Zarządzanie strategiczne - charakteryzuje się integracją różnorodnych podejść i teorii, zarówno tych klasycznych, jak i nowych rozwiązań, których rodowód związany jest z organizacją i zarządzaniem informatyką, komunikacją społeczną. Myślenie strategiczne. Warunkiem skutecznego zarządzania organizacjami jest umiejętność myślenia strategicznego. Można przyjąć, iż zarządzanie strategiczne nie jest możliwe bez zdolności strategicznego myślenia osób zajmujących się zarządzaniem organizacji. Szkoły myślenia strategicznego wg H. Minzberga szkoła projektowa - budowa strategii jest postrzegana jako akt nieformalnego projektowania, jako myślowy proces formułowania polityki; szkoła planistyczna - budowa strategii to formalny i systematyczny proces oparty na procedurach planowania; szkoła pozycyjna - budowa strategii skoncentrowana głównie na wyborze właściwych strategii w swoistych dlań uwarunkowaniach, oparta na teorii taktyki w ujęciu militarnym; szkoła przedsiębiorczości - budowa strategii jest podporządkowana indywidualnej inwencji, strategia natomiast jest wizją przedsiębiorczości; szkoła poznawcza - budowa strategii jest rozumiana jako proces dochodzenia do określonej koncepcji zarządzania i jej zmiany; szkoła uczenia się - budowa strategii jest kreatywnym procesem adaptacji i „uczenia się” w obliczu zmienności otoczenia; szkoła polityczna - budowa strategii jest związana z władzą, jest to „gra sił” w granicach organizacji i w relacjach między organizacjami; szkoła kulturowa - budowa strategii jest podporządkowana wspólnemu systemowi wartości, tj. kulturze organizacji oraz kulturze reprezentowanej przez jej otoczenie; szkoła środowiskowa - budowa strategii jest zależna od otoczenia; jest to bierny proces zgodny z ekologiczną wizją organizacji; szkoła konfiguracyjna - budowa strategii jest zdeterminowana przez konfigurację „archetypów” lub „form” zachowań integrujących wiele różnych szkół myślenia strategicznego. Definicje. Zarządzanie strategiczne (L.L. Byars 1987) - polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji. Można wyróżnić dwie fazy: planowanie strategiczne oraz implementację strategii. Zarządzanie strategiczne - proces definiowania i redefiniowania w relacji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący oraz sprzężony z nim proces implementacji (wdrażania), w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. Nurty w zarządzaniu strategicznym: nurt planistyczny - celem każdej jednostki jest równomierny rozwój, który powinien być zaprogramowany w oparciu o zasadę racjonalności, a więc ze względu na potrzeby firmy i możliwości utrzymania się na rynku; - podstawowe narzędzia: strategie, plany biznesowe, prognozy, scenariusze, techniki analityczne, rachunki decyzyjne; - preferuje sformalizowany system planowania oraz analizę SWOT; - przedstawiciele: Ansoff, Ackolf, Drucker, Schendler; - związki z innymi dziedzinami: teoria firmy, metodologia planowania, prognozowanie, analiza ekonomiczna. nurt pozycyjny - eksponuje potrzebę badań diagnostycznych w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej firmy; - poszukuje metod osiągnięcia przewagi konkurencyjnej; - w projektowaniu strategii jako główne narzędzia badawcze stosowane są: macierz wzrostu/udziału w rynku, cykl życia produktu, krzywa doświadczeń, diagram pozycji firmy; - zajmuje się prognozowaniem sytuacji zewnętrznej (otoczenie bliższe, dalsze); - przedstawiciele: Henderson, Gold, Bower, Porter; - skupienie się na ocenie pozycji firmy oraz poszukiwaniu strategii osiągania przewagi konkurencyjnej. nurt integratywny - na pierwszy plan wysuwa się zachowanie strategiczne właścicieli firm i członków organizacji zdeterminowane przez wspólną postawę i podejście w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej; - rozszerza formułę przewagi konkurencyjnej o wymiar współdziałania zewnętrznego; - silnie akceptuje kompleksowość podejścia badawczego, polegającą na łączeniu metod właściwych dla nurtu planistycznego i pozycyjnego z aspektami strategicznymi, doskonalenie struktur organizacyjnych, zarządzania kadrami i in.; - postuluje integrację firm z klientami nie tylko przez produkt, ale i przez dbałość o utrzymanie lojalności przez ukierunkowanie firmy na indywidualne potrzeby klientów; - głosi potrzebę zespolenia kultury organizacyjnej, zasobów strategicznych, systemów zarządzania, kompetencji kadry menedżerskiej i pracowników; - przedstawiciele: Chandler, Peters. 19.10.2010r. Proces zarządzania strategicznego. Koncepcje procesu zarządzania strategicznego można usystematyzować wykorzystując jako kryterium stopień uwzględnienia w tych modelach klasycznych funkcji zarządzania jak: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola. W zależności od nasilenia działań w zakresie tych funkcji można wyróżnić modele planistyczne i modele interorganizacyjne. Modele procesu zarządzania strategicznego modele planistyczne zarządzania strategicznego charakteryzuje podkreślenie roli planów i planowania. Oznacza to, że formalny proces zarządzania strategicznego powinien opierać się na szczegółowych technikach planistycznych; modele interorganizacyjne w sposób wszechstronny obejmują wszystkie obszary zarządzania rozpatrywane jednak w perspektywie strategicznej. Różne koncepcje zarządzania strategicznego różnią się liczbą i kolejnością etapów. Biorąc pod uwagę te kryteria, można wyróżnić dwie grupy modeli procesu zarządzania strategicznego: istnieje grupa modeli, w których etapem początkowym procesu jest analiza zewnętrzna otoczenia i analiza wewnętrzna organizacji; istnieje grupa modeli, których etapem inicjującym proces zarządzania strategicznego jest etap identyfikacji problemu strategicznego. Etapy