Ocena strategii firmy

Spis treści

1. Przewaga konkurencyjna Japonii.

1. Przewaga konkurencyjna Japonii.

Przewaga konkurencyjna jest zbiorem cech (atutów) pozwalających na utrzymanie wysokiej efektywności mierzonej wskaźnikami handlowymi np. udział w rynku lub wskaźnikami finansowymi np. rentowność. Jest rezultatem działań wykonanych w procesie produkcji, marketingu, sprzedaży itp., tj. we wszystkich ogniwach łańcucha wartości. Każde z tych działań wpływa na osiągnięcie korzystnej pozycji konkurencyjnej na rynku. W przypadku oceny przewagi konkurencyjnej kraju (narodu) należy na zagadnienie spojrzeć z punktu widzenia gospodarki światowej.

Mimo trwającej recesji gospodarczej Japonii, japońskie przedsiębiorstwa nadal odnoszą niezaprzeczalne sukcesy na rynkach globalnych. Przykładem może być tutaj rynek telekomunikacyjny. Japoński rynek telekomunikacyjny wyprzedza resztę świata o co najmniej dwa lata, a operatorzy europejscy i amerykańscy powinni naśladować tamtejsze firmy - twierdzą eksperci z firmy analitycznej Jupiter Communications.

Wśród czynników stanowiących o przewadze konkurencyjnej Japonii należy moim zdaniem wymienić: właściwy marketing, współpracę agend rządowych i przedsiębiorstw oraz protekcjonizm państwowy, konkurencję na rynku krajowym, etykę pracy.

Marketing globalny w Japonii.

Akceptacja koncepcji marketingu przez przedsiębiorstwa Japońskie nastąpiła w latach 60. Większość wczesnych japońskich idei marketingu miała swoje korzenie w koncepcjach amerykańskich. Japończycy przyjęli te koncepcje i połączyli je z własnymi wartościami i przekonaniami, tworząc unikatową filozofią marketingu. Filozofia ta zakłada bardzo wnikliwe badanie niuansów rynków, na które przedsiębiorstwa zamierzają wejść. Szczegółowe badanie preferencji nabywców jest podstawą kształtowania produktów i sposobów sprzedaży.

Stosowanie marketingu przez przedsiębiorstwa japońskie polegało na japonizacji marketingu amerykańskiego. Odbywało się przez adaptację i modyfikację określonych podejść, idei, oraz praktyk i dostosowanie ich do norm kultury japońskiej. Istnieje przekonanie, że taki sposób postępowania doprowadził do tego, że japońscy menedżerowie są bardziej rynkowo zorientowani, bardziej intuicyjni i kreatywni.

W japońskich przedsiębiorstwach mniejszą wagę przykłada się do formalnych aspektów formułowania celów i strategii działania, większą zaś do zagadnień wdrażania strategii i stosunków międzyludzkich. Japońskie przedsiębiorstwa są bardziej otwarte i nastawione na poszukiwania możliwości działania pojawiających się w rezultacie tworzenia się nowych rynków, zmian w technologii, sposobów dystrybucji itp.

Jedną z widocznych cech japońskiego stylu marketingu jest zdolność do postrzegania świata jako potencjalnego rynku. Japońskie przedsiębiorstwa kładą nacisk na sprzedaż zagraniczną i agresywnie poszukują nowych sposobów rozwijania działalności międzynarodowej. Taka globalna perspektywa ma miejsce nie tylko wśród znanych wielkich japońskich przedsiębiorstw, ale także wśród małych i średnich przedsiębiorstw, które stanowią w rzeczywistości czołówkę japońskich eksporterów. Sukcesy międzynarodowe odnoszą głównie japońskie przedsiębiorstwa przemysłowe, działające w branżach najbardziej podatnych na konkurencję w skali globalnej (samochody, komputery, sprzęt biurowy, elektronika użytkowa). Takich sukcesów nie odniosły przedsiębiorstwa usługowe np. banki. Wynika to z faktu braku efektywnego dostosowania oferty do wymogów rynków lokalnych.

Zintegrowania strategia globalna składa się zwykle z trzech elementów:

• opracowanie strategii bazowej,

• umiędzynarodowienie strategii bazowej,

• globalizacja strategii międzynarodowej.

Taka kolejność postępowania jest charakterystyczna dla większości przedsiębiorstw amerykańskich i zachodnioeuropejskich. Postępowały one zgodnie z zasadą „myśl globalnie, działaj lokalnie” adaptując strategię bazową do rynków lokalnych.

Postępowanie przedsiębiorstw japońskich było odmienne. Polegało ono na szybszym przechodzeniu przez wszystkie fazy lub nawet na przeprowadzeniu tych faz jednocześnie. Z punktu widzenia stosowania marketingu globalnego istotne znaczenie dla przedsiębiorstw japońskich ma fakt bardzo szybkiego przejścia do fazy trzeciej. Było to możliwe z dwu powodów: ekspansja przedsiębiorstw japońskich odbywała się znacznie później (Japończycy nie mieli czasu na budowanie strategii działania na rynkach lokalnych), Japończycy rozwijali soją działalność międzynarodową w okresie liberalizacji handlu międzynarodowego.

Późniejsze wejście Japonii na rynki międzynarodowe stało się paradoksalnie elementem przewagi konkurencyjnej.

