Podejście procesowe w ISO-9000 - cz.I

Podejście procesowe - jedna z zasad zarządzania

Podejście procesowe (ang. Process approach) jest wymienione jako jedno z 8 zasad zarządzania jakością w normie ISO 9000. "Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces" - [ PN-EN ISO 9000:2006 pkt.0.2d ]

Co to jest podejście procesowe?

Funkcjonowanie każdej organizacji można przedstawić za pomocą grupy wzajemnie ze sobą powiązanych procesów. Procesy te mają za zadanie realizowanie celów jakie stawia sobie dana organizacja przy jednoczesnej minimalizacji kosztów funkcjonowania tychże procesów.

Podejściem procesowym nazywamy systematyczną identyfikację procesów w organizacji oraz odpowiednie zarządzanie tymi procesami (i ich wzajemnymi powiązaniami)

Identyfikacja procesów

Aby zarządzać procesami musimy je najpierw znać. Dlatego pierwszym etapem jest identyfikacja procesów istniejących w organizacji. W tym celu zaleca się postępowanie wg poniższego schematu.

• Określenie polityki jakości i celów (przez kierownictwo)

• Identyfikacja istniejących procesów biznesowych

• Określenie powiązania pomiędzy procesami

• Określenie właścicieli procesów

• Opracowanie dokumentacji procesu

Określenie polityki jakości i celów (przez kierownictwo)

Najwyższe kierownictwo ma określić politykę jakości i cele. Proszę pamiętać, że poszczególne procesy, które zidentyfikujemy mają za zadanie realizacje tychże celów. [ ISO 9001:2000 pkt 5.1, 5.3, 5.4.1 ]

Identyfikacja istniejących procesów biznesowych w organizacji

Kiedy już znamy politykę jakości i cele możemy przystąpić do identyfikacji poszczególnych procesów. Zalecam, aby do określenia tych procesów utworzyć grupę osób, które dobrze znają organizację i znają wstępnie podstawy ISO-9001:2000. Procesy możemy podzielić na kilka grup:

• Procesy główne

• Procesy pomocnicze

• Procesy zarządzania

Procesy główne bezpośrednio komunikują się z klientem oraz odpowiadają za realizację wyrobu lub usługi. Przykładowo: obsługa zamówienia (przyjęcie i potwierdzenie realizacji zamówienia), projektowanie wyrobu, zakupy elementów, produkcja, sprzedaż. Na poniższym rysunku przykładowe procesy główne zaznaczono kolorem zielonym.

Procesy pomocnicze są wsparciem dla procesów głównych w ich właściwym funkcjonowaniu. Przykładowo: zarządzanie personelem (kadry, szkolenia itp) oraz utrzymanie ruchu (przeglądy maszyn, konserwacje, itp). Na poniższym rysunku przykładowe procesy pomocnicze zaznaczono kolorem żółtym.

Procesy zarządzania mają na celu monitorowanie funkcjonowania całej organizacji i podejmowanie odpowiednich działań w celu doskonalenia organizacji. Przykładowo: zarządzanie strategiczne (przegląd polityki i celów, przegląd zarządzania, ustalanie zasobów na poziomie zarządzania) oraz doskonalenie SZJ (zarządzanie auditami wewnętrznymi, działania korygujące i zapobiegawcze itp.). Przykładowe procesy zarządzania przedstawiono na poniższym rysunku kolorem niebieskim.

W zależności od rozmiaru organizacji, stopnia skomplikowania poszczególnych procesów i możliwości zarządzania nimi możemy procesy określać bardzo ogólnie (np. produkcja) lub podzielić je na mniejsze "kawałki" (np. magazynowanie, montaż-1, montaż-2, testy itp.). Zalecam, aby zbytnio nie komplikować systemu lecz utrzymać zdroworozsądkowy minimalny zestaw procesów, którymi można efektywnie zarządzać.

Określenie powiązań pomiędzy procesami

Po zidentyfikowaniu procesów kolejnym elementem jest określenie wzajemnych powiązań pomiędzy nimi. Wyjście z jednego procesu może być wejściem do jednego lub wielu innych procesów. Przykładowo: Wyjściem z procesu projektowania jest specyfikacja wyrobu (dokumentacja), która jest potrzebna do określenia wymogów dla dostawców w procesie "zakupy" oraz wymogów technologicznych w procesie "produkcja".

Zalecam, aby te powiązania odpowiednio udokumentować w księdze jakości systemu - ogólnie w "mapie procesów" oraz szczegółowo w opisach poszczególnych procesów.