procesu zarządzania strategicznego: - planowanie strategiczne - implementacja strategii - kontrola strategiczna. Nowa procedura zarządzania strategicznego. Sens proponowanej procedury sprowadza się do: rozdzielenia procesu zarządzania strategicznego na cztery wewnętrznie spójne etapy, rządzące się swoją własną, wewnętrzną logiką; wyznaczenia wielokierunkowych wzajemnych współzależności poszczególnych etapów, realizowanych nieustannie, bez przerwy; określenia zawartości poszczególnych etapów przy uznaniu płynności granic pomiędzy nimi. Wizja, misja, cele Trzeba posiadać własną wizję przedsiębiorstwa, teraz i w przyszłości oraz dostosować do niej misję. Tę zaś trzeba przełożyć na cele i rozpisać na zadania przydzielane konkretnym wykonawcom. Wizja firmy - koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnię właściciela firmy (także kierownictwa, członków organizacji). Warunki jakie musi spełniać wizja: - musi być zrozumiała dla każdego pracownika, - musi dawać mu możliwość realizowania jej w określonych działaniach, - musi zawierać moralną ideę, której urzeczywistnienie oznajmi fakt, a nie konkretna data, - musi być codziennie potwierdzana przykładem dawanym przez menedżerów i zarząd firmy, - przy wprowadzaniu w życie musi być związana z osobistą ofiarą, a przy pełnym zrealizowaniu - z poczuciem szczęścia, - musi służyć samorealizacji - czyli rozwojowi osobowości - każdego pracownika. Misja firmy - charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, wyrażająca jej odrębność (tożsamość organizacyjną) i sens istnienia. Warunki jakie musi spełniać misja: ­- ukierunkowania rynkowego (misja powinna dokładnie określać rynek lub rynki, na których firma działa lub zamierza działać); - realności (założenia misji nie powinny być ani zbyt obszerne, gdyż będą one niemożliwe do spełnienia, ani też zbyt wąskie, ponieważ będą one wówczas za bardzo ograniczać zakres działania); - oddziaływanie motywacyjne (skuteczna misja motywuje każdego członka organizacji do osiągnięcia w swojej dziedzinie sukcesu); - szczegółowości (założenia misji powinny być na tyle szczegółowe, aby określić główne kierunki działania firmy zostawiając jednak przy tym menedżerom pewien margines swobody). Funkcje misji: - tworzy image firmy w otoczeniu, - daje podstawy identyfikacji firmy przez otoczenie, - legitymuje firmę w otoczeniu, - określa możliwości wyboru działań przez członków organizacji poprzez określenie filozofii działania dla niej właściwych, - określa zasady etyczne obowiązujące w organizacji, - wyznacza poziom zaangażowania ludzi w instytucji. Struktura misji: - po co istniejemy? - do czego dążymy? - co mamy osiągnąć? - czyje (podmiotowo) i jakie (przedmiotowo) potrzeby zaspokajamy? - jakie jest nasze społeczne przeznaczenie? Składniki misji: - klienci, - produkty i usługi, - obszar działania, - filozofia działania, - technologia, - pomysł na przetrwanie, - własny wizerunek (zalety i wady we współzawodnictwie innymi), - troska o publiczny wizerunek (image) firmy, - troska o własnych pracowników. Cele: wyrażają określone potrzeby, a równocześnie są ich konkretyzacją są opisywane przez zespół własności technicznych, ekonomiczno-produkcyjnych i użytkowych danego przedsięwzięcia wraz z odpowiadającymi im miernikami ilościowymi i jakościowymi powinny być skierowane na zaspokajanie oczekiwań klientów (społeczeństwa lub jego poszczególnych grup) w danym przedziale czasu bądź na wyróżnionym obszarze geograficznym można również definiować w ujęciu efektywnościowym: w tym przypadku odnosi się je do różnego rodzaju wskaźników, np. rentowności sprzedaży, płynności finansowej, aktywności gospodarczej. Warunki, jakie musi spełniać cel organizacji: - mierzalność - formułowanie celów za pomocą liczb precyzuje, zapewniając im praktyczność i wymierność (np. wzrost sprzedaży o 45%, zmniejszenie kosztów stałych o 15%), jak również pozwala rozliczać osoby odpowiedzialne za jego wykonanie; - osiągalności - dające się wykonać w założonym czasie i zakresie cele są częściej podejmowane przez pracowników niż te, co do których pracownicy mają świadomość, że przy pełnym wysiłku włożonym w ich wykonanie nie zostaną wykonane. Ma to znaczenie w procesie motywowania pracowników; - realności - cele, które przy dzisiejszych możliwościach technicznych, naukowych oraz ludzkich dadzą się wykonać. Strategia. Przyjęte zachowanie się organizacji względem jej otoczenia i wnętrza. Decyzja czego organizacja ma nie robić. Strategia jak 5xP: P jak plan lub rodzaj świadomie zamierzonego działania P jak pattern (model) utożsamiany ze sformalizowanym, strukturalizowanym działaniem P jak ploy (sterowanie) działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu P jak position, utożsamienie z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu P jak perspective, czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości. 26.10.2010r. Wdrażanie Wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i projektów użytkowych. Kontrola efektów (strategiczna) Działania polegające na ciągłej weryfikacji aktualności planów strategicznych, aby zawczasu sygnalizować zagrożenia i konieczność dokonania zmiany kursu strategicznego. Cechy kontroli strategicznej: - spełnia funkcję sprawdzającą i funkcję nadzoru na poziomie korporacji, SJG i na poziomie funkcjonalnym; - jest ukierunkowana na badania diagnostyczne; - koncentruje się na globalnej działalności firmy i problemach węzłowych; - podstawowym zadaniem - obok badań analitycznych i porównawczych - jest agregatowa ocena działalności firmy i ustalenie jej zdolności rozwojowej; - funkcjonuje w formule systemu wczesnego ostrzegania; - może być zorganizowana w rozwiniętej postaci jako