Zarządzanie i Marketing

II rok

ZARZĄDZANIE LUDŹMI - wykłady

prof. Zdzisława Janowska

Wykład I

10.II.2003

Wstęp:

Zarządzanie ludźmi to przedmiot nastawiony na ludzi. Inne używane nazwy to zarządzanie zasobami ludzkimi i zarządzanie personelem. Podejście do naszych rozważań ma charakter interdyscyplinarny. Patrzymy na te zagadnienia od strony organizacji, oczywiście, czyli od strony sprawności - żeby ta organizacja (w znaczeniu mikro i makro) była sprawna i osiągała zamierzone cele. Patrzymy na te problemy także od strony społecznej i staramy się mówić to, że nie można oddzielać sprawności w rozumieniu ekonomicznym od sprawności w rozumieniu społecznym. Jedno z drugim jest połączone. Stąd też podejście społeczne, podejście psychologiczne. Nasi decydenci tak jakby zapominali o tym, kto może decydować o sukcesie - o sukcesie przedsiębiorstwa, danej instytucji, danej komórki organizacyjnej, danej branży, czy też danej gałęzi. O tym sukcesie mogą decydować tylko i wyłącznie ludzie, którzy są przecież niezwykle wyposażeni w wielkie talenty, zdolności, potrzeby realizowania się, a zatem w całą hierarchię potrzeb. Ludzie pragną się samorealizować, ale pod jednym warunkiem - że te osoby, tych pracowników będzie się doceniało. Stąd też ten niewykorzystany potencjał drzemiący w każdym z nas jest najwspanialszym czynnikiem, który może zwalczyć konkurencję, który może umocnić swoją pozycję na rynku pod jednym warunkiem - że będzie właściwie kierowany. Nasze zagadnienia będą krążyły wokół tych problemów. Będziemy starali się mówić właśnie o funkcjach polityki personalnej i mówić o tym, co należy uczynić, aby od samego początku, kiedy zjawiamy się w organizacji, kiedy staramy się o tą pracę, kiedy wreszcie dostaliśmy tą pracę, co należy uczynić, ażeby ten najwspanialszy potencjał znalazł swoje miejsce i żeby nie myślał o tym, że jest w miejscu, które jest dla niego nieprzyjazne. To nie jest trudne, choć praktyka mówi, że w rzeczywistości jest to trudne, bo tego rodzaju postępowanie nie przyświeca tym, od których zależy kierowanie firmą, kierowanie organizacją w rozumieniu szerszym i węższym. A więc nasza dyscyplina hołduje maksymie: „Właściwy człowiek na właściwym miejscu.” - co zrobić, aby właściwy człowiek był na właściwym miejscu, żeby maksymalnie go zintegrować na potrzeby instytucji, żeby faktycznie czuł się współuczestnikiem tej instytucji i chciał dla niej pracować, poświęcać dla niej swój czas, często nie patrząc na zegarek. Ogólnie chodzi nam o wykorzystanie w sposób umiejętny człowieka, który o tym samym myśli. Chodzi tutaj o zintegrowanie jego celów z celami instytucji. Każdy z nas, kiedy zjawia się gdzieś po raz pierwszy, drugi, trzeci... piąty... oczywiście z bagażem doświadczeń, ma określone zamiary i bada najbliższe otoczenie - firmę, szefa, kolegów - czy odpowiada nam, naszym aspiracjom, naszym wymaganiom.

Niestety, maksyma „Właściwy człowiek na właściwym miejscu.” często nie jest honorowana. Kadra kierownicza często nie posiadająca określonej wiedzy, kadra kierownicza z wykształceniem technicznym na przykład, która nie rozumie pewnych kwestii psycho- socjo- organizacyjnych, która ma inne wykształcenie dopiero po wielu latach, po wielu kursach dochodzi do wniosku, że w którymś momencie popełniła wiele błędów. Z winy kadry kierowniczej dzieje się bardzo wiele przykrych rzeczy dla ludzi, którzy chcieli i którym nie wyszło w danej instytucji i czują się w niej źle i szukają szczęścia gdzie indziej. Rzeczywistość jest jeszcze bardziej brutalna i nie można od tego uciekać. Maksyma ta w niektórych miejscach nie jest w ogóle przestrzegana i długo jeszcze będziemy czekać, aż będzie ona realizowana, ponieważ nasza demokracja jest jeszcze bardzo krucha i dopiero się rodzi. Daleko jej jeszcze do ideałow demokracji. Stąd też ludzie na określonych stanowiskach znajdują się zupełnie przypadkowo. Ludzie bez określonego przygotowania fachowego zajmują bardzo wysokie stanowiska. Potrzebne jest określone poparcie polityczne, kandydat polityczny, gdzie nie patrzy się na jego przygotowanie fachowe, zawodowe, merytoryczne. Patrzy się na podkład innego rodzaju.

W nauce zarządzania ludźmi zajmujemy się również sferą dyskursji, czyli patologii w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Nas interesują przypadki tego, jak nie powinno być. Analizujemy je, mamy bardzo wiele przykładów i dowodów, gdzie wszystko jest odwrotnie.

Szerokie spojrzenie na zarządzanie personelem:

Ten wykład poświęcony będzie na spojrzenie makro na problematykę zarządzania zasobami ludzkimi.

Wpływ otoczenia:

Należy sobie uświadomić, że jeżeli zejdziemy na dół, do każdej firmy, będziemy starali odnosić nasze rozważania do firmy, musimy pamiętać, że ta firma funkcjonuje w otoczeniu. To otoczenie jest jej najbliższe, ale także występuje otoczenie o ogromnym zasięgu, którego wpływy niewątpliwie decydują o tym, co się dzieje w firmie. Nie można mówić o firmie, nie mówiąc w oderwaniu od tego co się dzieje w szerokim otoczeniu tej firmy, w rozumieniu innych firm, regionu, kraju, Europy i Świata. Nie można tego oddzielać, tylko trzeba to łączyć i zdawać sobie sprawę z wielości tych wpływów.

Polska ma bardzo niewielki wzrost gospodarczy. Jest to tzw. wzrost gospodarczy bezzatrudnieniowy. Polska dzisiaj żyje w stagnacji, region Łódzki również. Cały czas ubywa ludzi, pracowników i firm. Bezrobocie rośnie. Łódź ma najwyższą stopę bezrobocia spośród dużych miast w Polsce. W najgorszej sytuacji są grupy wiekowe 15 - 24 i 25 - 34 lat (razem 60% ogółu bezrobotnych). Spada wskaźnik zatrudnienia, czyli zwiększa się liczba ludzi, którzy nie mogą znaleźć pracy. Zwiększa się natomiast wskaźnik aktywności zawodowej, czyli grup osób, które są gotowe do podjęcia pracy. Jest to związane ze skolaryzacją. Nasycenie ludzi z wyższym wykształceniem jest coraz wyższe. Prawie 80% bezrobotnych nie ma prawa do zasiłku.

Patrząc na problematykę zarządzania ludźmi nie wolno nie mówić o tym, że są regiony kraju, gdzie sytuacja jest w miarę dobra, a są regiony w sytuacji beznadziejnej.

Ubóstwo jest to ta sytuacja, kiedy nas na nic nie stać. Jest to podstawowe zaspokojenie głodu. Ta stopa ubóstwa się powiększa, teraz sięga 8 - 9%. Ponad 60% społeczeństwa polskiego żyje poniżej minimum socjalnego. Minimum socjalne jest to koszyk w który wkładamy to, co jest nam potrzebne do życia - ubranie, jedzenie, kultura, czynsz, dojazd itd.

Każdy z nas, bez względu na to, gdzie się znajduje, czy to będzie nasza instytucja, komórka organizacyjna, czy branża, czy też kraj, to decydenci powinni zawsze odpowiadać sobie na podstawowe pytania, czyli:

1. Gdzie my faktycznie jesteśmy? Jaka jest diagnoza sytuacji? Co my faktycznie mamy? Na jakim poziomie się znajdujemy? Jeśli chodzi o kraj, to jesteśmy w sytuacji, która pozostawia wiele do życzenia. Mamy duże zasoby coraz lepiej wykształconych kadr. Mamy wspaniałe zasoby ludzkie, które nie mogą być dalej marnotrawione. Nie wolno marnotrawić zdolności, talentów ludzkich.

2. My funkcjonujemy w określonym otoczeniu. Otoczenie, które odnosi się bezpośrednio do firmy, odnosi się do regionu, do danej branży, która funkcjonuje w danym kraju, w Europie, w Świecie. W związku z tym każdy poważny decydent, bez względu na to na jakim szczeblu się znajduje, musi sformułować swoje cele - Gdzie chcemy być?

3. Jak zaprojektować sposób osiągnięcia celu? To jest to generalne pytanie.

Otoczenie:

(1) Gdzie jesteśmy? Gdzie chcemy być? (2)

Zaprojektujemy sposób

osiągnięcia celu (3)

Nasza organizacja musi zdawać sobie sprawę, ze są określone elementy otoczenia, które na nią wpływają - to jest otoczenie organizacji, gdzie organizacja ma być rozumiana bardzo szeroko. Otoczenie ma określony wpływ na organizację - pozytywny, bądź negatywny.

Otoczenie w każdym przypadku składa się z następujących elementów (zaczynając od tych, które są niezależne od nas):

1. Społeczno - demograficzne cechy społeczeństwa jest to coś, co oczywiście znajduje się pod wpływem wzrostu gospodarczego, pod wpływem określonej polityki państwa i można powiedzieć, że im niższy rozwój gospodarczy, tym mniejsza szansa na przyrost ludności, na zakładanie rodzin, na stabilizację zawodową itd. Również polityka państwa może powodować tutaj określone skutki - bardziej przyjazna, lub konsumpcyjna.

Świat generalnie się starzeje. Są regiony w Świecie, które na gwałt potrzebują młodych ludzi, potrzebują ludzi, którzy będą tam eksportowani. Stąd też takie otwarcie np. rynku skandynawskiego na określone grupy zawodowe, np. pielęgniarki.

Również istnieje potrzeba przemieszczania się ludzi o określonych kwalifikacjach. Potrzebni są ludzie, którzy mogą spokojnie myśleć o swojej przyszłości w innym kraju, ponieważ w danym kraju nastąpiło nasycenie, zniechęcenie do kształcenia w określonym kierunku. My na przykład jesteśmy na etapie informatyzacji, a Japonia ma już tego dosyć. Oni chcą wejść w sferę humanistyczną.

Zmienia się sytuacja społeczno - demograficzna, bo w coraz większym stopniu na rynek pracy wkraczają kobiety, stąd też kadra kierownicza musi zdawać sobie sprawę z tego, że zmienia się w ogóle rozumowanie, że podstawową siłą roboczą, jak również siłą, która zajmuje wysokie stanowiska kierownicze, jest mężczyzna. Ta cecha rynku pracy diametralnie się zmienia. Kobiety stają się nową siłą na rynku pracy.

2. Konkurencja w rozumieniu krajowym, jak i międzynarodowym. Konkurencja sprawia, że my albo mamy szansę rozwoju, bo nie mamy zbyt dużo konkurentów, albo też ta konkurencja jest tak silna, że my musimy być na tym rynku pod warunkiem, że będziemy starali się sprostać wymogom konkurencji i będziemy musieli obniżać koszty i walczyć o utrzymanie się na rynku. Tutaj w grę wchodzi człowiek, którego w mniejszym stopniu potrzebujemy i musimy zadecydować o obniżeniu stanu zatrudnienia.

3. Sektor, branża, organizacja nie może istnieć bez klientów, a więc walka o klienta, zdobywanie nowego klienta to jest ten element otoczenia, który decyduje, czy my jesteśmy konkurencyjni, czy jesteśmy dobrzy, czy zaspokajamy gusty i potrzeby klientów.

4. Gospodarka - czy wzrost gospodarczy jest zatrudnieniowy, czy bezzatrudnieniowy? Czy mamy tą wizję, strategię dla rozwoju kraju?

Przez te wszystkie lata brakuje nam strategii gospodarczej kraju, brakuje nam polityki przemysłowej. Robi się określone rzeczy dopiero teraz, w obliczu wejścia do Unii Europejskiej. Są dostępne środki przedakcesyjne, będą dostępne środki akcesyjne. Trzeba sformułować określone strategie rozwoju regionów. Ta Unia Europejska na szczęście spowodowała, że znów trzeba było podejść bardzo racjonalnie i wreszcie coś zbudować. Jeśli chcemy wejść do Unii, to musimy mieć wizję, musimy wiedzieć w jakim kierunku idziemy, razem z zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Gospodarka kraju jest siłą najistotniejszą, ale na tą gospodarkę wpływa gospodarka Europy i Świata.

5. Na rozwój danej instytucji w danej branży wpływa rynek pracy. Rynek pracy u nas jest bardzo bogaty, ponieważ każda instytucja jest w tej sytuacji monopolistą. Ona może sięgać po najlepszych specjalistów, po ludzi z różnym doświadczeniem, w różnym wieku. Rynek pracy w Polsce jest bardzo dobry.

6. Technologia decyduje o naszym stopniu rozwoju. Technologicznie, niestety jesteśmy opóźnieni.

7. Ustawodawstwo i polityka może w bardzo dużym stopniu wpływać na organizację. Ustawodawstwo może „położyć” dane branże, może dzięki lobbingowi określonych grup spowodować, że coś będzie się rozwijało, ale korzystnie dla danych grup i odwrotnie - bardzo negatywnie będzie się odbijało na pozostałych grupach.

Niestety, nie można powiedzieć, że w naszym kraju ustawodawstwo działa poprawnie. Nacisk grup lobbingowych może spowodować czasami, że dana firma się nie podniesie, dana branża upadnie, a inwestor będzie miał doskonałe warunki. Takie zjawisko jest zauważalne przez cały okres transformacji.

Strategia:

My chcemy budować strategię, nie możemy żyć bez strategii. Ta strategia powinna mieć charakter długofalowy, obejmując jednak także ten czas bliższy. Firma bez strategii właściwie żyje dniem dzisiejszym.

Strategia jest to program definiowania i realizacji celów organizacji, oraz pełnienia jej misji.

Cele jest to główny kierunek strategii.

Ze strategią nierozerwalnie związana jest misja. Misja jest to powód istnienia organizacji (co i dla kogo?). Jest ona wynikiem strategii, ale jest to coś najważniejszego. Misją firmy może być na przykład to, że chcemy być najlepsi w regionie, czy pod względem jakości itd. Jest to hasło dla instytucji.

Misja Zadania Cele

Strategia musi mieć pokrycie w zasobach ludzkich, czyli my musimy zdawać sobie sprawę, że to, co my musimy osiągnąć, to możemy osiągnąć dzięki ludziom, których mamy, lub też dzięki temu, że stać nas na uzyskanie ludzi i mamy szansę, aby tą strategię realizować. Śmieszne byłoby, gdyby firma mająca niski poziom wykształcenia pracowników myślałaby, że poradzi sobie z konkurencją i zdobędzie nowe rynki. Jednocześnie można powiedzieć, że firma, która ma kadry może mieć kadry niewystarczające, ale ma sposób i pozycję, która pozwala jej te kadry zdobyć, z pełną odpowiedzialnością może zdobywać nowe rynki.

Założenie:

Formułowana strategia musi znaleźć pokrycie w zasobach ludzkich (kompetencjach) organizacji aktualnie i w przyszłości.

Rodzaje strategii a polityka personalna:

1. Redukcja kosztów: Jest to, niestety, najbardziej typowa strategia dla nas, najgorsza, jaka może być. Redukcja kosztów to przede wszystkim zmniejszanie zatrudnienia, obniżenie kosztów pracy. Musi nastąpić wzrost wydajności, jakości poprzez szkolenie i zmiany organizowania procesu pracy, samodzielne grupy pracownicze. Jeśli nic już nie pozostaje, to jest wyjście ostateczne.

2. Strategia wzrostu jest strategią najlepszą. Kiedy stać nas na politykę wzrostu, stać nas na agresywną rekrutację najlepszych specjalistów, zdobywanie nieustannie ludzi, na wysoką motywację, najczęściej motywację materialną, ale i pozamaterialną Można wprowadzić konkurencyjne zarobki, samodzielność i niezależność w realizacji zadań, ustawiczne szkolenia.

3. Strategia odświeżania to świadoma wymiana kadry kierowniczej, nastawienie na szkolenie, na wzrost kwalifikacji, przywrócenie wysokiej wydajności, zmiany w procesach organizowania pracy - samodzielne grupy pracownicze.

