Przedsiębiorstwo w układzie funkcjonalnym oznacza, że prowadzi stałą działalność gospodarczą w celach zarobkowych zgodnie z prawem. Przedsiębiorstwo w znaczeniu przedmiotowym to zespół środków produkcji, których celem jest prowadzenie celów gospodarczych np. budynki, maszyny, urządzenia.
Przedsiębiorstwo może nawiązywać stosunki z innymi podmiotami na własne ryzyko i odpowiedzialność.
Przedsiębiorstwo jest to wyodrębniony prawnie i finansowo podmiot gospodarczy działający w 4 sferach:
- marketingu
- zapatrzeniu
- produkcji
- sprzedaży
Cechy przedsiębiorstwa:
1) Wyraźnie określony cel - to co chce robić, statut, cel firmy, jej charakter.
2) Odrębność ekonomiczna tzn. dysponuje określonymi zasobami finansowymi, zarządza nimi.
3) Osobowość prawna jest wyrazem wyodrębnienia ekonomicznego, za zobowiązania firmy odpowiada jej właściciel swoim majątkiem.
4) Odrębność organizacyjna tzn. przedsiębiorstwo posiada strukturę i wyodrębnione podsystemy kierownictwa.
5) Odrębność terytorialna.
Działalność podejmować mogą osoby fizyczne, przedsiębiorstwa państwowe.
Przedsiębiorstwa państwowe są na własnym rozrachunku, mają tzw. organy stanowiące, działają w oparciu o statut.
SPÓŁKI CYWILNE
Spółki cywilne to jednostki gospodarcze, które działają w oparciu o kodeks cywilny i artykuły określające sposób ich funkcjonowania. Powstają w oparciu o umowę pomiędzy wspólnikami. Prawa i obowiązki wspólników:
- odpowiedzialność;
- równy udział w zyskach lub stratach;
- wspólnicy odpowiadają majątkiem firmy i swoim.
SPÓŁKI OSOBOWE
Spółka jawna jest spółką osobową która prowadzi działalność pod własną firmą i nie jest ona zawiązana w DZH. Zawierają ją wspólnicy w oparciu o umowę, która jest wymagana. Właścicielem spółki nie może być jej pracownik.
Spółka partnerska jest stworzona przez pracowników tzw. wolnych zawodów np. lekarzy, prawników, adwokatów itp. Każdy z jej pracowników odpowiada za swoje błędy. Umowa spółki jest rejestrowana w sądzie rejestracyjnym.
Spółki komandytowe zbliżone są do spółek jawnych, odróżnia je wprowadzenie różnego stopnia odpowiedzialności. Komandytariusz odpowiada za zobowiązania zadeklarowaną sumą, natomiast komplementariusz odpowiada całym swoim majątkiem za zobowiązania spółki. Umowa musi być zawarta notarialnie KSH.
SPÓŁKI KAPITAŁOWE
Spółka z o.o. zawierana jest w każdym celu dopuszczalnym prawem. Do jej powstania jest potrzebne zawarcie umowy notarialnie. Wkład firmy musi wynosić 50 000 zł. Muszą być określone władze spółki. Spółkę trzeba zgłosić do rejestru.
Spółka akcyjna może być zawiązana przez 1 lub więcej osób. Zmierza do działalności gospodarczej dozwolonej prawem. Kapitałem spółki są akcje, są to papiery wartościowe. Do jej powołania niezbędny jest STSTUS potwierdzony notarialnie. Określa on firmę, nazwę, czas jej trwania, wysokość kapitału zakładowego. Założyciele spółki zbierają akcje. Wkład spółki musi wynosić min. 500 000 zł. który dają założyciele spółki.
Spółdzielnie - dobrowolne zrzeszenie, są to jednostki gospodarcze o nieograniczonej liczbie członków; działają w oparciu o fundusz udziałowy będący wkładem członków. Działają w oparciu o tzw. status.
Zgrupowania gospodarcze - grupy gospodarcze - forma koncentracji produkcji gospodarczej i kapitałowej np. TRUST.
