wlasciwe pytania na egzamin z odp, Turystyka i Rekreacja, Zarządzanie, Zarządzanie


Podstawy zarządzania - pytania do egzaminu:

ROZDZIAŁ I

  1. Wymień przedstawicieli i scharakteryzuj kierunki prac amerykańskich klasyków naukowego zarządzania.

  1. Omów ogólne kierunki badań prekursorów klasycznej teorii organizacji w Europie.

W Europie zaczęto analizować przedsiębiorstwo od góry czyli głównym przedmiotem badań była praca administracji.

  1. Wymień najważniejszych prekursorów naukowej organizacji pracy w Polsce i scharakteryzuj ich osiągnięcia badawcze.

Eo + Em = R + Sn + Su + Sm + Sb

gdzie:R - wynik działalności; Sn - straty nieuniknione; Su - straty, których można uniknąć po zmianie warunków działania;

Sm - straty wynikające z prostego marnotrawstwa; Sb - straty bezczynności.

  1. Jakie zasady wypracowane przed przedstawicieli klasycznej szkoły pozostają nadal aktualne, scharakteryzuj ich znaczenie we współczesnej praktyce zarządzania?

Największym dorobkiem klasycznej szkoły jest przyjęcie zasady naukowego badania procesu pracy, a więc i systematycznego i metodycznego podejścia w organizowaniu wszelkiej działalności. Z wypracowanych przez klasyczną teorię zasad nadal aktualne pozostają:

* zasada hierarchii, w jej rezultacie powstaje „piramida organizacyjna” na szczycie której znajduje się naczelne kierownictwo a u jej podstawy szczebel wykonawczy

* zasada delegowania uprawnień, przekazywanie w dół organizacji uprawnień decyzyjnych tak daleko, jak pozwalają na to kwalifikacje zawodowe i moralne personelu

* zasada wyjątków, tylko niecodzienne i wyjątkowe problemy powinny być rozstrzygane na szczeblu wyższego kierownictwa, typowe o powtarzalne decyzje powinny być rozstrzygane na niższych szczeblach zarządzania

* zasada podziału pracy, jeśli pracę podzielimy i każdy jej kawałek powierzymy odrębnemu wykonawcy to wydajności pracy wzrośnie

* zasada harmonizacji, zalecająca dbałość o harmonijny dobór składników każdego działającego zespołu (ludzi, urządzeń i maszyn) oraz koordynację w czasie działań poszczególnych składników organizacji.

  1. Przedstaw podstawowe założenia kierunku stosunków między ludzkich i wyjaśnij, dlaczego przekształcił się on w nurt potencjału ludzkiego.

Podstawowe założenie:

potrzeby społeczne, a głownie potrzeba przynależności i uznania są źródłem pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika

rozdrobnienie pracy spowodowane nowymi technologiami, zmniejszyło zaspokojenie potrzeb pracownika - poszukuje satysfakcji w stosunkach nieformalnych

uczestnictwo człowieka w organizacji jest tym bardziej nie zawodne i wydajne, im wyższe są jego morale oraz im bardziej jest zadowolony z pracy

wysokie morale i zadowolenie z pracy osiąga się stosując techniki zarządzania oparte o zainteresowanie dobrem pracownika

Badania wykazały w perspektywie czasu niska efektywność organizacji, w których dominowały sugerowane przez human ralations stosunki pracy. Zaczęto więc badać integrację potrzeb pracownika z celami ekonomicznym organizacji przez rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w procesie decyzyjnym. Ten kierunek badawczy zdominował human ralations i został nazwany nurtem potencjału ludzkiego.