Dla uczestnictwa japońskich przedsiębiorstw w rynku globalnym stosowano przemyślane globalne podejście strategiczne. Stosowane były trzy ścieżki międzynarodowej ekspansji:

• przemieszczanie działalności z Japonii do krajów rozwijających się, a następnie do rozwiniętych (strategia najbardziej rozpowszechniona, charakterystyczna dla: stali, samochodów, artykułów petrochemicznych, elektroniki użytkowej, artykułów fotograficznych i zegarków),

• ochrona rynku wewnętrznego i rozwijanie działalności w krajach rozwiniętych, a następnie w krajach rozwijających się (stosowana w przypadku komputerów oraz półprzewodników),

• wytwarzanie produktów przeznaczonych na eksport do krajów rozwiniętych zamiast ich sprzedaży na rynku wewnętrznym (dotyczyło to głównie: magnetowidów, telewizorów kolorowych, maszyn do szycia).

Japońskie przedsiębiorstwa bardzo uważnie i szczegółowo analizują rynki zagraniczne przed podjęciem decyzji o ewentualnym wejściu na nie. Wybierają takie atrakcyjne możliwości, które zapewniają osiągnięcie długookresowych celów przedsiębiorstwa. Miejsce i czas wejścia są wybierane głównie z punktu widzenia możliwości osiągnięcia znacznego udziału w rynku już we wstępnej fazie wejścia. W następnej fazie wejścia następuje bardzo intensywna penetracja danego rynku.

Japońskie przedsiębiorstwa analizując rynki dużą uwagę zwracają na te branże, w których potrzeby nabywców nie są zaspakajane we właściwy sposób. W takich sytuacjach tworzyły nowe produkty lub modernizowały już istniejące, wypełniając tym samym lukę w niezaspokojonym popycie. Powodowało to powstanie luki między własną firmą a konkurentami. Unikano w ten sposób bezpośredniej konfrontacji z liderem. Często też wykorzystywano możliwości działania w segmentach rynku pomijanych przez dotychczasowych liderów np. kamery wideo.

Kierownictwa japońskich firm są zorientowane na cele długookresowe oraz w osiągnięcie sukcesu na danym rynku. Są bardzo agresywni w zdobywaniu długofalowego udziału w rynku - w początkowym etapie udział w rynku jest ważniejszy niż zysk. Cena jest wykorzystywana jako kluczowy instrument do zdobycia udziału w rynku.

Typowym sposobem postępowanie przedsiębiorstw japońskich jest bardzo wysoka standaryzacja produktów. Produkt jest jeden i po niewielkich dostosowaniach do potrzeb rynków lokalnych sprzedawany jest na całym świecie (samochody Honda, magnetowidy Panasonic, telewizory Sony).

Inną cechą charakterystyczną firm japońskich jest naśladownictwo konkurentów. Nowe produkty konkurencji, które w ocenie firm japońskich są „trafione w rynek”, są bardzo szybko imitowane i trafiają na rynek w udoskonalonej postaci (w dodatku tańsze).

Protekcjonizm państwowy.

Ekspansja przedsiębiorstw japońskich na rynki zagraniczne odbywa się w procesie ścisłej współpracy z rządem japońskim. Współpraca ta polega głównie na identyfikowaniu atrakcyjnych globalnych możliwości działania. Rząd i przedsiębiorstwa współpracują jako partnerzy w dziedzinie określania kierunków rozwoju danej branży, rozwoju technologii i handlu zagranicznego. Jednym z najważniejszych elementów rozwoju gospodarki jest wybór branży wiodącej. Szczególnie ważną rolę w tym zakresie odgrywa utworzone w 1950 roku Ministerstwo Przemysłu i Handlu Międzynarodowego (MITI). MITI analizuje branże, warunki ekonomiczne, technologiczne i najkorzystniejszy czas wejścia na rynki zagraniczne.

MITI popierało przemysł krajowy stosując różne metody z różnym nasileniem w poszczególnych okresach: reglamentując import, ułatwiając zakup nowych technologii, ułatwiając zdobywanie wiedzy np. lata 60- te i motoryzacja, chroniąc przed konkurencją zewnętrzną, wprowadzając cła importowe.

Ogólnie możemy powiedzieć, że dla rozwoju gospodarczego Japonii miało bardzo duże znaczenie jej polityka gospodarcza, a w szczególności zamknięte rynki zbytu dla firm z poza Japonii, właściwe układy podatkowe, niskie oprocentowanie kredytów.

Konkurencja na rynku krajowym.

Silna konkurencja w poszczególnych branżach na rynku krajowym jest bardzo istotnym czynnikiem warunkującym uzyskanie przewagi konkurencyjnym całej gospodarki. Obecność konkurencji: wywiera nacisk na wprowadzenie innowacji i usprawnień, wymusza obniżenie kosztów, wymusza poprawę jakości produktów, wymusza zwiększenie asortymentu.

Walka z konkurencja krajową daje firmom doświadczenie, „trening” przed wejściem na rynki globalne.

Kaizen - filozofia pracy.

Kaizen jest pojęciem nadrzędnym w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje problemy wewnętrzne.

Kaizen to dokonywanie w przedsiębiorstwach ciągłych, nawet drobnych zmian, usprawnień. W długim okresie tworzy to proces ciągłej restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Istota Kaizen jest prosta i jasna - stałe doskonalenie, angażujące każdego członka organizacji. Zależnie od specyfiki usprawnień zasada Kaizen może występować w różnych formach, zawsze jednak ma na celu: zmniejszenie kosztów wytwarzania, skrócenie poszczególnych działań i procesów, najlepsze wykorzystanie materiałów, urządzeń i ludzi, podnoszenie jakości, niezawodność procesów, wzrost wydajności.

