Cele to pożądany kierunek działania, który obieramy ze względu na zdiagnozowane przyczyny problemu. Inaczej mówiąc cele to nasza odpowiedź na "problemy". Sformułowane cele projektu wyznaczają nam sposób realizacji projektu. Jednocześnie przyjęte cele zadecydują o tym czy rezultaty będą ukierunkowane na osiągniecie trwałych efektów projektu.
Formułowanie celów jest najbardziej fascynującym elementem projektowania działań.
- Cele to nasza odpowiedź na "problemy".
Zdefiniowane cele projektu winny odpowiadać na zdiagnozowane przyczyny problemów. W pewnym sensie cele formułujemy na zasadzie odwrócenia problemu, np. jeśli przyczyną naszego problemu jest mała aktywność mieszkańców to celem projektu będzie "zwiększenie aktywności mieszkańców". Warto tu zwrócić uwagę, że wyznaczając cele powinniśmy odpowiadać na przyczyny sytuacji problemowej, gdyż w ten sposób można trwale rozwiązywać sytuacje problemowe.
Dla zobrazowania przykład z życia. W wielu małych społecznościach, szczególnie wiejskich spotkać się można z problemem "dzikich" wysypisk śmieci. Rozwiązując ten problemem poprzez realizację projektu obejmującego wiosenne sprzątanie uzyskujemy krótkookresową poprawę sytuacji. Zainicjowanie działań uświadamiających niewłaściwe zachowanie ekologiczne lub uruchomienie konkursów z zakresu czystości gospodarstw lub sołectw pozwolić może na zmianę mentalności lub "zajęcie" się problemem z poziomu lokalnego a więc najbardziej skutecznego w tej sytuacji.
- Sformułowanie celów umożliwia określenie planowanych rezultatów (wyników projektu) oraz działań (metod realizacji projektu)
Aby móc przystąpić do kolejnego etapu jakim jest definiowanie rezultatów projektu oraz działań i metod realizacji projektu niezbędne jest posiadanie określonych celów. Cele wyznaczają nam ramy dla rezultatów i działań. Oznacza to, że cele projektu determinują dalsze prace nad projektem.
Przykład: w sytuacji gdy stwierdzamy, że przyczyną sytuacji na rynku pracy jest brak osób o określonych kwalifikacjach interwencja powinna obejmować szkolenia zawodowe a nie np.. szkolenia aktywizujące bezrobotnych.
- Trafnie określony cel daje szansę na osiągnięcie sukcesu, źle obrany to gwarancja porażki
"Jest bardzo wielka różnica miedzy robieniem rzeczy właściwie a robieniem rzeczy właściwych".
Ten aforyzm oddaje najlepiej jak istotne dla powodzenia projektu jest określenie "właściwych" celów, a więc tych, których realizacja przynosi oczekiwane rezultaty. Pomimo, iż wydaje się to oczywistością to w wielu rzeczywiście realizowanych projektach działania, a tym samym i rezultaty rozmijają się z faktycznymi problemami, oczekiwaniami beneficjentów lub sponsorów. Budowane drogi nie służą poprawie warunków gospodarowania, projekty szkoleniowe nie przynoszą wymiernych rezultatów w postaci wykorzystanej wiedzy i umiejętności przez uczestników a programy współpracy międzynarodowej kończą się wyjazdami turystycznymi, nie powodując trwałych kontaktów zawodowych. Wiele z tego typu sytuacji wynika nie tyle z braku umiejętności zarządzania projektami, co w źle obranych celach projektów, z reguły odnoszących się do symptomów problemów, opartych na pobieżnej diagnozie sytuacji problemowej.
- Określenie celów projektu to nasz pierwszy "merytoryczny" kontakt ze światem
Planując projekt musimy uwzględniać nie tylko cele własne organizacji ale również: beneficjentów, partnerów, sponsorów. Ustalenie "wspólnego mianownika" następuje na poziomie celów projektu. Jeśli one odpowiadają innym uczestnikom projektu jest szansa na włączenie ich w działania będące następstwem wdrażanego projektu. Jasne, zgodne z zasadami "SMART" określanie celów umożliwi potencjalnym uczestnikom pozytywnie odnieść się do naszej propozycji.
Jakie powinny być cele projektu
dostosowane do naszych problemów
określone w wymiernych liczbach
uzgodnione z partnerami i innymi osobami
możliwe do zrealizowania ze względu na nasze możliwości
określone w czasie (kiedy i jak długo)
a) Cele szersze (strategiczne, ogólne, nadrzędne)
Cele szersze wiążą się zazwyczaj z celami programu pomocowego, u którego ubiegamy się o wsparcie finansowe bądź z celami strategicznymi gminy / powiatu / województwa. Musimy zdawać sobie sprawę, ze nasze projekty będą lepiej oceniane jeśli poprzez ich realizację przyczyniamy się do osiągania celów innych instytucji odpowiedzialnych za rozwój społeczny lub gospodarczy.
Cele bezpośrednie (operacyjne, natychmiastowe, szczegółowe)
Cele bezpośrednie to te, na które projekt może oddziaływać w sposób bezpośredni i w znaczący przyczyniać się do ich realizacji. Cele bezpośrednie wynikają wprost z analizy problemu i są odpowiedzią na zdefiniowane przyczyny problemu.
b) Mierzalność i wymierność
Możliwość oceny efektów projektu wymusza konieczność posiadania liczbowych wskaźników osiągania celów oraz wiarygodnego systemu zbierania danych. W ten sposób można dokonywać obiektywne oceny efektów społecznych i ekonomicznych projektu.
- Wkładu - określa nakłady niezbędne do realizacji celów projektu np. posiadana kadra szkoleniowa, zasoby
finansowe i rzeczowe angażowane w realizację projektu
- Produktu - to co zaistnieje w wyniku osiągania celów projektu np. ilość uczestników szkoleń, opracowane
materiały, raporty, analizy, zbudowana droga
- Rezultatu - to co nastąpi w skutek oddziaływania projektu i zrealizowanych działań np. w przypadku szkoleń
aktywizujących uzyskanie pracy przez uczestnika szkolenia, skrócenie czasu dojazdu (dla drogi)
- Wpływu - odnoszą się do oddziaływania na innych niż bezpośredni beneficjencji projektu, np. wzrost aktywności
zawodowej przyczynić się może do uzyskiwania korzyści finansowych przez firmy usługowe, zbudowana droga
pozwolić może na zmniejszenie uciążliwości dla mieszkańców zlokalizowanych przy innej drodze.
1) Opracowując projekt miejmy świadomość, że nie może on "załatwić" wszystkich nurtujących problemów. Dlatego też liczba celów szczegółowych powinna być ograniczona do dwóch, ewentualnie trzech.
2) Definiując cele pamiętajmy, że muszą "dać się zmierzyć" za pomocą dostępnych mierników. Gdy mierniki wypracowujemy na potrzeby projektu pamiętajmy żeby nie były nadto skomplikowane a ich mierzenie zbyt kosztowne. Znacznie nam to ułatwi późniejszą realizację.
3) Myśląc o finansowaniu zewnętrznym projektów słownictwo używane do opisywania celów winno być dostosowane do wymogów i specyfiki danego programu finansowego.
Zał. 2 Projekt rozwoju funkcji rekreacyjnych i turystycznych
wokół zbiornika Nowy Staw w miejscowości Przylasek, gm. Nowa Sadyba
Cel bezpośredni:
Celem projektu będzie rozwój działalności agroturystycznej w Przylasku poprzez utworzenie co najmniej 6 gospodarstw agroturystycznych w okolicach zbiornika Nowy Staw.
Cele szczegółowe:
- Kreowanie aktywnych postaw mieszkańców poprzez wskazywanie udanych przykładów wykorzystania lokalnych zasobów do
samozatrudniania się lub osiągania dodatkowych dochodów
- Zmiana postaw mieszkańców naszej gminy wobec podejmowania działalności gospodarczej.
- Zagospodarowanie turystyczne szczególnie atrakcyjnych turystycznie terenów gminy przylegających do rzeki Bystra Woda oraz
zbiornika Nowy Staw.
|
Można stwierdzić, ze rezultaty to zrealizowane cele.
Nasz przykład: jeśli naszym celem jest pomoc dla dzieci z rodzin ubogich to planowanym rezultatem projektu XXX może być organizacja wypoczynku letniego dla YYY dzieci.
Planowane rezultaty (wyniki) to cele zapisane w formie wymiernych efektów projektu. Warto zauważyć, że w miarę planowania projektu "idziemy od ogółu do szczegółu". Etap formułowania rezultatów jest tym etapem, gdzie z jednej strony mamy określone (często trudne do uchwycenia i tym bardziej zmierzenia) cele projektu i analizę problemu (dość ogólnie, problematyczne, wielowątkowe, ciągle podlegające dyskusjom). Przed nami konieczność określenia działań, harmonogramu i budżetu - konkretnych informacji liczbowych, które źle zaplanowane bardzo szybko, na etapie realizacji projektu przysporzą realizatorom niemało problemów. Planowanie rezultatów wymaga szczegółowości (bo nas będą z nich rozliczać i na bazie nich zbudujemy system monitoringu i ewaluacji projektu) a jednocześnie, musimy zdecydować się na określenie takich, których osiągnięcie wynikać będzie z realizacji projektu, zaś wpływ czynników zewnętrznych ograniczony będzie do minimum..
Powody dla których planujemy rezultaty:
Za pomocą rezultatów mierzymy skalę naszego sukcesu i/lub porażki. Ponadto rezultaty (wyniki) pełnią również inne funkcje w projekcie, a mianowicie:
- obiektywność oceny
To co mierzalne może podlegać ocenie. Jeśli wykazujemy, że 100 osób w wyniku realizacji projektu uzyska pracę łatwo wyliczyć efektywność projektu, mierzoną kosztem utworzenia jednego miejsca pracy. Łatwo ustalić też efektywność konkretnego projektu względem innych lub możliwość zastosowania alternatywnych rozwiązań (szczególnie widoczne jest to w projektach infrastruktury technicznej).