  1. Wyjaśnij genezę powstania szkoły badań operacyjnych, podaj inne nazwy tej szkoły oraz przedstaw jej perspektywę.

Szkoła badań operacyjnych ma swoje korzenie w rewolucyjnym rozwoju elektronicznej techniki obliczeniowej w latach 60 związanego z elektroniką półprzewodnikową i powstałą na jej bazie techniką mikroprocesorową. Rozwój ten umożliwił szerokie zastosowanie modeli i procedur matematycznych w zarządzaniu oraz spowodował powstanie określenia managment science. Głównym zadaniem zarządzania według tej dyscypliny było plastyczne przygotowanie decyzji, w oparciu o ścisłe metody właściwe naukom przyrodniczym i technicznym. Rozwój szkoły badań operacyjnych, zwanej również szkołą matematyczną, ma swój początek w wykorzystaniu modeli matematycznych i algorytmów w ekonomii i bezpośrednio w zarządzaniu. Szkołę tę, oprócz stosowania aparatu matematycznego, wyróżnia określony sposób rozumowania. Polega on na budowie modelu decyzyjnego upraszczającego rzeczywistość na drodze wyselekcjonowania związków istotnych dla rozpatrywanego problemu. Model ten zawiera funkcję celu, która podlega optymalizacji przy zachowaniu określonych warunków. Wnosi to bardzo duży wkład w rozwiązywanie problemów związanych z planowaniem w procesach zarządzania. Możliwości takiego rozumowania są ograniczone do rozwiązywania problemów planowania procesów ustrukturalizowanych, a w praktyce przygotowanie decyzji nie wyczerpuje sobą całej funkcji planowania, bo w praktyce rzadko spotykamy warunki do podejmowania decyzji optymalnych.

Szkoła badań operacyjnych (szkoła matematyczna) powstała w wyniku rozwoju elektronicznej techniki obliczeniowej. Uznawała zarządzanie jako planistyczne przygotowanie decyzji. Gdy użyto badania operacyjne w planowaniu operacji militarnych zaczęto ją szerzej stosować w zarządzaniu. Rozwija się intensywnie ale jej możliwości ograniczają się do procesów ustruktualizowanych.

  1. Podaj podłoże powstania szkoły systemów społecznych i scharakteryzuj poglądy niektórych twórców.

Powstała ona pod wpływem nurtu strukturalnego amerykańskiej teorii socjologii i psychologii postaci. Przedstawiciele tej szkoły pod pojęciem systemu społecznego rozumieją dynamiczny zbiór części — uczestników organizacji wzajemnie współpracujących ze względu na określony cel.

Ojciec duchowy szkoły systemów społecznych, Ch. I. Barnard, mocno akcentuje motyw więzi pomiędzy elementami systemu społecznego. Przedstawiciele tej szkoły wyróżniają i analizują trzy zasadnicze rodzaje tych więzi:1) komunikację (stanowi sposób pobudzania do działania poszczególnych części systemu oraz środek koordynacji i kontroli.),2) równowagę (utożsamiana jest z mechanizmem stabilizującym organizacyjną całość oraz umożliwiającym jej adaptację do zmieniających się warunków),3) podejmowanie decyzji (stanowi środek regulowania i kierowania strategicznego). Zagadnieniom podejmowania decyzji wiele uwagi poświęcali dwaj czołowi przedstawiciele tej szkoły: H. A. Simon i J. G. March.

  1. Scharakteryzuj podejście do problematyki zarządzania Petera Druckera, głównej postaci szkoły neoklasycznej.

Podejście do problematyki zarządzania Petera Druckera oparło swój główny cel na zmniejszeniu dystansu pomiędzy teorią, a praktyką. Stworzona przez niego szkoła neoklasyczna, zwana często empiryczną skupiła wybitnych praktyków zarządzania o bogatych doświadczeniach, głównie dyrektorów wielkich przedsiębiorstw i doradców organizacyjnych. Podejście neoklasyczne, poprzez prowadzone przez grupę inżynierów produkcji, ekonomistów, socjologów i psychologów konsekwentnie dąży, aby na podstawie badań sformułować uogólnione zalecenia i reguły, które mogłyby być stosowane w praktyce. Neoklasycy postulują przyśpieszenie procesu tworzenia jednolitej nauki zarządzania jako samodzielnej dyscypliny naukowej, ponieważ współczesny kierownik potrzebuje kompleksowej teorii, bo ma do czynienia ze złożonym systemem funkcji kierowniczych, a nie z poszczególnymi, izolowanymi od siebie aspektami zarządzania i nie może już dłużej opierać się na jednostronnych koncepcjach, wynikających z badań prowadzonych w ramach tradycyjnych dyscyplin naukowych.