Kaizen to filozofia większości firm japońskich. Kaizen leży u podstaw praktyk zarządzania stosowanych w Japonii w czasie największego jej rozwoju, takich jak: productivity movement, total quality control, zero defektów, koła jakości, dożywotnie zatrudnienie, aktywizacja małych grup, praca zespołowa, wynagrodzenie oparte na hierarchii .

Pracownicy firm japońskich generują ogromną liczbę propozycji, które uważają za możliwe do zastosowania, a kierownictwo bierze je pod uwagę i rozważa ich praktyczne zastosowanie. Jest to proces praktycznie nie kończący się, a jednym z zadań kierownika na danym stanowisku jest śledzenie czy właśnie standardy nie uległy zmianie.

Strategia Kaizen zaczyna się i kończy na ludziach. Ludzie muszą ciągle doskonalić swoje umiejętności i zdolności, aby sprostać wymaganiom wysokiej jakości, niskich kosztów i dostaw na czas.

Moim zdaniem filozofia Kaizen dała solidną podstawę uzyskania przez Japonię przewagi konkurencyjnej na rynkach światowych.

2. Przewaga konkurencyjna Matsushita.

Wydaje się, że najwłaściwszym sposobem przedstawienia przewagi konkurencyjnej MEI będzie model Michael'a Portera. Jest to analiza struktury potrzeb klienta z punktu widzenia producenta wyrobów. Wartość wytworzona, w modelu Portera, jest zdefiniowana jako kwota którą klient chce zapłacić za to co otrzymuje od dostawcy. Firma jest rentowna jeśli generowana przez nią wartość przekracza koszty jej wytworzenia.

Zgodnie z łańcuchem wartości Portera analiza pozycji konkurencyjnej firmy nie powinna być oparta na kosztach wytwarzania, tylko na ocenie wartości jaką firma oferuje klientowi. Dla firmy istotne jest zachowanie równowagi pomiędzy wartością produktu, postrzeganą przez klienta, a zarządzaniem kosztami i kapitałem.

Podstawową myślą modelu jest wyodrębnienie tych form działalności firmy, które kreują czystą wartość dla klienta. By móc w pełni ocenić wartość wytwarzaną przez firmę, stanowiącą źródło przewagi konkurencyjnej, należy przeanalizować wartość wytwarzaną przez poszczególne oddziały w firmie, wyodrębnione w modelu.

Podstawowym modelem Michael'a Portera przedstawia rysunek 1.

Działalność firmy można podzielić na dwie grupy : działalność podstawowa i pomocnicza. Działalność podstawowa ma na celu wytworzenie produktu, jego sprzedaż wraz z dostawą oraz usługi przed i po sprzedażne. Logistyka wewnętrzna zajmuje się działalnością firmy związaną z przygotowaniem produkcji. Logistyka zewnętrzna obejmuje służby związane z produktami, od ich wytworzenia do momentu dostarczenia klientowi.

Służby pomocnicze obejmują : infrastrukturę firmy czyli zarządzanie, planowanie, finanse, księgowość,..., zarządzanie ludźmi, rozwój technologii oraz zakupy.

Rysunek 1. Koncepcja łańcucha wartości Michaela Portera.

Źródło: Porter M.E., Competitieve Advantage. Free Press, 1985.

W tabeli 1 przedstawiona jest identyfikacja przewagi konkurencyjnej Matsushita Electric Industrial według stanu na rok 1987. Dla wyróżnienia źródła przewagi konkurencyjnej zostały przedstawione pogrubioną czcionką.

Sukces MEI polega głównie na tym, że budowa przewagi konkurencyjnej miała poparcie w potrzebach klienta. Bardzo istotna była także ciągła weryfikacja czy przewaga strategiczna firmy była jednocześnie przewagą z punktu widzenia klienta.

Tabela 1. Identyfikacja przewagi konkurencyjnej Matsushita Electric Industrial w roku 1987.