4. Strategia szukania niszy rynkowej to jest wspaniała strategia, którą znów możemy stosować tylko dzięki dobrym ludziom, dzięki kadrze innowacyjnej, która poszukuje cały czas miejsca, gdzie nas jeszcze nie ma. Bardzo wiele firm żyje, dzięki wykorzystaniu niszy rynkowej, bada tę sytuację i zaczyna myśleć, gdzie by w kolejnej luce się ulokować. Wiąże się to ze zdobywaniem wiedzy i nowych umiejętności.

Musi istnieć związek między strategią organizacji, a strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Kiedyś budowano strategię, a potem do niej dołączano ludzi. Jest to mylne pojęcie. Strategia organizacji, o której decydują różne elementy otoczenia, musi być nierozerwalnie związana ze strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Manager firmy powinien nieustannie współpracować z managerem personalnym. Jeżeli chcemy coś osiągnąć, to musimy mieć z tamtej strony informacje, czy nas na to stać. Zasoby ludzkie mogą zadecydować, czy możemy realizować daną strategię dzisiaj, jutro, czy pojutrze. Zasoby ludzkie, na które nas stać mogą zadecydować, czy faktycznie możemy sobie pozwolić na bycie na rynku, czy wejście na nowy rynek. Dzisiaj nie ma mowy, żeby obydwie te strategie były oddzielnie. Dlatego też, tak wielką wagę przywiązuje się do naszej wiedzy, bo bez uwzględnienia tego czynnika nie można realizować celów instytucji. To jest ten najważniejszy czynnik.

Jeśli patrzymy na to szerzej, to ten ruch, który nastąpił w gospodarce - połączono 2 resorty - gospodarki i pracy jest to czytelny sygnał - Nie można rozwijać gospodarki bez znajomości, wiedzy o zasobach pracy, o tym, komu możemy dać pracę, jakie kwalifikacje mają ludzie, w jakich miejscach tych ludzi nie ma, lub są w nadmiarze. Z drugiej strony mamy rozwój gospodarczy kraju. Tego zawsze brakowało. Połączenie tych dwóch resortów to znak, że te dwie rzeczy muszą być ze sobą skumulowane - ta funkcja rozwoju gospodarczego z funkcją zasobów ludzkich. Teraz można, w sposób niejako kierowany ściągać i rozwijać dany sektor, mając na myśli określone zasoby pracy.

Wykład II

17.II.2003

Sukces organizacji nie tylko zależy od tego, kto nią kieruje, ale i jacy są ludzie, jak zostali do tej instytucji dobrani, oraz od tego, jak dana instytucja radzi sobie z otoczeniem, w jakim stopniu kadra kierownicza i ludzie potrafią poradzić sobie w otoczeniu, które jest dzisiaj tak burzliwe i zaskakujące. Ciągle należy traktować naszą wiedzę w sposób taki, który nierozerwalnie widzi jej połączenie z otoczeniem bliższym i dalszym - jest to strategiczne pojmowanie zarządzania zasobami ludzkimi. Ciągle musimy wybiegać w przyszłość, dostosowywać się do zmian w otoczeniu i obserwować, jakie jest otoczenie wokół nas, a więc jak mamy budować strategię organizacji i jak może w budowie tej strategii pomóc strategia zarządzania zasobami ludzkimi. Nie można budować pomysłów na firmę, nie mając podstaw, że możemy to zbudować, osiągnąć nasze plany, jeśli nie mamy podstaw w naszych zasobach ludzkich. Dlatego też tak ważne jest, żeby to, co czynimy, znajdowało pokrycie w posiadanych zasobach ludzkich.

Nawet najlepiej funkcjonujący pod względem zasobów ludzkich, jak i asortymentu zakład może mieć duże kłopoty wobec tego, co się dzieje w Świecie. Przykładem może być upadek takich branż, jak hutnictwo, górnictwo, czy przemysł włókienniczy.

Również o tym, czy nam się uda, decydują ci, którzy są na rynku pracy - ci, którzy mają określone kwalifikacje i których możemy z tego rynku wziąć. Odwrotnie, gdy popatrzymy na inne kraje, gdzie poziom starzenia się ludzi jest bardzo wysoki, rynek pracy jest wówczas bardzo niekorzystny dla funkcjonowania danego zakładu.

Również technologia i przepisy, propozycje zmian, ustawodawstwo, które jest w jednym przypadku korzystne, a w innym może wywoływać pewne konflikty społeczne. Przykładem może być ostatni konflikt wokół Teatru Nowego.

Prezydent ma bardzo duże uprawnienia. Prezydent dzisiaj prawie już nie musi liczyć się ze swoim zarządem, czy radą miejską. Przy wprowadzeniu takiego ustawodawstwa chodziło o wprowadzenie bardzo silnej władzy w gminie. Ma to swoje plusy, jak również minusy. Plusy po to, żeby prezydentowi nie krępować rąk, żeby mógł odważnie podejmować decyzje dotyczące mniej poważnych kwestii, mógł szybko działać i szybko podejmować decyzje. Po to były zrobione wybory bezpośrednie, żeby decydować o wyborze człowieka, którego się najbardziej ceni. W związku z tym prezydentami miały zostać znane osobowości, mające autorytet, prestiż w środowisku. Tak się stało w Polsce. Wtedy rysowało się pytanie: Co będzie, jeśli prezydentem zostanie osoba, która ma wysoki prestiż i autorytet i która niejako jako osoba może mieć trudności ze współdziałaniem z radą miasta w której na przykład większość będzie miała inna opcja polityczna? Wtedy decyzje pewne prezydenta mogą być torpedowani i odwrotnie - rada może w dużym stopniu wymusić pewne rzeczy, które prezydentowi mogą nie odpowiadać. To ustawodawstwo zaczęło żyć. W rezultacie może się okazać, że trzeba będzie pewne zmiany wprowadzić.

Najbardziej dla nas interesujące będą 3 strategie. Wyobraźmy sobie, że instytucje żyjące w bardzo burzliwym otoczeniu realizują, projektują określoną strategię. Najbardziej korzystna, najbardziej interesująca jest strategia rozwoju. Budując określony model funkcjonowania polityki personalnej i jej realizacji przy tych strategiach, powinniśmy sobie odpowiedzieć na szereg kwestii, a więc strategia rozwoju polega na tym, że mamy świadomość, że nasza organizacja, instytucja dynamicznie się rozwija, że stać ją na to, że charakteryzuje ją ciągła dynamika. Jest to instytucja, która doskonale radzi sobie z konkurencją, która może śmiało pozwolić sobie na zdobywanie nowych rynków, może wprowadzać nowe produkty i to z powodzeniem czyni, jest nieustannie nastawiona na innowacje i nastawiona na stałą analizę otoczenia. Nie ma możliwości nie analizowania otoczenia.

Gdybyśmy starali się tu, w naszym regionie, w naszym mieście znaleźć takie instytucje, to kojarzą nam się koncerny zachodnie. Sztandarowym przykładem jest włoska fabryka - Merloni, która się rozwija, zwiększa asortyment, zwiększa stan zatrudnienia i się rozbudowuje.

Niewątpliwie strategię rozwoju, nie wiadomo do którego momentu, będą mieć hipermarkety. Jak mówią badania, opłaca się inwestować, nawet na krótko, ponieważ osiąga się prze krótki okres czasu bardzo duże zyski. Jest to sprawa czasowa, bo zainteresowanie klientów jest dużo mniejsze. Specjaliści mówią że warto być na tym rynku nawet 3 - 4 lata. Później to może zniknąć. Żaden z hipermarketów nie chce się lokować w starych murach, tylko w lekkich, tanich halach, bo nie opłaca się remontować starych murów.

Co się dzieje z polityką personalną przy strategii rozwoju? Jeśli zdecydowaliśmy się na realizację i możliwość strategii rozwoju, to musimy zdawać sobie z tego sprawę, jakie są cechy strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Musimy i stać nas na utrzymywanie i pozyskiwanie bardzo dobrej kadry, która ma najwyższe kwalifikacje, najwyższe umiejętności. Jeśli stać nas na pozyskiwanie nowych ludzi i utrzymanie tych, którzy są musimy spełniać jeden podstawowy warunek -nasi ludzie muszą nieustannie zdobywać nowe kwalifikacje. Ustawiczny rozwój gwarantuje samorealizację i motywację pracowników. System motywacji w takiej organizacji musi być bardzo szeroki, a więc nie tylko odnoszący się do wynagradzania, ale do wszystkich elementów motywacji pozamaterialnych. Musi być specjalny sposób kierowania wyzwalający kreatywność, inicjatywę i autonomię. Tu nasuwa się przypadek tych instytucji, w których kierowanie jest narzucone, gdzie styl i sposób kierowania są narzucone. My nie możemy wtedy uzyskać gwarancji, że ludzie będą chcieli dla tej instytucji pracować. Pracownicy muszą czuć się potrzebni, muszą być zainteresowani tym, co się w tej instytucji dzieje i muszą mieć przekonanie, ze oni współuczestniczą w rozwoju tej instytucji. Temu pomaga właśnie kierowanie nastawione na współuczestnictwo. Nie ma nic ważniejszego, kiedy pewne kwestie dotyczące dnia dzisiejszego, dnia w przyszłości omawia się z reprezentacją ludzi. Jest to najlepszy sposób na osiąganie celu.

Z tejże strategii wynika określona polityka personalna. Należy tutaj planować pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników najlepszych. Jeśli chcemy być w różnych miejscach, musimy ciągle planować pozyskiwanie i utrzymanie pracowników.

Jeśli strategia rozwoju zakłada wejście do nowych krajów, gdzie tworzymy nowe filie, nasze przedstawicielstwo, to zanim podejmiemy takie decyzje, a stać nas na to, to musimy spenetrować możliwości pod względem zasobów ludzkich w danym miejscu - czy ludzie z danego kraju będą na tyle wykwalifikowani, na tyle zaangażowani w pracę, że nie zniweczą wkładanych wysiłków. Dzisiaj staramy się ponownie wejść na rynki wschodnie. Jest szereg firm, które chce produkować na wschodzie, czy handlować ze wschodem, otwiera swoje przedstawicielstwo. Trzeba sprawdzić na ile są tam zdolni, odpowiedzialni ludzie. Kadra kierownicza jest na początek z Polski, natomiast tam są ludzie, którzy nas reprezentują.

Dalej jest kwestia tworzenia warunków do realizacji zadań, czyli tutaj chodzi o pełne wykorzystanie ludzi i właściwy podział pracy, tworzenie dobrych warunków do tego, żeby być w większym stopniu samodzielnym.

Jeśli chcę pozyskać ludzi, to w takim razie staram się im dać to wszystko, co ich w największym stopniu satysfakcjonuje. Cechą polityki personalnej i w ogóle jedną z ważniejszych funkcji polityki personalnej jest motywacja, czyli zapewnienie zaangażowania ludzi w realizację celu. Ta motywacja ma szansę integrować pracownika z firmą. Integracja zaczyna się od samego początku - od wejścia do instytucji, od momentu pierwszej konfrontacji między tym, co nam opowiadano a tym, co zastaliśmy, konfrontacja między pierwszym przydziałem obowiązków, a naszymi wyobrażeniami w związku z tym. Zaczyna się to od momentu bycia przez pierwsze tygodnie, czy miesiące w organizacji. Pierwszy element motywacji pozamaterialnej to jest wprowadzenie do pracy - jak myśmy przeżyli ten okres adaptacji pracowniczej. Motywacją jest ocenianie nas za wyniki pracy, szkolenie, na ile firma tworzy warunki naszego rozwoju, wreszcie współuczestnictwo w procesie podejmowania decyzji - jesteśmy kiś ważnym, na którym firmie zależy, kadra kierownicza liczy się z naszym zdaniem. Motywuje nas wynagradzanie za pracę - jak ono przebiega, w jakim stopniu ono jest równoważne z naszym wkładem do instytucji.

Ten model strategii rozwoju jest modelem najwspanialszym, to można sobie tylko wyobrazić, że w tym miejscu chciałoby się być - w instytucji, która realizuje politykę rozwoju, gdzie docenia się potencjał ludzki, gdzie robi się wszystko, aby w sposób świadomy, dzięki pracownikom, iść do przodu. Ludzie, którzy funkcjonują w danej instytucji czują się na pewno dobrze, czują się faktycznie jej reprezentantami, czują, że jest to ich drugi dom, chce im się pracować, chce im się tą instytucję reprezentować, starają się być niezwykle lojalni wobec tej instytucji, zawdzięczają jej bardzo dużo, są dumni, że są pracownikami tej instytucji, identyfikują się z kulturą organizacyjną.

Strategia stabilizacji jest to strategia utrzymania pozycji. Jest to strategia, w której znajduje się wiele naszych firm - one są i one robią wszystko, żeby się utrzymać. One również walczą z otoczeniem, one analizują otoczenie, starają się zachować to, co mają w swojej działalności najlepszego.

W tej grupie na przykład znajduje się Polfa Łódź, która potrafi utrzymać się w trudnym otoczeniu dzięki specyficznej polityce firmy, budowaniu strategii i również bardzo dobrym wykorzystaniu ludzi, którzy w tej firmie pracują. Wykorzystuje lukę rynkową - słynie z niewielu bardzo dobrych i coraz bardziej zróżnicowanych produktów, np. wapno smakowe w pięknym opakowaniu. Zaspokaja również potrzeby szpitali na płyny niezbędne przy operacjach do utrzymania antyseptycznych warunków.

Strategia jest nastawiona na utrzymanie dotychczasowej pozycji rynkowej, utrzymanie najwyższej jakości wyrobów. Klient, który nas zna musi nam zawierzyć, musi ciągle pamiętać, że jesteśmy najlepsi pod względem jakości określonego wyrobu. Utrzymanie produktów dla swoich klientów, a więc firmy, które utrzymują swoją pozycję, bardzo często utrzymują ją dzięki określonej produkcji dla określonego klienta. Bardzo często jest to luka rynkowa. Dopóki konkurenci się nie spostrzegą, mamy szansę zaspokajać gusty tych, którzy na nas liczą.

Jeżeli chodzi o politykę personalną, to firma nie ma szans na odnawianie swojej kadry, bo jest bardzo skromna w swoim funkcjonowaniu i musi się trzymać tego, co ma. Firma utrzymuje swoją pozycję, którą uzyskała dzięki swoim ludziom, dzięki podnoszeniu kwalifikacji tych ludzi. Powinna zrobić wszystko w tej strategii zarządzania zasobami ludzkimi, żeby ten najbogatszy swój kapitał, czyli ludzi zachować. Stawia się tutaj na zachowanie pracowników o najwyższych kwalifikacjach i umiejętnościach. Jednocześnie, robi się wszystko, żeby te kwalifikacje i umiejętności nieustannie się rozwijamy, czyli jest postawienie na rozwój pracowników, gwarantujący właśnie utrzymanie pozycji rynkowej. Bardzo ważny jest „mózg” - kilkunastoosobowa grupa, bez której zarząd firmy nie mógłby właściwie funkcjonować - ludzie o wielkich talentach, nastawieni innowacyjnie, którzy cały czas zastanawiają się właśnie nad pewnymi nowościami, którzy obserwują rynek, obserwują to, co się dzieje u konkurentów i myślą. Tak jest budowana strategia. Niewątpliwie ten system utrzymania pozycji wymaga motywacji i to nie tylko tej materialnej, ale motywacji nastawionej na rozwój.

Jeśli chodzi o politykę personalną, to tutaj jest tzw. rekrutacja wewnętrzna - siłą firmy są ludzie, którzy w niej są, oni już dzięki marce są z tą firmą zintegrowani, oni mogą awansować wewnątrz firmy, mogą liczyć na dalszy rozwój, będąc w tej firmie. Ważne jest także tworzenie kadry sukcesorów, jest to inaczej kadra rezerwowa - przygotowujemy się do wejścia do danej komórki organizacyjnej, przygotowujemy się do awansu, niekoniecznie pionowego, ale może poziomego, gdzie teraz lub w przyszłości będzie większy zakres zadań, samodzielności i odpowiedzialności. Muszą być tutaj stworzone warunki, aby to, z czego słyniemy było naszą gwarancją, szansą przetrwania. Musimy dbać o naszą jakość i tu tworzymy pewne standardy działań. Wreszcie motywowanie, które właśnie gwarantuje najlepszych pracowników, czyli już w tym codziennym działaniu polityki personalnej przebiegają właściwie procesy kierowania, ażeby móc wyzwolić w pracownikach inicjatywę i aktywność.