Podejście do problematyki zarządzania Petera Druckera oparło swój główny cel na zmniejszeniu dystansu pomiędzy teorią, a praktyką. Stworzona przez niego szkoła neoklasyczna, zwana często empiryczną skupiła wybitnych praktyków zarządzania o bogatych doświadczeniach, których cechuje podejście pragmatyczne i konsekwentne zmierzanie do tego by na podstawie badań sformułować ogólne zalecenia i reguły po to aby stosować je w praktyce. Chcą stworzyć zarządzanie jako samodzielną dyscyplinę naukową.

  1. Przedstaw genezę szkoły systemowej i omów główne nurty badawcze tej szkoły.

Właściwy początek rewolucji systemowej, charakteryzującej rozwój całej nauki w drugiej połowie XX wieku (a nauk o organizacjii zarządzaniu w szczególności), dało przyjęcie podejścia systemowego zaproponowanego przez Ludwiga von Bertalanffy'ego - twórcę ogólnej teorii systemów10 i N. Wienera - twórcę cybernetyki

Nurty:

1). Systemowa teoria organizacji obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego składającego się z elementów takich, jak: role społeczne, wartości, cele, układy informacyjnodecyzyjne oraz metody i techniki zarządzania nawiązujące do całościowego, systemowego modelu organizacji.

2) Badania operacyjne polegają na zastosowaniu metod modelowania matematycznego, heurystycznego i symulacyjnego do podejmowania decyzji pod warunkiem, że podstawą tego modelowania jest systemowa wizja wszechstronnych uwarunkowań procesów decyzyjnych.

3) Analiza systemowa jest metodą rozwiązywania tych złożonych problemów organizacji, których nie można modelować matematycznie, ponieważ są słabo ustrukturalizowane. Analiza systemowa musi się opierać na wszechstronnym rozpatrywaniu wszystkich istotnych aspektów funkcjonowania organizacji, jako systemu działania, oraz na całej wiedzy empirycznej o niej.

4) Modele dynamiki przemysłowej obejmują próby zastosowania serwomechanizmów cybernetycznych do sterowania w przedsiębiorstwie dynamiką produkcji, zatrudnienia i zapasów, czyli zarządzaniem, produkcją i zbytem we wzajemnym powiązaniu.

5) Cybernetyka ekonomiczna wykorzystuje cybernetyczne modele sterowania i regulacji do uogólnionego opisu, analizy oraz projektowania procesów i struktur zarządzania w organizacjach.

  1. Przedstaw cechy organizacji traktowanej jako system.

Organizacje jako systemy mają pewne cechy wspólne,.

* Organizacje są systemami otwartymi, prowadzą z otoczeniem wymianę informacji, energii i materii, nie posiadają wyraźnych i sztywnych granic

*Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi (są tworzone przez ludzi) i naturalnymi(składnikiem organizacji są ludzi - tworzy psychofizyczne).

* Organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno-technicznymi, składającymi się z podsystemów, które różnią się przede wszystkim możliwością przewidywania zachowań i reakcji na rozmaite oddziaływanie.

* Organizacje mają budowę hierarchiczną i składają się z podsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemy niższego rzędu, te zaś - na elementy jeszcze niższego rzędu.

*Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się, mogą zwiększać swoją sprawność i stopień zorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite innowacje techniczne, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne

* Systemy organizacyjne cechuje ekwifinalność, czyli zdolność do osiągania tych samych wyników w różny sposób, za pomocą różnych procesów i struktur.

* Systemy organizacyjne charakteryzuje duża zmienność w czasie i zdolność do osiągania względnie stałych stanów równowagi jest to możliwe dzięki otrzymywaniu informacji z zewnątrz na temat własnego działania , a z wewnątrz o zmianach zachodzących w systemie.