Koncern - powstaje przez zrzeszenie przedsiębiorstw tej samej gałęzi np. samochodowe.
Holding - jedna spółka ma pakiet kontrolny tzw. spółka matka mająca spółki będące udziałowcami holdingu.
Zasady sformułowane przez Fayol'a:
1. Zasada dotycząca podziału pracy - ważny jest podział pracy w firmie.
2. Zasada autorytetu - autorytet formalny np. wybór kierownika z tytułu prawa, autorytet osobisty wynikający z wiedzy pracownika.
3. Zasada zachowania dyscypliny przestrzegana przez przełożonych i poddanych.
4. Jedność rozkazodawstwa - jeden kierownik i jeden rozkaz.
5. Zasada podporządkowania - musi występować zgodność interesów pracowników z interesami firmy.
6. Zasada prawidłowego wynagrodzenia.
7. Zasada centralizacji - władza i autorytet powinny być skoncentrowane na odpowiednim poziomie.
8. Zasada hierarchii - w przedsiębiorstwie powinny funkcjonować odpowiednie szczeble zarządzania, szczeble te powinny być z góry do dołu i z dołu do góry.
9. Zasada ładu osobowego i rzeczowego.
10. Zasada odpowiedniego motywowania ludzi.
11. Zasada stabilności personelu (stałość personelu).
12. Zasada inicjatywy.
13. Zasada poczucia przynależności.
Zarządzanie - to proces podejmowania decyzji w jaki sposób należy użyć stojące do dyspozycji środki i zasoby aby zrealizować ustalone cele.
Kierowanie - jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Styl kierowania - to względnie utrwalony całokształt sposobów oddziaływania kierownika na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań aby osiągnąć określony cel.
Planowanie - wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.
Organizowanie -oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Projektują i wdrażają systemy organizacji, zapewniające skuteczną realizację przyjętych programów.
Przewodzenie - określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania.
Kontrolowanie - oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów. Funkcja kontrolna obejmuje określenie mierników efektywności.
Przywództwo to oddziaływanie na innych
Władza to możliwość wywierania wpływu na innych
ŹRÓDŁA WŁADZY
Formalna pozycja:
- władza z mocy prawa;
- władza nagradzana;
- władza wymuszona;
Wiedza, mistrzostwo:
- cechy;
- zachowania;
Uczucia, emocje:
- zaufanie, podziw, posłuszeństwo;
- strach, lęk, nienawiść;
Charyzma:
- wyjątkowe cechy lub właściwości;
- posiadanie wizji.
PROJEKTOWANIE SRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
Struktura organizacyjna jest to szczególny układ stosunków tworzony ***** organizowane i umożliwiający sposób działania.
Podstawowe zadania:
- projektowanie stanowisk pracy;
- grupowanie stanowisk pracy;
- ustalenie i określenie hierarchii a więc zależności pomiędzy poszczególnymi komórkami i stanowiskami;
- rozdzieleni uprawnień decyzyjnych pomiędzy stanowiskami i komórkami;
- koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami a komórkami;
- zróżnicowanie stanowisk.
1.Projektowanie stanowisk pracy - jego podstawowym elementem jest podział pracy tzn. określenie obowiązków osób pracujących w organizacji, poprzedza on projektowanie stanowisk pracy
2.Grupowanie stanowisk pracy - jest to drugi element struktury organizacyjnej nazywany departamentalizacją, która jest wynikiem decyzji o tym, jakie rodzaje czynności po ich podzieleniu na zadania można łączyć w podobne grupy zgodnie z logicznym układem. W wyniku tego grupowania w schematach organizacyjnych poszczególne prostokąty symbolizują liczne zgrupowane zadanie nazywane pionami, wydziałami, działaniami, sekcjami.
W procesie grupowania najbardziej rozpowszechnionymi są:
a) Grupowanie wg. wyrobów - zakłada grupowanie komórek i podporządkowanie czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów. Ta forma grupowania przyjmowana jest w dużych zakładach. Do jej zalet należą:
b) Grupowanie funkcjonalne - polega na grupowaniu stanowisk i komórek wymagających tych samych lub podobnych czynności jak wydziały, oddziały, sekcje czy stanowiska pracy. Stosowany jest w małych i średnich przedsiębiorstwach. Zalety:
i
3.Określenie hierarchii - ustalamy rozpiętość kierowania i określamy linię podporządkowania. Określenie to ukazuje ilość szczebli.