- kontrolne
To co mierzalne może być porównane. Jeśli wiemy, ze w wyniku naszego projektu powstało 100 miejsc pracy zamiast planowanych 150 możemy zastanowić się nad przyczyną. Jest to więc punkt wyjścia do działań ewaluacyjnych.
- motywacyjne
Wiemy do czego zmierzamy. Cele przekształcone w planowane rezultaty są latarnią, która ukierunkowuje nasze działania. Warto podchodzić realistycznie do planowanych efektów projektu, jednak nie należy asekurować się i "sztucznie" zaniżać możliwych efektów do osiągnięcia. Stawiajmy poprzeczkę zawsze troszkę powyżej naszych możliwości.
- promocyjne
Łatwiej rozmawiać z potencjalnymi sponsorami, przełożonymi, partnerami, adresatami projektu jeśli mówimy konkretnie, a konkretem jest liczba, ilość, miara, coś co można sobie wyobrazić i o czym możemy podyskutować, bez zbędnych niedomówień w trakcie planowania i realizacji projektu. Rezultaty pozwalają więc zaprezentować projekt na zewnątrz i przekonać innych do włączenia się w jego realizację.
- negocjacyjne
Wniosek aplikacyjny, opracowany na bazie projektu jest naszą ofertą do potencjalnego sponsora. Zaprezentowanie planowanych rezultatów projektu, określonych liczbowo daje możliwość dyskusji nad "atrakcyjnością" projektu z punktu przyjętych przez grantodawcę własnych celów operacyjnych. Tym samym jest podstawą do negocjacji finansowych. Analogiczna sytuacja ma miejsce względem partnerów, sponsorów prywatnych czy beneficjentów.
Częstym problemem jest prezentowanie i dokumentowanie poprzez mierniki rezultatów odnoszących się do zmian jakościowych (wzrost wiedzy, umiejętności, zmiana postaw, mentalności, poprawa zdrowotności, etc). Jeśli opisywany projekt dotyczy tego typu zagadnień należy zwrócić uwagę na posiadanie wskaźników bazowych. Bez nich nie będzie możliwe zbadanie zmiany jakościowej jaka nastąpiła w wyniku realizacji projektu. Drugim istotnym zagadnieniem będzie konieczność zaplanowania oceny osiągania rezultatów w okresie po zakończeniu jego realizacji, bowiem mierniki mierzące tego typu rezultaty mają charakter mierników wpływu - oddziaływania projektu w jakiś czas po jego zakończeniu. Dla zobrazowania sytuacji można posłużyć się przykładami.
Przykład 1: budowa kanalizacji sanitarnej jest projektem, gdzie jednym z rezultatów projektu może być poprawa jakości wód nawierzchniowych. Zmiana stanu (musimy wiedzieć jaki stan wód jest przed rozpoczęciem projektu) nastąpi w znacznym czasie po zakończeniu budowy i oddaniu kanalizacji.
Przykład 2: celem naszego projektu jest zwiększenie aktywności zawodowej młodzieży bezrobotnej w wieku 20 - 25 lat. Planowanym rezultatem jest wzrost aktywności zawodowej młodzieży mierzona liczbą osób, która uzyskała pracę. Tutaj również możliwość obiektywnej oceny osiągnięcia rezultatów można dokonać w okresie po jego zakończeniu.
O czym jeszcze należy pamiętać formułując wskaźniki dla rezultatów:
1) Źródło wskaźnika
Zazwyczaj możemy wybrać pomiędzy miernikami, które są opracowywane niezależnie od nas czy realizowanego projektu np. informację o zmianie poziomu bezrobocia w regionie uzyskamy z powiatowego urzędu pracy lub konstruujemy własne metody i procedury pomiaru. Każdy ze wskazanych sposobów ma zalety i wady (obiektywizm, kosztowność pomiaru, dokładność). Decyzja dotycząca wyboru podyktowana jest charakterem projektu ale przede wszystkim naszymi możliwościami organizacyjnymi i finansowymi co do możliwości prowadzenia monitoringu projektu.
2) Możliwość eliminowania (uwzględniania) czynników, które mogą wpływać na planowane rezultaty
Realizując określone co do efektów działanie zazwyczaj nie jesteśmy w stanie uniknąć oddziaływania otoczenia (pozytywnego i negatywnego) na osiągane rezultaty. Na przykład, budowa sieci gazowych, w ramach projektów "ograniczania niskiej emisji" były nakierowane na osiągniecie rezultatu jakim miało być zmniejszenie liczby gospodarstw domowych, które zużywają do ogrzewania węgla kamiennego, zastępując go gazem ziemnym. W połowie lat dziewięćdziesiątych rzeczywiście znaczna część gospodarstw zmieniła system ogrzewania domów, jednak w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątym nastąpił powrót do opalania węglem kamiennym ze względu na relatywny wzrost cen gazu ziemnego względem węgla kamiennego. Konieczność uwzględniania okoliczności zewnętrznych pozwoli obiektywnie szacować rzeczywiste oddziaływanie projektu na beneficjentów.
3) Możliwość porównania sytuacji przed i po realizacji projektu
Niektóre ze wskaźników możliwych do wykorzystania mają charakter porównawczy, np. analiza uciążliwości ruchu drogowego w miejscowości, w której planuje się budowę obwodnicy. Jeśli nie zostaną przeprowadzone odpowiednie badania przed oddaniem obwodnicy, to wykazanie efektów projektu drogowego za pomocą spadku uciążliwości nie będzie możliwa. Podobne sytuacje mają miejsce również w tzw. projektach "miękkich", np. z zakresu edukacji czy aktywizacji. Planując wskaźniki, należy to przewidzieć poprzez zaplanowanie badań na etapie przed realizacją projektu lub w trakcie jego realizacji i przystąpić do zbierania danych zgodnie z harmonogramem, a nie wówczas, gdy zmusza nas okoliczność przygotowania raportu z realizacji projektu.
Zał. 3 Projekt rozwoju funkcji rekreacyjnych i turystycznych
wokół zbiornika Nowy Staw w miejscowości Przylasek, gm. Nowa Sadyba
Zakładane efekty projektu
1) Utworzenie 6 gospodarstw agroturystycznych
2) Dotarcie z informacją o możliwościach związanych z rozwojem agroturystyki do wszystkich mieszkańców gminy.
3) Zapewnienie szybkiego i łatwego dojazdu do Nowego Stawu.
|
Logiczna struktura ramowa projektu (matryca projektu) oraz przykłady
Rodzaj celowość działań (opis)
Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki
Na ile nasz projekt realizuje cele sponsora lub instytucji współpracującej czy lokalnego środowiska
Jakimi miernikami będziemy mierzyć osiąganie celów ogólnych
Skąd będą pochodzić informacje dotyczące wskaźników?
Analiza czynników krytycznych
Jaki kluczowy problem naszej organizacji zostanie rozwiązany
Jakimi miernikami będziemy mierzyć osiąganie celów bezpośrednich
Skąd będą pochodzić informacje dotyczące wskaźników?
Analiza czynników krytycznych
Co zostanie osiągnięte realizując projekt
Jakimi miernikami będziemy mierzyć osiąganie rezultatów.
Skąd będą pochodzić informacje dotyczące wskaźników?
Analiza czynników krytycznych
Poszczególne kroki, które przybliżają nas do osiągnięcia rezultatu
Wskazanie nakładów i środków niezbędnych do realizacji działań.
Skąd będą pochodzić informacje dotyczące wskaźników?
Analiza czynników krytycznych
Określić warunki, które musza być spełnione aby projekt uruchomić np. zabezpieczenie środków własnych, uzyskanie zgody rodziców na wyjazd, etc.
Przykłady wypełnionych matryc:
"Aktywizacja osób długotrwale bezrobotnych"
Aktywizacja osób długotrwale bezrobotnych
Liczba osób podejmujących pracę (50)
Zwiększenie kwalifikacji i zdobycie umiejętności umożliwiających ponowne wejście na rynek pracy
Badanie kwalifikacji osób przed szkoleniem
Badanie kwalifikacji osób po szkoleniu
• Zwiększenie kwalifikacji wpływa na zwiększenie motywacji do większej aktywności na rynku pracy.
• Ryzyko pogorszenia się sytuacji na rynku pracy i zwiększenie konkurencyjności wśród poszukujących pracy.
Przeszkolenie 2.000 osób długotrwale bezrobotnych w przeciągu dwóch lat
• ilość osób przeszkolonych
• poziom absencji w czasie kursu
• Istnieje grupa osób dla której barierą wejścia na rynek pracy są kwalifikacje.
• Zmiana zapotrzebowania na inne zawody
• wyselekcjonowanie grupy
• badanie rynku
• badanie ofert pracy i zapotrzebowania na określone umiejętności
• określenie programu
• organizacja przetargu
• zawiadomienie uczestników
• przeprowadzenie szkoleń
• lista osób do przeszkolenia
• liczba długotrwale bezrobotnych
• liczba ofert pracy na określone kategorie
• zatwierdzony dokument z programem szkolenia
• liczba oferentów
• wysłana liczba zawiadomień
• liczba osobodni szkolenia
• realizacja działań zgodnie z harmonogramem projektu.
• Brak frekwencji na założonym poziomie
"Dostosowanie powiatowego systemu kształcenia do potrzeb rynku pracy - nowe typy szkół i kierunki kształcenia"
Dostosowanie powiatowego systemu kształcenia do potrzeb rynku pracy
Liczba podmiotów gospodarczych utworzonych przez osoby do 35 roku życia
• Dane statystyczne
• Dane z PUP
• Rejestry podmiotów gospodarczych
Zwiększenie o 30% liczby absolwentów szkół średnich powiatu wyposażonych w umiejętności menedżerskie
Liczba uczniogodziny przeznaczanych na przedmioty menedżerskie (70X6 godz. tygodniowo)
Rejestr uczniów w szkołach
Obecnie zbyt mała jest aktywność młodzieży dotycząca tworzenia samodzielnych miejsc pracy
• ukończenie (wykształcenie) co roku 70 absolwentów "gotowych" do podjęcia samodzielnej działalności gospodarczej.