  1. Jakim szkołom i naukach o zarządzaniu odpowiadają modele organizacji jako maszyny i organizmu?

Model orgazniazcji jako maszyny odpowiada klasycznej koncepcji zarządzania, ponieważ w organizacja jest rozumiana jako względnie odizolowany od otoczenia układ techniczny, który ma zdolność do osiągania w zadowalający sposób celów i zadań ustalonych przez naczelne kierownictwo. Organizacja była traktowana jako maszynę stanowiącą instrument realizacji celów, działającą w oparciu o ustalony z góry program.

Model organizacji jako organizmu odpowiada podejściu systemowemu, kierunkowi stosunków międzyludzkich, nurtowi potencjału ludzkiego, szkole badań operacyjnych, szkole systemów społecznych oraz szkole neoklasycznej, ponieważ wszystkie wymienione kierunki zakładają przystosowywanie się niczym organizm organizacji do warunków zmieniającego się otoczenia zewnętrznego w celu utrzymania prawidłowej organizacji i koordynacji procesów produkcji wewnątrz przedsiębiorstwa.

  1. Omów „ujęcie sytuacyjne, które powstało w teorii organizacji i zarządzania w latach 60. XX wiek


Szkoła systemowa inspiruje powstawanie nowych nurtów w teorii organizacji i zarządzania.

Przykładem jest tzw. ujęcie sytuacyjne, które pojawiło się pod koniec lat 60. Zakładało ono, że głównym zadaniem kierownika jest ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.

W głównych założeniach ujęcia sytuacyjnego, sformułowanych przez H. Hermana w 1966 roku.

Należą do nich:

Ujęcie sytuacyjne nie odrzuca teorii, ale zakłada dopasowanie jej do rzeczywistości na podstawie badań empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnych sytuacji.

Szkoła sytuacyjna opracowuje modele na podstawie podziału ze względu na siłę wpływu otoczenia systemu na podsystemy:

W ujęciu tym każda organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji z otaczającym ją fragmentem otoczenia, który narzuca jej szczególne warunki i określa poziom niepewności, a podatność organizacji na wpływ sił zewnętrznych jest zależna od jej typu. Takie rozumienie organizacji nakazuje stosowania odmiennych zasad, technik, czy metod w odniesieniu do budowy i metod zarządzania w organizacjach oraz to, aby organizacja kierowała się jednym systemem filozofii, ze względu na odrębne cechy poszczególnych systemów. Metodologia ujęcia sytuacyjnego przewiduje wyciąganie wniosków z wnikliwej obserwacji rzeczywistości.

  1. Dlaczego dla organizacji współczesnych zaczęto przyjmować metaforę organizacji jako gry społecznej?

Przyczyną pojawienia się metafory organizacji jako gry społecznej był postępujące zmiany w organizacjach i w warunkach ich działania oraz dostrzeganie istotnych ograniczeń organizacji jako organizmu. Czynniki te spowodowały, że otoczenie współczesnych organizacji cechuje złożoność i wysoka dynamika mało przewidywalnych zmian oraz intensywne występowanie zdarzeń zaskakujących. Rośnie różnorodność organizacji i zmienność ich oczekiwań, potrzeb i umiejętności. Wiele organizacji przeprowadza stałe zmiany w zakresie materialno-technicznych i społecznych warunków działania, w których najbardziej odpowiednim modelem zachowań kierowniczych jest gra wielochodowa, odbywająca się w kolejnych rundach, w których wyniki każdej z nich kształtują sytuację graczy w następnych.

  1. Omów całościowy model organizacji jako gry społecznej w koncepcji Creziera i Friedberga.

Schematycznie koncepcję tę przedstawia następujący układ:

Organizacja - niepewność - gra - władza - aktor (gracz)

Organizacja w tej koncepcji rozumiana jest jako konkretny system działania, który charakteryzuje się stosunkowo silnym ustrukturalizowaniem, wyraźnymi celami, sformalizowaniem gier wokół tych celów oraz przyjmowaniem przez niektórych uczestników, głównie kierowników, odpowiedzialności za procesy regulacyjne. Organizacja to system konfliktowy, a jej funkcjonowanie stanowi rezultat zderzania się działań licznych i stosunkowo samodzielnych aktorów, wykorzystujących dostępne im źródła wiedzy. (Książka)

Zapewnienie racjonalnej integracji działań, umożliwiającej przetrwanie organizacji, jest podstawowym problemem, który muszą rozwiązywać kierownicy. Przetrwanie organizacji staje się więc głównym celem ciągłym każdej organizacji. Aby cel ten systematycznie osiągać, kierownicy ustalają przepisy regulujące kształt struktury organizacyjnej i przebiegi procesów w organizacji.