Ostatnia strategia, strategia najsmutniejsza to strategia defensywy - strategia redukcji kosztów. Rynek polski się niezwykle kurczy. Coraz więcej firm realizuje właśnie taką strategię, nie ma szans na nic innego.

Z badań wynikało, że połowa badanych firm w ogóle nie formułowało strategii, ponieważ przyznało się, że one zupełnie nie wiedzą, co będzie jutro, one nie potrafią określić swojej pozycji na najbliższe miesiące, na najbliższy rok, ponieważ nie wiedzą, czy branża będzie funkcjonować, czy ustawodawstwo będzie korzystne. One nie wiedzą, czy konkurent nie będzie daleko silniejszy i właściwie one żyją strategią na przetrwanie, czyli właściwie żadną strategią - ja po prostu jestem, staram się produkować, nie mam z czego osiągać dużych zysków, biorę kredyty, nie jestem w stanie tych kredytów spłacać, a jednocześnie chcę utrzymać miejsca pracy. Ta strategia jest strategią na przetrwanie, ale strategią na przetrwanie na najbliższy czas, nie wiadomo, co dalej.

W strategia redukcji kosztów występuje bardzo modne słowo - restrukturyzacja. Wszyscy się restrukturyzujemy i analizujemy, dokonujemy diagnozy funkcjonowania działalności. Ta diagnoza analizuje wszystko - koszty technicznego uzbrojenia, koszty finansowe firmy, koszty organizacyjne, koszty zasobów ludzkich. Z tejże analizy, jeśli ją rzetelnie robimy, mogą wynikać bardzo istotne rezultaty - okazuje się, że funkcjonujemy za drogo, marnotrawimy majątek, nie potrafimy oszczędzać, marnotrawimy zasoby ludzkie - jedni pracują za duża, drudzy za mało, inni nie tam gdzie trzeba, nie oszczędzamy środków trwałych, lub też zupełnie niepotrzebnie ponosimy nakłady, które nie są potrzebne w danym momencie. Restrukturyzacja jest to tzw. leczenie organizacji. Jest to diagnoza, z której mają wynikać określone efekty. W wyniku restrukturyzacji właśnie następuje redukcja kosztów i ona jest bardzo potrzebna.

Na początku, kiedy weszliśmy w okres transformacji, nasze firmy były bardzo wielkie, były obłożone różnymi innymi dodatkowymi urządzeniami, instytucjami, które były finansowane z tychże kosztów ogólnych firmy. Było to kiedyś bardzo cenne z punktu widzenia społecznego, ale niestety okazało się mało opłacalne, choć nie można powiedzieć, że w Świecie nie funkcjonują tak określone koncerny.

Redukcja kosztów nie może powodować maksymalnej redukcji zatrudnienia. Ta strategia firmy jest to ukierunkowanie firmy na redukcję kosztów każdej ze sfer działalności - technicznej, finansowej. Jest to restrukturyzacja wewnętrzna, która w rezultacie może pozwolić na utrzymanie danego profilu, lub też zmiany profilu działalności. Bardzo wiele firm, szczególnie przemysłu lekkiego, bardzo mocno redukowało swoje koszty. Bardzo często z molocha, w którym były wszystkie fazy produkcji postanowiły iść na oszczędność i zachować tylko część procesu technologicznego a inną fazę produkcji bardziej się opłacało kupić i ewentualnie innym swoje działania sprzedać.

Jeśli faktycznie ograniczamy swoją działalność, jeśli faktycznie utrzymujemy jeden profil, lub też nagle decydujemy się na zmianę działalności, bo bardzo często w tej strategii redukcji kosztów często nawet dochodzi do likwidacji firmy w rozumieniu formalnym, a potem na tych zgliszczach zaczynamy na nowo się odbudowywać. Chcemy zatrzymać przy redukcji kosztów ludzi najlepszych. My musimy w związku z tym wiedzieć, diagnozować którzy ludzie są najlepsi. Musimy prowadzić strategię ustawicznego kształcenia pracowników właśnie dla nowych potrzeb.

Musimy bardzo umiejętnie zachowywać się z ludźmi, co do których podjęta została decyzja, że opuszczą nasz zakład. Tutaj jest cała nsza wiedza na ten temat. Przy redukcji zatrudnienia powszechnie w Polsce w nieludzki sposób obchodzi się z ludźmi. Nie diagnozuje się przy restrukturyzacji, którą chce się przeprowadzić, potencjału ludzkiego. Bardzo rzadko robi się to w sposób fachowy przy pomocy służb personalnych, czy przy pomocy instytucji ulokowanej na zewnątrz, która może pomóc, bo przecież trzeba wiedzieć, w związku z realizowaną strategią, co chcemy dalej w danej firmie robić. Kto jest nam potrzebny? Którzy ludzie? Wcale nie znaczy, że muszą to być ludzie o najlepszych kwalifikacjach i w najlepszym wieku, bo możemy nawet uświadomić sobie, że będzie nam łatwiej przygotować do nowych zadań ludzi, których mamy tutaj, którzy są w bardziej dojrzałym wieku, bo ci najlepsi, o najwyższych kwalifikacjach poradzą sobie na rynku pracy. Natomiast jeśli my tych średniaków wyrzucimy na rynek pracy, to oni sobie nie poradzą.

Można przytoczyć tu przykład górników. Bank Światowy dał ogromne pieniądze na redukcję etatów w górnictwie. Trzy lata temu były to wielkie pieniądze. Ustalono, że trzeba około 60000 ludzi zwolnić z górnictwa. Górnicy otrzymali trzy możliwości:

1. Podejmujesz szybko decyzję, odchodzisz, dostajesz bardzo wysoką odprawę.

2. Zostajesz w firmie, nie dostajesz odprawy, szkolisz się do nowych zadań.

3. Zostajesz w kadrze rezerwowej. Nie chcemy cię stracić, bądź w pogotowiu. Nie dostaniesz odprawy, ale będziemy szykowali dla ciebie ewentualnie nowe miejsce pracy.

Hasło „odprawa” (i to funkcjonuje dalej) spowodowało, że z chęcią otrzymania odprawy zgłosili się ludzie najlepsi, o najwyższych kwalifikacjach. Mimo tego, że podpisali zobowiązanie, że oni do górnictwa nie wrócą, to oni na czarno się znowu w tym górnictwie znaleźli. Otrzymali wielkie pieniądze, które w międzyczasie przejedli, pokupowali samochody. Uważano, że oni dzięki tej odprawie oni sami się zaktywizują, otworzą mały biznes, przejdą kurs i zmienią kwalifikacje, pójdą gdzie indziej pracować, ale nie dano im takich szans, ponieważ nie przygotowano takiej ścieżki. Dano pieniądze, na które rzucili się ludzie najlepsi, najmłodsi, najlepiej przygotowani, a potem się okazało, że tych najlepszych ludzi zabrakło w tych kopalniach, które nadal miały funkcjonować i dzisiaj wiadomo, że nie robi się przeszkód, żeby z powrotem tych ludzi ściągnąć do tych kopalni.

Przy strategii redukcji kosztów występuje utrzymanie pracowników w ramach rekrutacji wewnętrznej, niekoniecznie najlepszych pod względem kwalifikacji, ale np. najbardziej lojalnych i najbardziej związanych z firmą, chłonnych na zdobywanie nowych informacji - najlepszych z punktu widzenia celu, jaki się chce realizować. Za tym idzie zapewnienie warunków dla realizacji zadań w nowej sytuacji firmy, no i motywacja, która pozwala systematycznie oceniać, ustawicznie kształcić, bo są nowe zadania i jednoczesna pomoc, w ramach realizowanej polityki personalnej, ludziom, którzy będą zwalniani - przygotowanie dla nich nowych kwalifikacji, szkolenie, przygotowanie do założenia małego biznesu, oraz jednocześnie próba kontaktu z nowym pracodawcą, skierowanie tych ludzi do pracy, monitorowanie sytuacji, pomoc, doradztwo. To jest ten sposób właściwego obchodzenia się z pracownikiem, kiedy mamy do czynienia z sytuacją taką, jaka jest typowa w Polsce.

Na rynku jest około 3 500 000 bezrobotnych, z których większość to ci po zwolnieniach grupowych, którym nie podano ręki, którym dano wypowiedzenie, którzy przeszli tylko na pół roku na zasiłek dla bezrobotnych i którzy w dużej mierze już nie mają środków, tylko wyłącznie pomoc socjalną, która też spływa w różny sposób. Natomiast kształcenie, które się odbywa bardzo często jest kształceniem w tak niewielkim stopniu ukierunkowanym, skorelowanym z potrzebami rynku pracy, że niestety środki na to kształcenie są marnotrawione. Ktoś jest na drugim, trzecim kursie, po którym nie może znaleźć pracy, bo te umiejętności w ogóle nie są potrzebne.

W każdej z powyższych strategii w inny sposób patrzymy na pracowników, inny jest zakres ogólnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi i zróżnicowany sposób postępowania z ludźmi wewnątrz instytucji.

Wykład III

24.II.2003

Należy zawsze pamiętać o związkach między instytucją, którą chcemy się zajmować, a sektorem, branżą i pamiętajmy zawsze o związkach między tym podmiotem a otoczeniem. To jest sprawa najistotniejsza we wszystkich naszych rozważaniach. Teraz będziemy omawiać składowe funkcji personalnej, które też będziemy omawiać zawsze w związku ze strategią organizacji.

Planowanie i organizowanie zasobów ludzkich:

Funkcja personalna jest to funkcja, która jest tak samo ważna, jak funkcja realizowania celów instytucji. Przedsiębiorstwo, instytucja usługowa, placówka, produkcyjna, handlowa itd. realizuje swoje cele. Jest to tzw. funkcja podstawowa - każdy podmiot został powołany w jakimś celu. Ten cel realizowany jest przez różne sfery i za ten cel odpowiada oczywiście kierownictwo naczelne instytucji, które realizuje ten cel strategiczny, ale w ramach każdej instytucji występują funkcje, które są równoznaczne, np. marketingowa, produkcyjna (w rozumieniu tego celu głównego), finansowa i personalna. My zajmujemy się realizacją funkcji personalnej w ramach podmiotu. Z tej funkcji wynika realizowanie polityki personalnej. To wszystko należy rozpatrywać z punktu widzenia związków podmiotu z otoczeniem.

W ramach zajmowania się funkcją personalną będziemy zajmowali się poszczególnymi jej elementami:

1. Planowanie zasobów ludzkich.

2. Organizowanie zasobów ludzkich.

3. Motywowanie.

4. Kontrolowanie.

W ramach planowania będziemy mówili w kontekście związków ze strategią organizacji. Jest to punkt wyjścia, kiedy tworzymy firmę, a kiedy firma już istnieje, to planowanie tak samo nieustannie występuje, ponieważ jest połączone ściśle ze strategią organizacji.

Planowanie zasobów ludzkich jest to działanie, które określa potrzeby kadrowe, które winny być zaspokajane zgodnie z realizowaną strategią. Jest to planowanie dostosowane do realizowanej, czy planowanej strategii. Żeby móc wykonać to zadanie, planowanie składa się z określonych elementów. Na elementy planowania składają się 3 fazy:

1. Analiza i ocena istniejących zasobów ludzkich. Prawidłowo realizując planowanie zasobów ludzkich, ludzie za to odpowiedzialni cały czas pracują i diagnozują to, co nazywa się potencjałem ludzkim, czyli oceniają kwalifikacje ludzi. Należy określić, czy przy tym systemie kadrowym możliwa jest określona strategia organizacji, czy stać nas na zmiany.

Analiza ta jest dokonywana za pomocą różnorodnych metod - socjologicznych, organizatorskich, ludzie wypowiadają się sami na swój temat, kadra kierownicza wypowiada się na temat swoich ludzi. Jest to porównywanie tego, co się miało robić z tym, co się faktycznie robi.

Ta analiza jest nie tylko potrzebna do określenia, czy możemy realizować nasze cele strategiczne, ale również do tego, gdy dokonujemy pewnej restrukturyzacji naszych działań.

Jeśli w związku z realizowaniem strategii redukcji kosztów musimy zwolnić pewną ilość osób, to trzeba to zrobić uczciwie, na podstawie dokonania przeglądu, który nie jest wyrywkowy, tylko jest przeglądem autentycznie oceniającym ludzi. Kiedy musimy zmniejszyć stan zatrudnienia i najczęściej mówi się: „Czeka nas redukcja zatrudnienia.” i wtedy idzie po firmie bardzo niebezpieczna i frustrująca plotka. Nikt nie wie na kogo padnie, natomiast krąży informacja, że trzeba zwolnić pewną ilość osób. Często najłatwiej dokonać obniżki kosztów, kiedy jest to konieczne, schodząc ze stanu zatrudnienia, oszczędzając na płacach.

Stąd też ta analiza istniejącego składu osobowego winna być dokonywana, ponieważ służy do oceny, motywowania, awansowania ludzi itd.

Analiza zasobów ludzkich składa się z następujących elementów:

• Analiza i opis stanowisk pracy. Każdy z nas ma swoje miejsce, swój zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. A więc badanie i analizowanie dotyka wykonywanych czynności. Nie może to być robota wyrywkowa, musi to wyć wykonywane ustawicznie.

• Ocena zasobów ludzkich. Jest to potrzebne do różnych działań. Można określić jaki procent załogi stanowią ludzie najlepsi, a jaki wymagający doszkolenia, wśród których są ludzie mający różny stopień przygotowania.

Na podstawie badań psychologicznych można stwierdzić, że niektórzy z nich są bardziej podatni, bardziej kreatywni, w bardzo krótkim czasie są zdolni do zmiany swoich umiejętności, zdobycia nowej wiedzy, natomiast część z tych osób jest bardziej oporna. Wtedy zachodzi pytanie, co z danymi grupami osób należy uczynić.

Pozostała grupa jest grupą, która niewiele może wnieść do instytucji, ona nie będzie w stanie przystosować się do zmian, ale to nie znaczy, że mamy tą grupą się w ogóle nie przejmować i możemy spokojnie zostawić ją za drzwiami, że właśnie z tej grupy wybierzemy osoby do zwolnienia. Jeśli, przykładowo, analizujemy kadrę po to, żeby zmniejszyć stan zatrudnienia, to nie znaczy, że ta trzecia grupa to ma być ta grupa zwolniona. Ta grupa może również określoną rolę w nowej sytuacji spełnić, ma ona niewątpliwe walory - jest niezwykle lojalna, niezwykle długo pracująca ze swoją firmą, gotowa na wiele poświęceń, albo jest mniej kreatywna. Zachodzi pytanie, czy ludzi, którzy są tak długo związani ze swoją instytucją można potraktować w sposób niehumanitarny. W drugiej grupie są ludzi, którzy mogą bardzo szybko zmienić zadania i znaleźć się w trudnej sytuacji na rynku pracy. Należałoby skłonić się do tego, w naszej dziedzinie, żeby przede wszystkim maksymalnie wykorzystać tych, których się ma, maksymalnie starać się przeszkolić do nowych zadań ludzi, którymi się dysponuje i nie zawsze tych średniaków się pozbywać. Ci średniacy w różnych okolicznościach, przy różnej motywacji, mogą bardzo dużo z siebie dać. Tu jest ten etap dotyczący propozycji zmian kadrowych.

• Propozycje zmian. Tu jest ten etap dotyczący propozycji zmian kadrowych.

2. Projekt zmian dostosowany do strategii organizacji - z tej analizy zasobów ludzkich coś wynika. Tutaj w końcu się na coś decydujemy. W zależności od tego, co chcemy osiągnąć w projekcie zmian chcemy zawrzeć:

• Lepsze wykorzystanie istniejących zasobów ludzkich (nowe kwalifikacje i umiejętności).

• Pozyskiwanie nowych pracowników.

• Redukcja zatrudnienia (zwolnienia naturalne, przygotowanie do podjęcia nowej pracy).