system controllingu strategicznego; - jej podstawowymi instrumentami badawczymi są metody analizy strategicznej, ale również typowe metody analizy ekonomicznej, organizacyjnej, technicznej i in. ELEMENTY OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA Otoczenie przedsiębiorstwa Elementy otoczenia przedsiębiorstwa Otoczenie przedsiębiorstwa tworzą wszystkie elementy środowiska, które oddziałują na jego stan lub są przedmiotem oddziaływania wszelkiego rodzaju zjawiska, procesy, podmioty, instytucje, organizacje, które wpływają na możliwości zakres, sposoby, formy działania i rozwój przedsiębiorstwa. Podział otoczenia ze względu na dynamikę przeobrażeń: - stabilne - którego parametry nie ulegają odchyleniom - zmienne - w którym zachodzące przeobrażenia można określić oraz przewidzieć ich kierunki i zakres - turbulentne - w którym występują silne, odmienne, a więc tym bardziej trudne do przewidzenia zdarzenia w czasie i przestrzeni. Otoczenie przedsiębiorstwa: Zewnętrzne - dalsze - bliższe Wewnętrzne Otoczenie zewnętrzne dalsze (makrootoczenie) Ogólne czynniki i systemy oddziałujące na pole działania przedsiębiorstwa pośrednio: Międzynarodowe - zbiór czynników zagranicznych, działających w różnych sekwencjach, oddzielnie lub grupowo, na kraj i zarazem na daną branżę i przedsiębiorstwo funkcjonujące na jego terytorium; Źródłami czynników mogą być: - zakres w jakim przedsiębiorstwo uczestniczy w działalności gospodarczej w innych państwach lub pod jej wpływem, - poziom rozwoju przemysłu za granicą, - skala konkurencji międzynarodowej, - restrykcje, sankcje stosowane w handlu międzynarodowym; Polityczne - określony ustrój uniemożliwiający, ograniczający lub gwarantujący swobodne prowadzenie działalności gospodarczej; - gospodarka centralnie planowana (nakazowo-rozdzielcza) - gospodarka rynkowa - wolna lub regulowana; Instytucjonalne - zespół norm prawnych lub obyczajowych dotyczących organizacji określonej dziedziny gospodarki; Prawne - tworzy fundamenty, na podstawie których reguły i efekty obrotu gospodarczego stają się przewidywalne, a więc możliwe do wkalkulowania w ryzyko działalności przedsiębiorstwa; otoczenie prawne - regulacje legislacyjne działalności gospodarczej z zakresu prawa handlowego, administracyjnego, finansowego, ubezpieczeń, podatkowego, pracy, cywilnego; Społeczne - zbiorowości ludzkie, o określonej wielkości i strukturze;Parametry: - poziom cywilizacyjny tj. poziom oświaty i wykształcenia, stan zdrowotny społeczeństwa, stan bezpieczeństwa obywateli, - postawy społeczne, styl życia, wzorce konsumpcji tj. stosunek do pracy, model spędzania wolnego czasu, znaczenie rodziny, funkcje kobiety w rodzinie; Kulturowe - obejmuje zwyczaje, nawyki, cechy, świadomość, normy etyczne i moralne, wzory zachowań, systemy wartości obowiązujące w danej społeczności składającej się z różnych grup narodowościowych i religijnych; Ekonomiczne - determinuje kondycja systemu gospodarczego, w którym działa przedsiębiorstwo; - struktura gospodarki - sektor prywatny, państwowy; udział poszczególnych branż w gospodarce narodowej, - organizacja i funkcjonowanie rynku - gospodarka planowa, wolny rynek, - wzrost gospodarczy - jego dynamika determinuje wielkość popytu na produkty przedsiębiorstwa, - system bankowy - zapewnia realizację płatności pomiędzy podmiotami gospodarczymi krajowymi i zagranicznymi, stwarza warunki i mechanizmy do transferu i transformacji środków inwestycyjnych, - polityka fiskalna - oddziaływanie poprzez zmiany po stronie wpływów do budżetu (podatki) i po stronie wydatków z budżetu (subwencje, inwestycje), - polityka celna - wpływ państwa na ochronę własnego przemysłu, - organizacja rynku kapitałowego - zapewnia lepszy dostęp przedsiębiorstw do środków, które mogą przeznaczyć na inwestycje (wysokie - niskie stopy procentowe), - wahania kursów walut - oddziałują na konkurencyjność poszczególnych produktów na rynkach światowych (spadek kursu waluty krajowej - ograniczenie importu, pobudzenie eksportu), - inflacja - wysoka destabilizuje gospodarkę, ogranicza tempo wzrostu ekonomicznego, zwiększa stopy procentowe i wywołuje wahanie kursów wymiany walut, - bezrobocie - wpływa na utrzymanie płac na ograniczonym poziomie, lub na realną obniżkę płac, - dochody - umożliwiają zaspokojenie potrzeb społeczeństwa w zakresie wyżywienia, odzieży, mieszkania itp., - oszczędności - wzrost wywołuje zmniejszenie wydatków na bieżącą konsumpcję, spada produkcja, zatrudnienie i dochody, - infrastruktura materialna - drogi, linie kolejowe, szlaki wodne śródlądowe, mosty, wiadukty itp. Jest niezbędna do rozwoju społecznego i gospodarczego, - inwestycje zagraniczne - oddziałują bezpośrednio i pośrednio na wszystkie rodzaje podmiotów gospodarczych (zagraniczne inwestycje portfelowe lub bezpośrednie). 09.11.2010r. Demograficzne - liczba i struktura ludności, przyrost naturalny, gęstość zaludnienia, aktywność i struktura zawodowa, intensywność i kierunki migracji; Technologiczne - postęp technologiczny, dokonujący się w danej branży i w branżach jej pokrewnych, dostępność wysoko zaawansowanych rozwiązań obwarowanych patentami oraz poziom ośrodków naukowo-badawczych; Geograficzne - obejmuje ukształtowanie terenu, klimat oraz stan i dostępność zasobów naturalnych; Przyrodniczo-ekologiczne - otaczający przedsiębiorstwo świat roślinny i zwierzęcy, wraz z terenem, na którym istnieje. Otoczenie zewnętrzne bliskie (konkurencyjne) Siły istotne dla każdego przedsiębiorstwa oddziałujące na nie bezpośrednio: - dostawcy, - odbiorcy, - konkurencja, - substytuty. Otoczenie wewnętrzne Zasoby, którymi przedsiębiorstwo dysponuje: - materialne,- niematerialne. Zasoby materialne: Ludzkie: wykształcenie, wiedza, doświadczenie, umiejętności, kwalifikacje; Rzeczowe: grunty, budowle, budynki, maszyny, urządzenia, materiały; Finansowe: środki płatnicze, kapitał finansowy, zysk. Zasoby niematerialne: Organizacyjne: system zarządzania, komunikowania się, struktura organizacyjna, kultura organizacji; Intelektualne: patenty, wzory użytkowe, prawa autorskie; Rynkowe: kanały dystrybucji, marka handlowa, reputacja, konflikty, lojalność. ANALIZA STRATEGICZNA Postępowanie badawcze, którego celem jest z jednej strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, z drugiej zaś wytyczenie praktycznie możliwych kierunków dalszych działalności, w związku z zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu. Metody analizy makrootoczenia: - metody bezscenariuszowe (koncepcje wielorakich możliwości) - techniki prognostyczne, analiza luki strategicznej, ocena ekspercka-metoda delficka; - metoda scenariuszowa (uwzględnienie wariantowości). Koncepcje bezscenariuszowe Oparte na jednej wersji strategii rozwoju. Sukces zależy od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Oparcie procesu formułowania strategii na dedukcji wniosków za zmian otoczenia, które już nastapiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości. Koncepcje scenariuszowe Przygotowanie wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowanie dla każdej wersji strategii działania. Przyczyny zwiększania się niepewności w otoczeniu: - zakłócenia w światowej bazie energetycznej ora surowcowej, - wzrost zależności od informacji jako decydującego czynnika funkcjonowania organizacji, - zwiększenie możliwości zastosowania komputerów, wynikające z rozwoju nowych generacji, - wzrost działalności uzupełniającej rozwój dużego przemysłu, - wzrost odpowiedzialności społecznej organizacji, - ekonomiczne reperkusje zmian demograficznych, technologicznych i politycznych, - kształtowanie się jednolitego światowego systemu ekonomicznego. 16.11.2010r. Prognozy Projekcje ekonomiczno-społeczne i demograficzne, o kształtowaniu się zasobów mineralnych (nieodnawialnych). Prognozy rzutują przyszłość na podstawie zaobserwowanych trendów w przeszłości. Luka strategiczna Różnica między kształtowaniem się funkcji (lub trendu) działalności operacyjnej firmy, a charakterystyką (trendem) zapotrzebowania, jakie występuje w otoczeniu. Odmiany luki strategicznej: pole niedoboru równoległego - różnica między tempem wzrostu rynku, a tempem wzrostu produkcji (sprzedaży) jest stała; pole niedoboru zmiennego - dotyczy przypadku labilnej różnicy wzrostem wolumenu sprzedaży danej firmy, a wyższym od niego tempem wzrostu rynku, na którym firma działa; pole nadmiaru - różnica między wyższym wzrostem produkcji, a niższym od niego tempem wzrostu rynku. Metoda delficka Jej ideą jest formułowanie prognoz długoterminowych na podstawie opinii niezależnych ekspertów. Przygotowują oni w trybie korespondencyjnej dyskusji (przy wykorzystaniu ankiet) własne stanowisko, dotyczące prognoz ekonomicznych lub polityczno-militarnych. Eksperci tworzą perspektywiczne projekcje na temat rozwiązań technicznych i organizacyjnych - generalnie odnoszących się do zmian w różnych dziedzinach życia (np. jakiego rodzaju zmiany występują w kulturze organizacji wielonarodowej? jaki model zarządzania firmą będzie dominował w erze powszechnej globalizacji?). Cechy metody delfickiej: - badanie i analiza oparta na kompetentnych opiniach ekspertów z danej dziedziny; - reprezentatywność doboru ekspertów - 50-100; - zbieranie opinii w formie pisemnej; - weryfikacja opinii (ekspertyz) przez wielokrotne powtarzanie badań. Metoda scenariuszowa Scenariusz - przedstawia zbiór obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości; - opis możliwości przyszłych zdarzeń oraz kierunków rozwoju rzeczywistości. Grupy scenariuszy: scenariusze możliwych zdarzeń; scenariusze symulacyjne; scenariusze stanów otoczenia; scenariusze procesów w otoczeniu. Scenariusze możliwych zdarzeń. Tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości i ważnych dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności organizacji dostosowania się do tych zjawisk. Scenariusze symulacyjne. Dokonywanie wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia. Scenariusze stanów otoczenia. Ocena potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację i szacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości (scenariusze - optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy, najbardziej prawdopodobny). Scenariusze procesów w otoczeniu. Koncentrują się na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację. Metody analizy otoczenia konkurencyjnego: analiza sektorowej luki strategicznej, analiza pięcioczynnikowa M. Portera, metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń. Analiza sektorowej luki strategicznej. Podstawą analizy, a w konsekwencji znalezienie nowych strategii eliminujących lukę strategiczną (typu marketingowego), jest zbadanie struktury rynku, którą tworzą: - potencjalny rynek sektora (IPM), - wielkość sprzedaży w sektorze (RIS), - rzeczywisty udział w rynku (RMS). Rodzaje luk: + luka w linii produktu + luka w dystrybucji + luka w zbiorze funkcji użytkowych + luka konkurencyjna. Model „pięciu sił konkurencji” Metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora. Technika należąca do analizy preferencji stanowiąca uzupełnienie koncepcji pięciu sił konkurencji M. Portera. Atrakcyjność sektora - siła przyciągania danej dziedziny gospodarowania. Jest mierzona za pomocą różnych kryteriów oceny, zwykle rynkowych, finansowych i techniczno-organizacyjnych. Kryteria oceny atrakcyjności sektora: Rynkowe - wielkość rynku, agresywność konkurencji, udział