Funkcja elementarna			Źródło przewagi konkurencyjnej	Opis
Infrastruktura firmy	Finanse		Finansowanie wewnętrzne	aktywa w większym stopniu były finansowane kapitałami własnymi - equity ratio w 1985 wynosiło 47 %, brak problemów z finansowaniem inwestycji.
						Notowanie na NYSE	notowanie na największej giełdzie świata pozwoliło uzyskać tańsze finansowanie zewnętrzne (emisje obligacji zamiennych), bardzo wysokie (AAA) raitingi nadane przez Standard&Poor's oraz Moody's,
						Finansowanie i rozliczanie oddziałów	zarządzanie finansami na poziomie centrali, jasne reguły zasad finansowania i rozliczania, jeśli oddział nie osiągnie 4 % rentowności netto przez 2 lata - następuje zmiana dyrektora, dyscyplina finansowa spowodowała minimalizację kosztów finansowych.
		Kultura organizacyjna		Misja oraz siedem zasad Matsushity.	bardzo często powtarzane we wszystkich zakładach MEI, były przedmiotem studiów przez pierwsze siedem miesięcy pracy pracownika umysłowego.
		Struktura organizacyjna		Oddziałowa struktura organizacyjna	jako pierwsza w Japonii (1933 rok), prekursor na świecie, łatwo określić zadania i rozliczyć, zasada „jeden produkt - jeden oddział” funkcjonujący tak jakby stanowił niezależną firmę, gdy nowy produkt osiągnął wysoki poziom sprzedaży tworzono specjalne dla niego nowy oddział, wpłynęła na zwiększenie wewnątrzzakładowej konkurencji - co pozwoliło na „przyzwyczajenie się” do konkurencji na skalę krajową i światową,
		Strategia		Strategia na rynku krajowym	dywersyfikacja produktów, dominacja.
						Strategia dominacji oparta na jednym produkcie	budowanie pozycji światowego lidera oparte na sprzedaży magnetowidów, umiejętność doboru właściwego produktu, konsekwencja w realizacji tej strategii.
	Infrastruktura firmy	Strategia		Strategia wejścia na rynek światowy	podążania za liderem rynkowym - pozwalała na rozwój firmy przy stosunkowo niewielkich nakładach na badania i rozwój, niskie ceny, ukierunkowanie na osiągnięcie udziału w rynku.
		Zarządzanie		Wykorzystanie okazji	identyfikacja nisz rynkowych - magnetowidy, umiejętność skopiowania technologii,
		Planowanie		Plan 250 letni	podział na okresy 25 letnie, wskazanie miejsca aktualnie pracujących ludzi w planie 250 letnim.
	Zarządzanie ludźmi	Kadra kierownicza		Ekspatrianci	w zagranicznych zakładach pracowało ponad 700 menedżerów i inżynierów, którzy wcześniej zatrudnieni byli w przedsiębiorstwie macierzystym w Japonii, ekspatrianci otrzymywali specjalne szkolenie ukierunkowane na pogłębienie znajomości filozofii firmy oraz umiejętności dostosowania jej do nowego kontekstu kulturowego, pełnili funkcję pośredników komunikacyjnych do Centrali, kilka wyższych stanowisk w spółkach zagranicznych było zarezerwowanych dla Japończyków w tym: dyrektora generalnego, dyrektora ds. księgowych, dyrektora ds. produkcji, zobowiązani byli do bardzo ścisłej współpracy z Centralą - mieli swoich opiekunów, menedżerowie japońscy za granicą tworzyli zamkniętą grupę
		Szkolenia		Szkolenie pracowników	specjalne ośrodki szkoleniowe, sklepy własne były ważnym etapem praktycznego szkolenia nowych pracowników, ukierunkowane na silny związek z firmą.
Rozwój technologii			Doskonalenie technologii	inżynierowie cały czas pracowali nad udoskonaleniem technologii produkcji
						Wymiana technologiczna	współpraca z firmami konkurencyjnymi w zakresie pozyskania nowych technologii
						Badanie i rozwój	na poziomie Centrali co pozwalało to zmniejszenie kosztów
						Powstawanie nowych produktów	nowe produkty powstawały na poziomie oddziałów, jeśli produkt danego oddziału znalazł się w fazie dojrzałości, oddział musiał wymyśleć nowy produkt rekompensujący spadek sprzedaży starego.
Zaopatrzenie i logistyka wewnętrzna			Zaopatrzenie zagranicznych zakładów produkcyjnych.	Obowiązek zakupu głównych komponentów do produkcji od zakładu macierzystego, Stopniowo zezwalano na zaopatrzenie na rynkach lokalnych pod warunkiem zagwarantowania odpowiedniej jakości, sprawnie funkcjonujący i ciągle modyfikowany system wewnętrznego i zewnętrznego zaopatrzenia w części i podzespoły,
Produkcja		Miejsce	Miejsce produkcji	lokalizacja produkcji głownie w Japonii - początkowo było to atutem, później okazało się słabą stroną w związku z umocnieniem się jena i ochroną przez inne państwa własnych rynków, lokalizacja produkcji w krajach o niższych kosztach siły roboczej,
				Asortyment	Duża liczba produktów	w 1968 roku asortyment MEI obejmował 5000 produktów (80 firma Sony),
		Logistyka zewnętrzna		Krajowe i zagraniczne kanały dystrybucji	Stosowanie sprawdzonych kanałów dystrybucji	kanały dystrybucji utworzone dla sprzętu telewizyjnego zostały wykorzystane do rozprowadzania nowych asortymentów,
				Krajowa sieć sprzedaży	Sieć sprzedaży detalicznej obejmująca swoim zasięgiem teren całego kraju.	do końca lat 60-tych sieć ta składała się z 25.000 punktów sprzedaży- co stanowiło około 40% wszystkich sklepów ze sprzętem elektronicznym w całej Japonii, sklepy te oferowały pełen asortyment produktów MEI i stanowiły ważne źródło informacji rynkowej.
		Marketing i sprzedaż		Produkt	Jakość i niezawodność	ciągły wzrost jakości produktu, ulepszanie produktów,
				Marka	Marki i nazwy towarowe	znaki towarowe i wizerunki marek raz wypracowane zostały wykorzystane do sprzedaży nowych produktów np. magnetowidy,
				Badanie rynku	Stały monitoring	ciągła uważna obserwacja rynku i zachowań klientów,
				Ceny	Polityka cenowa	obniżanie cen w wyniku wykorzystania efektu skali, ceny magnetowidów spadły o 50 % w ciągu 5 lat od chwili wprowadzenia na rynek,
Usługi		Brak oznak przewagi konkurencyjnej

Źródło: Studium przypadku Matsushita Electric Industrial (MEI) w roku 1987.

3. Konkurencja istniejąca w branży na rynkach światowych.

Tabela 2. Zestawienie podstawowych danych finansowych najważniejszych producentów sprzętu elektrycznego i elektronicznego w 1985 roku (nie skonsolidowane).

Źródło: Studium przypadku Matsushita Electric Industrial (MEI) w roku 1987..