  1. Przedstaw cechy doskonałych przedsiębiorstw według twórców amerykańskiej nowej fali w zarządzaniu Petersa i Watermana.

W rezultacie sformułowali osiem cech najbardziej „doskonałych” przedsiębiorstw:

1) obsesja działania, polegająca na stałym wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających się problemów, bezzwłocznym formułowaniu rozwiązań i szybkim ich wdrażaniu;

2) bliski i bezpośredni kontakt z klientem, prowadzący do maksymalnego zadowolenia odbiorcy;

3) autonomia i przedsiębiorczość, polegające na stworzeniu warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy;

4) wydajność i efektywność uzyskiwana dzięki pracownikom, co oznacza uznanie kadry za najważniejszy podsystem w organizacji;

5) koncentracja na wartościach, czyli przywiązywanie ogromnej wagi do realizacji przez wszystkich członków organizacji jej specyficznej filozofii działania, rozumianej jako zespół podstawowych ideałów, misji i celów;

6) przestrzeganie zasady: „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”;

7) niewielki sztab o prostej strukturze, co oznacza odchudzenie „czapy kierowniczej”;

8) symbioza luźnych i sztywnych form organizacyjnych w jednej strukturze.

  1. Jakie- według Petersa- grzechy główne popełniają najczęściej menedżerowie?

*szukanie idealnego produktu, nie przywiązywanie wagę do kontroli jego wytwarzania

*nie docenianie dodatkowych wartości związanych z produktem, jak bezawaryjność i serwis

*małe zainteresowanie tym, co dzieje się na zewnątrz firmy

*Zbyt mało inwestuje się w sprzedaż i obsługę serwisową

*Za dużo uwagi przywiązuje się do pieniędzy, za mało do personelu

*Drobne zmiany i ulepszenia są najbardziej zyskowne, bardziej niż duże innowacje

*Zwlekanie z decentralizacją, zbyt długo utrzymuje się sztywne struktury

*Firmy zbyt słabo wykorzystują rynki międzynarodowe

*Z rozwojem firmy zbyt szybko rośnie biurokracja

  1. Wymień ważniejsze subdyscypliny występujące współcześnie w nauce o organizacji i zarządzaniu.

  1. Jakie dziedziny nauki i dyscypliny nauk podstawowych szczególnie wspierają rozwój teorii nauk o organizacji i zarządzaniu?

Dziedziny nauk: *nauki przyrodnicze i techniczne *nauki matematyczne *informatyka i cybernetyka *nauki ekonomiczne i społeczne *nauki humanistyczne i prawne

Dyscypliny nauk podstawowych: *ekologia i fizjologia *teoria eksperymentu, projektowania i eksploatacji *teoria informacji, sterowania, regulacji, gier i systemów *teoria analizy matematycznej i rachunku prawdopodobieństwa *ekonomia teoretyczna *finanse i rachunkowość *socjologia *psychologia *teoria polityki, państwa i prawa

ROZDZIAŁ II

  1. Co to jest organizacja i jakie główne zbiory elementów można w niej wyróżnić?

Organizacja jest to wyodrębniony przez ludzi z otoczenia i wewnętrznie upakowany zbiór elementów, których sposób uporządkowania i powiązania określa jej strukturę, dzięki której może ona funkcjonować jako wspólna całość, czyli system, a jej funkcjonowanie skierowane jest na osiągnięcie jakiegoś celu.