liderów w rynku, globalizacja Finansowe - stopa rentowności sprzedaży, stopa zwrotu z inwestycji, stabilność (tempo wzrostu) cen, potrzeby kapitałowe Techniczno-organizacyjne - postęp technologiczny, poziom jakości wyrobów, nowoczesność konstrukcji, organizacja systemu dostaw, efektywność kooperacji gospodarczej. Mapa grup strategicznych. Narzędzie analizy konkurencji wewnątrz sektora. Punktem wyjścia jest procedura wyodrębnienia w sektorze takich podzbiorów przedsiębiorstw, które charakteryzują się tym, że stosują tę samą lub podobną strategię. Grupy strategiczne - podzbiory przedsiębiorstw. Główną cechą charakterystyczną analizy wykorzystującej mapę grup strategicznych jest badanie relacji konkurencyjnych wewnątrz tych grup i między grupami. Grupa strategiczna - przedsiębiorstwa, które oczekują oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności; - używają podobnych kanałów dystrybucji; - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo; - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną; - są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów; - w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe; - stosują identyczne technologie produktu; - oferują produkty po zbliżonych cenach. Czynności przy konstruowaniu mapy grup strategicznych: identyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze; sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa; wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej; narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej). Zasady tworzenia map grup strategicznych: kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. jakość-cena) ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali, nie nadaje się do konstruowania mapy; kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe; dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami. Korzyści ze znajomości mapy grup strategicznych - odpowiedzi na pytania: - do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? - jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? - jaki strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? - które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnątrz sektora, siła dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? - jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? - jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? - jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? - czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe, które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Krzywa doświadczeń. Jest wykresem, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Czynniki wpływające na wielkość tego efektu, są wielorakie. Czynniki wpływające na wielkość efektu doświadczeń: wzrost skali produkcji - wpływa korzystnie na kształtowanie się kosztu jednostkowego (koszty względnie stałe), którego wielkość relatywnie spada w przeliczeniu na kolejną serię produkcyjną; postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego - wpływają w zasadniczy sposób na obniżkę kosztów (oszczędności czasu pracy, które są rezultatem zmian w technice i organizacji wytwarzania); jakość wykonania - dotyczy zarówno czynnika ludzkiego, jak i stanu parku maszynowego, także jakości materiałów i surowców. Przydatność krzywej doświadczeń: - pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora, - informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora (określa koszt wejścia do sektora - minimalny opłacalny wolumen produkcji), - doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora są barierą trudną do pokonania przez inwestorów, - poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje informacje istotne w budowie strategii zachowania wobec konkurentów. Ograniczenia zastosowania krzywej doświadczeń: - efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny, - efekt doświadczeń może być zmniejszany a nawet eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów, dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością, - wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową, - konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników, - zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów jednostkowych. Ten sam cel można osiągnąć przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu itp., - fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacja kosztów jednostkowych może powodować zmniejszenie konkurencyjności wyrobów, wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów, podnoszenia ich atrakcyjności oraz nakładów na marketing. 14.12.2010r. Metody analizy otoczenia wewnętrznego: Bilans strategiczny Analiza kluczowych czynników sukcesu Model łańcucha wartości Model cyklu życia produktu i technologii Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Systematyczna, wielokryterialna analiza zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach, poddawanie ich bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS) Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie (np. pozycja na rynku, image firmy). Czynniki sukcesu charakterystyczne dla danego sektora: pozycja na rynku - mierzona udziałem procentowym w rynku, jego dynamiką, kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta; pozycja w dziedzinie kosztów - mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów, np. wydatków na marketing lub badania i rozwój; image firmy i jej obecność na rynku - mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, samej firmy i jej poszczególnych wyrobów; umiejętności techniczne i poziom technologii - ocenianie pośrednio poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego lub bezpośrednio, poprzez ocenę stanu technicznego przedsiębiorstwa i umiejętności technologicznych; rentowność i potencjał firmowy - przy ich ocenie niezbędne jest zastosowanie złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie; poziom organizacji i zarządzania - mierzony za pomocą wielu wskaźników, określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa, jakość realizowanej strategii, sprawność systemu informacji, dyscyplinę i wydajność pracy. 