Rozpiętość kierowania - określa liczbę pracowników, działów podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi a zatem hierarchia jest to układ szczebli w strukturze organizacji na szczycie której są najwyższej rangi kierownicy, natomiast na różnych szczeblach znajdują się pozostali niżsi kierownicy.
STRUKTURA SPŁASZCZONA - przy strukturze wysmukłej kierownicy mogą być niedociążeni w przeciwieństwie do struktury spłaszczonej.
Wpływ na dobro struktury mają:
1.Kompetencje przełożonych i podwładnych wpływa na dobór struktury płaskiej przy wysokich kwalifikacjach.
2.Rozproszenie fizyczne podwładnych , im ono wyższe tym struktury winny być coraz bardziej płaskie.
3.Obciążenie kierownika.
4.Stopień i zakres występowania standardowych procedur przy dużym sprocedyruzowaniu może być struktura płaska.
5. Podobieństwo nadzorowanych zadań.
6. Częstość występowania nowych problemów.
7. Preferencje przełożonych i podwładnych.
UKŁAD WŁADZY W ORGANIZACJI
Jest to możliwość wywierania wpływu na innych.
Atrybuty kierownika - menadżer lider przyszłości:
- zdolność do strategicznego myślenia;
- umiejętność doboru i rozwoju personelu;
- zdolność prowadzenia negocjacji i rozwiązywania konfliktów;
- posiadanie jasnej wizji firmy i wyrażanie określonych celów;
- posiadanie umiejętności utrzymywania kontaktów z pracownikami i klientami;
- posiadanie zdolności do przeżywania entuzjazmu i łagodzenia stresu;
- posiadanie umiejętności do inspirowania współpracowników do twórczego myślenia innowacyjności oraz przywiązywania do zachowań etycznych.
Tradycyjną formą przekazywania władzy na innych jest delegowanie.
Delegowanie jest procesem w trakcie którego kierownik powierza innej osobie cześć swoich obowiązków lub uprawnień czyli udziela podwładnemu władzy formalnej tzn. władzy z mocy prawa oraz odpowiedzialności za wykonane zadania. Kierownik jest za wszystko odpowiedzialny.
NIE PRZESZKADZAĆ SWOIM PRACOWNIKOM
Powody nie używania delegowania:
- przekonanie, że zrobi coś lepiej niż pracownik;
- brak zaufania kwalifikacjom pracownika;
- niska samoocena kierownika swojej osoby i przekonanie o zagrożeniu swojego stanowiska.
Pracownik musi mieć pełne zaufanie do kierownika i na odwrót.
Zadania jakie kierownik może przekazać pracownikowi:
- rutynowe prace;
- kontrole;
- adekwatne do jego kwalifikacji.
Aby proces delegowania przebiegał sprawnie należy:
1.Okreslić i przedstawić pracownikowi jego zadania jasno i precyzyjnie;
2. Opisać w jaki sposób pracownik będzie oceniony za wykonane zadania;
3. Stworzyć mechanizm kontrolny pracownika aby go nie urazić;
4. Określić bodźce motywujące pracownika;
5. Określić konsekwencje jakie zostaną wyciągnięte przy nie wykonaniu zadania;
6.Przewidzieć możliwość pomyłki pracownika.
Decentralizacja - przekazywanie władzy na niższe szczeble.
Centralizacja - przeciwieństwo decentralizacji przekazywanie władzy w górę czyli delegowanie władzy.
Rodzaje struktur organizacyjnych.
Schemat struktury to graficzne przedstawienie poszczególnych elementów komórek stanowisk organizacyjnych.