Tutaj Polska ma największe zaniedbania. Osiągnęliśmy niedawno rekordową stopę bezrobocia - blisko 19%. To jest stan alarmujący. Niestety, najbardziej zaniedbana kwestia dotyczy nie przejmowania się zwalnianymi pracownikami. Firmy, które przyszły ze standardami europejskimi zachowują się bardziej po ludzku. Jest określona koncepcja pomocy pracownikom, których zamierza się zwolnić. Jest to tzw. outplacement, czyli zwolnienie monitorowanie. Ostatnio pracodawcy narzekają bardzo na związki zawodowe i na organizacje pracownicze. Niekiedy mają rację, bo związki zawodowe często starają się realizować swoje egoistyczne cele dotyczące utrzymania swojego stanu zatrudnienia. Natomiast narzekanie na reprezentację pracowniczą i na uczestnictwo w rozwiązywaniu tychże problemów jest niesłuszne. Polska, w obliczu krajów piętnastki, jest krajem wysoce kapitalistycznym, gdzie stosuje się w stosunku do ludzi zwalnianych politykę, której nie stosuje się nigdzie indziej. Jest to niespotykane zupełne nie liczenie się z człowiekiem, lub też czasem bezmyślne wyrzucanie pieniędzy na odprawy pracownicze w miejsce szkolenia ludzi.

3. Projekt operacyjny zmian w zatrudnieniu - opisane, co należy uczynić. My musimy wiedzieć, jeśli podejmujemy decyzję o projekcie zmian, że tyle ludzi chcemy np. przyjąć. Na nowych stanowiskach można zatrudnić swoich ludzi po przeszkoleniu, lub też ludzi z zewnątrz. Musimy dokonać wyraźnej symulacji, co będzie nam się bardziej opłacało. Pozyskiwanie pracownika, a wykorzystanie swoich pracowników do nowych zadań to są zawsze poważne dylematy i dyskusje. Nasz pracownik będzie związany z instytucją, ale nowy pracownik może wejść z nową koncepcją, nie jest konformistą, widzi potrzebę zmian. Jest to tzw. świeża krew. Projekt uwzględnia:

• Rodzaje i koszt szkolenia pracowników zatrudnionych. Musimy mieć doskonałą orientację kogo i w czym chcemy przeszkolić, oraz jaki będzie koszt szkolenia.

• Metody i koszt pozyskania nowych pracowników.

• Przekwalifikowanie i koszt pracowników zwalnianych.

Restrukturyzacja organizacji jest to jedno z pojęć, które przyjęło się w okresie naszej transformacji. Musiała ona nastąpić od początku, jak tylko weszliśmy w nowy system rynkowy. To było schodzenie z kosztów funkcjonowania, ale związanych nie tylko z kosztami zatrudnienia, ale z kosztów w związku z realizowaną działalnością, z naszą sferą i finansową i produkcyjną, w związku z koniecznością zmian organizacji pracy. Restrukturyzacja powinna dotykać w przekształceniach każdej sfery, a mianowicie sferze ekonomicznej, społecznej, technicznej i organizacyjnej.

Nas interesuje oczywiście restrukturyzacja w sferze społecznej, w sferze ludzkiej. Musi temu towarzyszyć stwierdzenie, że plan społecznej restrukturyzacji jest planem bardzo istotnym, ponieważ musi uwzględniać wcześniej omówione elementy. Nie można ludzi traktować w sposób mechaniczny. Nie można założyć, że kiedy nawet uczciwie stwierdzimy, że dana grupa ludzi nie może zostać w firmie z różnych powodów, to nie znaczy, że my na tych ludzi nie patrzymy. Realizacja tego planu społecznego restrukturyzacji musi się rozgrywać w towarzystwie tzw. aktorów, którzy odgrywają istotną rolę w firmie, którymi są sami pracownicy, czyli ich przedstawicielstwo, ich kierownicy i pracownicy kadr. Jeśli my nie zdobędziemy akceptacji dla tych zmian, to możemy spodziewać się określonych konfliktów.

Zaczynają w tej chwili tworzyć się bardzo poważne zarzewia sytuacji konfliktowych. One również w bardzo poważny sposób dotykają tych kwestii, o których mówimy. Właśnie odbuwa się restrukturyzacja określonych branż. Zgodnie z wymogami Unii Europejskiej, zgodnie z podpisanym traktatem, my mamy dokonać zupełnie rewolucyjnych zmian w określonych sektorach. Redukcja zatrudnienia, z racji nieopłacalności danego sektora sięga kilkudziesięciu tysięcy ludzi. Stąd też wprowadzenie określonych zmian, czy też na poziomie organizacji, podmiotu, czy na poziomie branży musi odbywać się wspólnie.

W Polsce komisja trójstronna reprezentuje pracodawców, pracowników, oraz rząd. W tejże komisji, na wysokim szczeblu omawia się najistotniejsze kwestie dotyczące zmian legislacyjnych, ale również przekształceń, które dotykają poszczególnych branż.

Rozwiązanie, choć może nie w pełni możliwe, musi iść w tym kierunku, o którym mówimy - tym ludziom trzeba coś dać. Ci ludzie muszą widzieć perspektywę jeszcze normalnego działania i egzystowania. W stosunku do nich powinna być przeprowadzona ocena, jak również wskazanie kierunku zmian kwalifikacji zgodnie z potrzebami rynku pracy.

Organizowanie zasobów ludzkich:

Jednym z projektów zmian jest pozyskiwanie nowych pracowników. Wchodzimy w kwestie doboru do firmy istniejącej, lub do firmy, która się tworzy. na dobór pracowników musimy patrzeć od strony pracodawcy i od strony osoby starającej się o pracę. Dobór dotyczy ludzi, którzy po raz pierwszy wchodzą na rynek pracy, czy osób, które kolejny raz starają się o pracę.

Dużo łatwiej startować z pozycji określonego zawodu, jeśli jest to zawód poszukiwany. Dużo trudniej startować, kiedy nasze kwalifikacje nie odpowiadają potrzebom rynku pracy - tzw. zawód deficytowy. Aktualnie nie ma niestety właściwych badań dotyczących rynku pracy. Teraz zaczyna się dopiero integracja, kiedy resort gospodarki został połączony z resortem pracy. Te 2 muszą tworzyć w większym stopniu mogą tworzyć miejsca pracy, mając możliwość ukierunkowanego działania w stosunku do ludzi, którzy poszukują pracy. Edukacja natomiast kieruje się jeszcze własnymi ścieżkami i nie za bardzo dostosowuje się do tego, co dyktuje rynek. Rynek nie daje czytelnych informacji dla tych, którzy tworzą nowe kierunki. To nie znaczy, że trzeba się kształcić w kierunkach, po których istnieje pewność znalezienia pracy, bo w ten sposób przeczylibyśmy sami sobie. Nie możemy na siłę kończyć specjalności, która nie będzie nam zupełnie odpowiadać.

Polityka równościowa na rynku pracy oznacza, że każdym bez względu na płeć, wiek, poglądy polityczne, religijne, mniejszość etniczną, czy zdrowie ma jednakowe prawa. Wiele badań dowodzi o postępującej w Europie i na Świecie dyskryminacji pracowników ze względu na te cechy.

Największe dyskryminacyjne podłoże dotykało płci. Przez te wszystkie lata w krajach Europejskich poziom wykształcenia kobiet jest wyższy. Niestety, ten poziom wykształcenia nie przekłada się na możliwość znalezienia miejsca w roli zawodowej. W rezultacie, na rynku pracy obydwie grupy różnej płci mają różne szanse. Pokutują określone stereotypy, które sprowadzają się do tego, że kobieta jest albo za młoda, albo za stara. za młoda dlatego, że może być w okresie rozrodczym, który jest bardzo niepożądany dla pracodawcy. Traktuje się kobietę jako rodzicielkę i jedyną opiekunkę dziecka. Potem kobieta jest za stara. Mężczyźni również są dyskryminowani, ponieważ żąda się do nich uregulowanego stosunku do służby wojskowej. Nie można już formułować ofert z wyróżnioną płcią pracownika. Jeśli pracownik określonej płci będzie czuł na sobie piętno dyskryminacji, to może dochodzić swoich praw i pracodawca będzie musiał udowodnić, że nie przyjął pracownika dlatego, że był kobietą, czy mężczyzną.

Wykład IV

3.III.2003

Pierwotnie był i jest nadal zamysł, aby można było przenieść na rok najbliższy Teatr Nowy pod władze Urzędu Marszałkowskiego, ale UM również posiada swoje polityczne konflikty. Parę tygodni wcześniej z sejmiku województwa łódzkiego-z zarządzania sejmikiem-wyszła Samoobrona. Zostało więc zwolnione jedno stanowisko wicemarszałka i trzeba było ten zarząd skompletować. Jednakże do dziś skompletować go nie można. Nie udało się to w ubiegłym tygodniu; 11.03 jest kolejne podejście, wówczas dopiero będzie można mówić, że dalej funkcjonuje UM. Jedenastego będziemy wiedzieć czy jest zarząd czy tez jest komisarz. Jeśli jest komisarz to znaczy, że w ciągu 2 miesięcy musza odbyć się wybory.

Cel przeniesienia Teatru pod urząd marszałkowski: rozwiązanie konfliktu, który był spowodowany istniejącą nominacją. (nominacja ta wywołuje konflikt nie tylko w skali teatru, aktorów, ale w skali całego polskiego środowiska artystycznego). No i właśnie wkroczyła polityka w jeszcze większym stopniu, nastąpił konflikt pomiędzy różnymi ugrupowaniami politycznymi, konflikt w skali kraju, w skali województwa; była koalicja SLD,UP,PSL- 2 dni temu koalicja się rozpadła. Równowaga w sejmiku wojewódzkim ze strony SLD i PSL również została zachwiana.

Tak wygląda na dziś sytuacja - bardzo niepokojąco, niedobrze, bo jest to tzw. mały pat z przyczyn zupełnie niezależnych.

Problem znalezienia pracy:

Spróbujemy odpowiedzieć na pytania:

1. Co zrobić żeby znaleźć pracę?

2. Co zrobić by osiągnąć sukces?

3. Co zrobić, żeby umiejętnie i kompetentnie zaprezentować się pracodawcy?

Umowa o pracę jest to dwustronna umowa między osobą, która przyjmuje pracownika - między instytucją reprezentowaną przez kierownika, kadrę kierowniczą, kierownictwo naczelne a osobami, które do tej instytucji wchodzą po raz pierwszy, czy kolejny. Jest to więc coś w rodzaju umowy między dwoma stronami.

Co zrobić żeby ta umowa wypadła jak najlepiej i żeby sprostać wymaganiom? Co zrobić - ze strony pracodawcy - żeby rzeczywiście skierować swoja ofertę do osób, które są najbardziej potrzebne? Co zrobić, by osoby najlepsze bez znajomości, czy odpowiedniego podłoża politycznego mogły normalnie dostać się do pracy zgodnie ze swoimi kwalifikacjami, predyspozycjami i zdolnościami? Przede wszystkim trzeba samemu zorientować się i samemu nieustannie oceniać się. Musimy wiedzieć, jacy jesteśmy, do jakiej roli się nadajemy i jakie są przed nami możliwości.

Cele pracodawcy:

Każda z instytucji realizuje swoją strategię (załóżmy, że ją realizuje i chce realizować). Strategia ta jest ustawicznie związana ze strategią zasobów ludzkich. Tam dowiadujemy się czy i jakich chcemy zatrudniać ludzi, do jakiego rodzaju działań są oni nam potrzebni i tu dokładna diagnoza istniejącego potencjału może nam powiedzieć kogo i w związku z czym faktycznie potrzebujemy.

Pracodawcy, instytucji, właścicielowi powinno zależeć na utrzymaniu swojej kadry, którą zdobyła wcześniej - kadry, której jest pewna, która jest lojalna i osiąga pożądane rezultaty. Powinno jej zależeć na utrzymaniu swoich ludzi. Ze swoich ludzi powinna czerpać kandydatów do przyszłych zadań, a więc pojawienie się nowej szansy, nowego profilu działalności - rozszerzenie tej działalności na inne regiony, czy nawet kraje powinno opierać się przede wszystkim o tzw. rekrutację wewnętrzną.

Gdy nie jesteśmy w stanie wykonać zadań przy pomocy naszych ludzi - uprzednio zbadanych - rekrutujemy ludzi z zewnątrz odpowiednio do potrzeb. W każdej instytucji powinien być nieustanny ruch - ten wywołany działaniami wewnętrznymi i ten spowodowany dopływem ludzi z zewnątrz.

Plusy i minusy rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej

1. Rekrutacja wewnętrzna - sięgamy po nasze kadry:

PLUSY:

• Ludzie, jeśli byli właściwie motywowani, czują się członkami instytucji. Są oddani, związani z firmą, zintegrowani, reagują na wszystko co dzieje się w firmie. Takim pracownikom możemy przekazać wszystkie (nawet najgorsze) informacje, oni się włączą do poprawy sytuacji, do rozwiązania problemu.

• Koszty tej rekrutacji są niskie (np. koszty douczenia - inni pracownicy mogą przekazać nowe kwalifikacje).

MINUSY:

• Ludzie, którzy są długo w instytucji nie widza błędów. Jest to swoisty rodzaj przyzwyczajenia, nie zauważenia tego co można zauważyć natychmiast gdy wejdzie się z zewnątrz do danej instytucji. Ludzie nie czują że np. jest zła organizacja pracy, czy nie jest realizowana jakaś strategia, są mniej inicjatywni - wrośli w tą instytucję i nie zauważają potrzeby zmian. Wynika to z tego, że tzw. wrośnięcie ma określone skutki psychologiczne.

2. Rekrutacja zewnętrzna:

PLUSY:

• Rekrutacja zewnętrzna jest nam potrzebna i powinniśmy korzystać z ciągłego napływu osób nowych, m.in. dlatego, że ludzie wchodzący z zewnątrz są bardziej kreatywni, w bardzo krótkim czasie (nawet kilku dni) mogą zorientować się co w firmie nie gra. Widzą obraz, który chcieliby zmienić (ludzie z zewnątrz to tzw. „świeża krew”). Mogą oni pomóc instytucji, wnieść ją na sferę większej innowacyjności i szybszej reakcji na to, co dzieje się w otoczeniu.

• Bardzo szybko niekiedy z tej rekrutacji zyskujemy pracownika, którego nie moglibyśmy pozyskać z rekrutacji wewnętrznej. W przypadku unikalnych kwalifikacji przeszkolenie osoby, która już jest w naszej firmie i być może mogłaby być bardziej lojalna, może być bardzo kosztowne. Pozyskują z zewnątrz takiego pracownika nie czekamy długo na przeszkolenie, zdobycie człowieka o nowych kwalifikacjach.

MINUSY:

• Rekrutacja zewnętrzna jest droga - trzeba sformułować oferty, ponieść koszty związane z ich umieszczeniem, przeglądać i ocenić oferty napływające (dziś na stanowisko wpływa 300-400 podań). Ponosimy koszty tzw. rekrutacji wstępnej, a później koszty selekcji - jej drugi etap.

• Może okazać się, że ludzie przychodzący z zewnątrz próbują swoich sił, są bardzo dobrzy, ale jednocześnie nie czują jeszcze żadnego związku z ta firmą, są podatni na nowe propozycje (w tym pierwszym etapie trzeba działać bardzo umiejętnie, odpowiednio przedstawić nowemu pracownikowi określone propozycje - zachód robi to bardzo dobrze!).

Wiele przedsiębiorstw zagranicznych, koncernów, które są na naszych rynkach stara się pozyskać ludzi poprzez udział w zyskach. Ta wysoko wykwalifikowana kadra menedżerska zaczyna uczestniczyć w akcjach danego przedsiębiorstwa, otrzymując od nich poważny pakiet i jednocześnie jest to czas oczekiwani na ten zysk - dopiero za 2 - 3 lata po dobrej pracy możemy spodziewać się określonych efektów. A więc propozycja solidnego udziału w zyskach jednocześnie motywuje do tego by osiągnąć jak najwyższy zysk i na ten zysk należy poczekać.

• Ale oprócz tego - nie znamy danej osoby, nie wiemy jaka ona jest. Nowa osoba przyjęta do firmy w krótkim czasie może otrzymać od tzw. „łowców głów” lepszą propozycję i może zdarzyć się, że po 2 - 3 miesiącach pracy może z tej firmy zrezygnować. Koszty w tej sytuacji są bardzo duże.

Cele kandydata:

Co musimy wiedzieć starając się o pracę? Po pierwsze - musimy oceniać się nieustannie i stwierdzić co chcemy robić, jakiego rodzaju praca nas interesuje, jakie kwalifikacje będziemy mieć, jakie są nasze umiejętności, zdolności, jaki rodzaj działalności, a zwłaszcza instytucji nas interesuje. Każdy z nas prezentuje różną osobowość i to ona decyduje gdzie chcemy być.