21.12.2010r. Analiza profili konkurencyjnych Polega na porównywaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw. Technika uczenia się od najlepszych (benchmarking) - doskonalenie na przykładzie Ma na celu podjęcie trudu dogonienia najlepszych w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem, a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. Rodzaje benchmarkingu: - wewnętrzny - zorientowany na konkurencję - funkcjonalny (patrzymy na innego rodzaju firmy, nie zawsze robiące to samo co nasza firma). Model łańcucha wartości Łańcuch wartości: - ciąg powiązanych ze sobą (szeregowo lub równolegle) faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do określonego sektora działalności firmy; - sekwencja funkcji danego systemu, np. przedsiębiorstwa lub szerszego układu konkurencyjnego, mającego rozwinięte relacje zewnętrzne. Wartość (jedna z cech charakterystycznych). Odnosi się do poszczególnych ogniw łańcucha (funkcji, jednostek organizacyjnych, stanowisk) i wyraża bądź wynik końcowy, np. zysk, bądź efekty pośrednie, ale również koszty, jakie są generowane we wszystkich stadiach określonego procesu. Dwie podstawowe odmiany łańcucha wartości: Zewnętrzny - układ kooperacyjny, wiążący przedsiębiorstwo z dostawcami, dystrybutorami i nabywcami Wewnętrzny - obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcje procesów podstawowych i obsługowych (logistycznych), występujących w ramach organizacji firmy. Trzy sposoby poprawy efektywności całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa: - optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa; - lepsza koordynacja między funkcjami zarówno podstawowymi, jak i pomocniczymi; - poprawa  koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców, nabywców, a w przypadku  aliansów strategicznych - również konkurentów. Model cyklu życia i technologii Cykl życia - czas, który upływa od momentu zaprojektowania i wprowadzenia w życie określonego systemu, do momentu zakończenia jego rozwoju i funkcjonowania. Cykl życia produktu i technologii: Faza początkowa - stadium projektowania i prób Faza wprowadzania wyrobu na rynek Faza wzrostu sprzedaży produktu Faza dojrzałości i nasycenia rynku Faza schyłkowa - spadku sprzedaży produktu i schodzenia z rynku. Poziomy strategii: - strategie podstawowe (na poziomie organizacji) - strategie konkurencji (na poziomie SJG) - strategie funkcjonalne (na poziomie funkcjonalnym). 04.01.2011r. Formułowanie strategii podstawowych Strategie stabilizacji. Typowe dla firm dobrze prosperujących w branżach średniej atrakcyjności. Nie przewiduje się żadnych gwałtownych zmian w koniunkturze. Branża rozwija się umiarkowanie, co nie stwarza zachęty do dużych inwestycji. Strategie wzrostu. Należą do najczęściej stosowanych przez firmy. Przedsiębiorstwa działające w dynamicznie rozwijającym się otoczeniu muszą się rozwijać aby przetrwać. Kontynuacja wzrostu oznacza wzrost sprzedaży i stwarza okazję do wykorzystania efektów skali produkcji w postaci obniżenia jednostkowych kosztów produkcji. Strategie redukcji. Niepopularne, ponieważ redukcja oznacza, że z firma dzieje się coś niedobrego, że popełniliśmy błędy w poprzednich strategiach. Strategie rozwoju wewnętrznego i zewnętrznego Fuzja - trwały związek co najmniej dwóch podobnych co do wielkości firm na zasadach partnerskich. Wchłonięcie - trwały związek co najmniej dwóch różnych co do wielkości firm nie zawsze na zasadach partnerskich. Joint venture - nietrwały związek co najmniej dwóch firm na zasadach partnerskich. Koncepcje strategii konkurencji: - według M. Portera - strategie typu rynek - produkt wg H.I.Ansoffa Koncepcja strategiczna konkurencji M.Portera (rysunek - prezentacja 2) Strategia wiodącej pozycji kosztowej (lidera kosztowego) - dążenie do osiągnięcia jak najniższych kosztów bez obniżania jakości wyrobów. Pozwala skutecznie konkurować przez oferowanie klientom wyrobów i usług po niższych cenach niż u innych producentów i usługodawców występujących w danej branży. Strategia różnicowania (dyferencjacji) - odróżnianie się od konkurencji w tych cechach wyrobu, usługi, które są ważne dla klientów (np. jakość produktu, unikalność jego cech, dostępność i forma sprzedaży, system obsługi posprzedażnej itp.). Z biegiem czasu cechy te mogą kumulować się w haśle firmy (np. Mercedes) i już san znak będzie jądrem strategii odróżniania się od konkurencji. Strategia koncentracji - wybór określonego asortymentu wyrobów (usług), rynków geograficznych, grup nabywców. Przestrzenią działania jest nie cały sektor, jak w poprzednich strategiach, ale segment sektora. W jego ramach firma może realizować strategie przywództwa kosztowego albo dyferencjacji, jako podstawowe zachowania się wobec konkurencji. 