Powyższa tabela przedstawia najważniejsze dane finansowe sześciu największych na świecie producentów sprzętu elektronicznego i elektrycznego. Wszystkie funkcjonują na rynku globalnym. Trzy z tych przedsiębiorstw są przedsiębiorstwami japońskimi, dwa amerykańskimi, tylko jedna pochodzi z Europy. Należy zwrócić uwagę, że wszystkie 6 firm jest rentowne (generuje zysk) oraz charakteryzuje się dodatnią dynamiką zysku i przychodów (w latach 1980-1985).

Najbardziej rentowną z tych firm jest IBM - 20,5 % rentowność kapitałów własnych, 13,1 % rentowność netto. IBM osiągnął to przy stosunkowo niewielkim finansowaniu zewnętrznym - w 60,8 % kapitałami własnymi.

Najbardziej dynamiczną jest Philips - średnioroczny wzrost zysku netto w latach 1980-1985 wyniósł 21,6 %. Jednak Philips był w 1985 roku najmniej rentowny - 4,7 % ROE, rentowność netto wyniosła jedynie 1,5 %.

Wysoką rentownością charakteryzowała się w 1985 roku działalność GE. Jednak GE generował w latach 1980-1985 stosunkowo niską dynamikę zysku netto oraz bardzo niską dynamikę przychodów.

Każda z tych firm pomimo tego, że jest ogólnie producentem sprzętu elektrycznego i elektronicznego specjalizuję się w innych segmentach rynku. Konkurują one ze sobą w wybranych segmentach np. MEI i Philips konkurują w produkcji sprzętu elektronicznego, gospodarstwa domowego, a nie konkurują w produkcji oświetlenia gdzie silniejszą pozycję posiada Philips.

Koniec lat 70-tych oraz początek lat 80-tych charakteryzowały się silną ekspansją firm japońskich oferujących produkty wysokiej jakości po niskich cenach. Szczególne nasilenie dotyczyło sprzętu elektronicznego.

Bardzo ważną cechą przemysłu elektronicznego lat 80-tych był nasilenie postępu technologicznego. Elektronika umacniała swoją „pozycję” i wkraczała do nowych dziedzin: medycyna, wojsko, automatyzacja produkcji etc. Postęp technologiczny nabrał charakteru geometrycznego. Dla firm działających w branży elektronicznej równoległy rozwój w wielu gałęziach wiązał się z koniecznością poszerzenia zakresu i jakości posiadanego potencjału technologicznego. Innym skutkiem ekspansji elektroniki do różnych dziedzin gospodarki było przyspieszenie tempa wprowadzenia innowacji w zakresie istniejących asortymentów. Znacznemu skróceniu uległ cykl życia produktów i równocześnie całych technologii.

Postęp technologiczny wymusił wzrost nakładów na badania i rozwój, których pojedyncza firma nie była w stanie zabezpieczyć. Wymusiło to w konsekwencji współpracę firm konkurencyjnych. Firmy konkurencyjne zostały w ten sposób zmuszone do dzielenia między sobą inwestycji i rozwoju, gdyż potencjalne zyski jednej firmy stały się mniejsze niż koszt rozwoju. W ten sposób następował nie tylko podział kosztów rozwoju, ale również przyszłych zysków.

Struktura konkurencji w branży elektronicznej musiała podlegać zdecydowanym tendencjom integracyjnym. Takie działania oprócz bardzo pozytywnego wpływu na rozwój gospodarczy świata zapewniały większą stabilność i mniejsze ryzyko działalności firm branży elektronicznej.

Działania integracyjne miały dwojaki charakter:

• przejmowanie mniejszych firm konkurencyjnych,

• podejmowanie wspólnych przedsięwzięć.

Przykładem działań integracyjnych w branży elektronicznej w latach 80-tych były:

• zakup przez Philipsa 35 % udziałów Grundiga,

• wspólne prace Philipsa z Control Data Corporation nad stworzeniem optycznego systemu przechowywania danych,

• kontrakt Philipsa z RCA i Intelem dotyczący współpracy w zakresie pewnych typów układów scalonych.

Działanie integracyjne w branży elektronicznej były charakterystyczne dla lat 90-tych oraz roku 2000. Przykłady:

• Lucent Technologies i Matsushita Communication Industrial Co., Ltd., jedna z głównych spółek zależnych firmy Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., poinformowały o zawarciu umowy o współpracy we wprowadzaniu rozwiązań łączności bezprzewodowej trzeciej generacji (3G), wykorzystujących infrastrukturę sieciową Lucenta i terminale sieciowe Panasonic,

• Panasonic Disc Services, należący do Matsushity, oraz Eastman Kodak utworzyły spółkę joint venture Matsushita Media Manufacturing. Będzie ona zajmować się produkcją dysków optycznych, w tym m.in. w formacie DVD. Kontrolny pakiet 51% akcji nowej spółki będzie należeć do Matsushity.

• Ostatni amerykański producent telewizorów, Zenith Electronics Corp. , poinformował w lipcu 1995 roku o sprzedaży pakietu kontrolnego swych akcji południowokoreańskiej firmie LG Electronics, znanej poprzednio jako Gold Star Co. W ten sposób Amerykanie zrezygnowali całkowicie z produkcji telewizorów, które sami kilkadziesiąt lat temu wynaleźli. Obecnie wszystkie telewizory, sprzedawane na amerykańskim rynku, będą produkowane przez firmy zagraniczne, z których większość ma swoje zakłady na terenie Stanów Zjednoczonych.