• przeszkolenie w różnych formach o zakresie przedsiębiorczości i nowoczesnych form kwalifikacji co roku 240 osób (nauczyciele, pracownicy samorządowi, bezrobotni).
Dokumenty (świadectwa, dyplomy, etc)
Potwierdzone zdobyte kwalifikacje (językowe, komputerowe, inne)
Dokumentacja szkolna dotycząca w/w abolwentów
• adaptacja i wyposażenie trzech klasopracwoni: językowej, komputerowej i technicznej
• praktyczne prowadzenie przez młodzież mini przedsiębiorstw
• podnoszenie kwalifikacji i przeszkolenie nauczycieli
• zatrudnienie młodych nauczycieli
• udostępnianie bazy lokalowej na zajęcia dodatkowe i środowiska
• Projekty adaptacyjne
• Kosztorysy, faktury zakupu, umowy o pracę, dyplomy ukończenia kursu
• Dokumentacja szkolna
• Dokumentacja szkolna dotycząca jakości sprzętu
• Dokumentacja szkolna dotycząca kwalifikacji nauczycieli
• Badania wyników nauczania
"Centrum promocji i obsługi inwestorów"
Wzrost gospodarczy powiatu
• Spadek bezrobocia
• Liczba podmiotów gospodarczych
Zmniejszanie i ograniczanie barier dla inwestorów
Ocena stopnia zadowolenia (wzrost o 30%)
Brak informacji, nadmierna biurokracja, ograniczone możliwości rozwoju
Brak koniunktury gospodarczej
Utworzenie Centrum Promocji i Obsługi Inwestorów
• Liczba klientów (40-50)
• Liczba potencjalnych inwestorów (50-60)
• Obrót nieruchomościami (50-60)
Centrum będzie: promowało inwestowanie na terenie powiatu, obsługiwało potencjalnych inwestorów, prowadziło bank danych o terenach i nieruchomościach
Brak zainteresowania inwestorów pomimo podjętych działań
• Określenie formy organizacyjnej
• Określenie programu działania
• Zapewnienie warunków lokalowych
• Zabezpieczenie środków finansowych na uruchomienie działalności
• Dobór kadr
• Zabezpieczenie niezbędnego wyposażenia
• Organizacja przetargu
• Przeszkolenie pracowników
• Adaptacja
• Przetarg
• Zaświadczenie o rejestracji
• Umowa użytkowania
• Dokument programowy
• Wyciągi bankowe
• Umowa o pracę
• Faktury, protokoły odbioru
Dokumentacja wnioskodawcy
Działania zakończa się sukcesem i w planowanym czasie
Opóźnienia w czasie organów rejestrowych
Na terenie powiatu jest kwalifikowana kadra
Jest wola i determinacja utworzenia i finansowania Centrum
"Internetowy Serwis Doradczy"
Tytuł projektu: Internetowy Serwis Doradczy
Planowany czas realizacji
Całkowity budżet projektu
Logika interwencji
(opis)
Wyznaczniki osiągnięć (wskaźniki)
Źródła i sposoby
weryfikacji
Wzrost konkurencyjności użytkowników Internetowego Serwisu Doradczego
wzrost obrotów o 5% i zwiększenie ilości miejsc pracy o 20 osób w okresie jednego roku od przystąpienia do Internetowego Serwisu Doradczego
dane statystyczne corocznie składane przez firmy dla WUS
Dostarczenie wsparcia technicznego (szkolenia, informacja, materiały informacyjne, zakupy sprzętowe) dla Stowarzyszenia Kupieckiego umożliwiającego uruchomienie Internetowego Serwisu Doradczego
1. liczba użytkowników Serwisu (300)
2. liczba opracowanych ekspertyz i opracowań (50)
uwagi: w okresie realizacji projektu
Pkt.1 odbiorcy serwisu - deklaracje Pkt. 2 karta pracy konsultanta
uwagi: informacje pochodzić będą z prowadzonej przez biuro Stowarzyszenia ewidencji świadczonych usług
Uwarunkowania:
• Aktywny udział instytucji publicznych w opracowywaniu części merytorycznej serwisu oraz jego promocji
• Brak umiejętności obsługi komputerów przez szefów MŚP
1. Sprawny, interdyscyplinarny zespół realizacyjny
2. Zespół konsultantów odpowiedzialnych za opracowywanie serwisu i udzielanie informacji przez Internet
3. Rozpropagowanie serwisu wśród MŚP z terenu powiatu stalowowolskiego
4. Zwiększenie absorpcji środków pomocowych przez MŚP
1. 10 osobowy zespół, zdolny do zarządzania projektem i usługą
2. 20 osobowy zespół konsultantów reprezentujących kluczowe obszary doradztwa dla MŚP
3. 300 użytkowników w I etapie realizacji projektu oraz 1000 w okresie 6 miesięcy po zakończeniu realizacji
4. 10 wniosków aplikacyjnych w I etapie realizacji projektu
Źródła informacji o osiąganych miernikach:
Źródła własne (raporty, ankiety, karta pracy konsultantów)
Uwarunkowania:
Istnienie w lokalnym środowisku osób zdolnych do działalności doradczej w oparciu o umowę zlecenia, dysponujących zakładanymi doświadczeniami zawodowymi i umiejętnościami technicznymi (Internet).
a) Rekrutacja i przygotowanie zespołu realizacyjnego i zespołu konsultantów
b) Dokonanie zakupów sprzętowych,
c) Opracowanie zakresu i formy serwisu internetowego, formularzy ankiet, procedur, etc.,
d) Przeprowadzenie pilotażowych działań obejmujących: serwisy internetowe, publikacje broszurowe i multimedialne, analizy gospodarcze, opracowania,
e) Przeprowadzenie okresowej ewaluacji projektu,
f) Promocja nowych usług Stowarzyszenia
Niezbędne zasoby:
Osoby do pracy w ramach Zespołu Realizacyjnego, Zespół lokalnych konsultantów zdolnych do świadczenia usług doradczych przez internet, Lokale na utworzenie ogólnie dostępnego biura Stowarzyszenia, Nawiązana współpraca z lokalnymi instytucjami: urząd miasta, organizacje społeczne, urząd pracy Środki finansowe wystarczające dla realizacji projektu i upowszechnienia Serwisu wśród przyszłych użytkowników
Ocena postępu prac:
Monitoring projektu opierał się będzie na comiesięcznych sprawozdaniach kierownika projektu na spotkaniach Zespołu Realizacyjnego. Wnioski z oceny postępu w realizacji projektu posłużą do wdrażania działań korygujących. Ponadto, po każdym z etapów projektu planowe są spotkania ewaluacyjne, które wprowadzać będą zmiany w harmonogramie i działaniach, tak aby realizacja zmierzała do zaplanowanych celów, z uwzględnieniem nieplanowanych okoliczności, istotnych dla powodzenia przedsięwzięcia.
Jakie warunki wstępne muszą być spełnione zanim rozpocznie się projekt?
• Podpisane porozumienie z Urzędem Miasta na współfinansowanie projektu
• Deklaracje udziału w realizacji projektu ze strony Centrum Wolontariatu
|
"Wiadomo, że taki a taki pomysł jest nie do zrealizowania. Ale żyje sobie jakiś nieuk, który o tym nie wie. I to on właśnie dokonuje wynalazku". - Albert Einstein
Działania i metody realizacji projektu są niczym innym jak krokami, które mają spowodować osiągnięcie zaplanowanych rezultatów projektu. W opisach standardowych wniosków aplikacyjnych używa się również określenia "zadania", co dobrze oddaje istotę zagadnienia. Budując projekt przydatną umiejętnością jest zdolność wyodrębniania jednolitych pod względem charakteru czynności, gdyż powoduje to możliwość podzielenia projektu na kolejne etapy realizacji. Projekt staje się bardziej przejrzysty dla odbiorców oraz łatwiejszy do koordynacji dla kierownika projektu.
Warto zapamiętać, że metody i formy działań są tym miejscem w projekcie, w którym możemy zaprezentować nasze sposoby na problemy. Prezentacja ta umożliwia wykazanie naszych doświadczeń, naszej wiedzy, naszych zdolności do wdrażania innowacyjnych działań oraz podjęcia się wyzwań i ryzyka.
Metody mogą wyróżniać nasz projekt spośród innych (dotyczy to szczególnie tych przedstawionych do dofinansowania). Tak jak problemy i ich opisy są podobne w wielu społecznościach, cele projektu muszą uwzględniać interesy innych uczestników projektu, rezultaty wskazywać na efektywność społeczną i ekonomiczną, tak działania i metody są czymś co jest przynależne tylko i wyłącznie realizatorom. Tutaj można popuścić wodze wyobraźni i szukać pomysłów z całego bagażu naszych doświadczeń zawodowych.
O czym musimy pamiętać kreując działania i metody?
Przykład:
Jesteśmy pracownikami oddziału regionalnego Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa w jednym z województw. Celem naszego projektu jest dostarczenie rolnikom umiejętności w opracowywaniu wniosków do programu Restrukturyzacja i Modernizacja Sektora Żywnościowego oraz Rozwój Obszarów Wiejskich. Zaplanowaliśmy duże, powiatowe konferencje, na których prowadzone będą wykłady dotyczące tego programu. Konferencje odbywać się będą w każdy czwartek od lipca do sierpnia. Czy projekt da zakładany efekt? Zastanówmy się nad tym.