11.01.2011r. Koncepcja strategii konkurencji H.I. Ansoffa: strategia penetracji rynku. Skupienie się przedsiębiorstwa na dotychczas oferowanym produkcie na dotychczas obsługiwanych rynkach. Działania firmy koncentrują się na intensyfikacji marketingu, zwłaszcza w zakresie sprzedaży i promocji. Do najważniejszych działań należy zaliczyć:        - bardziej intensywna dystrybucja,         - agresywna promocja, - stosowanie konkurencyjnych cen,         - zachęcenie obecnych klientów do zwiększania zakupów,         - przyciąganie nabywców konkurentów,         - przyciąganie nowych nabywców nie kupujących produktów firmy ani konkurencyjnych. strategia rozwoju rynku. Ekspansywny wzrost polegający na wejściu z dotychczas produkowanymi wyrobami na nowe rynki - zarówno w sensie geograficznym, jak i na nowe segmenty. Aby pozyskać nowe grupy nabywców dla obecnego na rynku produktu, należy niekiedy dostosować sposób dotarcia z informacją do nowych klientów, do ich specyfiki. Dlatego może się zmienić sposób promocji produktu, hasła reklamowe, sfera odwołań. strategia rozwoju produktu. Pozwala firmie na obsługiwanie dotychczasowego rynku zupełnie nowym produktem. Niekiedy firma oferuje stałym klientom znacznie zmodyfikowany produkt. Przedsiębiorstwo mające silną markę ma większe szanse powodzenia tej strategii aniżeli firmy z małym doświadczeniem. strategia dywersyfikacji. Różnicowania działalności; wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki. Strategie funkcjonalne. Są programami dotyczącymi funkcji przedsiębiorstwa, które opracowuje się na poziomie działów (departamentów) korporacji i strategicznych jednostek gospodarczych. Kryterium klasyfikacji strategii funkcjonalnych: strategie marketingowe. Są powszechnie stosowane przez podmioty gospodarcze na rynkach o dużym natężeniu konkurencji. Są to w przeważającej mierze rynki, na których podaż przewyższa popyt, co oznacza, że popyt wpływa na decyzje podmiotów gospodarczych w sprawie tego, czy coś produkować, czy też  nie. strategie produkcyjne. Odnoszą się do tych elementów strategii marketingowych przedsiębiorstwa, które wpływają na działalność wytwórczą. Strategie te zajmują się problemami jakości, wydajności, techniki. Są one integralną częścią strategii marketingowej podmiotu i na tyle od niej zależne, że często ich wyodrębnienie jest bardzo trudne i ma charakter czysto umowny. Decyzje zawarte w strategiach produkcyjnych dotyczą generalnie problemów ujętych w ogólnej strategii marketingowej, koncentrując się na ich szczegółach operacyjnych. strategie personalne. Stanowią wzorzec w stałym strumieniu decyzji kadrowych; wzorcowa koncepcja dotycząca zarządzania kadrami w dłuższym horyzoncie czasu. strategie finansowe. W procesie ich sporządzania należy przede wszystkim odpowiedzieć na pytania: -Co? -W jaki sposób? -Po jakim koszcie? -Według jakiej stopy wzrostu? strategie badawczo - rozwojowe. Koncentrują się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji. Strategie marketingowe: - wszelkie działania, metody, filozofię zmierzające do zwiększenia sprzedaży towarów i usług, które natrafiają na barierę popytu; - obejmują cały obszar związany z konkurowaniem między przedsiębiorstwami i dążeniem przez nie do osiągnięcia przewagi rynkowej; - są związane  z oddziaływaniem w kierunku samych  klientów, a ściślej mówiąc tzw. grup docelowych. Strategie w układzie marketingu-mix: strategie produktu, strategie dystrybucji, strategie ceny, strategie promocji. Obszary problemowe związane z tworzeniem strategii produktu: - istota produktu (rdzeń) - stanowi o jego podstawowym zastosowaniu (składają się na nią głównie walory techniczne, cechy funkcjonalne, cechy fizyczne); - oferowane korzyści dodatkowe - wszystkie atrybuty produktów, które wykraczają poza pierwotne przeznaczenie, uważa się za korzyści dodatkowe, jakie firma chce zaoferować użytkownikowi. Współczesne strategie marketingowe koncentrują się wokół dwóch zasadniczych podejść: wygrać walkę o klienta poprzez ilość (wzrost ekstensywny) albo poprzez jakość produktów (wzrost intensywny); - asortyment (produkt-mix) - składają się na niego wszystkie linie produktów oferowanych przez sprzedawcę; - marka - stanowi jeden z najważniejszych elementów wpływających na postrzeganie produktów firmy przez klientów; 18.01.2011r. - opakowanie - pełni współcześnie nie tylko funkcje techniczne (np. zabezpieczenie produktu przed zniszczeniem albo zepsuciem). O wiele większą rolę, z punktu widzenia marketingu, odgrywa w zakresie promocji, informacji, wyliczania korzyści produktu, wpływania na postrzeganie itp.; - pozycjonowaniu produktu na rynku - psychologiczne oddziaływanie na sferę świadomą konsumentów w celu umiejscowienia produktu w hierarchii ważności produktów wszystkich marek u pojedynczego klienta (wykorzystuje się do tego elementy promocji, dystrybucji, a także tzw. efekt półki). Produkt mix opisywany jest za pomocą dwóch zmiennych: szerokość asortymentu - różne linie produktów (dla firmy Winiary: majonez, zupy w proszku, przyprawy, kisiele, budynie); głębokość asortymentu - liczba wariantów produktów w danej linii (np. zupa grzybowa, żurek, zupa pomidorowa, rosół). Formy strategii związanych z asortymentem: - dodanie nowej linii produktów, - wydłużenie i pogłębienie istniejących linii produktów (modyfikacja, warianty, nowe wersje), - zwiększenie lub zmniejszenie stopnia pokrewieństwa między liniami produktów, - odjęcie linii produktów, - redukcja głębokości linii produktów. Marka - znak towarowy, brand - nazwa, termin, symbol, napis, wzór albo ich kombinacja, kombinacja kolorystyczna, melodia lub zestawienie wszystkich tych elementów wykorzystywane w celu odróżnienia danego produktu od produktów konkurencyjnych. Strategie marki: strategie marki indywidualnej - znakowanie przez firmę każdego produktu z osobna inną marką (Elmex, Ariel) (każdy produkt pracuje na swoją renomę); strategie marki rodzinnej - marka ogólna dla wszystkich produktów danej firmy (Vichy, Nike, Adidas); strategie marek łączonych - polega na łączeniu przez firmę marek rodzinnych i indywidualnych (Opel-Corsa, Opel-Astra); strategia rozszerzenia marki - może przybierać następujące formy: - tworzenie marki rodzinnej z marek indywidualnych,         - dodawanie podobnych produktów do już istniejącej marki,         - rozszerzenie indywidualnych albo rodzinnych marek o niespokrewnione produkty. Strategie dystrybucji: - Strategia dystrybucji intensywnej - oferowanie produktów we wszystkich możliwych punktach sprzedaży na wszystkich szczeblach kanału dystrybucji. Ta strategia wymaga długich i szerokich kanałów, gdyż odnosi się do dystrybucji produktów konsumpcyjnych codziennego użytku (chleb, gazety, mydło, długopis). Ich nabywcy wymagają łatwej dostępności i skrócenia czasu dokonywania zakupów. - Strategia dystrybucji selektywnej - rozprowadzanie produktów wybieralnych poprzez ograniczoną liczbę punktów sprzedaży (radio, telewizory, meble, sprzęt AGD). Odpowiadające jej kanały dystrybucji są węższe aniżeli w przypadku dystrybucji  intensywnej.  - Strategia dystrybucji ekskluzywnej - wybór jednego pośrednika na danym obszarze, który najlepiej zrealizuje założenia strategii dystrybucji. W realizacji tej strategii ważny jest rodzaj oferowanych produktów (ekskluzywne samochody, fortepiany), bardzo dobra marka itp. Czynniki wpływające na kształtowanie się ceny: - popyt, - koszty, - liczba produktów konkurencyjnych (ich ceny), - faza życia wyrobu, - ceny produktów substytucyjnych, - rodzaj dobra lub usługi (powszechnego użytku lub luksusowe), - zastosowany poziom technologiczny (stopień nowoczesności), - marża w kanałach dystrybucji. Strategie połączeń firm oraz aliansów rodzaje oraz przesłanki połączeń alianse strategiczne. Fuzja (merger) - opcja łączenia dwóch lub więcej przedsiębiorstw, bądź przejęcie jednych przedsiębiorstw przez inne, w wyniku którego powstaje nowy podmiot. Alianse strategiczne - porozumienia i sojusze różnych podmiotów działających na rynku, które mają doprowadzić do osiągnięcia korzystnych dla wszystkich stron układu celów gospodarczych. Przyczyny zawierania aliansów strategicznych na świecie: - mniej przedsiębiorstw, którym zasoby pozwalałyby dokonywać fuzji oraz przejęć w celu dalszego wzrostu, aniżeli miało to miejsce w okresie prosperity lat 60. i początku 70.; - fuzje i przejęcia w wielu przypadkach okazały się bardzo kosztownymi niepowodzeniami i nie spełniły pokładanych w nich nadziei na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw; - gwałtowna globalizacja światowej gospodarki zmusza wiele przedsiębiorstw do konkurowania i działania na obcych rynkach. Współpraca z firmami dobrze znającymi lokalne otoczenie stwarza szansę zdobycia niezbędnej wiedzy i doświadczenia, a także wejścia na rynki chronione barierami; - postęp naukowy i technologiczny wymaga obecnie nie tylko coraz większych nakładów finansowych, ale także wiedzy i kompetencji, które ze względu na ich interdyscyplinarność wykraczają poza możliwości pojedynczych przedsiębiorstw; - prawo i polityka państwa poprzez regulacje antymonopolowe ograniczają możliwości koncentracji za pomocą fuzji i przejęć, szczególnie przez podmioty zagraniczne. Warunki sukcesu w aliansach strategicznych: - wspólnicy powinni wnieść do aliansu komplementarne umiejętności, potencjał i pozycję rynkową; - pokrywanie się rynków, na których działają wspólnicy, powinno być minimalne, aby uniknąć konfliktu interesów; - spółka powinna opierać się na równowadze sił i udziałów własnościowych pomiędzy wspólnikami; - alians powinien mieć pewną autonomię, z silnym przywództwem oraz stałym zaangażowaniem i poparciem ze strony podmiotów dominujących; - alians musi być zbudowany na zaufaniu pomiędzy wspólnikami i nie może opierać się jedynie na prawach i obowiązkach wynikających z kontraktu; - różnice stylów zarządzania i kultur obu firm muszą być traktowane z wyczuciem, w wyniku ewolucji musi się wykształcić nowy, wspólny styl zarządzania i nowa kultura przedsięwzięcia, odrębne od stylu i kultury podmiotów dominujących. Formy sojuszy strategicznych stosowane w praktyce zarządzania międzynarodowego: outsourcing - relacja dostawca-odbiorca, (podwykonawstwo); grupy kapitałowe - najwyższa, najściślejsza forma międzynarodowej współpracy, zapewniająca strategiczną zwartość i jednolitość oraz możność mobilizacji olbrzymich zasobów; cecha charakterystyczna - wzajemne posiadanie akcji jednych firm przez inne (cross-ownership); umowy licencyjne - przewidujące odpłatne udostępnienie firmie w innym kraju technologii, know-how, marki, znaku firmowego; konsorcja - porozumienie o ograniczonym czasie trwania, nawiązywane w celu wspólnej realizacji jakiegoś przedsięwzięcia (np. budowy lotniska, autostrady). W konsorcjum uczestniczy kilka przedsiębiorstw wykonujących określone części zadania lub dostarczające określonego typu zasobów oraz jeden lub kilka banków zapewniających finansowanie przedsięwzięcia; porozumienie o wspólnym marketingu na określonych rynkach - mogą dotyczyć wspólnej reklamy lub wspólnego użytkowania sieci dystrybucji i serwisu albo też pozycjonowania produktów na różnych rynkach (joint marketing agreements); porozumienie o wspólnym opracowaniu wyrobu - stosowana w odniesieniu do produktów o wyższym stopniu skomplikowania, takich jak samochody lub silniki lotnicze (joint product agreements); porozumienie o zmianie technologii na udziały - w wyniku których dostawca technologii otrzymuje udziały odbiorcy. Jest to zwykle wstęp do całkowitego przejęcia firmy technologicznie słabszej, lecz posiadającej jakiś atut - np. w postaci sieci dystrybucji, kontaktów handlowych lub marki rozpoznawalnej na określonych rynkach (equity-technology exchange); porozumienie o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia - w wyniku którego powstaje nowa firma, będąca wspólną własnością dwóch lub więcej współpracujących partnerów (joint venture agreement).

---