Często też walka konkurencyjna odbywała się dużo wcześniej przed wprowadzeniem danego produktu do sprzedaży. Takim przykładem może być spór o nowe formaty zapisu muzyki, które w przyszłości zastąpią dyski CD. Wprowadzenie standardu zapisu obrazu i dźwięku wysokiej jakości -DVD spowodowało, że aktualne stały się propozycje stworzenia specjalnego formatu- tylko do muzyki. Podobnie jednak, jak w przypadku DVD, wprowadzenie ulepszonego krążka CD oznacza spór między największymi producentami sprzętu domowego. Własne propozycje przedstawiły bowiem firmy Sony Corp. oraz Matsushita Electric Industrial Co. (marki Technics, Panasonic i National) . Obie firmy prowadziły już taką wojnę wcześniej, kiedy wprowadzano domowe magnetowidy. Wtedy konkurowały ze sobą standardy Betamax i VHS.

4. Porównanie skuteczności strategii Matsushita i Philips na rynkach międzynarodowych.

Każda strategia działania na rynkach międzynarodowych musi uwzględniać następujące elementy: zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój techniczny i technologiczny, infrastrukturę firmy, kanały dystrybucji, logistykę i serwis.

W tabeli 4 przedstawiona jest identyfikacja strategii międzynarodowych firm Philips i MEI według stanu na 1986 rok w podziale na cztery w/w elementy.

Ocenę skuteczności strategii przeprowadzam na podstawie wybranych wskaźników w latach 1979-1986.

Tabela 3. Wybrane dane finansowe MEI oraz Philips w latach 1979-1986.

Źródła: Studia przypadków: Matsushita Electric Industrial (MEI) w roku 1987., Grupa firm Philipsa: rok 1987. Lubelska Szkoła Biznesu, Lublin 2000 rok plus obliczenia własne.

Skuteczniejszą strategią była strategia MEI, a świadczą o tym dane przedstawione w powyższej tabeli:

• rentowność kapitałów własnych powyżej 10 % (u Philipsa pomiędzy 2,3% i 5,5%),

• rentowność netto pomiędzy 3,6 % i 5,0 % (u Philipsa pomiędzy 0,8% i 2,1 %),

• wyższa dynamika przychodów ze sprzedaży - 193,6 % ( u Philipsa 165,6 %),

• wyższe dynamiki wzrostów kapitału własnego i sumy bilansowej (chociaż tutaj mogą mieć znaczenie inne czynniki np. emisje akcji).

Jednak rok 1986 zaburzył tak pozytywny obraz MEI. Spadek sprzedaży i zysku, a szczególnie realizowanych na działalności eksportowej świadczył o konieczności weryfikacji działań globalnych.

Tabela 4. Identyfikacja oraz ocena strategii międzynarodowych firm Matsushita Electric Industrial oraz Philips.

Element Strategii	Matsushita Electric Industrial		Philips
		Identyfikacja strategii	Ocena	Identyfikacja strategii	Ocena
Zarządzanie zasobami ludzkimi	Obsada kluczowych stanowisk w zagranicznych spółkach zależnych przez pracowników z Centrali	pozwalało utrzymać dyscyplinę i pełną kontrolę nad spółkami zagranicznym, ułatwiona komunikacja z Centralą, kadra kierownicza spółek zagranicznych nie była samodzielna,	Zwyczaj dożywotniego zatrudnienia	niekorzystny, blokuje odmładzanie kadr niezbędne szczególnie w przemyśle elektronicznym gdzie jest bardzo duży postęp technologiczny,
Rozwój techniczny i technologiczny	Wymiana technologiczna	postępowanie właściwe w związku z szybkim rozwojem technologii,	Wymiana technologiczna	postępowanie właściwe w związku z szybkim rozwojem technologii,
		Badanie i rozwój na poziomie Centrali	pozwalało na zmniejszenie kosztów, duża standaryzacja produktów, ryzyko nie dostosowania produktów do rynków lokalnych
	Infrastruktura firmy	Otwartość na światowe rynki finansowe.	pozwoliło uzyskać tańsze finansowanie zewnętrzne, bardzo pozytywny element strategii,
		Zarządzanie finansami na poziomie centrali.	jasne reguły zasad finansowania i rozliczania, dyscyplina finansowa spowodowała minimalizację kosztów finansowych,
		Struktura organizacyjna działalności międzynarodowej.	mało precyzyjnie sformułowane zasady kompetencji i odpowiedzialności,	Macierzowa struktura organizacyjna	pozwala pogodzić szeroki asortyment produktów z rozległym obszarem działalności i interesami lokalnymi,
		Specyficzna kultura organizacyjna.	integracja spółek zagranicznych z firmą macierzystą,	Język angielski jako integrator	w firmie międzynarodowej musi istnieć jakiś czynnik integrujący,
	Infrastruktura firmy	Faktyczne zarządzanie na poziomie Centrali.	większość decyzji było podejmowanych w Japonii, mała samodzielność placówek zagranicznych,	Duża samodzielność organizacji krajowych	zarząd w centrali odpowiadał za kreowanie polityki firmy i decyzje strategiczne, organizacje krajowe funkcjonowały jak oddzielne firmy, następowało powielanie niektórych działań na poziomie krajów.
		Strategia dominacji oparta na jednym produkcie	stosunkowo ryzykowna, ryzyko jest nie dywersyfikowane, może powodować przestoje w ekspansji,	Dominacja oparta na wybranych segmentach prz. elektronicznego	mniejsze ryzyko, sztuka polega na właściwej identyfikacji segmentu,
		Strategia podążania za liderem.	mało etyczna, ale skuteczna, możliwość konkurowania cenami,
		Produkcja zlokalizowana głównie w Japonii	ryzyko kursowe eksportu, przenoszono produkcję do krajów o mniejszym koszcie siły roboczej,	Produkcja zlokalizowana w miejscu sprzedaży	tańsze jest przemieszczanie gotowych produktów niż instalowanie równoległej produkcji,
	Kanały dystrybucji, logistyka i serwis	Wykorzystanie istniejących kanałów dystrybucji	postępowanie właściwe w momencie wejścia na rynki międzynarodowe,	Dystrybucja oparta na organizacjach krajowych	uzależniona od miejsca produkcji,
		Stosowanie sprawdzonych kanałów dystrybucji	bardzo słuszne, kanały dystrybucji podlegały ciągłej weryfikacji,
		Zaopatrzenie zagranicznych zakładów produkcyjnych z Japonii	zagraniczne zakłady produkcyjne były w zasadzie montowniami, powoduje problemy z miejscowymi rządami chroniącymi własny rynek, koszty transportu,
		Jakość i niezawodność produktów	przywiązuje klienta,
		Utrzymanie marek i znaków towarowych	bardzo słuszne, wskazuje na długoterminowe planowanie,	Utrzymanie marek i znaków towarowych	- zasada bardzo słuszna