Metody i działania powinny być właściwe względem:
- postawionych celów
Logika struktury projektu wskazywałaby, że jest to oczywiste. Jednak często spotkać się można z projektami, które pomimo deklaracji zawartych w celach, już na etapie planowanych działań wskazują inny charakter projektu. W naszym przykładzie widać, że konferencje nie są trafną metodą w uzyskaniu efektów jakim być powinna większa liczba projektów rolnych zgłoszonych do programu rolnego (wszak dostarczyliśmy "umiejętności" rolnikom). Po pierwsze umiejętności nie można dostarczyć poprzez konferencje, poza tym być może należy obrać innego partnera, który pośredniczył będzie pomiędzy rolnikiem a programem (należy odróżnić dwie rzeczy: umiejętność opracowywania wniosków a promocję programu wśród rolników i ich zdolność do absorpcji środków pomocowych). Innym przykładem mogą być również programy współpracy i integracji (młodzieży, samorządów), gdzie często pomimo dość jasnych zapisów na poziomie celów, na poziomie działań odnajdujemy formy bierne, polegające np. na zwiedzaniu, dyskusjach plenarnych, albo spotkaniach wyłącznie liderów. Jeszcze gorzej przedstawia się sytuacja z programami aktywizacji środowisk, gdzie brakuje działań polegających na samoorganizowaniu się grup beneficjentów, warsztatów interaktywnych i innych form, które pozwolą grupom docelowym nie tylko uzyskać określone "produkty", ale móc uczestniczyć w tworzeniu tychże "produktów".
- posiadanych zasobów i umiejętności
Gdy w grę wchodzi konieczność ograniczania kosztów budżetu projektu, godzimy się często na realizację większości działań własnymi siłami. Nie zawsze jest to rozwiązanie najszczęśliwsze. W naszym przykładzie, nawet gdyby forma prezentacji programu SAPARD była właściwa, możemy z dużym prawdopodobieństwem zakładać, że pracownicy tego departamentu nie sprostają oczekiwaniom uczestników szkoleń warsztatowych. Dla sponsora projektu lub beneficjenta może to być sygnał do zignorowania naszej oferty prezentowanej za pomocą wniosku aplikacyjnego lub ogłoszenia o organizacji szkoleń.
- możliwości i oczekiwań adresatów projektu
Czy rolnicy dojadą na szkolenie w sierpniu, w okresie intensywnych prac polowych? Raczej nie, gdyż z ich strony korzystnym okresem szkoleń jest późna jesień i zima. Czy rolnicy lubią słuchać wykładów? Raczej nie, dobrą metodą pracy z rolnikami są warsztaty w małych grupach, prezentacje, dyskusje plenerowe. Czy rolnicy oczekują programów, które mają ich nauczyć samodzielnej realizacji wniosków? Raczej nie, zapewne woleliby uzyskać pomoc w opracowaniu wniosków. Metody i działania powinny być determinowane przez docelowych uczestników projektu. Wszak inaczej prowadzimy szkolenia dla ludzi osób, inaczej dla dorosłych, inne projekty obejmują bezrobotnych bez kwalifikacji a inne z kwalifikacjami, ale bez motywacji. I tak dalej...
Abstrahując od projektów liniowych (inwestycyjnych, twardych) cele projektów miękkich (społecznych) zamykają się w trzech obszarach:
- dostarczanie wiedzy
- kreowanie umiejętności
- zmianę postaw
Poniżej prezentujemy przykładowe formy działań i metod, które mogą być właściwe ze względu na charakter celu:
szkolenia, materiały dydaktyczne, materiały poglądowe i szkoleniowe
wykłady, prezentacje, różne nośniki informacji (CD, internet)
warsztaty, prace domowe, praktyki, ćwiczenia, spotkania z praktykami
warsztaty interaktywne, ćwiczenia w trakcie szkoleń, program powinien być rozłożony w czasie, aby część zadań realizować w pracy, wymiana umiejętności, praca w różnych grupach i zespołach
warsztaty, ćwiczenia, wyjazdy studyjne
ćwiczenia, odgrywanie ról, opisy przypadków, analiza odgrywanych ról
Jeśli w poprzednim rozdziale odpowiedzieliśmy sobie na pytanie: po co realizować projekt? to teraz znamy odpowiedź: w jaki sposób realizować projekt? . Jakich i w jaki sposób użyć "narzędzi"?. Jednym słowem wiemy jakie zadania należy podjąć aby zakładane cele zostały osiągnięte.
Dobrze rozpracowane działania i metody pomagają lepiej zrozumieć projekt, dobrze zaplanować budżet, precyzyjnie przygotować harmonogram działań. Efektem będzie prawidłowa realizacja przynosząca efekty zgodne z zaplanowanymi.
Zał. 4 Projekt rozwoju funkcji rekreacyjnych i turystycznych
wokół zbiornika Nowy Staw w miejscowości Przylasek, gm. Nowa Sadyba
Działanie 1 Utworzenie 6 gospodarstw agroturystycznych.
a) wytypowanie grupy 30 osób zainteresowanych prowadzeniem gospodarstw agroturystycznych.
b) zorganizowanie szkolenia z zakresu prowadzenia działalności gospodarczej i agroturystyki. Szkolenie odbędzie się w
miejscowości Przylasek w wymiarze 4 dni po 6 godzin zajęć. Szkolenie prowadzone będzie przez ekspertów zewnętrznych.
c) zorganizowanie wyjazdu studyjnego dla uczestników szkolenia prezentującego udane przykłady podobnej działalności w
naszym województwie. Celem szkolenia będzie gmina Rawa Wyżna posiadająca wieloletnie doświadczenie w rozwoju
działalności agroturystycznej.
d) zorganizowanie bezpłatnych konsultacji dla osób zakładających gospodarstwa. W ramach przygotowań do uruchomienia
działalności agroturystycznej 10 uczestników szkolenia będzie mogło skorzystać z bezpłatnych konsultacji ekspertów.
Maksymalna ilość godzin doradczych na jednego uczestnika wynosić będzie 40.
e) Przeprowadzenie warsztatów dla osób uruchamiających działalność agroturystyczną w celu opracowania wspólnego planu
promocji.
Działanie 2 Dotarcie z informacją o możliwościach związanych z rozwojem agroturystyki do wszystkich mieszkańców gminy.
a) opracowanie i wydanie w nakładzie 2000 egz. broszury informującej o możliwościach prowadzenia działalności
agroturystycznej. Broszura przygotowana zostanie przez młodzież gimnazjum oraz ekspertów w zakresie prowadzenia
działalności agroturystycznej.
b) kolportaż broszury do wszystkich gospodarstw domowych na terenie gminy.
c) zorganizowanie czterech spotkań z mieszkańcami (w każdej miejscowości gminy) promujących prowadzenie działalności
gospodarczej i rozwoju agroturystyki.
Działanie 3 Zapewnienie szybkiego i łatwego dojazdu do Nowego Stawu.
a) wykonanie projektu remontu drogi dojazdowej do Nowego Stawu wraz z projektem przystanku autobusowego.
b) zlecenie w formie przetargu remontu drogi dojazdowej do Nowego Stawu.
c) wytyczenie i oznaczenie ścieżek rowerowych łączących Nowy Staw z granicami gminy Wielka Huta (w oparciu o istniejące
drogi i ścieżki)
d) wydłużenie trasy autobusów PKS o nowy przystanek "Nowy Staw".
|
Monitoring to systematyczne obserwowanie zjawiska w celu poznania jego dynamiki i zbierania danych.
Podstawowe zasady monitoringu:
- obserwujemy tylko te zjawiska, które interesują nas ze względu na realizację celów projektu,
- obserwacja prowadzona jest w oparciu o wcześniej ustalone kryteria,
- sposób zbierania danych zapewnia obiektywność i możliwość porównania ich w czasie.
Cele i funkcje:
- zarządcza: możliwość kierowania projektem,
- informacyjna: wiedza na temat realizacji zadań i ich skutków,
- kontrolna: ocena osiągniętych rezultatów z planowanymi,
- promocyjna: możliwość prezentowania zweryfikowanych rezultatów projektu.
Na etapie planowania projektu (projektowania) zadaniem dla koordynatora jest wyznaczenie metod i procedur monitoringu. Tę prace można porównać do działu księgowości. Musimy wypracować mechanizmy, które pozwolą na systemowe (zrozumiałe i obiektywne dla wszystkich) metody zbierania danych, które za prezentują naszą działalność w ujęciu wymiernych rezultatów projektu.
Monitoring jest podstawą nie tylko do realizowania funkcji kontrolnych. To punkt wyjścia do uruchomienia procedury ewaluacji.
Ewaluacja to proces, który polega na badaniu przyczyn rozbieżności między zaplanowanymi rezultatami a rzeczywistymi.
W zależności od złożoności projektu (jego etapowania) i okresu realizacji wyróżnić można ewaluację, której celem jest wprowadzanie zmian w trakcie realizacji projektu oraz po jego zakończeniu. Przed przystąpieniem do realizacji projektu zespół realizacyjny (koordynator projektu) wypracowuje procedury związane z ewaluacją, w tym formularz ewaluacyjny. Po zatwierdzeniu obowiązek dokonywania oceny ewaluacyjnej powinien spoczywać na realizatorze zadania. Formularze po wypełnieniu mogą być przedmiotem dyskusji (w ramach zespołu realizacyjnego) lub podlegać indywidualnej ocenie przez koordynatora projektu.
Ważne elementy ewaluacji to:
1. uczenie się (ewaluacja pozwala na poznawanie skutecznych metod realizacji projektu - tych, które przynoszą oczekiwane rezultaty)
2. użyteczność (wnioski z działań ewaluacyjnych pozwalają na wdrażanie racjonalnych działań, które mogą "ratować" nasz projekt przed możliwością porażki)
3. rzetelność (zastosowanie procedury, która została zaplanowana przed uruchomieniem projektu pozwala na stosowanie obiektywnych metod oceny rezultatów)
4. obiektywizm oceny (unikamy subiektywnego osądu lub opinii, która powstaje na potrzeby kontroli formalnej - krótkookresowej)
5. analiza (ewaluacja umożliwia nam analizę projektu - jego efektów, co skutkuje możliwością kontynuacji działań, które włączają zdobyte doświadczenia)
6. poznanie zamierzonych i niezamierzonych skutków (w trakcie ewaluacji zapoznajemy się z faktycznymi skutkami - tymi planowanymi jak i nie o charakterze pozytywnym i negatywnym)
Ewaluacja nie jest zupełnie oderwanym procesem czy etapem projektu. Wynika on z przyjętych procedur monitoringu i bezpośrednio związana jest z pierwotną analizą i diagnozą sytuacji problemowej, która była przyczyną opracowania i realizacji projektu. Jeśli chcemy osiągnąć zmiany jakościowe musimy na bieżąco i okresowo dokonywać ewaluacji podejmowanych działań - tak aby eliminować te, które charakteryzują się małą efektywnością społeczną i ekonomiczną. Również tutaj ma zastosowanie zasada Paretto, która mówi, że 80% naszej pracy daje 20% efektów, a 20 % pracy przynosi 80% efektów. Ewaluacja umożliwić może stosowanie metod najbardziej efektywnych, a poprzez to tworzyć struktury sprawne i nastawione na cele.