Głównymi zborami, które można wyróżnić w organizacji są: zadania, struktura, ludzie - stanowią podsystem społeczny organizacji, technika - stanowią podsystem techniczny organizacji

  1. Dlaczego organizacje możemy uznać za system otwarty i adaptujący się?

Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem, dzięki temu może trwać i rozwijać się. Organizacja jest więc systemem otwartym Z otoczenia bowiem czerpie zasoby (ludzi, surowce, urządzenia, informacje, energię, pieniądze), dostarczając mu w zamian swoje produkty niezbędne innym organizacjom lub poszczególnym ludziom.. Muszą być systemami adaptującymi się. Zmiany w otoczeniu są dla organizacji szansami lub zagrożeniami, mogą ułatwiać jej rozwój lub zagrozić trwaniu. Organizacje muszą więc nieustannie obserwować otoczenie i dostosowywać się do zachodzących w nim zmian.

  1. Scharakteryzuj pojęcia „cel”, „ zadania” i „misja organizacji”.

Cel jest to określony, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania.

Zadanie jest to cześć celu przewidziana do wykonania w ustalonym okresie lub terminie, mieszczącym się w przedziale czasu przewidzianym na osiągnięcie tego celu.

Misja jest to przedmiot trwałych dążeń organizacji, określony zwykle w statucie jako zakres jej społecznie pożądanej działalności.

  1. Scharakteryzuj typową wiązkę celów organizacji gospodarczej.

Każda organizacja dąży do osiągnięcia jednocześnie wielu celów tworzących tzw. Wiązkę celów. Wielkość i wielorakość celów, które należałoby równolegle realizować, rodzi zawsze wobec ograniczoności zasobów i rozbieżności interesów uczestników i otoczenia organizacji poważne problemy, bo zmusza do dokonywania trudnych wyborów między rywalizującymi ze sobą, często wyłączającymi się wzajemnie dążeniami. W końcu musi dojść do wyboru rozwiązania, zapewniającego możliwie największą zbieżność dążeń, spójność celów i efektywność działań zmierzających do ich osiągnięcia. Wielkość przekroju wiązki celów, jej skład rodzajowy i struktura są zależne od wielu czynników głównie jednak od przedmiotu działalności organizacji, a więc misji, jaką określona kategoria organizacji ma do spełnienia wobec uczestników i otoczenia.Typową wiązkę celów organizacji gospodarczej, czyli przedsiębiorstwa działającego na rynku tworzą następujące cele: Maksymalizacja zysku, Poprawa efektywności (cel ekonomiczny), Cele produkcyjno-marketingowe, Cele społeczne.

  1. Scharakteryzuj pojęcie efektu synergicznego i organizacyjnego.

Efekt synergiczny EF syn jest to różnica pomiędzy łącznym efektem działania EF zbioru przedmiotów Pi, między którymi zachodzi współdziałanie V, a sumą efektów jednostkowych ef, jakie mogłyby osiągnąć te przedmioty działając w pojedynkę

EF syn = [EF ({Pi},{V})] - Σ ef (pi) różnica + to synergia, różnica - to dyssynergia

Efekt organizacyjny to odmiana efektu synergicznego polegająca na łączeniu przedmiotów osobowych i aparaturowych nośników działań trwałymi więziami organizacyjnymi w jedną zorganizowaną całość, o wspólnym członie kierowniczym - zarządzie.

  1. Omów systemowe spojrzenie na organizacja.

W systemowym spojrzeniu na organizację występuje wzajemny związek pomiędzy organizacją a jej otoczeniem. Wymiana z otoczeniem polega na tym, że wytwarzane przez organizację dobra i usługi oraz wartości są przekazywane na zewnątrz zaspokajając jakąś potrzebę otoczenia. W zamian za to otoczenie dostarcza organizacji czynniki materialne i niematerialne co pozwala na kontynuowanie lub rozszerzanie jej działalności. Jeżeli organizacja nie zaspakaja potrzeb otoczenia to powinna zostać zlikwidowana czyli jest pasożytem. Jeżeli organizacja nie ponosi zysku powinna zostać zreorganizowana i poddana działaniom naprawczym, w wyniku czego mogą nastąpić dwa efekty: bankructwo lub rentowność. Systemowe spojrzenie na organizację traktuje ją jako „czarną skrzynkę”, która dokonuje przekształcenia wielkości wejściowych w wyjściowe. (T- przedsiębiorstwo jako system transformujący, X,Y- wejście wyjście) Yt= Tt(X,t)