Starając się o pracę musimy prezentować się pisemnie i ustnie.

Nie należy pisać informacji o naszym wieku, stanie cywilnym czy ilości dzieci - wprowadzone zmiany w kodeksie pracy zmieniły wcześniejszą sytuację.

CV:

W prezentacji pisemnej muszą być zawarte dane osobowe, kontakt - adres, po to, by natychmiast daną osobę znaleźć.

Nasza prezentacja pisemna informuje o wykształceniu - nie może być ona informacja suchą! Sięgamy do szkoły średniej - możemy mieć z tego czasu świadectwa o konkursach, olimpiadach, zdobytych nagrodach. Szkoła ta może być szkołą przodującą.

Student funkcjonuje, udziela się w kołach naukowych etc. To wszystko może być dodatkowym atutem i należy to umieścić w CV.

Kiedy już ukończymy studia atutem może być tematyczna praca magisterska, która może być idealna do danej oferty, praktyki i praca odbyte w czasie studiów i dokumenty o tym świadczące. Może pojawić się informacja o dodatkowych studiach - doktoranckich, na drugim kierunku, studia podyplomowe itd.

Do tej podstawowej informacji o nas dodajemy jakie szkolenia odbyliśmy, kursy które ukończyliśmy (rachunkowości, grafiki komputerowej, przewodników górskich itd. - ta informacja jest uwiarygodnieniem naszej osobowości, naszych umiejętności).

Jeżeli pracodawca chce zatrudnić kogoś, kto umie współpracować z innymi, jest uparty, konsekwentny, zdecydowany, to gdy kandydat nie ma doświadczenia jego działania o nim świadczą - np. to, że jest przewodnikiem górskim - mądry pracodawca uzna taką osobę za właściwą.

Dalej umieszczamy sukcesy zawodowe - informacje w jakim okresie pracowaliśmy zawodowo, jakie funkcje pełniliśmy - np. praca nowatorska, patentowa - niekoniecznie stanowiska kierownicze.

Następnie wypisujemy dodatkowe kwalifikacje. Nie można o tym zapomnieć! Nie muszą być pokryte certyfikatem - komputer, umiejętność pracy w grupie, organizowania pracy, kierowania. Takie umiejętności możemy uwiarygodnić właśnie nasza inną działalnością (szef koła naukowego) Jeśli umieszczamy tutaj znajomość języków obcych, prawo jazdy, to dopiero są dokumenty.

Kolejna pozycja to zainteresowania - taternik, sternik, kapitan drużyny, mistrz Łodzi w pływaniu etc. To wszystko może stanowić ważną informację dla pracodawcy. Są to informacje o aktywności pozazawodowej, które potwierdzają umiejętność pracy z innymi, zdolności przywódcze, które potwierdzają nasze cechy osobowościowe - one dowodzą kreatywności, naszych cech społecznych, a wyniki które się osiąga są dobrym podłożem do dalszych działań.

Przykład:

Osoba prowadząca firmę konsultingową poszukiwała osoby, która będzie w przyszłości kierowała zespołem, o określonych kwalifikacjach, umiejętnościach. Spośród osób, które miała do dyspozycji z czterech - trzy osoby miały pożądane na tamten moment kwalifikacje, natomiast jedna była słabsza - jeszcze się uczyła - dorabiała te kwalifikacje, ale posiadała dokumenty sternika jachtowego - była to osoba poszukiwana - nie boi się ryzyka, jest osobą zdecydowaną, odważną i przyznaje się do tego co uwielbia robić, w czym także się realizuje - to zdecydowało o przyjęciu tego kandydata. Te nasze pasje, zainteresowania przeradzają się w potrzebę spędzania wolnego czasu na to co lubimy i chcemy robić. Jeśli uprawiamy sport- dbamy o rozwój psychiczny i fizyczny, jednocześnie potrafimy sprostać stresom.

W pisanym CV należy pamiętać o rekomendacjach. Konieczność uwiarygodnienia danych jest bardzo istotna. Do CV dołączamy taką rekomendację, lub też piszemy imię i nazwisko osoby, miejsce pracy, telefon , która może na nasz temat cos powiedzieć - ta osoba musi oczywiście wiedzieć o tym, że może zostać poproszona o taki komentarz, trzeba ją o tym uprzedzić a przede wszystkim zapytać czy można to zrobić.

Zbierajmy wszystkie opinie o sobie! Nie ma już obowiązku pisania rekomendacji przez pracodawcę - zostało to przed paroma laty wyrzucone z kodeksu pracy. Pracodawca jest zobowiązany dać tylko krótką informację, że pracowało się na danym stanowisku. Stąd też przekazanie określonych opinii jest dobrą wolą pracodawcy.

Należy szukać tego u tych osób, które dadzą nam dobrą opinię - np. u promotorów, osób opiekujących się kołem naukowym, nauczycieli ze szkoły średniej, szefów różnych organizacji społecznych, politycznych, artystycznych itd.

Rekomendacja pisemna to coś, co my zbieramy. Mówi ona o naszych cechach, jest uwiarygodnieniem informacji zawartych w CV. W związku z tym nie należy zmyślać - uwiarygodnienie jest wtedy niemożliwe.

List motywacyjny:

Składa się on z trzech części. Jest pierwszym, podstawowym dokumentem - pod niego podkładamy CV.

Odnosi się do starania się o pracę w związku z określona ofertą. We wstępie trzeba do tego nawiązać.

Najważniejsza jest część zasadnicza, ale właśnie w niej najczęściej popełnia się błędy. Niektórzy uważają, że jeśli w CV podali wiele informacji o sobie, to tutaj mogą napisać jedno zdanie: „Jak wynika z mojego CV jestem osobą jak najbardziej pożądaną na tym stanowisku” - jest to podstawowy błąd, gdyż żądamy od zainteresowanego (zainteresowanej instytucji) żeby zaczęła wertować nasze Curriculum Vitae. Jest to po prostu niegrzeczne.

A więc w części zasadniczej należy wyartykułować rzeczy najistotniejsze - dlaczego staramy się o daną pracę, co z naszego życia wpływa na to, że pragniemy zdobyć daną pracę, jakie mamy też szczególne kwalifikacje i umiejętności. Ważne jest by uzasadnić dlaczego piszemy do danej instytucji, na przykład ponieważ firma podnosi kwalifikacje, rozwija itd. Warto więc zdobyć jak najwięcej informacji o instytucji do której piszemy - zrobić mały wywiad o firmie, by uzasadnić naszą chęć w niej uczestniczenia.

W zakończeniu prezentujemy naszą pełną gotowość do spotkania. Piszemy, że zależy nam na tej pracy, jesteśmy gotowi do kontaktu bezpośredniego, z którego mogą wyniknąć nasze plusy.

ZDJĘCIE - trzeci „dokument” w rekrutacji:

Potrzebne jest ono np. gdy staramy się o pracę, która wymaga doskonałej prezencji, sylwetki (prezenter w TV), gdzie bardzo istotną rzeczą jest wizerunek zewnętrzny. Potrzebne szczególnie gdy mamy prezentować firmę na zewnątrz.

Jeśli w ofercie jest prośba o zdjęcie, to powinniśmy dowiedzieć się dlaczego firma tego oczekuje - jeśli prosi niepotrzebnie, to może to o niej źle świadczyć.

Wykład V

17.III.2003

Ogłoszenia o pracę są wszędzie. One są umieszczone poprzez media, typu gazeta, a coraz częściej mamy informacje w Internecie, radiu, poprzez audycje informacyjne w telewizji. Oferty pojawiają się na uczelni, kiedy to pracodawcy starają się pozyskać studenta, którego pragną wychować, którego pragną mieć. Prezentują siebie, lub dają ogłoszenia. Oferta znajduje się oczywiście w zakładach pracy, jest ona również przekazywana pracownikom danej instytucji, aby przekazywali ją dalej.

Kiedy piszemy o sobie, to nie piszemy o swoim statusie cywilnym, o swoim wieku, o liczbie dzieci itd. To jest nikomu nie potrzebne i to nie ma prawa pracodawcy interesować. Już są w tym względzie określone zapisy, które nas obowiązują. Również podczas rozmowy kwalifikacyjnej nie mogą padać pytania dotyczące sfery osobistej kandydata.

Wykład VI

24.III.2003

Selekcja:

Selekcja jest to druga faza doboru pracowników. Składa się z kilku faz, ale niewątpliwie przebijającym się sposobem pozyskania kandydatów jest rozmowa kwalifikacyjna. Może ona mieć charakter wstępny, może mieć miejsce kilkakrotnie. Na pewno jest rozmową wstępną, zasadniczą, może być też ostateczną rozmową oceniającą kandydata (ostateczną, czyli kwalifikującą do pracy).

Oczywistym jest, że dowiadując się o rozmowie kwalifikacyjnej musimy pamiętać, co było w dokumentach. Rozmowa kwalifikacyjna może mieć miejsce w instytucji bezpośrednio prowadzącej rekrutację, lub też w miejscu, które jest pośrednikiem np. w firmie doradztwa personalnego. Taka firma wówczas jest odpowiedzialna za dostarczenie instytucji, która oferuje swoje miejsca, przynajmniej trójki najlepszych kandydatów. Ona przeprowadza więc i rekrutacje i selekcję. Może być tak, że spośród otrzymanej trójki firma wybiera jedną osobę, czyli tu już ona sama podejmuje decyzję.

Do rozmowy kwalifikacyjnej należy się przygotować. Trzeba być przygotowanym na różne pytania. Musimy pamiętać ze w jednym przypadku idziemy do instytucji, która wyraźnie się określiła, która wyraźnie powiedziała co robi, od kiedy jest na naszym rynku, jaka jest jej sytuacja, w jaki sposób przyciąga swoich ludzi, jakie warunki oferuje. W innym przypadku instytucja się prezentuje, ale robi to w sposób bardzo zdawkowy, nie przedstawia swojej sytuacji ekonomicznej czy polityki personalnej, tym niemniej jest znana z nazwy. Trzecia sytuacja - kiedy w ogóle nie wiemy, gdzie idziemy. Jest określone dane stanowisko, rodzaj pracy, jednak nic nie wiemy o instytucji, ponieważ pośrednikiem jest biuro doradztwa personalnego.

W każdym z tych przypadków trzeba przygotować się do rodzaju pytań jakie mogą mieć miejsce. W dwóch pierwszych przypadkach musimy być dodatkowo przygotowani z wiedzy dotyczącej danej instytucji. Wiedza, która jest zaprezentowana jest jeszcze niewystarczająca, żeby być dobrze przygotowanym do pójścia do instytucji. W związku z tym takie informacje należy pozyskać. Jest się osobą przekonywującą, która zyskuje wiele, kiedy z naszej rozmowy wynika gdzie i dlaczego kandydat przyszedł. Do tego dlatego że wie o tej firmie więcej niż ona sama o sobie napisała. Zazwyczaj pada pytanie: „Dlaczego wybraliśmy właśnie daną firmę?”. Należy odpowiedzieć, że dlatego, iż wiemy co w tej firmie się dzieje, wiemy jaka jest jej sytuacja, rozwój, strategia, itd.

Ponadto rozmowa kwalifikacyjna może być prowadzona kilkakrotnie. Towarzyszą jej dodatkowo różne techniki i metody oceniające. Im wyższe stanowisko, tym stopień tych technik jest bardziej wysublimowany, bardziej dogłębny, starający się dotrzeć do uzdolnień, umiejętności i cech charakterologicznych kandydatów, a także do wiedzy merytorycznej i posiadanego doświadczenia. Im wyższe stanowisko, tym bardziej zróżnicowane techniki, metody psychologiczne (testy).

Metody prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:

Metoda „case study” - rozwiązywanie sytuacji, ale już w zespole, który się kwalifikuje (grupie 10- czy 15-osobowej) Rozważa się różnego rodzaju sytuacje konfliktowe.

Metoda „ośrodek oceny” - przez kilka dni najsilniejsza grupa wyłoniona z kandydatów jest poddawana przeróżnym technikom, dzięki którym można najlepiej ocenić kandydatów.

Działań selekcyjnych jest bardzo dużo i śmiało można powiedzieć, że osoba, która stara się o pracę zdaje bardzo poważny egzamin. Tak, jak to jest na egzaminie trzeba uczynić wiele, ażeby się uodpornić, by najlepiej wypaść, pozbyć się tremy, starać się zachowywać w sposób naturalny- do tego trzeba się przygotowywać.

Bardzo dużo jest publikacji książkowych informujących o tym, jak zdobyć atrakcyjna prace, np. Grzegorz Łapiński - „Jak zdobyć pracę”, Jacek Dziembaj - „jak sprzedać się pracodawcy”).

Zasady budowania wizerunku w czasie rozmowy kwalifikacyjnej:

Jest to niecodzienne spotkanie z pracodawcą i należy się do tego starannie przygotować. Często świadomie rozmowa kwalifikacyjna jest sterowana tak by nie były w niej zastosowane żadne zasady, żadne formy. Rozmowa kwalifikacyjna jest spotkaniem obydwu stron, które na siebie patrzą. Jest tu cos takiego jak pierwsze wrażenie, które jest bardzo ważne (jak wyglądamy, jak się zachowujemy). Musimy wiedzieć, że są instytucje gdzie obowiązuje określony styl, np. tzw. „luźny styl” i tu wyszukana elegancja byłaby nie na miejscu (sfera kultury i sztuki). W innym przypadku i w zależność od rodzaju pracy należy odpowiednio się prezentować.

Wizerunek zewnętrzny:

Strój ma być przyzwoity, schludny, estetyczny, z domieszką elegancji. Nie wolno być nieestetycznym - wyciągnięte spodnie, rękawy, niestaranna koszula, nie wyczyszczone buty itd., należy mieć schludne włosy.

Dyskryminacja (molestowanie seksualne) jest to stawianie drugiej osoby w sytuacji niegodnej. Osoba czuje się źle ponieważ traktuje się ja tak jak nie powinno, wykonywane są wobec niej jakieś dziwne ruchy, mówi się w pewien dziwny sposób. Znaczy to że przełożony daje prawie że jednoznaczne sytuacje swojej podwładnej, a gdy tego nie robi np. nie dostanie premii, czy dostanie naganę. Musimy zastanowić się czy my swoim zachowaniem nie prowokujemy tego rodzaju postaw. Błąd może wyrażać się w naszym zachowaniu, ubraniu, wyglądzie. Wiek ma swoje prawie, kultura ma swoje prawa i trzeba się zastanowić na ile nasz wygląd nie budzi określonych skojarzeń. Chodzi o to, by w żaden sposób nie prowokować jakichkolwiek zachowań. Strój, który nieraz niepotrzebnie podkreśla wdzięki - stroje zbyt obcisłe, wydekoltowane, zbyt krótkie itp. są tutaj nie na miejscu. Musimy się zastanowić wiec gdzie idziemy i odpowiednio do tego się ubrać. Mamy przyciągać wiedzą merytoryczną, umiejętnością negocjacji i tego typu walorami.

Kontakt z osobą, która prowadzi rozmowę to język mowy, język ciała. Należy np. czekać aż ktoś wyciągnie do nas rękę, a nie wyciągać ją pierwszą. Sposób siedzenia, sposób mówienia - nie wolno zagadywać osoby, bo przecież to my jesteśmy „przesłuchiwani”. Najważniejsze to nie wolno uciekać, błądzić wzorkiem - oczy muszą być skupione na rozmówcy. Nie można pytać o możliwość zapalenia papierosa, wygodnie się rozsiadać, nie należy wchodzić ubranym w płaszcz, czy kurtkę. Nie należy przychodzić za wcześnie ,bo rozmowy ułożone są czasowo. Nie wolno się oczywiście spóźnić.

Przykład:

Autor jednej z książek pisze, co powinno nas charakteryzować podczas rozmowy: pewność siebie i stanowczość, przygotowanie do rozmowy, łatwość porozumiewania się, ochota na dane stanowisko, punktualność, kontakt wzrokowy, podania - pamiętać co było tam napisane, język ciała, redukowanie napięcia przed rozmową (usiądź wygodnie, zamknij oczy, przez minutę oddychaj głęboko i powoli, wciągaj powietrze przez nos wypuszczaj ustami, przed rozmową pospaceruj, ćwicz wolne krążenia głową, nie zapomnij o pójściu do toalety), sprawdź dwa razy miejsce, adres, datę, godzinę. Uśmiechaj się, przywitaj skinieniem głowy, usiądź wygodnie, połóż ręce na kolanach, stopy równolegle na podłodze, nie patrz w sufit - spowodujesz, że wszyscy zaczną tam spoglądać, unikaj patrzenia w jedno miejsce, nie paplaj bezmyślnie, zastanów się, zanim odpowiesz na pytanie. W odpowiednich miejscach uśmiechaj się lecz unikaj przesady, bądź sobą! Uśmiechnij się na koniec, podziękuj swojemu rozmówcy i wyjdź.