PROCES EWALUACJI PRZEBIEGAĆ MOŻE TAK:
1. Formułowanie pytań ewaluacyjnych
Ustalenie kluczowych zagadnień, które mogą pozwolić poznać faktyczne efekty, będące wynikiem oddziaływania projektu
2. Określenie schematu ewaluacji
Ustalenie zakresu zbierania danych oraz procedury (CO i w JAKI SPOSÓB)
3. Projektowanie narzędzi pomiarowych
Ustalenie wskaźników oraz źródeł zbierania danych, ewentualnie zaplanowanie budżetu niezbędnego do przeprowadzania monitoringu.
4. Przygotowanie planu zbierania danych
Zaplanowanie procesu monitoringu (KTO i KIEDY).
5. Rozpoczęcie zbierania danych
Wkomponowanie działań monitoringowych w tok realizacji projektu. Nie może to być "specjalne" działanie, lecz raczej czynność drugoplanowa, nie wpływająca detrymujaco na uczestników projektu lub procesu będącego skutkiem projektu. Przykład: problemem jest np. uzyskanie obiektywnej oceny szkolenia przez uczestników w sytuacji gdy: ankiety są jawne, są zbyt skomplikowane, uczestnicy nie podchodzą poważnie do ankiet, etc.
6. Analiza danych
Zbiorcze zestawienie uzyskanych danych pierwotnych oraz ich analiza w kontekście celów i rezultatów projektu. Przeprowadzając analizę uwzględnić należy wpływ otoczenia na osiągane wyniki.
7. Opracowanie wyników analizy
Przygotowanie dokumentu (raportu) wskazującego na zaobserwowane odchylenia od założonych rezultatów oraz analizującego przyczyny tychże odchyleń. Raport może zawierać również wskazania co do zmian metod lub działań zaplanowanych do realizacji.
8. Wstępna prezentacja analizy
Zaprezentowanie analizy na spotkanie zespołu zadaniowego / przed uczestnikami (beneficjentami) / sponsorem projektu / realizatorami (wykonawcami) w celu dyskusji i/lub podjęcia decyzji zmieniających wstępny plan realizacji projektu (w przypadku gdy taka konieczność zaistnieje).
9. Opracowanie raportu końcowego, ze wskazaniem obszarów wymagających zmiany
Końcowy raport zawierający wskazania co do dalszego toku projektu. Ważnym elementem raportu jest jego strona formalna - decyzje co do zmian w projekcie lub wskazań na przyszłość powstają w oparciu o przyjęte na etapie planowania procedury monitoringu i ewaluacji, tym samym są uwolnione od subiektywizmu, koniunkturalności lub innych symptomów "manipulowania" projektem.
Punkty (1-4) wymagają przygotowania w fazie planowania projektu. Punkt (5) jest elementem monitoringu. Punkty (6-9) jest fazą "właściwiej" ewaluacji. Wyniki ewaluacji (wnioski) być podstawą do uruchamiania kolejnych projektów, związanych bezpośrednio ze zrealizowanym.
Warto wykorzystać wnioski z monitoringu i ewaluacji projektu przy planowaniu kolejnych. Pozwoli to na stałą edukację zespołu realizacyjnego i w rezultacie podnosi jakość pracy zespołu i osiąganych efektów projektów.
Zał. 5 Projekt rozwoju funkcji rekreacyjnych i turystycznych
wokół zbiornika Nowy Staw w miejscowości Przylasek, gm. Nowa Sadyba
Monitoring i ewaluacja projektu
Ze względu na charakter projektu monitoring obejmował będzie jego kluczowe elementy:
a) dobór uczestników projektu (na podstawie ilości osób uczestniczących w szkoleniach, ilości osób podejmujących się tworzenia
gospodarstw agroturystycznych)
b) akcja informacyjna (na podstawie ankiety oceniającej materiały informacyjne)
c) zapewnienie dojazdu do obszaru Nowego Stawu (ocena postępu prac remontowych)
Ewaluacja projektu dokonana zostanie na podstawie następujących wskaźników:
a) ilości założonych gospodarstw agroturystycznych,
b) ilości innych podmiotów gospodarczych założonych przez uczestników szkoleń,
c) wzrostu zainteresowania prowadzeniem działalności agroturystycznej przez mieszkańców gminy (na podstawie ilości zapytań
w ośrodkach doradztwa rolniczego wskazanych w broszurach informacyjnych)
d) ilości osób odwiedzających okolice Nowego Stawu: ilość osób nocujących w gospodarstwach agroturystycznych, ilość
samochodów odwiedzających okolice Nowego Stawu, ilość osób korzystających ze ścieżek rowerowych, zwiększenie ilości
osób korzystających z komunikacji autobusowej.
|
Monitoring to systematyczne obserwowanie zjawiska w celu poznania jego dynamiki i zbierania danych.
Podstawowe zasady monitoringu:
- obserwujemy tylko te zjawiska, które interesują nas ze względu na realizację celów projektu,
- obserwacja prowadzona jest w oparciu o wcześniej ustalone kryteria,
- sposób zbierania danych zapewnia obiektywność i możliwość porównania ich w czasie.
Cele i funkcje:
- zarządcza: możliwość kierowania projektem,
- informacyjna: wiedza na temat realizacji zadań i ich skutków,
- kontrolna: ocena osiągniętych rezultatów z planowanymi,
- promocyjna: możliwość prezentowania zweryfikowanych rezultatów projektu.
Na etapie planowania projektu (projektowania) zadaniem dla koordynatora jest wyznaczenie metod i procedur monitoringu. Tę prace można porównać do działu księgowości. Musimy wypracować mechanizmy, które pozwolą na systemowe (zrozumiałe i obiektywne dla wszystkich) metody zbierania danych, które za prezentują naszą działalność w ujęciu wymiernych rezultatów projektu.
Monitoring jest podstawą nie tylko do realizowania funkcji kontrolnych. To punkt wyjścia do uruchomienia procedury ewaluacji.
Ewaluacja to proces, który polega na badaniu przyczyn rozbieżności między zaplanowanymi rezultatami a rzeczywistymi.
W zależności od złożoności projektu (jego etapowania) i okresu realizacji wyróżnić można ewaluację, której celem jest wprowadzanie zmian w trakcie realizacji projektu oraz po jego zakończeniu. Przed przystąpieniem do realizacji projektu zespół realizacyjny (koordynator projektu) wypracowuje procedury związane z ewaluacją, w tym formularz ewaluacyjny. Po zatwierdzeniu obowiązek dokonywania oceny ewaluacyjnej powinien spoczywać na realizatorze zadania. Formularze po wypełnieniu mogą być przedmiotem dyskusji (w ramach zespołu realizacyjnego) lub podlegać indywidualnej ocenie przez koordynatora projektu.
Ważne elementy ewaluacji to:
1. uczenie się (ewaluacja pozwala na poznawanie skutecznych metod realizacji projektu - tych, które przynoszą oczekiwane rezultaty)
2. użyteczność (wnioski z działań ewaluacyjnych pozwalają na wdrażanie racjonalnych działań, które mogą "ratować" nasz projekt przed możliwością porażki)
3. rzetelność (zastosowanie procedury, która została zaplanowana przed uruchomieniem projektu pozwala na stosowanie obiektywnych metod oceny rezultatów)
4. obiektywizm oceny (unikamy subiektywnego osądu lub opinii, która powstaje na potrzeby kontroli formalnej - krótkookresowej)
5. analiza (ewaluacja umożliwia nam analizę projektu - jego efektów, co skutkuje możliwością kontynuacji działań, które włączają zdobyte doświadczenia)
6. poznanie zamierzonych i niezamierzonych skutków (w trakcie ewaluacji zapoznajemy się z faktycznymi skutkami - tymi planowanymi jak i nie o charakterze pozytywnym i negatywnym)
Ewaluacja nie jest zupełnie oderwanym procesem czy etapem projektu. Wynika on z przyjętych procedur monitoringu i bezpośrednio związana jest z pierwotną analizą i diagnozą sytuacji problemowej, która była przyczyną opracowania i realizacji projektu. Jeśli chcemy osiągnąć zmiany jakościowe musimy na bieżąco i okresowo dokonywać ewaluacji podejmowanych działań - tak aby eliminować te, które charakteryzują się małą efektywnością społeczną i ekonomiczną. Również tutaj ma zastosowanie zasada Paretto, która mówi, że 80% naszej pracy daje 20% efektów, a 20 % pracy przynosi 80% efektów. Ewaluacja umożliwić może stosowanie metod najbardziej efektywnych, a poprzez to tworzyć struktury sprawne i nastawione na cele.
PROCES EWALUACJI PRZEBIEGAĆ MOŻE TAK:
1. Formułowanie pytań ewaluacyjnych
Ustalenie kluczowych zagadnień, które mogą pozwolić poznać faktyczne efekty, będące wynikiem oddziaływania projektu
2. Określenie schematu ewaluacji
Ustalenie zakresu zbierania danych oraz procedury (CO i w JAKI SPOSÓB)
3. Projektowanie narzędzi pomiarowych
Ustalenie wskaźników oraz źródeł zbierania danych, ewentualnie zaplanowanie budżetu niezbędnego do przeprowadzania monitoringu.
4. Przygotowanie planu zbierania danych
Zaplanowanie procesu monitoringu (KTO i KIEDY).