Źródła: Studia przypadków: Matsushita Electric Industrial (MEI) w roku 1987., Philips: holenderski gigant elektroniczny wielonarodowy czy globalny? Grupa firm Philipsa: rok 1987. .

6. Ocena z perspektywy roku 2000 działań podjętych przez Philipsa i Matsushita w latach osiemdziesiątych.

Działania podjęte w latach osiemdziesiątych zarówno przez MEL jak i przez Philipsa zmierzały jednym kierunku - nadaniu charakteru globalnego swojej działalności. Jednakże firmy te z restrukturyzacją startowały ze skrajnych pozycji. MEL zaopatrywał rynek światowy z fabryk krajowych, Philips zaopatrywał rynki lokalne z fabryk tam zlokalizowanych.

Podstawowe zmiany podjęte przez MEL:

• relokalizacja - zwiększenie produkcji zagranicznej do 25 % produkcji ogółem,

• relokalizacja kadrowa - zwiększenie liczby pracowników lokalnych zajmujących stanowiska dyrektorskie,

• relokalizacja technologiczna - dostosowanie procesów produkcyjnych i technologii do rynków lokalnych,

• relokalizacja materiałowo-surowcowa - zwiększenie korzystania z lokalnych źródeł zaopatrzenia,

• relokalizacja kapitałowa - transfer aktywów do spółek zagranicznych, zaistnienie spółek zagranicznych na lokalnych rynkach finansowych,

• inicjatywa ACTION - jej celem rewitalizacja działań firmy, miało to w szczególności polegać na: przyspieszeniu działań, redukcji kosztów, poszukiwaniu nowych produktów, udoskonaleniu marketingu, zmianach organizacyjnych, wprowadzeniu nowych sił w kierownictwie.

Podstawowe zmiany podjęte przez Philipsa:

• redukcja kosztów,

• redukcji zatrudnienia,

• racjonalizacja produkcji polegająca na zwiększaniu liczby międzynarodowych ośrodków produkcyjnych i zamykaniu małych nierentownych zakładów produkcyjnych szczególnie na terenie Europy,

• wyprzedaż przedsiębiorstw nie związanych ze strategiczna działalnością przedsiębiorstwa,

• nasilenie działań w kierunku porozumień dotyczących nowych przedsięwzięć,

• modyfikacja struktury macierzowej - co miało skutkować przeniesieniem większych uprawnień na Centralę,

• zmiany w sferze zarządzania zasobami ludzkimi - poszukiwanie młodych talentów, szkolenie kadry kierowniczej, rotacja stanowisk, wymiana międzynarodowa, stworzenie możliwości awansu zawodowego,

• poprawa klimatu organizacyjnego,

• rozszerzenie działalności na rynki poza Europę,

• koncentracja na wybranych segmentach strategicznych branży elektronicznej,

Dla oceny działań podjętych przez Philipsa i MEL najwłaściwszym sposobem będzie przedstawienie ich wyników finansowych w ostatnim okresie. Poniżej przedstawiam wybrane dane finansowe dla obu spółek:

• rok 1999 w porównaniu z rokiem 1986 - tabela 5,

• lata 1999-1995 - tabela 6.

Z poniższych tabel wynika zdecydowanie, że działania restrukturyzacyjne podjęte w latach osiemdziesiątych dały lepszy efekt w przypadku Philipsa. Może to częściowo wynikać z czynników zewnętrznych niezależnych od obu firm. Jednak sprawnie funkcjonujący Zarząd powinien uważnie śledzić zmianę otoczenia i podjąć właściwe działania niwelujące negatywny wpływ tych czynników.

Tabela 5. Wybrane dane finansowe Matsushita Electric Industrial oraz Philips w latach 1986,1999 (skonsolidowane).

Źródła:

• Studia przypadków: Matsushita Electric Industrial (MEI) w roku 1987., Grupa firm Philipsa: rok 1987.

• Raport Roczny za 1999 rok Philips, Internet www.sec.gov/Archives/edgar/ data/313216/0000950123-00-002917.txt,

• Raport Roczny za 1999 rok Matsushita Electric Industrial, Internet www.matsushita.co.jp/corp/news/official.data/data.dir/en990518-1/en990518-1-4.html,

• obliczenia własne.