Określenie właścicieli procesów

Dla każdego zidentyfikowanego procesu należy określić osobę odpowiedzialną za jego nadzór i doskonalenie. Proszę pamiętać, że właściciel procesu powinien posiadać odpowiednie uprawnienia (władzę), aby mieć realny wpływ na doskonalenie procesu i wpływ na zasoby jakie są wymagane do prawidłowego funkcjonowania.

Właściciel procesu jest odpowiedzialny za:

• Opracowanie i nadzorowanie dokumentacji w ramach swojego procesu

• Określenie niezbędnych zapisów w swoim procesie

• Analizę skuteczności procesu

• Podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych

• Zapewnienie, iż nadzór nad wyrobami niezgodnymi jest realizowany zgodnie z procedurą

Powyższe działania właściciel procesu ma wykonywać zgodnie z wymaganymi przez ISO-9001:2000 udokumentowanymi procedurami:

1. Nadzorowanie dokumentacji

2. Nadzorowanie zapisów

3. Audity wewnętrzne

4. Nadzorowanie wyrobów niezgodnych

5. Działania korygujące

6. Działania zapobiegawcze

Opracowanie i nadzór nad powyższymi sześcioma udokumentowanymi procedurami to rola "przedstawiciela kierownictwa" czyli "Pełnomocnika ds. SZJ"

Opracowanie dokumentacji systemu

Celem dokumentacji w danym procesie jest zapewnienie stabilnej, powtarzalnej i poprawnej realizacji tegoż procesu.

Dokumentacja procesu ma być opracowana i nadzorowana zgodnie z udokumentowaną procedurą systemową "Nadzór nad dokumentami" [ ISO 9001:2000 pkt. 4.2.3 ]. Stosuje się różne formy dokumentacji od "papierowej" poprzez dokumenty elektroniczne aż do filmów video czy fizycznych wzorców wyrobów.

Szczegółowość dokumentacji należy uzależnić od:

1. Rozmiaru organizacji i prowadzonych działań

2. Skomplikowania procesu

3. Znaczenia procesu

4. Ryzyka jakie niesie za sobą brak lub nieścisłość w dokumentacji

5. Kompetencji personelu

6. Wymagań prawnych

7. Norm i standardów

Kolejnym elementem są zapisy (zapis to jest to rodzaj dokumentu, który jest obiektywnym dowodem potwierdzającym wykonanie danego działania lub osiągnięcia danego wyniku). Właściciel procesu powinien zadbać, aby zapisy były także określone i odpowiednio nadzorowane zgodnie z udokumentowaną procedurą systemową "Nadzorowanie zapisów" [ ISO 9001:2000 pkt. 4.2.4 ].

Podsumowanie

Identyfikację procesów i określenie powiązań pomiędzy nimi należy wykonywać w grupie osób, które dobrze znają swoje procesy "od środka". To pozwoli na ograniczenie do minimum ilości błędów na tym etapie wdrażania systemu.

Identyfikacja procesów jest pierwszym z elementów "podejścia procesowego" i jej właściwa realizacja jest bardzo ważnym elementem wdrożenia i utrzymywania Systemu Zarządzania Jakością.

W drugiej części artykułu zostanie omówione zarządzanie procesem (artykuł będzie opublikowany wkrótce).

Podejście procesowe w ISO-9000 - cz.II

Zarządzanie procesem - model PDCA

Po omówieniu identyfikacji procesów w pierwszej części artykułu, czas przedstawić samo zarządzanie procesem. Do tego celu możemy wykorzystać model PDCA zwany także kołem Deminga. W modelu tym możemy wyróżnić 4 etapy, pokazane na poniższym rysunku:

Planowanie procesu - (PLAN)

Właściwe zaplanowanie procesu jest pierwszym elementem cyklu PDCA . Na tym etapie określamy co i kiedy mamy osiągnąć oraz za pomocą jakich zasobów. W zależności od tego jaki to jest proces stosuje się różne metody planowania. Na tym etapie należy zwracać uwagę na:

• Wymagania klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)

• Ustalenie działań niezbędnych do realizacji planu / celu procesu

• Ustalenie zasad monitorowania wyników pozwalających na analizę i doskonalenie procesu

• Ustalenie zapisów niezbędnych do potwierdzenia zgodności procesu / wyrobu z wymogami klienta, norm i przepisów prawnych

• Dostępność zasobów (ludzie, maszyny, infrastruktura, finanse itp.)