5. Rozpoczęcie zbierania danych
Wkomponowanie działań monitoringowych w tok realizacji projektu. Nie może to być "specjalne" działanie, lecz raczej czynność drugoplanowa, nie wpływająca detrymujaco na uczestników projektu lub procesu będącego skutkiem projektu. Przykład: problemem jest np. uzyskanie obiektywnej oceny szkolenia przez uczestników w sytuacji gdy: ankiety są jawne, są zbyt skomplikowane, uczestnicy nie podchodzą poważnie do ankiet, etc.
6. Analiza danych
Zbiorcze zestawienie uzyskanych danych pierwotnych oraz ich analiza w kontekście celów i rezultatów projektu. Przeprowadzając analizę uwzględnić należy wpływ otoczenia na osiągane wyniki.
7. Opracowanie wyników analizy
Przygotowanie dokumentu (raportu) wskazującego na zaobserwowane odchylenia od założonych rezultatów oraz analizującego przyczyny tychże odchyleń. Raport może zawierać również wskazania co do zmian metod lub działań zaplanowanych do realizacji.
8. Wstępna prezentacja analizy
Zaprezentowanie analizy na spotkanie zespołu zadaniowego / przed uczestnikami (beneficjentami) / sponsorem projektu / realizatorami (wykonawcami) w celu dyskusji i/lub podjęcia decyzji zmieniających wstępny plan realizacji projektu (w przypadku gdy taka konieczność zaistnieje).
9. Opracowanie raportu końcowego, ze wskazaniem obszarów wymagających zmiany
Końcowy raport zawierający wskazania co do dalszego toku projektu. Ważnym elementem raportu jest jego strona formalna - decyzje co do zmian w projekcie lub wskazań na przyszłość powstają w oparciu o przyjęte na etapie planowania procedury monitoringu i ewaluacji, tym samym są uwolnione od subiektywizmu, koniunkturalności lub innych symptomów "manipulowania" projektem.
Punkty (1-4) wymagają przygotowania w fazie planowania projektu. Punkt (5) jest elementem monitoringu. Punkty (6-9) jest fazą "właściwiej" ewaluacji. Wyniki ewaluacji (wnioski) być podstawą do uruchamiania kolejnych projektów, związanych bezpośrednio ze zrealizowanym.
Warto wykorzystać wnioski z monitoringu i ewaluacji projektu przy planowaniu kolejnych. Pozwoli to na stałą edukację zespołu realizacyjnego i w rezultacie podnosi jakość pracy zespołu i osiąganych efektów projektów.
Zał. 5 Projekt rozwoju funkcji rekreacyjnych i turystycznych
wokół zbiornika Nowy Staw w miejscowości Przylasek, gm. Nowa Sadyba
Monitoring i ewaluacja projektu
Ze względu na charakter projektu monitoring obejmował będzie jego kluczowe elementy:
a) dobór uczestników projektu (na podstawie ilości osób uczestniczących w szkoleniach, ilości osób podejmujących się tworzenia
gospodarstw agroturystycznych)
b) akcja informacyjna (na podstawie ankiety oceniającej materiały informacyjne)
c) zapewnienie dojazdu do obszaru Nowego Stawu (ocena postępu prac remontowych)
Ewaluacja projektu dokonana zostanie na podstawie następujących wskaźników:
a) ilości założonych gospodarstw agroturystycznych,
b) ilości innych podmiotów gospodarczych założonych przez uczestników szkoleń,
c) wzrostu zainteresowania prowadzeniem działalności agroturystycznej przez mieszkańców gminy (na podstawie ilości zapytań
w ośrodkach doradztwa rolniczego wskazanych w broszurach informacyjnych)
d) ilości osób odwiedzających okolice Nowego Stawu: ilość osób nocujących w gospodarstwach agroturystycznych, ilość
samochodów odwiedzających okolice Nowego Stawu, ilość osób korzystających ze ścieżek rowerowych, zwiększenie ilości
osób korzystających z komunikacji autobusowej.
|
Każde działanie odbywa się w pewnym otoczeniu. I najczęściej jest ono uzależnione od innych osób i instytucji. Nawet w przypadku, gdy możemy zrealizować nasz projekt nie troszcząc się o nadanie mu rozgłosu i zabieganie o poparcie innych instytucji i organizacji, to jeśli chcemy skorzystać z dotacji na jego realizację na pewno sponsor zobowiąże nas do nagłośnienia naszych działań.
Promocja projektu może mieć kilka zadań:
1. Pozyskanie partnerów w realizacji projektu.
2. Zachęcenie do udziału w projekcie potencjalnych beneficjentów.
3. Zmiana postaw społeczności do której adresowany jest projekt.
4. Nagłośnienie podejmowanych działań.
5. Budowanie wizerunku organizacji realizującej projekt i sponsora projektu.
6. Promocja wspólnoty lokalnej (miejscowości, gminy, miasta, regionu)
Jak widać promocja projektu musi być uzależniona od tego: a) do kogo ją adresujemy, b) co chcemy osiągnąć. Dlatego też specjaliści Public Relations rozpoczynają swoje działania od wyznaczenia "publiczności" - czyli potencjalnych odbiorców informacji.
W przypadku projektu realizowanego na poziomie gminy lub powiatu takimi "publicznościami" mogą być:
a) władze lokalne,
b) instytucje i organizacje z terenu objętego programem,
c) wszyscy mieszkańcy gminy (powiatu),
d) potencjalni beneficjenci (uczestnicy szkoleń, korzystający z pomocy)
e) lokalne media,
f) sponsorzy (finansujący nasze działania: programy pomocowe, firmy prywatne, instytucje publiczne).
Każda z tych grup ma swoją specyfikę, a co za tym idzie trzeba zastosować inne kanały komunikacji. Inny jest także zakres informacji jakie musimy przekazać. Np. informacje dla potencjalnych sponsorów i partnerów muszą być na tyle dokładne, aby pozyskać współpracę i zaangażowanie partnerów. Z kolei informacje dla mieszkańców nie powinny być obarczone nadmiernymi szczegółami.
W praktyce w promocji projektu stosowane są następujące metody:
a) spotkania, konferencje itp.
b) materiały promocyjne: ulotki, broszury, wkładki do gazet.
c) tablice informacyjne,
d) informacje w lokalnych mediach,
e) wykorzystanie istniejących kanałów informacji (organizacje pozarządowe, firmy prywatne, tradycyjne formy przekazywania informacji, ogłoszenia z ambony itp.)
Należy pamiętać, że jeśli wymagane jest dokładne przekazanie informacji lub zachodzi potrzeba przekonania kogoś najskuteczniejsze są bezpośrednie kanały przepływu informacji (rozmowa, spotkanie itp.) Metody pośrednie jak. informacje prasowe, ogłoszenia, ulotki stosujemy jeśli musimy przekazać nieskomplikowane informacje dużej liczbie odbiorców. Umiejętne przekonywanie polega na właściwym doborze argumentów które kierujemy do naszych odbiorców.
Argumenty jakie używamy w komunikacji mają charakter:
- logiczny - konkretne rezultaty, liczby, korzyści jakie odniesie odbiorca, itp.
- emocjonalne - jaskrawe ukazanie zagrożeń, odwołanie się do indywidualnych "poruszających" przykładów,
negatywne wizje przyszłości jakie mogą mieć miejsce gdy nic nie zrobimy z naszym problemem, odwołanie się
do dumy, ambicji.
Umiejętne stosowanie tych dwóch rodzajów argumentów może przynieść nam sukces. Należy tylko starannie dobierać sposób argumentacji w zależności od grupy odbiorców do której kierujemy nasz przekaz.
W trakcie projektu można wyłonić kilka etapów promocji projektu:
1. W trakcie opracowania projektu.
2. W początkowej fazie realizacji.
3. Bieżąca promocja.
4. Zakończenie projektu i promowanie jego efektów.
W pierwszym etapie wiele zależy od osób lub organizacji która promuje projekt. Przydaje się tu bardzo wiarygodność zbudowana przez wcześniejsze działania lub doświadczenie zaangażowanych osób. W tym etapie promocja najczęściej skierowana jest do wąskiej grupy potencjalnych partnerów i współrealizatorów projektu. Niezastąpione usługi oddaje tutaj bezpośrednia komunikacja (rozmowy, spotkania, dyskusje) oraz logiczna przedstawienie i wymierne określenie rezultatów (korzyści).
Drugi etap to okres wzmożonego wysiłku, w którym projekt nasz musi zaistnieć w świadomości beneficjentów, społeczności lokalnej mediów. Przekaz musi zostać dostosowany do potrzeb komunikacji pośredniej - przeważnie oznacza to uproszczenie informacji do najważniejszych (istotnych) elementów. Przydają się w tym etapie takie rzeczy jak: hasło, chwytliwy tytuł projektu, logo. Informacja o projekcie powinna dotrzeć do wszystkich zainteresowanych (jeśli to możliwe z różnych źródeł).
W trzecim etapie koncentrujemy się przeważnie na utrzymaniu zainteresowania i konsekwentnym nagłaśnianiu podejmowanych działań. Jest to raczej etap utrzymywania zainteresowania niż zdobywania go.
Ostatni etap to nagłośnienie efektów projektu i jego podsumowanie. Każdy sponsor czy instytucja lubi otrzymać informacje o wymiernych rezultatach wydawania własnych pieniędzy. Poza argumentami typowo logicznymi (liczba uczestników, kilometry drogi lub wodociągu) dla sponsora ważne są także konkretne nazwane przykłady (osoba która po długim czasie bezrobocia zakłada własną firmę, przestępca powracający na drogę cnoty). Przykłady mają większą siłę oddziaływania emocjonalnego i wpływania na postawy ludzi. W etapie tym należy zatroszczyć się aby uczestnicy projektu oraz jego sponsor otrzymali informację co zrobiliśmy. Informacja taka buduje wiarygodność naszej organizacji, a przez to sprzyja pozyskiwaniu sponsorów i partnerów w przyszłości.