Struktury:
- liniowa
- funkcjonalna
- liniowo sztabowa
Przy projektowaniu struktury należy odpowiedzieć na pytania:
1. Kto w firmie podejmuje decyzje?
2. Kto koordynuje?
3. Kto jakie czynności wykonuje?
Struktura według wyrobu (wd. Rynku). Stale zmieniające się otoczenie zmusiło zmianę struktury na strukturę według wyboru. Może występować jako jedna z trzech form:
1. Przedsiębiorstwo gdzie organizacja jest według wyboru polegająca na tym, że firma podzielona jest na samodzielne jednostki np. zakłady lub filie, które zajmują się produkcją i marketingiem pokrewnych wyrobów lub grupy wyrobów np. ZELMER. Te struktury organizacyjne wydzielają półautonomiczne zakłady które zajmują się produkcją i marketingiem wprowadzając te wyroby na rynek. Wydzielony zakład lub filie przypomina oddzielne samodzielne przedsiębiorstwo. Jednak w określonych płaszczyznach jest powiązane z innymi zakładami i podległe centrali.
Wady struktury wg. wyboru:
- sprzyjanie rozgrywkom między zakładami przy podziale zasobów;
- ciągotki do krótkotrwałych zysków
- zaniedbywanie interesów ogólnych
- przedkładanie interesu zakładu nad interes firmy;
- możliwość wzrostów kosztów głównych przez dublowanie komórek;
Zalety struktury wg. wyrobu:
- działanie grupuje się w jednym miejscu i pod jednym kierownictwem;
- rozstrzyganie problemów jest dokonywane w pobliżu miejsca działania co sprzyja jakości i szybkości podejmowanych decyzji;
- pozwala jednoznacznie określić kto odpowiada za podejmowane decyzje;
- stwarza możliwość wprowadzenia szybkiej zmiany dobrej prezentacji i bezpośredniego kontaktu z klientem.
Struktury organizacyjne wg. rynku charakteryzują się tym, że przedsiębiorstwo podzielone jest na zakłady lub filie które działają na określonym terenie lub obsługują określoną grupę klientów.
Struktura macierzowa (tzw. system podwójnego podporządkowania)
Jest to struktura hybrydowa. Wykorzystuje inne struktury. Struktura wg. wyboru zostaje nałożona na układ funkcjonalny. W strukturze macierzowej pracownicy są członkami wydziału funkcjonalnego np. technicznego, badawczego oraz członkami zespołu zadaniowego czyli w istocie pracownicy mają dwóch szefów: szefa formalnego i są podporządkowani kierownikowi funkcjonalnemu a merytorycznie podlegają kierownikowi projektu. Więc nadzór pochodzi więcej niż z jednego źródła. Linie podporządkowania biegną w dwóch kierunkach tworząc postać macierzową. Każdy pracownik może podlegać dwóm kierownikom stąd nazwa system podwójnego podporządkowania.
Cechy struktury macierzowej:
- grupuje specjalistów i ich wykorzystuje;
- minimalizuje problemy organizacji
- trudności koordynacji poszczególnych przedsięwzięć poszczególnych komórek
Struktura hybrydowa (funkcjonalna wg. wyrobów i macierzowa)
Programowanie sieciowe - jest ono narzędziem planowania i zarządzania produkcją. Jest to jedna z metod planowania i kierowania produkcją. Duża złożoność.
Wykres Gantta - jest graficznym sposobem planowania i kontroli oraz realizacji przedsięwzięć i profili.
Wykres Gantta określa kto będzie co robił, jak długo przebiegać będzie realizacja. Wady:
- nie pozwala określić optymalnych terminów
- nie można określić krytycznych etapów, które są ważne ze *****
Wady te eliminują metody programowania sieciowego:
- metoda CPM (metoda ścieżki krytycznej) jest stosowana do powtarzalnych procesów;
- metoda PERT jest metodą planowania zamierzeń i ich realizacji;
Czynność - to dowolna część przedsięwzięcia trwająca przez czas tj. od zdarzenia i do zdarzenia. Może mieć podwójny charakter jako tzw. czynność rzeczywista lub pozorna. Czynność pozorna łączy zdarzenia, które nie wymagają nakładów ani środków czasu. Czynność (działanie) jest to wektor postawiony między dwoma zdarzeniami.