Sprawy najważniejsze: skupienie na zadaniu, pierwsze wrażenie - większość pracodawców wrabia opinię już podczas pierwszych kilku minut spotkania, a reszta spotkania to podświadome starania by uzasadnić swoje pierwsze wrażenie. Wtedy właśnie jest się najbardziej zdenerwowanym. Ma się tutaj tylko jedną szansę by zrobić dobre wrażenie.

Podczas całego interview nie można zapomnieć kto jest kim. Należy pozwolić osobie prowadzącej, by przez cały czas czuła, że jest szefem a my petentem. Zachowując własne zdanie spróbuj udowodnić że macie podobne zbliżony punkt widzenia. Rozmowie kwalifikacyjnej towarzyszy większy, bądź mniejszy stres - staraj się go opanować, nie licz na wyrozumiałość czy współczucie pracodawcy. Odporność na stres jest często jednym z kryteriów oceny kandydata. Poczucie humoru świadczy o tym, że ma się pozytywny stosunek do życia. Staraj się zrozumieć aluzje wypowiadane przez osobę, z która się spotkasz.

Po odbyciu rozmowy kwalifikacyjnej napisz list z podziękowaniem za czas który był przeznaczony dla Ciebie, potwierdź pragnienie pracy w firmie. Tylko nieliczni piszą podziękowanie a jest do dobry sposób na zdobycie dodatkowych punktów.

Rodzaje pytań:

Pracodawca pragnie uzyskać odpowiedzi na podstawowe 4 pytania:

• Czy możesz wykonywać dana pracę, lub być szybko przeszkolony?

• Czy będziesz wykonywać dana pracę?

• Czy masz motywację do jej wykonania?

• Czy ta praca jest dla Ciebie odpowiednia, czy jesteś wiarygodny jako pracownik?

Przygotowanie:

Należy dowiedzieć się, jaka jest działalność firmy, jakie są jej cele, w jakiej się mieści branży, co oferuje, czy ostatnio były jakieś publiczne informacje na jej temat. Pytania tu się pojawiające mogą dotyczyć szkoły, powodu wyboru uczelni, powód wybrania instytucji. Powiedz więc kim jesteś i co masz do zaoferowania. Trzeba być przygotowanym na analizę mocnych i słabych stron (SWOT).

Można spodziewać się pytań dotyczących budowania własnej ścieżki kariery. Jeśli ktoś nazmyślał w swoim CV, będzie miał nie lada trudność, gdy będzie musiał opowiadać o wypisanych szkoleniach, doskonałej znajomości języka. W czasie rozmowy następuje konfrontacja danych z CV, łatwo można znaleźć kłamstwo.

Dostajemy także czas na zadawanie pytań i tu znów panują określone zasady. Ten, który chce przyjąć kogoś do firmy również informuje o firmie, mówi o zadaniach które się będzie wykonywało. Ponieważ osoba, która chce pracować w danej firmie chce wiedzieć, co faktycznie będzie robiła, kto jest jej przełożonym, jakiego rodzaju komórki organizacyjne będą z nią współpracować i w ogóle co się w tej komórce dzieje. A wiec jest to podstawowy zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności.. Najczęściej tego rodzaju informacje są przekazywane na kolejnych rozmowach kwalifikacyjnych - tych, które przybliżają nas do celu. Po rozmowie kwalifikacyjnej może okazać się, że obowiązki, jakie do nas by należały są dla nas zbyt poważne lub też zbyt prozaiczne. Wówczas możemy zdecydować, że nie podejmiemy się pracy na oferowanym stanowisku (jesteśmy za mało doświadczeni możemy sobie nie poradzić, czy tez nie będziemy po studiach wyższych wykonywać jakiejś prostej roboty).

W danej firmie musi być tzw. opiekun - „coach”. Są to osoby, które mają wspomóc. Jeśli wiemy, że w danej firmie jest taka praktyka, która może nas przygotować do pracy i my chcielibyśmy z niej skorzystać, to jeszcze lepiej o nas świadczy. Trzeba koniecznie dowiedzieć się co będzie do nas należało.

Kolejna kwestia to pieniądze. Pytanie to może paść z obydwu stron. To, ile będziemy zarabiać może być czasami zawarte w ofercie - najczęściej napisane jest, iż firma oferuje wynagrodzenie stosownie do nakładu pracy, osoby ambitne mogą liczyć na wyższe wynagrodzenia, ale nie określa się „widełek” - tego, jak to wynagrodzenie może być wysokie. Firmy czasami oferują do podstawowego wynagrodzenia dodatki w postaci np. bezpłatnego leczenia, dodatki związane z wyposażeniem pracownika (telefon, samochód), dodatki związane z regeneracją zdrowia (basen, siłownia, fitness). Bywa tak, że mamy do czynienia z niepoważnym pracodawcą. Musimy sami przejąć inicjatywę i zapytać o wynagrodzenie, bowiem może się okazać, że jest ono nieadekwatne do obowiązków. Kiedy padnie pytanie „Ile będzie pani/pan chciał/a zarabiać?” osoba przyjmowana do pracy może się w tym momencie skompromitować. Nie można powiedzieć za dużo, ale tez nie należy być zbyt skromnym. Patologia na rynku pracy mówi, że wierzy się w naiwność młodego człowieka który chce pracować, nie mówi mu się o zapłacie, a później daje mu się do podpisania sumę, która jest tylko częściową, a reszta oferowana jest przez pracodawcę do ręki, „na czarno”.

Inscenizowana rozmowa kwalifikacyjna - trzeba być przygotowanym na to, że spotka się w danej instytucji to, czego nigdy byśmy się nie spodziewali - celem jest sprawdzenie odporności danej osoby w sytuacjach stresowych. Może się zdarzyć, że udaje się, iż mimo wcześniejszej umowy nikt na nas nie czeka, osoba która przyjmuje np. w sekretariacie wyraża zdziwienie, że przyszliśmy. Tu już zaczyna się ten stres, czekamy na efekt organizacji spotkania. Bada się więc tu kandydata pod względem odporności na taką sytuację. Problem jest w tym, że nie wiemy co będzie dobrze rozpoznane przez kierownika - nasza potulność, czy ukazanie charakteru. Może się zdarzyć, iż jesteśmy w ogóle niezauważani, następnie podczas rozmowy kierownik może oczekiwać od nas jakiejś reakcji.

Można się także spodziewać różnorodnych testów przeprowadzanych na polecenie pracodawcy: testy psychologiczne, badania uzdolnień, testy na inteligencję, badanie doświadczenia itd.

Metoda asessment center- praca ludzi w grupach. Zdarza się, że ludzie są obserwowani przez szyby przez które drugiej strony nie widzą. Te techniki również badają wiedzę, doświadczenie, odporność na stres, umiejętność radzenia sobie w sferze zarządzania.

Wykład VII

31.III.2003

Motywowanie:

Motywować to znaczy zachęcać. Być umotywowanym, to być zachęconym. Poprzez różne działania motywacyjne my czujemy się potrzebni w miejscu pracy. Pracodawca się nami interesuje, chce wiedzieć jak się czujemy, jaka jest nasza hierarchia wartości i potrzeb.

Motywować, czyli zachęcać można w sposób wymierny, czyli materialny i to są przeróżne sposoby - nie tylko praca, oraz w sposób niematerialny. Mają one inny wymiar, budują postawę integrowania się z zakładem pracy.

Pierwszy kontakt z instytucją to jest pierwsza faza, przez którą się przechodzi i która powoduje, ze nam się chce w tej instytucji zostać, lub też zaczyna się budować postawa niechęci na skutek złego wprowadzenia do pracy.

Motywacją jest ocena pracownicza. Kiedy wiadomym jest, czy faktycznie jesteśmy dobrze ocenieni, to ocena jest zachętą do bardziej efektywnej i wydajnej pracy.

Motywacyjny jest charakter szkoleń i rozwoju. Pracodawca może w sposób idealny oddziaływać na pracownika poprzez budowanie ścieżki kariery, poprzez tworzenie systemu szkoleniowego, poprzez zachęcanie do udziału w rozwoju. To jest niewątpliwie bardzo poważny element motywacji.

Motywacją jest również udział w zarządzaniu, udział w procesie podejmowania decyzji. Ten udział może mieć miejsce od samego najniższego szczebla, kiedy to w komórce wspólnie podejmujemy decyzje, kiedy tworzy się swoisty rodzaj podmiotowości człowieka w procesie pracy poprzez różne formy organizacyjne, poprzez dawanie maksymalnej samodzielności w działaniu zarówno indywidualnie, jaki i całemu zespołowi, jak również partycypacja na szczeblu wyższym. Temu służą oficjalne organy powołane do tego celu w firmie. W zależności od formy własności te organy przybierają różne formy i nazwy. Może to być rada pracownicza, rada nadzorcza, są to związki zawodowe, jest to reprezentacja związków zawodowych. Im więcej tego rzeczywistego udziału, tym większe poczucie wpływania na to, co się w firmie dzieje. Pracownicy są wtajemniczeni, bez konsultowania z nim i nie mogą zapadać ważne decyzje dotyczące prywatyzowania, przekształcania firmy, restrukturyzowania organizacji etc. O tym pracownicy powinni wiedzieć i jeśli ten proces przebiega płynnie , to możemy być pewni, że konflikty, które się będą pojawiać nie rozsadzą instytucji. Zawsze takie konflikty mogą się pojawiać i nie jest to nic złego, bo one gwarantują rozwój organizacji, ale one będą zupełnie inaczej przebiegać.

Ta zachęta, która płynie jest odpowiedzią na to, co w nas jest. Nie mogą to tak po prostu puszczone bezimiennie różne formy zachęty. One muszą trafiać na znany grunt. Każdy z nas ma swój własny system wartości i własną hierarchię potrzeb. One oczywiście nie są czymś stałym. Z takim bagażem, czyli z własnym „wyposażeniem”. Które jest kształtowane nieustannie w otoczeniu, w którym jesteśmy wkraczamy do instytucji. Ten bagaż powinien być rozpoznany przez tego, kto kieruje, kto zatrudnił osobę do pracy.

Kierownik nie ma jednakowego zespołu ludzi. On kieruje zespołem, który składa się z różnorodnych osobowości ukształtowanych pod wpływem różnych czynników. Stąd też kierowanie, a w nim jedna z najważniejszych funkcji kierowniczych - motywowanie nie może być motywowaniem szablonowym. To nie może być tak, że wszyscy jednakowo myślą. Bez znajomości potrzeb tego rodzaju działanie nie przyniesie rezultatów. Stąd też kierownik musi rozpoznać swój zespół, musi wiedzieć, co jest charakterystycznego i istotnego dla danej osoby i w odniesieniu do tego, w co jest wyposażony, należy kierować odpowiednie bodźce.

Wprowadzanie do pracy:

Dobre wprowadzenie do pracy gwarantuje dobrą asymilację, dobrą adaptację. Ono przebiegać będzie różnie, w zależności od tego, czy kandydat po raz pierwszy podejmuje pracę, czy jest to praca kolejna, od doświadczenia zawodowego i życiowego kandydata.

Ci, którzy podejmują po raz pierwszy w życiu pracę nie mają zielonego pojęcia o tym, jak funkcjonuje firma. Pierwsze informacje o firmie powinny być zebrane już w trakcie starania się o posadę w firmie, to jednak jest niewystarczające, żeby wiedzieć jak się poruszać w organizacji.

Wprowadzenie do pracy ma dwojaki charakter: Jest to wprowadzenie w ogóle do firmy, oraz do zespołu, w którym się będzie pracować.

Wejście do firmy:

Poza tym należy oczywiście dopełnić wszelkich formalności. Gdyby nie było informatora, czy rozmowy wstępnej, to dopiero przy wprowadzeniu do pracy faktycznie poznajemy warunki, czyli czas pracy, wynagrodzenie, czy jest i jak długo trwa okres próbny itd. O tym się każdy dowiaduje przy podpisywaniu dokumentów, natomiast jest to coś, co jest ważnym elementem, ale nie jest to faktyczne wprowadzenie do pracy.

W czasie pierwszych dni, tygodni, miesięcy poznajemy zakład. Na początku jest mowa o strategii firmy i strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Nowy pracownik trafia do kierownika zespołu, czasem trafia do pracowników komórki personalnej, może być w tejże komórce osoba, która jest odpowiedzialna za proces adaptacji. Ona zajmuje się osobami, które wchodzą do organizacji i zajmuje się nimi przez pierwsze miesiące pobytu. Od tych osób powinno się otrzymać informację dotycząca strategii, misji firmy. Jest to potrzeba budowania ducha zespołu.

Wchodząc do firmy trzeba wiedzieć jaka jest jej historia. Teraz wiele firm przeżyło ogromne zmiany. Firma może mieć swoje tradycje.

W czasie pierwszego kontaktu należy podać podstawowe dane ekonomiczne. One oczywiście nie mogą być przekazane jednorazowo w całości. W tych podstawowych danych o firmie powinny się też znaleźć informacje o charakterystyce działalności, pozycji firmy na rynku, struktury organizacyjnej, struktury własnościowej i oczywiście jakie są najbliższe plany dotyczące firmy.

Bardzo często uzyskiwaniu informacji o firmie towarzyszą różne akcje popularne, informacyjne. Są to na przykład filmy o danej organizacji. To może być oprowadzenie po firmie, zaglądanie do różnych miejsc, poznawanie ludzi, poznawanie poszczególnych komórek organizacyjnych i tego systemu zależności. Osoba, która wchodzi do instytucji jest tylko malutkim elementem pewnej komórki i jej praca jest powiązana z pracą innych ludzi, a ta komórka organizacyjna jest powiązana z szeregiem innych komórek będących na tym samym szczeblu, bądź w różnych innych miejscach. Formą takiej prezentacji mogą być również wycieczki, jeżeli firma jest rozległa.

Warunki pracy muszą być mocno na początku wyeksponowane. Trzeba wiedzieć od początku, jaki jest czas pracy, jaka jest organizacja czasu pracy, czy posiłek jest w miejscu pracy, czy poza miejscem pracy, kiedy są dni wolne od pracy, kiedy przysługuje prawo do urlopu, jakie są urlopy okolicznościowe. Tutaj jest niezbędna informacja o charakterze prawnym. Na ogół te informacje są w firmie uporządkowane i czytelne.

Następna kwestia dotyczy zabezpieczenia społecznego pracy. To dzisiaj może być formą motywacji, kiedy są tak znikome możliwości pełnego bezpłatnego leczenia pracownik może być zachęcony do wejścia do organizacji, bo ta organizacja zapewnia zabezpieczenie tego typu. Zakład pracy może mieć swój gabinet. Dzisiaj ta opieka najczęściej jest poza instytucją, a firma ma wykupiony pakiet zdrowotny dla swoich pracowników. Wówczas istnieje ułatwienie kontaktu z lekarzem.

Opieka socjalna dotyczy kolonii, wczasów itp. To są dopłaty do tego rodzaju wypoczynku.

Zabezpieczenie BHP jest tak samo bardzo ważne. Nie można oszczędzać na BHP. Są absolutne nakazy co do tego, jak pracodawca powinien zabezpieczyć warunki wykonywania pracy. Ponosi on kary za to, że to zabezpieczenie nie jest na właściwym poziomie. Pracownik ma prawo żądać tego, aby te właściwe warunki były spełnione.

Informacja o funduszu emerytalnym, o związkach zawodowych również należy do tych informacji wstępnych. Wreszcie w każdej szanującej się firmie jest prawnik, czy komórka prawna, gdzie można skorzystać z porad prawnych.

Następne informacje dotyczą szeroko pojętego systemu motywacji. Musi być tu informacja o wysokości płacy, wszelkich dodatków, oraz o tym jaki procent stanowi płaca zasadnicza. Płaca zasadnicza jest to element stały, ale może sięgać kilkudziesięciu procent.

W Polsce płaca zasadnicza stanowi niestety 70 - 80%, w krajach zachodnich już tylko 20 - 30%.