Pamiętaj: "Rób dobrze i głośno o tym mów"
Zał. 6 Projekt rozwoju funkcji rekreacyjnych i turystycznych
wokół zbiornika Nowy Staw w miejscowości Przylasek, gm. Nowa Sadyba
Promocja projektu prowadzona będzie poprzez:
- bezpośrednie spotkania koordynatora projektu z kluczowymi dla realizacji projektu osobami (przedstawiciele organizacji i
instytucji z terenu gminy, liderzy społeczności lokalnej, partnerzy zewnętrzni)
- promocja poprzez materiały informacyjne i publikacje - wszystkie materiały opracowane w ramach projektu oznaczone zostaną
znakiem graficznym projektu i informacją o sponsorze i realizatorach programu.
- realizowane w ramach projektu inwestycje zostaną oznaczone tablicami informacyjnymi mówiącymi o sponsorze oraz celach
projektu.
- bieżące informowanie o realizacji projektu wydziału Promocji Gminy Nowa Sadyba która w ramach prowadzonej współpracy z
mediami prowadzić będzie kampanię medialną projektu
Szczegółowe zasady promocji projektu ujęte zostaną w opracowanym planie promocji opracowanym przez zespół realizacyjny pod kierownictwem koordynatora. Za realizację programu promocji odpowiedzialny będzie koordynator.
Grupą objętą promocją będą:
1. mieszkańcy sołectwa Przylasek,
2. Radni gminy Nowa Sadyba,
3. Mieszkańcy Wielkiej Huty - potencjalni turyści
|
Po co opracowywać harmonogram, skoro i tak większość projektów rozpoczyna się znacznie później niż zostało to zaplanowane na etapie jego opracowywania?
Warto wymienić kilka zalet opracowywania szczegółowych harmonogramów, a mianowicie:
- możliwość uzgodnienia terminów realizacji
Uzgodniony harmonogram ułatwia późniejszą realizację - uczestnicy projektu (realizatorzy, partnerzy, doradcy, sponsorzy) znajdują czas i środki aby w odpowiednim czasie "oderwać się" od własnych, rutynowych zajęć i zrealizować przyjęte zobowiązania względem projektu.
- kompatybilność z innymi działaniami
Jeśli kieruje się kilkoma projektami w tym samym czasie, harmonogram pomaga nam na takie zaplanowanie pracy, które pozwoli wyeliminować "nakładanie" się terminów.
- ustalenie okresu realizacji projektu
Dokładna wiedza dotycząca czasu realizacji projektu i poszczególnych zadań jest niezbędna nie tylko ze względu na konieczność planowania czasu pracy realizatorów projektu. Czas to pieniądz i ta maksyma ma jak najbardziej uzasadnienie przy wdrażaniu projektów. Musimy planować działania tak, aby znaleźć jak najkrótszy czas ich realizacji oraz umieć określić terminy kumulacji wydatków finansowych dla potrzeb np. rachunku przepływów.
- aspekt motywacyjny
Opracowanie harmonogramu nie powinno wynikać z wymogów formalnych (za dobrze opracowany harmonogram uzyskujemy dodatkowe punkty). Harmonogram jest narzędziem zarządzania projektem, które między innymi mobilizuje nas do pracy.
- Warto opracowywać harmonogram, który zmieści się na jednej stronie A4 (lub A3)
Harmonogram dobrze umieszczony w biurze informuje nas o aktualnych działaniach, ale również o tych, które są zaplanowane w najbliższej przyszłości.
- Na pierwszym spotkaniu zespołu zatwierdzamy harmonogram
Z wyprzedzeniem wiemy o kluczowych spotkaniach, co umożliwia nam i partnerom planowanie własnych kalendarzy spotkań.
- Terminy spotkań (szkoleń) staramy się planować w ten sam dzień tygodnia
Jeśli prowadzimy kilka projektów, które wymagają udziału wielu partnerów, dobrym rozwiązaniem jest przyjęcie stałych terminów spotkań w ten sam dzień tygodnia, tak aby spotkania w ramach projektu A odbywały się np. we wtorek, projektu B w środę itd.
- Harmonogram opracowujemy na bazie lokalnych uwarunkowań
Planując harmonogram projektu należy uwzględniać, np. stały kalendarz lokalnych imprez, rutynowe godziny i dni spotkań, plany urlopowe, zwyczajowe i tradycyjne święta, w trakcie których można albo nie można spotykać się lub realizować zadania.
- Harmonogram ma nas informować
Informacja wypływająca z harmonogramu powinna obejmować daty rozpoczęcia i zakończenia oraz ilość dni niezbędnych do wykonania zadania. Warto powiązać harmonogram działań z opisem odpowiedzialności za ich realizację. Mamy opisane zadanie: KTO, CO, KIEDY i ILE DNI.
- Zajrzyj do kalendarza zanim zaplanujesz projekt
Jeśli opracowujemy harmonogram warto czasem korzystać z kalendarza, tak aby nie planować spotkań w poniedziałek lub w piątek po południu, w przerwach między dniami wolnymi np. 2 maja lub w niedzielę. Dla kogoś wnikliwego, oceniającego nasz projekt taka sytuacja jest oznaką braku profesjonalizmu.
Przykład planu działania:
Rekrutacja i przygotowanie zespołu realizacyjnego i zespołu konsultantów w zakresie realizacji w/w usług.
Dokonanie zakupów sprzętowych, umożliwiających samodzielne świadczenie usług doradczych i informacyjnych po zakończeniu finansowania projektu z funduszu Phare.
Opracowanie formularzy ankiet, procedur, etc,, bazujących na lokalnych oczekiwaniach i potrzebach ze strony MŚP, umożliwiające poprzez internet świadczenie usług, zbieranie informacji i opinii od przedsiębiorców
Miesiąc 6
Miesiąc 7
Miesiąc 8
Miesiąc 9
Przeprowadzenie pilotażowych działań obejmujących: serwisy internetowe, publikacje broszurowe i multimedialne, analizy gospodarcze, opracowania (biznes plany, wnioski aplikacyjne, analizy finansowe), porady ekonomiczne i prawne,
Zespół realizacyjny
Zespół konsultantów
Przeprowadzenie okresowej ewaluacji projektu, wyciagnięciu wniosków z pilotażu, wdrożenie zmian adoptujących planowane działania do lokalnych uwarunkowań
Promocja nowych usług Stowarzyszenia wśród miejscowych firm sektora MŚP oraz lokalnych instytucji decyzyjnych: samorząd miasta, powiatowy, organizacje pozarządowe.
1. Spotkanie podsumowujące - dokonanie ewaluacji projektu
2. Raport z realizacji projektu dla YYYYYYYYY.
Inny przykład (otwórz plik w formacie Microsoft Word)
Zał. 7 Projekt rozwoju funkcji rekreacyjnych i turystycznych
wokół zbiornika Nowy Staw w miejscowości Przylasek, gm. Nowa Sadyba
Promocja rozwoju agroturystyki wśród mieszkańców sołectwa
Utworzenie 6 gospodarstw agroturystycznych (szkolenia i doradztwo)
Zapewnienie szybkiego i łatwego dojazdu do Nowego Stawu.
|
Budżet to nie tylko proste zestawienie liczb. Budżet to podsumowanie całego projektu. Czytając go, widzimy jak projekt angażuje społeczność (jaki jest udział własny), jakie są oczekiwania względem wsparcia finansowego (na jakie zadania), kto realizować będzie zadania (sami czy potrzebujemy zewnętrznych ekspertów), czy jesteśmy słowni (np. czy zaplanowaliśmy środki na wszystkie działania opisane wcześniej).
BUDŻET PROJEKTU POWINIEN BYĆ:
- Adekwatny do planowanych działań
Nie zawyżony ani zaniżony i tylko na te działania, które realizują cele projektu czyli oparty o kalkulacje bazujące na lokalnych stawkach i wynikający z projektu
- Czytelny i jasny
Bez poprawek, wyrażany w tych samych jednostkach, przyjmujący rzeczywiste stawki (lokalne).
- Znany kierownikom organizacji w której pracujemy
Suma budżetów projektów stanowi budżet organizacji niezbędny do realizacji jej strategii. Każdy budżet projektu zawiera udział środków własnych, które musi mieć pokrycie w budżetach rocznych organizacji.
Warto pamiętać, że budżet konstruujemy:
1. po określeniu działań ukierunkowanych na cele projektu (wiemy co będziemy robić),
2. określeniu harmonogramu projektu (niektóre te same zadania kosztują drożej w zimie a inne w lecie)
3. ustaleniu niezbędnych nakładów dla realizacji działań (ile i co nas będzie kosztować)
4. określeniu zasobów, które wykorzystamy do realizacji projektu (które elementy działań nie wymagają
budżetu)
5. porównaniu posiadanych i niezbędnych zasobów (poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, które zmniejsza
konieczność zakupów towarów i/lub usług)
W budżecie ujmujemy koszty:
- osobowe (koordynatorzy, eksperci, trenerzy);
- programowe (zakupy towarów i/lub usług);
- administracyjne (koszty ogólne: czynsz, telefony, materiały biurowe).
Każda kategoria budżetowa powinna zawierać informację o:
- jednostce kalkulacji (np. szt., godz., osobodzień, miesiąc, kilometr, impuls)
- liczbie jednostek niezbędnej dla zrealizowania zadania (200 szt., 30 osobodni, etc)
- koszt jednostkowy (3 PLN / szt.)
- źródłach finansowania (własne, partnera, sponsor, pożyczka, opłaty wnoszone przez beneficjentów)
Zasady formalne księgowości czy programów pomocowych wymagają budżetów w ujęciu kosztów według rodzaju. Warto opracowywać również budżet w ujęciu kosztów poszczególnych zadań, tzw. budżet zadaniowy, gdyż umożliwia on łatwiejsze zarządzanie środkami przeznaczonymi na projekt. W trakcie realizacji projektu na bieżąco kontrolujemy posiadane środki i wydatki, pilnując aby nie nastąpiło przekroczenie wydatków w poszczególnych pozycjach.