Wyróżniamy 3 rodzaje zdarzeń:
- zdarzenie początkowe;
- zdarzenie pośrednie;
- zdarzenie końcowe.
Przy konstruowaniu wykresu sieciowego należy przestrzegać następujących zasad:
1. Zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich.
2. Wykres sieciowy może mieć kilka zdarzeń początkowych i kilka końcowych, wtedy łączymy je w jedno zdarzenie początkowe i jedno końcowe.
3. Kolejna czynność nie może się rozpoczynać gdy nie zaistnieje czynność kończąca zdarzenie poprzedzające.
4. Pomiędzy zdarzeniami może być tylko jedna czynność.
5. Niedopuszczalne są pętle łączące dwukrotnie te same zdarzenia.
Z def. ścieżki krytycznej wynika, że najwcześniejsze możliwe terminy wystąpienia zdarzenia i najpóźniejsze dopuszczalne terminy wystąpienia zdarzenia są sobie równe. Wyznaczenie wartości zdarzeń które są najwcześniejszymi możliwymi terminami występowania zdarzenia liczymy od lewej strony do prawej.
PERT - jest metodą podobną do CPM, jednak parametry opisujące poszczególne czynności mogą mieć charakter prawdopodobny, co jest różnicą. Do oceny parametrów poszczególnych czynności wykorzystany został rozkład prawdopodobieństwa występowania różnych czasów trwania poszczególnych czynności i stosując rozkład β, którego szczególnym przypadkiem jest rozkład normalny. Stąd otrzymujemy wzór:
t = (a+4m+b)/6
a - czas optymistyczny, najkrótszy możliwy;
b - pesymistyczny, najdłuższy możliwy czas trwania czynności;
m - modalny albo średni najbardziej prawdopodobny czas trwania czynności;
t - wartość średnia danej czynności.
Procedura sporządzania programu sieciowego obejmuje następujące czynności:
1. Przedsięwzięcie będące przedmiotem opracowanego programu (np. procedura uruchomienia nowego samochodu), nowej budowy dzielimy na etapy tworząc harmonogram jego uruchomienia.
2. Określamy czas realizacji poszczególnych etapów.
3. Wyznaczamy poprzedniczki czynności (etapów) które z technologicznego punktu widzenia mogą poprzedzać realizację poszczególnych etapów przedsięwzięcia.
4. Wyznaczamy węzły potęcialne z kolei wyznaczamy węzły rzeczywiste i rozwiązujemy węzły złożone.
5. Wyznaczmy początek i koniec grafu.
6. Wykreślamy graf sieci.
7. Wyznaczamy ścieżkę krytyczną.
8. Wykreślamy wykres Gantta.
Style zarządzania:
Teoretycy i praktycy zarządzania jednoznacznie stwierdzają, że ludzie są podstawowym zasobem każdej organizacji a wzajemny układ stosunków pomiędzy kierującymi a podwładnymi ma decydujący wpływ na stopień realizacji wyznaczanych celów firmy oraz przebieg kariery zawodowej menadżerów.
Atrybuty kierownika - menadżera, lidera przyszłości:
- zdolność do strategicznego myślenia;
- umiejętność doboru i rozwoju personelu;
- zdolność prowadzenia negocjacji i rozwiązywania konfliktów;
- posiadanie jasnej wizji firmy i wyraźnie określonych celów;
- posiadanie umiejętności utrzymywania kontaktów z pracownikami i klientami;
- posiadanie zdolności do przeżywania entuzjazmu i łagodzenia stresów;
- posiadanie umiejętności do wspierania współpracowników.
Model kwalifikacji (wzorzec) kierownika tworzą zdolności personalne do:
- doskonalenia świadomości związanych z umiejętnością formułowania własnych wartości i priorytetów własnego stylu poznawczego;
- kierowanie stresem i eliminowanie go, redukowanie napięć, kierowanie czasem i delegowanie uprawnień;
- twórczego rozwiązywania problemów wiążących się z myśleniem racjonalnym i kreatywnych oraz tworzeniem napięć innowacyjnych oraz umiejętności interpersonalnych;
- umiejętności komunikowania się obejmujące efektywne słuchanie i mówienie, doskonalenie innych przez kształtowanie odpowiednich zachowań (tresowanie);
- umiejętność powiększania własnej władzy i autorytetu, umiejętność motywowania innych, umiejętność kierowania konfliktem.