Reszta to może być udział w zyskach, wynagrodzenia odroczone, wszystkie inne dodatki, które uzależnione są od jakości pracy, od osiąganego wyniku, od własnej aktywności. Jest tu tzw. część ruchoma podlegająca uznaniowości. W związku z tym musimy wiedzieć jakie są zasady wynagradzania, jakie obowiązują porozumienia płacowe. Bez względu na własność firmy, pracodawca jest obowiązany do tzw. porozumień zbiorowych. Uczestnicy on w układzie pracy, w którym pewne rzeczy są wynegocjowane, między innymi w stojących wyżej komisjach trójstronnych, w których uczestniczy przedstawiciel branży, rząd, oraz związki zawodowe. Komisje te wypracowują porozumienia dla danych kwestii, które obowiązują w kraju.

W systemie motywacji mowa jest również o innych czynnikach pozapłacowych. Mowa o tym może być już podczas rozmowy kwalifikacyjnej, czy wprowadzania do firmy. Są to dodatki do wynagrodzenia. W czasie pierwszego pobytu w zakładzie powinno się dowiedzieć już o innych czynnikach pozapłacowych - jak wygląda system ocen pracowniczych, program rozwoju, możliwość wpływania na decyzje firmy, a więc czy istnieje związek zawodowy, czy jest reprezentacja pracownicza w radzie nadzorczej firmy itd.

Trzeba wiedzieć, jak wygląda proces komunikowania w firmie. Bardzo dużą uwagę przywiązuje się do bezpośrednich kontaktów, do spotkań. Na skutek spotkań kierownictwa naczelnego z kierownikami niższych szczebli, oraz reprezentacja pracowniczą istnieje możliwość przekazania informacji do zespołu. Nie ma nic gorszego, niż plotki zamiast normalnego systemu informacji. Spotkania są niezbędne po to, żeby mówić o tym, co czeka firmę. Kontakt z załogą jest bardzo potrzebny.

Jeszcze jeden element mówi o wyposażeniu stanowiska pracy, co wiąże się z wszelkiego rodzaju awariami.

Wejście do zespołu:

Wejście do zespołu to jest wejście do ludzi, którzy nie znają pracownika. Musi być dokonanie prezentacji i przede wszystkim uświadomienie z kim będzie się współpracować, oraz dla kogo się pracuje i w jakim stopniu to stanowisko jest połączone z innymi. To jest bardzo ważne, bo z tym zespołem się pracuje.

Poznanie nowego z zespołem, oraz zespołu z nowym jest bardzo ważne. Jednym z popełnianych błędów jest rzucenie wszystkiego na żywioł, co może bardzo źle skutkować. Ludzie mają różne systemy wartości i różne poczucie wartości itd. Jedni natychmiast potrafią dostosować się do nowej rzeczywistości, są odważni i pewni siebie, a inni nie, inni czekają na wyciągniętą rękę.

Poznanie kwalifikacji i doświadczeń obu stron również jest ważne. Kiedy osoba wchodząca nie ma żadnego doświadczenia, to mówi się, że jest to wchodzenie pod opiekę - coaching. Opieka tego trenera jest bardzo potrzebna - on wprowadza, uczy, pod jego kierunkiem wykonuje się pierwsze zadania. Tenże opiekun może być bardzo użyteczny. On jest nauczycielem nie tylko tzw. zawodu, ale również w znaczeniu pedagoga, z którym można podzielić się swoimi problemami.

Wejście w kulturę organizacji to bardzo szczególna część. Proces adaptacji jest to proces adaptowania do kultury narodowej i do kultury firmy. Kultura narodowa jest to kultura określonych obyczajów, zachowań, gestów, tradycji itd. dotyczących wszystkich codziennych sytuacji. Jadąc do pracy do innego kraju musimy się dostosować nie tylko do kultury nowej organizacji, ale i do kultury danego kraju. Kultura narodowa przenosi się na grunt pracy.

Wyraźnie o tych problemach mówi powyższa krzywa akulturacji. Na początku jest faza euforii, kiedy cieszymy się, że jesteśmy w nowym miejscu i wszystko nas ekscytuje. Jeśli nie byliśmy dobrze przygotowani, przeżywamy szok kulturowy. W zależności od przygotowania i predyspozycji następuje trzeci okres - adaptacji. Zaczynamy się wtedy przyzwyczajać, zaczyna nam się to podobać. Ta adaptacja może mieć pozytywny kierunek. W innym przypadku możemy się nie adoptować i zostaje nam tylko wracać.

Wykład VIII

7.IV.2003

Motywować to znaczy pobudzać. Nieustannie czuje się impuls ze strony kierownika, kolegów, instytucji i tego wszystkiego, co się w niej dzieje, który pobudza pracownika do działania. Teorię motywacji w dużej mierze stworzyli psychologowie, socjologowie, teoretycy organizacji. Motywowanie jest odpowiedzią na potrzeby. Można powiedzieć, że jest to ciąg kolejnych działań, które zaspokajają potrzeby, za pomocą określonych środków:

Potrzeby

Bodźce

Motywy

Materialne Pozamaterialne

Potrzeby jest to odczuwanie braku czegoś. Jest to stan wewnętrzny. Każdy z nas ma własną hierarchię potrzeb. Siła braku czegoś wyznacza tą hierarchię. Ogólnie rzecz biorąc, kadra kierownicza powinna znać stan potrzeb swoich pracowników - wiedzieć, co jest dla nich najistotniejsze, co może być w miejscu pracy zaspokojone i co może wywołać określony stan pozytywnej motywacji.

Bodziec jest to działanie zewnętrzne. Dzięki temu u pracownika wytworzy się znowu stan wewnętrzny zachęty do działania. Chodzi o to, żeby w odpowiednim momencie w stosunku do określonej osoby skierować odpowiednie działania.

Kierować to znaczy doprowadzić do osiągnięcia celu, który jest dla nas istotny. Chcemy, aby cele instytucji były przełożone na cele komórki organizacyjnej. To znaczy oddziaływać na innych tak, aby podwładni działali zgodnie z wolą kierującego. Po pierwsze musimy ten zespół poznać. Pracownicy z kolei muszą mieć zaufanie do kierownika. Kierownik może zrobić wszystko, jeśli rozpozna sytuację, rozpozna swoich podwładnych. Oczywiście jest odwrotnie, kiedy on tego nie czyni.

Teoria Maslowa to potrzeby podstawowe i potrzeby wyższego rzędu. Maslow jest prekursorem teorii potrzeb. Cały Świat zachwycił się w określonym czasie ta teorią. Ta teoria nie ma niestety bezpośredniego przełożenia na proces pracy. Maslow badał nie pracowników w firmie, tylko ludzi, którzy osiągneli pewne sukcesy. Jego próba badawcza nie była duża i stąd też jego wnioski uogólniające nie są wnioskami, które są bezbłędne, ponieważ jest pewna grupa reprezentatywna i nie można powiedzieć, że ta teoria pasuje do wszystkich.

Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię rozpoczynającą się od potrzeb niższego stopnia, których zaspokojenie redukuje niedobory w systemie fizjologicznym (potrzeba pożywienia i wody), a kończącą się wyższego stopnia potrzebami osobistymi i abstrakcyjnymi.

Hierarchia potrzeb według Maslowa:

1. Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek);

2. Potrzeby bezpieczeństwa;

3. Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość);

4. Potrzeby szacunku;

5. Potrzeby samorealizacji.

Maslow był przekonany, że potrzeby wyższego stopnia mogą się pojawić tylko wtedy, gdy są zaspokojone potrzeby niższego stopnia. Oprócz wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił również tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Dla przykładu mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslowa trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie zostały jeszcze dogłębnie poznane, ale można próbować wiązać je z potrzebami samorealizacji.

Zachowanie człowieka według teorii potrzeb określone jest przez dwa prawa: prawo homeostazy i prawo wzmocnienia. Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu będzie naruszać ustaloną równowagę organizmu człowieka, zaś ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać i stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu ma zastosowanie prawo wzmocnienia. Według tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie dążył do ich wzmocnienia.

Struktura występowania określonych potrzeb związana jest z osobowością człowieka. Wraz z rozwojem osobowości zauważa się większą motywację do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu

Tym niemniej ta teoria z zakresu potrzeb życia została przełożona na teorię dotyczącą potrzeb środowiska pracy i te potrzeby podstawowe przełożone na proces pracy przedstawiają się w sposób następujący: potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa pracy, czyli stałości i pewności pracy, oraz pracy wśród innych, czyli pracy w zespole.

Potrzeby wyższego rzędu to są te, które staramy się zaspokoić dopiero po zaspokojeniu potrzeb podstawowych. To jest potrzeba samorealizacji, czyli rozwijania potencjału, umiejętności. Jest to również potrzeba uznania, wysokiej samooceny, awansu prestiżu itd.

Maslow uważał, że jeśli osoba rozwinie potrzebę samorealizacji, to będzie zadowolona z pracy i osiągnie maksymalną wydajność. W przeciwnym wypadku niezaspokojenie ambicji spowoduje obniżenie stanu działania. Maslow traktował to w sposób bardzo jednosnaczny.

Przez wiele lat teoria Maslowa uważana była za najlepszą. W latach 70-tych bardzo wielkie znaczenie odniosła teoria Herzberga. Teoria ta jest nastawiona właśnie na pracę. Herzberg, również psycholog, inaczej pojmował hierarchię potrzeb. Ta teoria ma dużo większy stopień reprezentatywności. Herzberga interesował proces pracy, interesowało go cóż takiego jest istotnego, że ludzie czują się w pracy lepiej. Herzberg prowadził swoje badania w różnych krajach i wśród różnych grup zawodowych.

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga:

Frederick Herzberg prowadził pod koniec lat 50-tych badania nad opisaniem postaw w pracy inżynierów i księgowych (w próbie uczestniczyło 203 pracowników). Na podstawie zebranych odpowiedzi na pytanie kiedy pracownicy czuli się dobrze, a kiedy źle w pracy, Herzberg opracował własną teorię motywacji (należy zatem zwrócić uwagę, że teoria dwuczynnikowa odwołuje się do przedsiębiorstwa).

W teorii tej wyróżnić można dwie grupy czynników motywacji: czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne.

Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Dotyczą one m.in. stylu zarządzania, polityki przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków pracy i wynagrodzeń. Są to czynniki, które pozwalają likwidować niezadowolenie. Co ciekawe, pozytywne oddziaływanie tych czynników nie przynosi - według Herzberga zadowolenia pracownikowi.

Z kolei czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

W teorii motywacji Herzberga mamy do czynienia z dwoma kategoriami czynników, które decydują o postawach pracowników. Postawy pozytywne można kreować m.in. poprzez zainteresowanie pracą, czy też planowanie kariery pracownika, natomiast postawy negatywne wynikają z niezadowolenia pracownika, np. zbyt niskie wynagrodzenie za pracę. Zadowolenie, bądź niezadowolenie pracownika są w teorii Herzberga zmiennymi niezależnymi.

Pytał on swoich respondentów, co pamiętają najlepszego z procesu wykonywania pracy, oraz o to, co było najbardziej przykrego. W związku z tym powstała dwuczynnikowa teoria potrzeb. Wywołuje ona określone motywacje - zewnętrzną i wewnętrzną. Inne czynniki wywołują stan zadowolenia i niezadowolenia. Jedne z nich łączą się ze środowiskiem pracy zewnętrznym, a drugie ze środowiskiem pracy wewnętrznym. To, co jest wewnętrzne, jest blisko tego, co odczuwamy, sprawia nam wyższy stopień satysfakcji, natomiast inne czynniki, które były dla nas przykre najczęściej wiązały się z tzw. otoczeniem pracy.

Te badania dowiodły, że praca w rozumieniu większości respondentów jest wielką wartością. Praca ma dwojakie znaczenie - jest wartością samą w sobie, oraz jest środkiem do uzyskania czegoś. Im wyższy poziom wykształcenia i kwalifikacji, tym praca cieszy się większą wartością. Praca jako wartość to praca, która cieszy się uznaniem, która ma wysoki stopień samodzielności, bardzo wysoki stopień odpowiedzialności, jest właśnie zaspokojeniem potrzeby samorealizacji.

Herzberg stał się ojcem treści pracy, a konkretnie wzbogacania treści pracy. Treść pracy jest to wysiłek, który wkładamy w pracę. Bogata treść pracy znaczy, że praca jest urozmaicona, wymaga coraz różnych działań koncepcyjnych, opiera się na wysiłku umysłowym. Praca uboga w swojej treści jest pracą wymagającą wysiłku fizycznego. Im więcej wysiłku umysłowego, tym większe jest bogactwo naszej pracy i odwrotnie. Praca bogata w treść wywołuje motywację wewnętrzną.

Niesympatyczne mogło być otoczenie pracy. Z tego powody zmieniało się prace. W to otoczenie wchodzi sposób kierowania, wynagrodzenie (niewspółmierne do włożonego wysiłku), środowisko pracy, warunki fizyczne pracy (na przykład praca w hałasie).

W związku z tym teoria Herzberga jest inna. Jedne czynniki wpływają na stan motywacji pozytywnej, a inne na stan motywacji negatywnej. Siła tych czynników może być różna i w zależności od tego, które czynniki przeważają, decydujemy się na pozostanie, bądź odejście z organizacji.

Herzberg był również krytykowany i to bardzo silnie, głównie dlatego, że jego badanie odnosiło się do naszych przeżyć, które były wcześniej. Była to retrospekcja, która nie jest pozbawiona pewnych błędów, ponieważ człowiek, który ma sobie pewne rzeczy przypomnieć może mieć różny stan psychiczny w danym momencie. Po jakimś czasie zmienia się przecież stan oczekiwań i stan budowania hierarchii potrzeb.

U Herzberga bogactwo treści pracy jest bliskie potrzebom wyższego rzędu z teorii Maslowa. Różnica polega na tym, że inne potrzeby wywołują stan pozytywny, czy stan zaspokojenia potrzeb, a inne stan negatywny.

Bardziej współczesne podejście prezentuje V. H. Vroom, która bardzo popierana jest przez polskich psychologów. Nie osiąga się w sposób jednoznaczny tego, na czym najbardziej nam zależy, czyli tego, aby pokierować podwładnymi tak, aby wywołać zachowanie zgodne z wolą kierującego. Ekonomiści będą zawsze coś wyliczać jak najdokładniej. Ludzie, którzy interesują się naukami społecznymi, które powinny być ze sobą powiązane kładą nacisk na stronę psychologiczną i społeczną. Bez wydajności społecznej nie osiągniemy wydajności ekonomicznej. Nie ma mowy o tym, żeby na siłę można było coś uczynić. Ta wydajność społeczna to jest poczucie satysfakcji, zadowolenia, poczucie integracji.

Zarówno Vroom, Lawler, jak i Porter prowadzili badania potwierdzające słuszność założeń teorii oczekiwania. Vroom badał przede wszystkim zadowolenie z pracy. Uważał on, że zadowolenie jest silnym środkiem motywującym do pracy. Zdaniem Vroom'a następujące zmienne określające zadowolenie z pracy należy traktować jako szczególnie znaczące:

• Nadzór;

• Praca zespołowa;

• Treść pracy;

• Płaca;

• Możliwość promocji;

• Liczba godzin pracy.

Vroom przeciwstawiał się wszystkim psychologom, którzy twierdzili, że po zaspokojeniu potrzeb dana osoba będzie pracować wydajnie. Zaspokojenie na przykład potrzeby społecznej może nie mieć żadnego związku z wydajnością pracy. Vroom twierdzi, że dana osoba pracuje, ponieważ jest przekonana, że praca przyniesie określoną nagrodę i wtedy pracuje bardzo wydajnie. Jest to stan początkowy, wyjściowy. Dzieje się tak, kiedy jest pełna wiara w to, że wkład w pracę spotka się z oczekiwaną nagrodą.

Działanie jest tutaj rozumiane jako zachowanie zmierzające do określonego celu, działanie które ma przynieść oczekiwaną nagrodę i w związku z tym jest to działanie bardzo wydajne.