Należy zwrócić uwagę na takie zagadnienia jak (dotyczy projektów finansowanych ze środków zewnętrznych):
Wielkość udziału własnego (rzeczowego i finansowego) i sposób jego dokumentowania.
Jest to istotne zagadnienie w aspekcie ubiegania się o dofinansowanie projektu. Zauważyć można ewolucje programów w stronę wymagań wkładu własnego wnioskodawcy w formie kosztów fakturowanych. Drugim ważnym aspektem jest sposób wyceny wkładów rzeczowych. Przyjmuje się, że należy wyceniać w oparciu o alternatywny, dostępny na lokalnym rynku koszt analogicznego wkładu ( nie może być tak, że np. przygotowanie sali do spotkania (sprzątanie) wyceniamy w oparciu o koszt osób wykonujących pracę społecznie, przyjmując ich stawki osiąganego wynagrodzenia a powinniśmy przyjąć ile usługa ta kosztowałaby, gdyby zatrudnić sprzątaczkę, z jej stawkami ).
Terminy płatności.
Pomimo, ze budżet jest "domknięty" finansowo należy zwrócić uwagę na płatności i terminy refundacji. Poza samym budżetem powinniśmy przygotować analizę przepływów finansowych. Znajomość procedur refundacji kosztów pozwala na poziomie projektowania przygotowywać harmonogram realizacji uwzględniających różnice w terminach pomiędzy realizacją zadania, zapłata wynagrodzenia realizatorowi a uzyskaniem refundacji.
Podatek VAT.
Podatki i cła (w tym podatek VAT), w myśl Rozporządzenia Komisji (WE) nr 448/2004, nie są kosztem kwalifikowalnym w projektach współfinansowanych z funduszy strukturalnych. Oznacza to, że dotacja, którą otrzyma beneficjent będzie kwotą netto.
Definicja pojęć koszty bezpośrednie, programowe, administracyjne .
W zasadzie programy tworzą limity na koszty pośrednie (administracyjne). Należy starać się szczegółowo opracowywać budżet, tak aby przypisywać maksymalnie dużą część kosztów do kosztów bezpośrednio związanych z realizacją projektu.
Maksymalne pułapy kosztów administracyjnych.
Koszty administracyjne zazwyczaj definiowane są jako koszty związane z realizacją projektu, które jednak trudno jednoznacznie przypisać poszczególnym zadaniom. Przekroczenie kosztów administracyjnych może podważać naszą wiarygodność (mała sprawność ekonomiczna, brak umiejętności klasyfikowania kosztów, nastawienie na "zarabianie" na dotacjach). Jednak nie wykorzystanie limitu powoduje, że administrowanie projektu angażuje dodatkowe środki wnioskującego, co znowu podważa nasz autorytet względem realizatora projektu lub wprowadzamy oszczędności, które rzutować mogą na jakość realizacji projektu.
Maksymalne pułapy kosztów jednostkowych.
Koszty realizacji zadań powinny opierać się na rzeczywistych kosztach realizacji usług lub dostaw towarów jakie mają miejsce na lokalnym rynku, nie większe niż przyjęte maksymalne pułapy stawek dopuszczalne przez program pomocowy. Warto dokumentować przyjęte stawki jednostkowe poprzez prezentację dotychczasowych rachunków lub przeprowadzanie zapytania ofertowego.
PRAKTYCZNE WSKAZÓWKI DLA TWORZĄCYCH I ZARZĄDZAJĄCYCH BUDŻETEM:
1. Warto budować budżet samodzielnie (we współpracy z "osobą od finansów").
Umożliwia to późniejsze łatwiejsze zarządzanie finansami projektu - wiemy, czym dysponujemy. Nie należy "zlecać" np. księgowej opracowania budżetu, która może np. nie znać realiów rynku.
2. Zawsze należy tworzyć rezerwy np. poprzez projektowanie nieco wyższych stawek kosztów jednostkowych (na wypadek zmiany kursów, inflacji, konieczności zatrudnienia innej "droższej" osoby, etc.)
3. Prowadzić własną ewidencję rachunków związanych z realizacją projektu
Umożliwi to szybki dostęp do informacji, a tym samym do bieżącej analizy poniesionych wydatków. Kontrolę wydatków prowadzimy z wykorzystaniem np. arkusza kalkulacyjnego. Nie warto liczyć ręcznie - trwa to znacznie dłużej, łatwiej o pomyłki, a w przypadku zmian jakiejkolwiek pozycji wymaga pracy od początku.
4. Nie kumulować niewydatkowanych środków
Okresowo należy dokonywać oceny wydatkowanych środków i zmieniać przeznaczenie (za zgodą działu finansowego lub sponsora) w trakcie. Jest to zachowanie racjonalne (łatwiej uzasadnić) niż na koniec realizacji projektu (gdy czasem brakuje czasu). Przed wystąpieniem o zmianę przeznaczenia przeanalizować umowę.
5. Budżet jest "krwioobiegiem" projektu i tak jest traktowany przez przełożonego lub sponsora.
Budżet, który opracowujemy w końcowej fazie planowania projektu jest jednocześnie punktem wyjścia do uruchamiania działań. Jakiekolwiek niedoszacowanie lub brak płynności finansowej skutkować może utratą kontroli nad procesem wdrażania projektu.
Warto zwrócić uwagę na tzw. montaż finansowy. Wynika on zarówno z ograniczeń finansowych jakie dotykają większość samorządów w Polsce, jak również z filozofii programów pomocowych, która ewaluuje w stronę współfinansowania a nie pełnego finansowania projektów i programów. W przypadku programów UE wynika to z zasady dodawalności, która należy do nadrzędnych zasad obowiązujących przy realizacji programów finansowanych z funduszy strukturalnych. Zasada ta mówi, że środki finansowe pochodzące z programów mają być uzupełnieniem kwot zgromadzonych przez podmiot aplikujący. Chodzi tu o zapewnienie kontynuacji projektów i programów - te które nie mają nawet minimalnego wkładu ze strony lokalnej społeczności są oceniane jako "społecznie mało przydatne".
Przykład 1: Budżet wg rodzaju kosztów (otwórz plik w formacie Microsoft Word) Przykład 2: Budżet wg zadań (otwórz plik w formacie Microsoft Word)
Zał. 8 Projekt rozwoju funkcji rekreacyjnych i turystycznych
wokół zbiornika Nowy Staw w miejscowości Przylasek, gm. Nowa Sadyba
Budżet projektu (zadaniowy)
Działanie 1 Utworzenie 6 gospodarstw agroturystycznych
1. wyłonienie grupy 30 osób zainteresowanych prowadzeniem gospodarstw agroturystycznych.
1.1. koordynator w ramach otrzymywanego wynagrodzenia
2. zorganizowanie szkolenia z zakresu prowadzenia działalności gospodarczej i agroturystyki.
2.1. szkoleniowiec - 4 dni x 6 godzin= 24 godziny x 60 zł = 1560zł
2.2. materiały dla uczestników - 30 osób x 20 zł = 600 zł
3. zorganizowanie wyjazdu studyjnego dla uczestników szkolenia prezentującego udane przykłady podobnej działalności w
naszym województwie.
3.1. koszty przejazdu 120 km x 2,00zł = 240 zł
3.2. ubezpieczenie uczestników 30 os x 4 zł = 120 zł
3.3. wyżywienie uczestników 30 os. x 20 zł = 600 zł
4. zorganizowanie bezpłatnych konsultacji dla osób zakładających gospodarstwa. (10 uczestników szkolenia będzie mogło
skorzystać z bezpłatnych konsultacji ekspertów).
4.1. konsultacje 40 godz. x 10 os. = 400 godz. x 40 zł = 16 000
5. Przeprowadzenie warsztatów w trakcie których zostanie opracowany wspólny plan promocji oraz materiały promocyjne
Warsztaty trwały będą jeden dzień 8 godzin..
5.1. trener 8 godzin x 80 zł = 640 zł
5.1. materiały 15 os. x 20 zł = 300
Działanie 2 Promocja rozwoju agroturystyki wśród mieszkańców gminy
1. opracowanie i wydanie w nakładzie 2000 egz. broszury informującej o możliwości prowadzenia działalności agroturystycznej.
1.1. opracowanie broszury (umowa zlecenie.) 1000 zł
1.2. wydanie broszury 2000 szt. x 1 zł = 2 000 zł
2. kolportaż broszury do wszystkich gospodarstw domowych na terenie gminy.
2.1. rozesłanie do wszystkich gospodarstw domowych 0 zł (kolportażem zajmie się młodzież szkolna)
3. zorganizowanie czterech spotkań z mieszkańcami (w każdej miejscowości gminy) promujących prowadzenie działalności
gospodarczej i rozwoju agroturystyki.
3.1. zaproszeni eksperci = 4 godziny x 4 spotkania = 16 godzin x 60 zł = 960 zł
Działanie 3 Zapewnienie szybkiego i łatwego dojazdu do Nowego Stawu
1. wykonanie projektu remontu drogi dojazdowej do Nowego St awu wraz z projektem przystanku.
1.1. umowa zlecenie - 6 000 zł
2. zlecenie w formie przetargu remontu drogi dojazdowej i przystanku autobusowego do Nowego Stawu.
2.1. wykonanie remontu - 200 000 zł
3. wytyczenie i oznaczenie ścieżek rowerowych łączących Nowy Staw z granicami gminy Wielka Huta (w oparciu o istniejące
drogi i ścieżki)
3.1. materiały do oznaczenia ścieżek - 1 500 zł
4. wydłużenie trasy autobusów PKS o nowy przystanek Nowy Staw.
4. Koszty administracyjne
4.1. Koordynator projektu 24 m-ce x 400 zł = 9 600 zł
4.2. Materiały biurowe 24 m-ce x 100 zł = 2 400 zł
4.3. Księgowość 24 m-ce x 300 zł = 7 200 zł
4.4. Ogółem koszty administracyjne: 19 200 zł
Ogółem: 255 400 zł
W tym:
Koszty osobowe: 42 960 zł
Koszty rzeczowe: 212 440 zł
|