Model tradycyjny:
- kierownicy jednoznacznie stawiają zadania , określają sposób ich realizacji a od podwładnych oczekują posłuszeństwa i precyzyjnego realizowania poleceń, skrzętnie kontrolują i rozliczają z efektów działań. W codziennych kontaktach z podwładnymi zachowują dość duży dystans, bywają niemili, często nieżyczliwi, a motywują do pracy stosując raczej kary, nie nagrody - styl autokrytyczny.
- kierownicy niewiele wymagają od swoich pracowników, unikają sterowania zadaniami i jeżeli to możliwe rezygnują z podejmowania decyzji a rozwiązywanie problemów obarczają innych. W kontaktach z podwładnymi kierownicy tej grupy starają się zachować przyjacielskie stosunki - styl liberalny.
Wybór stylu kierowania - „Teoria X” i „Teoria Y” wg. P. Me. Gregora.
- Teoria X zakłada wrodzoną niechęć człowieka do pracy . Głosi ona że przeciętny człowiek stara się unikać pracy, jeżeli to byłoby możliwe. Boji się odpowiedzialności: ma niskie ambicje , pragnie spokoju oraz bezpieczeństwa i dlatego chętnie poddaje się kierownictwu innego człowieka. Stąd też potrzeba przymusu , ścisłej kontroli i zagrożenia karą, jeżeli chce się go wykorzystać - styl autokrytyczny.
- Teoria Y opiera się na przeświadczeniu, że praca jest dla człowieka równie naturalną koniecznością jak odpoczynek czy rozrywka. Człowiek potrafi sam sobą kierować i samodzielnie kontrolować. Chętnie poświęca swoje umiejętności i energię do realizacji celów które uzna za właściwe - styl demokratyczny.
Style kierowania wg. P Honega:
- styl dyrektywny - podejmuje decyzje co należy robić i mówić grupie, co i jak ma wykonać;
- styl konsultatywny;
- styl uczestniczący;
- styl delegujący.
Algorytm postępowania przy wyborze odpowiedniego do sytuacji stylu kierowania:
- pomyśl o możliwościach delegowania swoich uprawnień wykorzystaj styl delegujący;
- spróbuj możliwości współdziałania i zastosuj styl uczestniczący;
- weź pod uwagę opinie swoich podwładnych, wprowadź styl konsultatywny;
- jeśli to nie jest odpowiednie w sposób nakazowy stosuj styl dyrektywny.
Czynniki wpływające na styl przywództwa:
- siły tkwiące w kierowniku: wiedza, doświadczenie i osobowość;
- siły tkwiące w podwładnych, których wpływ uzależniony jest od poziomu wiedzy, doświadczenia, odpowiedzialności , stopnia i identyfikacji z celami firmy;
- siły sytuacyjne tzn. jaki styl dominuje w firmie jakie struktury i charakter mają formalne i nieformalne grupy robocze.
Na wybór kierowania mają znaczący wpływ:
- oczekiwania i zachowania przełożonych;
- oczekiwania podwładnych;
- oczekiwanie i zachowanie kolegów
schemat.
Elastyczność w kierowaniu - style kierowania.
Model sytuacyjny Fiedlera łączy w sobie dwa wymiary:
- styl przywództwa konkretnego kierownika;
- opis sytuacji, w której działają kierownicy;
Sytuacje przywódcze wyróżnione przez F. Fiedlera:
- stosunki między przywódcą a człowiekiem grupy;
- struktura zadania;
- pozycja władcza kierownika;
Osiem możliwych kombinacji tych trzech zmiennych sytuacji przywódczych:
- stosunki między przywódcą a członkiem grupy mogą układać się dobrze lub źle;
- zadania mogą być ustrukturyzowane lub nieustrukturyzowane;
- pozycja władcza może być słaba lub silna.