Przy omawianiu teorii Vrooma jest też potrzebna teoria równowagi organizacyjnej Marcha i Simona. Po jednej stronie jesteśmy my wchodzący do instytucji z pewnym swoim wkładem - potencjałem, który wnosimy do instytucji w postaci zdolności, kwalifikacji, umiejętności. Po drugiej stronie jest kierownik, który reprezentuje instytucję i który powinien reagować na to, co my wnosimy. To jest teoria równowagi organizacyjnej, która mówi, że jeśli to, co wnosimy do organizacji spotyka się z określonym ekwiwalentem, to równowaga nie jest zachwiana. Ekwiwalent to znaczy praca zgodnie z kwalifikacjami, przydział zadań, płaca, umiejscowienie w określonej strukturze organizacyjnej stosownie do posiadanych kwalifikacji. Z taką nadzieją wchodzi się do instytucji. Jeśli ten stan nie jest zachwiany, to ta równowaga organizacyjna buduje integrację pracowniczą.

Równowaga organizacyjna może jednak zostać zachwiana tak, że nasz wkład nie zostaje właściwie doceniony. W takiej sytuacji jest kilka rozwiązań polegających na tym, że początkowo czegoś oczekujemy, a później, kiedy ten wkład nie jest doceniony pojawiają się różne zachowania. Mogą one przybierać różne skutki.

Jest to najpierw stan zwątpienia, stan niechęci, ale zawsze jest to stan, który obniża naszą wydajność i nasz stopień zaangażowania. My jednak w tej firmie zostajemy i czekamy na dalszy rozwój wypadków. Przystępujemy do nowych działań, bo nieustannie podejmujemy jakieś działania. Cały czas liczymy, że po wykonaniu zadania czeka na nas ta, określona przez nas, nagroda. Im to zadanie jest dłuższe, tym ten poziom wydajności do czasu zakończenia zadania jest bardzo wysoki. Po pierwszym wykonaniu zadania może okazać się, że nie jesteśmy zadowoleni i wtedy wydajność spada i pojawia się właśnie ten stan zwątpienia. Przy kolejnym podejściu do nowego zadania znowu mamy nadzieję na tą nagrodę i jeśli znowu się zawodzimy, to stan zwątpienia pogłębia się coraz bardziej. Wydajność siłą rzeczy jest coraz niższa. W ten sposób tracimy to, co jest najważniejsze w pracownikach. Jest to prawidłowość, którą można zaobserwować.

Dochodzi do sytuacji takiej, gdzie równowaga organizacyjna jest całkowicie zachwiana. Albo my wtedy w tejże instytucji zostajemy jako osoby, które mają negatywny stosunek do instytucji, albo z niej odchodzimy. Nie zawsze jednak możemy sobie pozwolić na odejście z instytucji. Przypadek ten sprawia, ze instytucja gromadzi ludzi, którzy nie pracują wydajnie dlatego, że nie wywołuje się tego pożądanego stanu motywacji. Zniechęcenie pracownika poprzez kilka sytuacji nie może wywołać pożądanego stanu. Tworzy się zamknięte koło i dalszą konsekwencją tak zachwianej równowagi organizacyjnej jest powstawanie konfliktów.

Konflikty wywołane są zawsze z poczucia krzywdy, złego traktowania. Konflikt nie jest zawsze czymś negatywnym, bo ma on siłę sprawczą budowania czegoś pozytywnego, ale konflikt, na który nie reagujemy może bardzo szybko się rozszerzyć i wywołać bardzo niepożądane skutki. Konflikt musi być w porę dostrzeżony i łagodzony w różny sposób, co może zapobiec najgorszemu.

Najważniejszą funkcją w procesie kierowania jest motywowanie, które musi być skierowane na zaspokojenie zidentyfikowanych wcześniej przez kierownika potrzeb. Właściwe motywowanie może przynieść sukces organizacji.

Wykład IX

14.IV.2003

Ocena:

Ocena jest to jeden z elementów motywacji pozamaterialnej. Chodzi nam tutaj o to, aby ta ocena była oceną rzetelną, obiektywną. Można się sugerować w ocenie na przykład wyglądem zewnętrznym, estetyką, urodą, jedyną reakcją, która zapadła w pamięci, jakimś jednym zdaniem, opinią innych ludzi o danym człowieku itd.

Walory merytoryczne czasem mogą nie pasować kierownikowi, ponieważ walory takiej osoby siłą rzeczy mogą stanowić zagrożenie dla osoby kierującej. Z jednej strony chce się przyciągnąć do firmy osoby bardzo dobre, a z drugiej strony ich zachowanie może burzyć skostniałą strukturę i tacy ludzie napotykają na barierę. poczucie zagrożenia, łamania czegoś może powodować nie najlepszą opinię o człowieku.

Ocena jest potrzebna w każdej fazie zarządzania zasobami ludzkimi. Ona służy w każdej sytuacji. Oceniać musimy zespół ludzi zawsze. Ocena jest oceną nieustanną. Żeby naprawdę działać w sposób obiektywny, uczciwy należy zawsze wiedzieć, jacy są nasi ludzie. Ta kadra nie jest kadrą niezmienną, jednakową. Ta kadra się zmienia i rozwija. Ona ciągle jest w bardzo burzliwym otoczeniu i musi nieustannie być nastawiona na wielką aktywność.

Żeby wiedzieć, kogo szkolić, jakich ludzi przyjąć, kogo zwolnić, kogo umieścić w tzw. grupie rezerwowej, czy też grupie sukcesorów, czyli przyszłych kierowników, oraz kogo i w jaki sposób najlepiej wynagrodzić potrzebny nam jest obraz ludzi. Jest to kolejna sprawa, która jest bardzo zaniedbana w naszych firmach.

Ocena jest nam na początku potrzebna, ponieważ nie wiemy faktycznie, kogo w związku z rozwojem firmy mamy zatrudnić, kogo nam brakuje. Musimy ocenić nasz potencjał, stan istniejący. Stąd też planujemy zatrudnienie ludzi do konkretnych zadań. Wreszcie oceniamy tych ludzi, kiedy do nas przychodzą i jest to sprawa, która jest niezbędna przy rozwoju pracowników. Ciągle my realizujemy zadania i muszą być specjalne spotkania kadry, która kieruje firmą i na których zdaje się relację ze stanu bieżącego. To jest monitorowanie wyników pracy, która jest nieustanna. Ocena jest potrzebna po to, żeby wiedzieć kto szczególnie potrzebuje naszego wsparcia w związku z naszą strategią. Trzeba wiedzieć, kogo i z czego trzeba przeszkolić.

Ocena jest potrzebna po to, żeby móc wycenić pracę człowieka, to znaczy powiedzieć, na ile jego praca jest odpowiedzialna, złożona, bogata, a więc nieustannie wymagająca wysiłku umysłowego. Złożoność pracy jest to bardzo duża, nieustanna aktywność umysłowa. Im wyższy stopień złożoności pracy, samodzielności, odpowiedzialności, to ta praca musi być lepiej wynagradzana. Temu służy wartościowanie pracy. Na jego podstawie my powinniśmy wynagradzać pracownika. Jest część stała i zmienna. Ta część zmienna powinna być najbardziej ruchoma i tutaj należy zwracać uwagę na te elementy. W tej części zasadniczej walory człowieka powinny być właściwie wyeksponowane i ocenione.

Następna kwestia to motywowanie dzięki ocenie. Jest to najlepszy element motywujący. Kształtowanie stosunków pracy jest to element, który mówi o konieczności budowania atmosfery, o tym, żeby ludzi nie konfliktować. Wreszcie ograniczenie zatrudnienia.

Powyższe elementy ilustruje poniższy rysunek zaczerpnięty z publikacji Aleksego Pocztowskiego:

Można to jednak nieco zmodyfikować. Ocena jest również potrzebna po to, żeby umiejętnie planować karierę. Bardzo istotne jest wprowadzenie zmian i restrukturyzacja. Ocena jest potrzebna po to, żeby przemieszać pracowników, zmieniać podział pracy, lokować ich w inny sposób.

Muszą być spełnione następujące warunki:

• Ocena musi być systematyczna. Nie można robić akcji i raz na kilka lat dokonać oceny ludzi. To wtedy nie ma najmniejszego sensu.

• Ocena musi być oceną obiektywną, to znaczy, że ta ocena płynie z różnych źródeł.

Dzisiaj spotyka się ocenę, która pochodzi tylko z jednego źródła. Jest to ocena tradycyjna, która w ogóle nie powinna mieć miejsca:

Przełożony

Ocena pochodząca

z jednego źródła

Podwładny

Tutaj o tym, jak jesteśmy oceniani decyduje jedna osoba - kierownik, a nikt nie ma nic więcej do powiedzenia. To jest to, co się wiąże z błędami w ocenie, bo kierownik może ocenianej osoby nie lubić z wielu powodów. Może on się czymś sugerować, mieć wyrobione zdanie na skutek jednego tylko zdarzenia, czy wypowiedzi. Ocena taka może być oceną niesprawiedliwą, nieobiektywną, która może wyrządzić wielką krzywdę ocenianemu pracownikowi.

W związku z tym na obiektywność oceny składa się ilość ośrodków oceny. Dzisiaj bardzo pożądana jest ocena 360°:

Ocena ta obejmuje swoim zasięgiem wszystkie instytucje, nawet osoby, które mogą wyrazić opinię o danym człowieku. Widzimy tutaj przełożonego, ale nie tylko przełożonego bezpośredniego - widzimy osobę, która jest wyżej, ale nie bezpośrednio. Może to być tzw. przełożony pośredni, który stykając się z ocenianą osobą też może wyrazić swój pogląd.

Dalej jest samoocena. Samoocena jest to taki rachunek sumienia, gdzie my potrafimy na podstawie arkusza, na którym będą uwzględnione różne elementy oceny, siebie ocenić. My powinniśmy znać i uwzględnić tutaj swoje słabości i mocne strony. Można robić szereg ćwiczeń, które mogą temu pomóc. Może wystąpić tutaj skala punktowa w takiej ocenie. Jest to konfrontacja tego, co inni mówią o ocenianej osobie do tej samooceny. Ocena będzie ostatecznie decydować o bardzo wielu działaniach.

Obiektywizm oceny mogą podnieść koledzy, którzy są współpracownikami ocenianej osoby. To są grupy ludzi, z którymi trzeba rozmawiać i które mogą wyrażać sąd. Czasem taka ocena może podważyć niesprawiedliwą ocenę przełożonego.

Następna grupa to są dostawcy, którzy są w stałym kontakcie, oraz klienci, ponieważ nieustannie następuje kontakt z tymi odbiorcami. Należy ich pytać, co sądzą o pracy danej osoby. To dla klientów pracuje dana osoba. Wreszcie podlegli pracownicy mogą przyczynić się do oceny swojego kierownika.

• Wielość ośrodków ocen może sprostować niesprawiedliwą ocenę bezpośredniego przełożonego. Tylko dzięki temu istnieje szansa zobiektywizowania oceny. Obiektywność oceny łączy się z tak zwaną szerokością oceny, czyli jej zawartością. Im większa zawartość oceny, tym większa szansa na jej obiektywność. Szerokość oceny znaczy, że oceniamy człowieka nie tylko pod względem tego jakie ma kwalifikacje zawodowe, jak wykonuje swoją pracę, tylko jaki w ogóle on jest. Oceniamy go również jako człowieka, który współdziała z innymi, który ma pewne cechy, charakteryzuje się określonym sposobem zachowania, a więc tu w grę wchodzą inne elementy, które zwiększają obiektywność oceny, bo ocena byłaby niepełna, gdybyśmy oceniali człowieka tylko pod względem jego kwalifikacji.

Na szerokość oceny składają się kryteria oceny:

• Kryteria kwalifikacyjne - kwalifikacje zawodowe, formalne.

• Kryteria behawioralne, to znaczy dotyczące zachowania człowieka, a więc umiejętności współpracy z innymi, komunikowania się.

• Kryteria osobowościowe, które charakteryzują człowieka pod katem jego postaw, cech charakteru. Jest to lojalność, uczciwość, zdecydowanie, kreatywność, innowacyjność itd. W zależności od pracy, jaką wykonujemy te kryteria mogą być w większym stopniu wyeksponowane.

• Kryterium efektywnościowe. Bardzo często ruchoma część płacy dotyczy właśnie efektów wykonywanej pracy. Efektywność działania dotyczy bezpośrednio wydajności, jakości pracownika. Są to różne miary efektywności. Oczywiście, ta efektywność nie może być czasem w pełni wymierzona.

Bardzo często zdarza się tak, że jest pewna hierarchia powyższych kryteriów.

• Ocena musi być jawna. Jest to ostatni element oceny, który musi być spełniony. Jeśli mamy mówić o skuteczności oceny i o tym elemencie motywującym, to ta ocena musi być jawna, dlatego, że każdy z nas chce wiedzieć, jak jest oceniany, chce ewentualnie kontrargumentować, jeśli jego zdaniem ocena jest niedobra. Od oceny można, a wręcz trzeba się odwoływać, jeśli ona pracownikowi nie odpowiada i jest to zagwarantowane ustawowo. Jawność oceny pomaga w ewentualnym zaskarżeniu jej, nie zgadzaniu się z jej wynikiem. Jednocześnie jest to element motywujący, kiedy pracownik jest właściwie oceniony i czuje się doceniony. W związku z tym z pracownikiem rozmawia się o dalszym rozwoju, chęciach i aspiracjach, co wynika z oceny.

• Ocena nie może być skierowana tylko do określonej grupy pracowniczej. Musi tu występować powszechność. Ocena się odnosi do określonych grup pracowniczych - do grupy kierowniczej, eksperckiej (specjalistycznej), oraz pracowniczej. W ramach tych grup stanowisk mogą być elementy, które będą elementami różniącymi się.

Nie ma obowiązującego standardu oceny. Są różnorodne techniki oceny. Jedną z nich jest arkusz, ale na ten arkusz patrzymy jako na jeden z elementów oceny człowieka. Taki arkusz wypełnia kierownik bezpośredni, oraz sam oceniany pracownik. Tu jest pewien standard zaproponowany w danej organizacji i jest to pewna technika oceny. Jest to technika opisowa. Może być tu wprowadzona skala.

Wnioski z oceny:

Na koniec oceny (na przykład w formie arkusza ocen) powinny pojawić się wnioski co do ocenianej osoby. Są to mocne i słabe strony, które wynikają z przeprowadzonej oceny. Na podstawie dokonanej oceny można pozostawić pracownika na danym stanowisku, lub może pojawić się możliwość awansu, degradacji, szkolenia, czy przeznaczenia do kardy rezerwowej.

Jeśli w ocenie pojawią się wady, to należy starać się znaleźć ich przyczynę, a następnie, jeśli jest to możliwe dobrać odpowiednie szkolenie. Szkolenia mają wskazywać na walory płynące ze zmiany zachowania.

Propozycja kończy się spotkaniem z pracownikiem, jest tak zwana rozmowa oceniająca, gdzie pracownik dowiaduje się o tym, co zostało o nim napisane, jak wypowiadali się o nim inni. Z tej rozmowy oceniającej powinna być zarysowana droga na przykład na najbliższy rok. Pracownik może mieć co do tego również własne pomysły.

Potem jest ponowna ocena i mamy zapis ścieżki, którą się powinno przejść. Może to zostać zrealizowane, albo coś nie wyszło. Może to być wina człowieka, albo firmy, może to być na przykład niewłaściwie prowadzona polityka kadrowa.

Wykład X

28.IV.2003

Merloni Elettrodomestici - rozwijająca się dynamicznie firma z branży AGD posiadająca marki Ariston, Indesit i Scholtes. Fabryka w Łodzi mieści się przy ul. Dąbrowskiego 216.

Maslow Abraham Harold (1908-1970) - amerykański psycholog i psychopatolog, twórca i czołowy przedstawiciel tzw. psychologii humanistycznej. W latach 1951-1969 profesor Brandeis University w Waltham.

Stworzył hierarchiczną teorię potrzeb. Zajmował się również zagadnieniami związanymi z funkcjonowaniem osobowości.

Simon Herbert Alexander (1916-) - amerykański ekonomista i socjolog. Od 1949 profesor uniwersytetu w Pittsburghu.

Zajmuje się teorią organizacji firmy i problematyką podejmowania decyzji ekonomicznych. Podważył powszechne założenie o dążeniu firm do maksymalizacji zysku, uważając, że firmę zadowala zysk "satysfakcjonujący". W 1978 otrzymał Nagrodę Nobla za badania dotyczące sposobu podejmowania decyzji ekonomicznych.

Główne prace: Models of Man (1957), Teoria organizacji (1958, wspólnie z J. Marchem, wydanie polskie 1964), Essays on the Structure of Social Science Models (1963), Models of Discovery and Topics in the Methods of Science (1977), Models of Thought (tom 1-2, 1979-1989).

40

Zarządzanie ludźmi

---