ROZDZIAŁ III

  1. Co należy rozumieć pod pojęciem proces zarządzania?

Proces zarządzania-złożony proces, który polega na podejmowaniu przez aparat zarządzający wielu wzajemnie powiązanych działań i decyzji kierowniczych, zmierzających do spowodowania takiego funkcjonowania organizacji, aby w sposób sprawny osiągane były cele. Kierownicy w praktyce spotykają problemy cykliczne lub stale powtarzające się, które wymagają rozwiązania. Tworzą one logiczny ciąg kwestii dotyczących funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania.

  1. Co stanowi treść funkcji planowania?

Planowanie to określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia. Najważniejszą treść funkcji planowania stanowi formułowanie celów organizacji oraz określanie sposobów ich osiągnięcia i niezbędnych do tego zasobów. W procesie formułowania celów kojarzone są różne interesy jednostek i grup społecznych działających w organizacji Tutaj wybieramy niejako technologie działania osiągnięcia celów . Po ustaleniu sposobów osiągania celów dokonuje się dekompozycji celów na zadania możliwe do przełożenia na pożądane projektowane oddziaływania materialno-energetyczne. Poprzez funkcję planowania aparat zarządzający określa zapotrzebowanie na zasoby osobowe i rzeczowe konieczne do osiągnięcia celu z uwzględnieniem kolejności i pracochłonności poszczególnych operacji, mierzoną czasem zaangażowania czynników wytwórczych.

  1. Co stanowi treść funkcji organizowania?

Funkcja organizowania ma na celu ukształtowanie odpowiedniej struktury organizacyjnej zapewniającej realizację przyjętego planu będącego wytworem funkcji planowania, a co z tym bezpośrednio związane realizację obranego wcześniej celu. Struktura konstruowana jest poprzez ustanowienie reguł poziomego i pionowego podziału pracy i zadań oraz niezbędnych do ich realizacji zasobów, ustalenia przepływu informacji i dostępu do niej oraz zasad rozmieszczania uprawnień do podejmowania decyzji. Organizowanie określa pozycje i role poszczególnych składników organizacji w wielopoziomowej strukturze formalnej.

  1. Co stanowi treść funkcji motywowania i kontroli?

Funkcja motywowania. obejmuje ono zaznajomienie uczestników organizacji z celami, zadaniami, i sposobami ich realizacji, obowiązującymi regułami i procedurami. Poprzez motywowanie aparat zarządzający dąży do uruchomienia stymulatorów skłaniających uczestników organizacji do respektowania wzorów zachowań organizacyjnych. Celem motywowania jest skłonienie uczestników organizacji do lepszej pracy w interesie organizacji, powodującej osiąganie celów poprzez oddziaływania administracyjne, psychologiczne, polityczne, a w szczególności ekonomiczne. Ogólnie: ważna funkcja zarządzania, właściwa niższym szczeblom hierarchii kierowniczej polegającej na przekazywaniu oddziaływań motywujących przez kierownictwo komórkom organizacyjnym sfery realnej.

Kontrola to porównanie osiągniętych wyników z założonymi planami, czyli w jakim stopniu udało się wykonać plan i osiągnąć założone w nim cele. Po porównaniu orzeka się o odchyleniach i formułuje się zalecenia sprowadzające je do minimum. Mamy 3 rodzaje kontroli:

*Prospektywna (poprzedzająca realizację procesu), sprawdza poprawność struktury organizacyjnej, w której ten proces ma być realizowany

*Bieżąca (sprawowana w trakcie realizacji procesu), sprawdza realizację zadania w czasie trwania procesu pod względem ilościowym, jakościowym i czasowym

* Retrospektywna (po zakończeniu działania objętego planem),sprawdza osiągnięcie z założonymi celami.