Fiedler zalecał raczej dobieranie, ludzi do konkretnych wymogów sytuacji lub gdy jest to niemożliwe manipulować sytuacją tak, aby dopasować ją do stylu kierowania.
Ewolucyjny model kierowania.
Ewolucyjna teoria przywództwa zwana teorią dojrzałości podwładnych wg. Paula Herseja i Blancherda styl kierowania ludźmi należy dostosować do dojrzałości podwładnych:
- poziom kompetencji podwładnych czyli wiedza, umiejętności, doświadczenie;
- poziom ich zaangażowania czyli pragnienie osiągnięć, stopień utożsamiania sukcesu firmy ze swoim sukcesem.
Schemat:
Kierownicy - menadżerowie - liderzy.
Przyszłość teorii przywództwa i stylów kierowania.
Model skutecznego kierowania - lidera:
- jest świadomy władzy formalnej i kontroluje inne źródła władzy, umie wykorzystać swoją wiedze, umiejętności, doświadczenie oraz układy, kontakty i zależności;
- ma szczególne cechy osobowości - asertywne ( pewność siebie, ambicje i chęć dominowania) oraz charyzmatycznie wpływa na swoich współpracowników i podwładnych;
- sprawnie równoważy w swoim zachowaniu orientacje na zadania i na ludzi, tworzy dobry klimat pracy i poczucie zespołowości;
- umie dostosować się do wymogów sytuacji oraz dojrzałość swoich podwładnych.
Rodzaje stylów zachowań przywódczych wg. B. Bassa:
1) Przywódcy transalicyjnego, który ustala co jest potrzebne podwładnym do osiągnięcia celów. Klasyfikuje te potrzeby i pomaga podwładnym w zdobyciu wiary, że są oni w stanie osiągnąć te cele.
2) Przywódcy transformacyjnego, który dzięki własnej wizji i energii inspiruje zwolenników oraz wywiera duży wpływ na swoją organizację. R. House nazywa ich przywódcami charyzmatycznymi.
Główne aspekty transformacyjnego przywództwa:
- monitoring - stałe przeszukiwanie otoczenia, analiza nowych trendów i wzorów, wykorzystanie przełomów i radykalnych przemian;
- szybkie działanie - szybkość ważniejsza niż ewentualne błędy;
- stworzenie misji - krótka, jasna, porywająca wizja firmy, budowa długofalowej strategii;
- inspiracje pracowników - budowa struktury organizacyjnej.
10 zaleceń dla nowoczesnego kierownika:
1. Uznaj ludzi za podstawowy zasób swojej firmy.
2. Umiejętnie dobieraj pracowników do określonego stanowiska.
3. Szanuj swoich podwładnych i staraj się być przez nich szanowany.
4. Poznaj swoich podwładnych, a zwłaszcza ich cechy charakteru, motywację i oczekiwania.
5. Bądź zawsze gotowy uczyć się nowych sposobów kierowania ludźmi.
6. Wyrób w sobie przekonanie, że styl kierowania należy dostosować do ludzi i sytuacji.
7. Procedurę wyboru stylu kierowania rozpoczynaj od krytycznej samooceny własnej postawy.
8. Bądź gotowy poświęcić własne „ja” dla podniesienia skuteczności kierowania.
9. Traktuj zarządzanie dyrektywne jako ostateczność wybieraną wtedy, gdy inne style zarządzania okazują się nie skuteczne.
10. Uznaj efektywność za podstawowe kryterium wyboru określonego stylu kierowania.
Komunikacja w firmie - proces i style komunikacji:
Proces komunikowania się między ludźmi jest krwiobiegiem w firmie. Zła komunikacja w niejednej firmie doprowadziła do stanu analogicznego do niewydolności układu krążenia, który był najczęściej poprzedzony zakłóceniami, nieporozumieniami i konfliktami.
W większości firm skuteczne komunikowanie w dużym stopniu pozostaje sztuką, a nie umiejętnością i ciągle bardzo niewielu jest biegłym w sztuce: słuchania, mówienia, przekazywania, argumentowania.
