, przejrzyste płynne. To samo dotyczy relacji między procesami.

3/ zespół - jest to formalna grupa robocza, która charakteryzuje się tym, że:

- ma prawo wspólnego ustalania celów

- występują w niej intensywne, wielostronne relacje między członkami

- dominuje w niej praca zespołowa i duch zespołowy

- jest spójna.

Małe grupy robocze sprzyjają wzrostowi jakości pracy, dbają o płynny przebieg procesów, zapewniają lepszą komunikację, szybciej rozwiązują konflikty, prowadzą do lepszego poznania i zrozumienia swych członków.

Te pozytywne cechy małych grup umożliwiają skrócenie czasu trwania procesów (oszczędność czasu) co jest głównym celem TBM.

4/ pomiary czasu - stworzone punkty umożliwiające odnoszenie aktualnych informacji do przeszłości.

Pomiary powinny dotyczyć:

- czasu trwania cyklu lub procesu

- punktualności

- czasu potrzebnego na dostosowanie się do procesu (procesów)

- czasu potrzebnego do opracowania nowych produktów lub procesów.

Pomiary czasowe są bogatsze niż informacje kosztowe. Wskaźniki bazujące na czasie mają pierwszorzędne znaczenie dla strategii konkurencji.

5/ bariery kulturowe - wynikają z oporu wobec zmian; utrudniają wprowadzenie nowych wartości i sposobów myślenia.

Bez ich przezwyciężenia niemożliwy jest skok ilościowy, a ich niedocenianie może zniweczyć całą koncepcję zarządzania czasem. Opór wobec zmian wynika z wielu przyczyn. W przypadku TBM mogą to być:

- bariera produktowa - zmiana koncepcji i właściwości produktu

- bariera procesowa - radykalne zmiany procesów

- bariera kulturowa - zmiana dotychczasowych założeń, sposobów postępowania i myślenia.

6/ proces uczenia się - Ciągłe ulepszanie procesów jest możliwe jeśli mamy odpowiednie informacje. W związku z tym w firmie powinny znajdować się punkty pomiaru, dzięki którym można odnieść te informacje do przeszłości. Jeżeli sprzężenia zwrotne są częste to wzrasta liczba cykli uczenia się. Uczenie się na błędach pozwala na ulepszanie procesów

Zalety TBM:

- wykorzystywana jako narzędzie konkurencyjności - porównywanie czasu trwania procesów z firmami wiodącymi mobilizuje firmę do szukania nowych sposobów skrócenia czasu realizowanych procesów i eliminuje jego marnotrawstwo.

- ma duże znaczenie motywacyjne dla pracowników

Wady TBM:

- nie jest koncepcją autonomiczną

Dostawa na czas (Just In time)

U podstaw koncepcji leżą 4 założenia:

1/ zero zapasów 2/ krótkie cykle realizacji zamówień

3/ małe, często uzupełniane ilości produktów 4/ zero defektów (wysoka jakość).

Just In time to zespół koncepcji, które pozwalają systematycznie identyfikować problemy operacyjne przy jednoczesnym stanowieniu zespołu narzędzi do korygowania/rozwiązywania zidentyfikowanych problemów.

Każdy defekt to koszt i w rzeczywistości taniej jest zapobiegać defektom, niż naprawiać błędy. Klient (przedsiębiorca) i dostawca, którzy są partnerami mają wspólny cel, powinni współpracować, eliminując zatargi. Dobro wszystkich zatrudnionych zależy od powodzenia organizacji i wszyscy oni powinni się do niego przyczyniać.

System ten próbuje eliminować wszelkie straty w organizacji. Celem jest pogodzenie planów produkcyjnych, przy użyciu minimalnej ilości materiałów, przy najmniejszej liczbie operacji, małej ilości wyposażenia na jak najmniejszej powierzchni przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości. Wymaga to całkowitego zaangażowania wszystkich pracowników oraz wykorzystania zalet pracy zespołowej.

Just In Time to system tak zaprojektowany, aby pozwolił na uzyskanie optymalnej jakości, kosztów i czasu dostaw produktów. Następuje to poprzez wyeliminowanie w realizowanych wewnątrz organizacji procesach wszelkich możliwych do zaistnienia strat, pozwalając zrealizować w ten sposób zamówienie klienta w odpowiednim dla niego terminie.

Główne elementy systemu Just In Time to: ciągłość procesu, zaangażowanie pracowników, jakość.

Wprowadzanie Just in Tome powinno być poprzedzone zbudowaniem długoterminowych (dobre jakościowo małe dostawy, w krótkich odstępach, przy sprawnej komunikacji) związków producent - dostawca.

Wprowadzanie tego systemu odbywa się w 2 etapach:

1. tworzenie podstaw (powołanie zespołu, opracowanie projektów)

2. wprowadzenie technik rdzeniowych (Kanban, Kaizen).

Aby Just In Time wywołało efekty o szerokim zasięgu, muszą być spełnione warunki stanowiące podstawowe elementy tego systemu. Są to:

- stabilne środowisko

- standardowe produkty z niewieloma wariantami,

- produkcja wysokonakładowa, automatyczna i ciągła o ustalonym poziomie,niezawodne wyposażenie

- elastyczni pracownicy, krótkie czasy zmian i przestawiania maszyn

- małe partie materiałów, stała, wysoka jakość materiałów, małe zmiany i niskie koszty dostaw

- niezawodni dostawcy

- gotowość rozwiązywania wszelkich problemów

- efektywne metody kontroli.

Sposoby upraszczania procesów wykorzystywane w JiT są praktyczne i oparte na logice. Pozwalają unikać awarii, gwarantują redukcję liczby defektów, a proste projekty umożliwiają skrócenie czasu procesu. Zmiany te ze względu na ich Duzy wpływ na wszystkie operacje nie mogą być wprowadzane jednocześnie. Pełne wprowadzenie metody JiT wymaga od 5 do 7 lat.

Koncepcja JiT może przynieść spodziewane rezultaty tylko w przemysłach o produkcji seryjnej, w szczególności montażu na wielką skale (przemysł samochodowy).

Zalety JiT:

- poprawa pozycji konkurencyjnej na rynku dzięki wzrostowi elastyczności, uproszczeniu procesu

wytwórczego i redukcji kosztów (redukcja zapasów i produkcji w toku)

- poprawa jakości produktów, stosowanie standardowych wielkości pojemników.

- eliminacja znacznych powierzchni magazynowych

- ograniczenie ilości sprzętu transportowego wykorzystywanego w magazynach

- zmniejszenie zatrudnienia

- ograniczenie środków finansowych zamrażanych w zapasach

- ograniczenie zakresu dokumentacji

Wady JiT:

- dostawcy powinni być zlokalizowani w niewielkiej odległości od firmy

- zamówienia dotyczą zazwyczaj małych ilości, co może utrudniać znalezienie odpowiednich

dostawców

- by dopasować się do tempa zużycia, dostawy mogą być konieczne często kilka razy dziennie

- obsługa eksploatacyjna urządzeń musi być perfekcyjna

- działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres powinny być

podejmowane w sposób kreatywny.

1

---