Tabela 6. Wybrane dane finansowe Matsushita Electric Industrial oraz Philips w latach 1995-1999.

Źródła: Internet www.investor.philips.com/reporting/AR99/fig_det/fiveyear.htm, www.matsushita.co.jp/ir/AR/ann1999_E/ar07 1pdf oraz obliczenia własne

O bardziej trafnych działaniach Philipsach podjętych w latach osiemdziesiątych i następnie kontynuowanych w latach dziewięćdziesiątych świadczą:

• zdecydowanie wyższe przychody i zyski generowane przez jednego pracownika - dynamika odpowiednio 240,5 % i 745,8% (MEI - odpowiednio 112,1% i 5,6 %) - jest to głównie wynikiem odmiennych działań w zakresie zatrudnienia - grupa Philipsa notuje znaczy spadek zatrudnienia (o 41,5 %), grupa MEI wzrost zatrudnienia (o 107,4 %),

• wzrost rentowności kapitałów własnych z 5,5 % w 1986 roku do 12,2 % w roku 1999 ( MEI spadek odpowiednio 7,5% i 0,4 %)

• wzrost rentowności netto z 1,8 % w 1986 roku do 5,7 % w roku 1999 (MEI spadek odpowiednio 3,6 % i 0,2 %),

• spadek zadłużenia ogółem z 63,8 % (w stosunku do aktywów ogółem) w roku 1986 do 50 % w 1999 roku (MEI również spadek, odpowiednio 50,3 % i 55,5 %)

• zdecydowanie wyższa (niż MEI) rentowność netto w latach 1997-1999,

• zdecydowanie wyższa (niż MEI) rentowność kapitałów własnych w latach 1997 - 1999.

MEI pomimo wzrostu przychodów w latach 1986 -1986 o 232,4 % nie notuje wzrostu rentowności. Wydaje się, że MEI w 1999 roku ma podobne problemy jak miała w roku 1986, czyli tak naprawdę do końca sobie z nimi nie poradziła. Częściowym usprawiedliwieniem może być tutaj recesja gospodarcza Japonii.

Spis literatury.

1. Gierszewska G., Zarządzanie strategiczne. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego. Warszawa 2000 rok.

2. Kościelniak P. Dogonić Japonię! Intenet http://arch3.rzeczpospolita.pl/a/rz/2000/10/20001005/.

3. Kościelniak P. Wojna o melomanów. Internet arch3.rzeczpospolita.pl/a/rz/1999/04/9990416/.

4. Łęgowski W., Matsushita i Kodak będą wspólnie produkować dyski optyczne. Internet www.computerworld.com.pl/wiadomosci/archiwum/1/6.

5. Penc J., Leksykon biznesu. Agencja Wydawniczo-Poligraficzna "Placet". Warszawa 1997.

6. Praca zbiorowa Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, Struktury, Decyzje, Tożsamość. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.

7. Praca zbiorowa, Vademecum eksportera, Internet www.exporter.pl/zarzadzanie/strategia/.

8. Romanowski G., Niesekwencyjny rozwój gospodarczy oparty na imporcie technologii. Analiza teoretyczna oraz empiryczna (na przykładzie Japonii w latach 1950-1970). Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999 rok.

9. Rutkowski I., Marketing globalny w stylu japońskim. Marketing i rynek nr 12/2000.

10. Walczak S. Zenith przejęty przez LG Electronics. Internet arch3.rzeczpospolita.pl/a/rz/1995/07/19950720/.

11. Wrocławski R., Lucent i Panasonic zajmą się UMTS-em. Internet www.fkn.pl/news/id_news__1988/.

12. Yip G. Strategia globalna, PWE, Warszawa 1996.

Praca zbiorowa Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, Struktury, Decyzje, Tożsamość. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.

Penc J., Leksykon biznesu. Agencja Wydawniczo-Poligraficzna "Placet". Warszawa 1997.

Kościelniak P. Dogonić Japonię! Intenet http://arch3.rzeczpospolita.pl/a/rz/2000/10/20001005/

Rutkowski I., Marketing globalny w stylu japońskim. Marketing i rynek nr 12/2000, str. 2.

G.S. Yip. Strategia globalna, PWE, Warszawa 1996.

Rutkowski I., Marketing globalny w stylu japońskim. Marketing i rynek nr 12/2000, str.3 i 4.

Romanowski G., Niesekwencyjny rozwój gospodarczy oparty na imporcie technologii. Analiza teoretyczna oraz empiryczna (na przykładzie Japonii w latach 1950-1970). Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999 rok.

Gierszewska G., Zarządzanie strategiczne. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego. Warszawa 2000 rok.

Praca zbiorowa, Vademecum eksportera, Internet www.exporter.pl/zarzadzanie/strategia/,

Studium przypadku: Grupa firm Philipsa: rok 1987. Lubelska Szkoła Biznesu, Lublin 2000 rok.

Wrocławski R., Lucent i Panasonic zajmą się UMTS-em. Internet www.fkn.pl/news/id_news__1988/

Łęgowski W., Matsushita i Kodak będą wspólnie produkować dyski optyczne. Internet www.computerworld.com.pl/wiadomosci/archiwum/1/6.

Walczak S. Zenith przejęty przez LG Electronics. Internet arch3.rzeczpospolita.pl/a/rz/1995/07/19950720/

Kościelniak P. Wojna o melomanów. Internet arch3.rzeczpospolita.pl/a/rz/1999/04/19990416/

Kowalski J., Pietrzyk R. Materiały dydaktyczne do modułu Międzynarodowy Marketing i Biznes.

---