Każdy z nas ma swój własny styl komunikacji i może to być: styl dominujący, natarczywy, agresywny, tolerancyjny, opanowany, wrażliwy, stosujemy taki styl, w którym dobrze się czujemy i który jest dla nas wygodny i przydatny.
Stąd też każdy powinien wiedzieć lub też zdawać sobie sprawę jakim stylem komunikacji posługuje się i dopasować go do stylu komunikacji tych z którymi się porozumiewamy i współpracujemy.
Główne style komunikacji:
- przyjaciel - stosujący ten styl są nastawieni na kontakt z ludźmi i podtrzymywania więzi towarzyskich. Dobrze słuchają, zachęcają innych do rozmowy mimo, że sprawiają wrażenie niepewnych i chwiejnych, sterają się zrozumieć złożoność sytuacji organizowania i zarządzania.
- doradca - stosujący ten styl są nastawieni na kontakty z ludźmi, ale inaczej niż przyjaciel. Doradcy lubią wywierać wpływ na innych, ale jednocześnie pełni entuzjazmu w zakresie realizacji zadań na których im zależy, lubią być swobodni i dowcipni.
- analityk - stosujący ten styl są nastawieni zadaniowo. Mało mówią, a jak mówią to są monotonni i nudni. Interesują ich konkrety, liczby, fakty i dane a nie czyjeś emocje i opinie. Skłonni są do współpracy i chętnie korzystają z pomocy.
- wódz - stosujący ten styl żyją po to, aby realizować zadania. Są agresywni, dominujący i przekonani do swoich koncepcji działania, bezwzględni w działaniu. Starają się komunikować zwięźle i rzeczowo.
Twoja komunikacja stanie się bardziej skuteczna gdy:
- potrafisz odgadnąć styl twojego rozmówcy, partnera, podwładnego czy szefa;
- będziesz unikał pewnych zachowań;
- będziesz znał własny styl i potrafisz go dostosować do sytuacji.
Czynniki zakłócające rozmowę:
- zewnętrzne - nieprzyjemny zapach niewłaściwe oświetlenie;
- wewnętrzne - kłopoty osobiste, uprzedzenia, przyzwyczajenia, zmęczenie.
Elementy taktyki aktywnego słuchania:
- aprobata;
- echo - polega na powtarzaniu słów mówiącego, jest to sygnał, że uważnie go słuchamy;
- streszczenie i zagęszczenie - polega na okresowym zastosowaniu (komunikowaniu);
- redagowanie - wyrażanie własnymi słowami tego co usłyszeliśmy od naszego rozmówcy;
- angażowanie - wciąganie siebie i rozmówcy w debatę;
- kwestionowanie;
- testowanie - polega na sugerowaniu rozmówcy innej opinii lub rozwiązania, to zmusza rozmówcę do sterowanej analizy;
- ujawnienie emocji - np. że cię to irytuje;
- kontrpropozycja - obejmuje technikę przedstawienia rozmówcy stanowiska przeciwnego.
Negocjacje
Czym są negocjacje?
- to każda rozmowa której celem jest uzgodnienie stanowiska w danej sprawie;
- proces, w którym dwie strony o częściowo rozbieżnych a częściowo zbieżnych interesach dążą do osiągnięcia porozumienia.
Kiedy podejmować negocjacje?
Negocjacje należy podejmować gdy:
- obie strony są gotowe do zawarcia umowy;
- istnieje zarówno zgodność jak i konflikt pomiędzy stronami;
- prowadzący negocjacje dysponuje wystarczającym poziomem kompetencji decyzji i władzy;
- strony są przygotowane do prowadzenia negocjacji;
- ma się do zaoferowania coś co interesuje drugą stronę;
- rozpoznamy i stwierdzimy, że nie mamy innych możliwości zaspokojenia potrzeb czy realizacji zadań i osiągnięcia celu;
- nie jesteśmy w stanie silnego napięcia uczuciowego i potrafimy uniknąć napięć emocjonalnych.