• Potencjalne zagrożenia (zalecam przeprowadzenie analizy ryzyka)

Wykonanie zaplanowanych czynności - (DO)

W tym etapie realizujemy uprzednio zaplanowane działania, wykorzystując dostępne zasoby. Podczas realizacji tych czynności gromadzone są informacje o funkcjonowaniu procesu. Posłużą one do późniejszego sprawdzenia czy zaplanowane wyniki są osiągane.

Sprawdzenie - (CHECK)

Po wykonaniu zaplanowanych czynności sprawdzamy czy osiągnięty wynik jest zgodny z uprzednio zaplanowanym. Do tego celu w danym procesie powinny być opracowane metody pomiaru parametrów procesu. Tam gdzie to możliwe zaleca się stosowanie technik statystycznych.

Parametry procesu powinny także wynikać z celu procesu. Przykładowo jeżeli cel procesu brzmi: "Terminowa produkcja wyrobu o wysokiej jakości przy jednoczesnej minimalizacji kosztów wytwarzania" to możemy monitorować: terminowość produkcji, jakość (np. poziom strat) i koszty wytwarzania (wykorzystane zasoby i koszty jakości).

Etap sprawdzenia pozwala na ocenę skuteczności oraz jeżeli to możliwe także efektywności procesu.

Z analizy procesu zalecam przygotowanie krótkiego raportu dla kierownictwa. W tym raporcie można zawrzeć takie informacje jak:

• Cele i zadania

• Wskaźniki procesu (mierzone parametry procesu)

• Stopień wykorzystania zasobów

• Podjęte lub planowane działania korygujące lub zapobiegawcze

Podjęcie działań korygujących lub zapobiegawczych - (ACT)

Po etapie sprawdzenia osiągniętych wyników i porównaniu ich z zaplanowanymi możemy mieć dwie sytuacje:

1. Zaplanowane cele są zrealizowane

2. Zaplanowane cele nie są zrealizowane (plan nie został w pełni zrealizowany)

W pierwszym przypadku:
Możemy sobie pogratulować. Nie musimy podejmować działań korygujących bo nie mieliśmy problemów z osiągnięciem celów.

Jeżeli jednak obserwując proces i wyniki stwierdziliśmy, że istnieją jakieś zagrożenia w procesie (potencjalne problemy) lub pojawiają się niekorzystne trendy w wynikach to możemy podjąć działania w celu zapobieżenia potencjalnym problemom. Te działania określamy wtedy mianem działań zapobiegawczych [ PN-EN ISO 9001:2000 pkt. 8.5.3 ].

Jeżeli przeprowadzimy analizę ryzyka w procesie to działania, które podejmiemy po tej analizie możemy także zaliczyć do działań zapobiegawczych.

W drugim przypadku:
Nie osiągnięto celu więc musimy podjąć niezbędne działania korygujące [ PN-EN ISO 9001:2000 pkt. 8.5.2 ], aby usunąć przyczynę naszego problemu. Jeżeli właściwie zidentyfikujemy przyczynę problemu, to jej eliminacja powinna zapobiec ponownemu pojawieniu się problemu.

Poniższy rysunek przedstawia mechanizm inicjowania działań korygujących i zapobiegawczych wynikających z analizy procesu:

Ciągłe doskonalenie

Ciągle doskonalenie procesu jest rezultatem stosowania cyklu P-D-C-A. Każde "zamknięcie" koła pozwala na coraz większe podnoszenie skuteczności procesu (stopnia spełniania postawionych celów) oraz efektywności procesu (relacji pomiędzy stopniem spełniania celów a użytymi zasobami).

Także każde działanie korygujące lub zapobiegawcze jest elementem tegoż doskonalenia. Każde zaplanowanie bardziej ambitnych celów, zmniejszenie wymaganych zasobów to kolejne kroki w doskonaleniu procesu.

Podsumowanie

Zarządzenie procesem polega na systematycznym podejściu właściciela procesu do tematu więc kluczowym aspektem, na który proszę zwrócić uwagę to szkolenia właścicieli procesów z właściwego zrozumienia przez nich co to jest proces i jak nim zarządzać.

Drugim ważnym aspektem jest fakt, iż działania korygujące i zapobiegawcze należy prowadzić zgodnie z udokumentowaną procedurą. Dlatego ta procedura musi być jak najbardziej przyjazna dla właścicieli procesów, aby była chętnie i poprawnie stosowana.

Po wdrożeniu podejścia procesowego organizacja może w sposób systematyczny i uporządkowany doskonalić swoje procesy w oparciu o PDCA. Spełnianie wymagań klientów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów funkcjonowania procesu (kosztów zasobów) jest metodą pozwalającą na zwiększenie konkurencyjności organizacji.

---