  1. Jak zdefiniowana jest granica między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem na gruncie podejścia systemowego?

Istotę umownej granicy między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem stanowi wyraźna różnica nieokreśloności elementów otoczenia i powiązań między nimi, w porównaniu do stopnia określoności elementów i relacji między nimi wewnątrz przedsiębiorstwa. Mówiąc prościej otoczenie przedsiębiorstwa jest zawsze bardziej złożone, a stosunki z nim mniej znane i rozumiane niż stosunki wewnątrz przedsiębiorstwa. Między przedsiębiorstwem jako systemem działania a otoczeniem istnieje więc zawsze pewna redukcja złożoności, stanowiąca umowną granicę przedsiębiorstwa.

  1. Wyjaśnij istotę rozwarstwienia procesu zarządzania na poziom strategiczny i operatywny.

Proces zarządzania został rozwarstwiony na poziomy strategiczny i operatywny, ponieważ w nowych, zmiennych i burzliwych warunkach działania organizacji musiało nastąpić oddzielenie zarządzania odpowiadającego za przyszłość organizacji i jej rozwój w długim okresie czasu oraz zarządzania skupiającego się na bieżącym funkcjonowaniu organizacji. Strategiczny poziom zarządzania określa górną orientację przedsiębiorstwa w otoczeniu, precyzuje jego misję, główne cele, wyroby i rynki oraz rozdziela zasoby między podstawowe obszary działania przedsiębiorstwa oraz kreuje strategię. Operatywny poziom zarządzania odpowiada za bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa i zapewnia mu ciągłe warunki bytowania oraz zapewnia sprawną realizację strategii oraz rozwiązuje wiele szczegółowych problemów nie ujętych w planie strategicznym. Funkcje zarządzania w obu poziomach mają te same nazwy, lecz ich konstrukcja uległa znaczącym zmianą. Na poziomie strategicznym największej modyfikacji uległa funkcja planowania oraz rozszerzona została funkcja kontroli.

  1. Objaśnij zawartość treściową funkcji planowania i kontroli na strategicznym poziomie zarządzania.


Funkcja planowania na poziomie strategicznym przyjmuje nazwę planowania strategicznego, ustala program przedsiębiorstwa w podstawowych zarysach i wyodrębnia z otoczenia obszar działania przedsiębiorstwa, ma grupy czynności:

*Analizę szans i zagrożeń w otoczeniu przedsiębiorstwa

*Analizę słabych i silnych stron przedsiębiorstwa

*Budowę opcji strategicznych przedsiębiorstwa

*Przyjęcie opcji strategicznych określających hipotetyczne kierunki przewidywanych zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa

*Ocenę opcji strategicznych i wybór wariantu zapewniającego najwyższy stopień osiągnięcia głównych celów przedsiębiorstwa

*Opracowanie planu implementacji strategii.

Funkcja kontroli na strategicznym poziomie zarządzania zapewnia

* kompensację ryzyka,

* ubezpiecza proces planowania od samego początku realizacji tego procesu

* bieżąca weryfikacja aktualności założeń strategicznych przyjętych w czasie dokonywania wyboru opcji strategicznej

* obejmuje obszary pominięte przez założenia


  1. Przedstaw zadania funkcji planowania i kontroli na operatywnym poziomie zarządzania przedsiębiorstwem.

Funkcja planowania na poziomie operatywnym zarządzania obejmuje detalizację ustaleń planowania strategicznego do konkretnych planów działania w przestrzeni i czasie. Plan musi zawierać plany procesów rzeczowych (produkcji, zbytu, zatrudnienia, zaopatrzenia, zakupów, badania i rozwoju) oraz plany procesów finansowych (wpływów, kosztów, wyników kalkulacyjnych i bilansowych, zdolności płatniczej). Planowanie to musi zabezpieczać podstawowe warunki bytu czyli rentowność i płynność płatnicza.

Funkcja kontroli na poziomie operatywnym, zwana kontrolą operatywną ma na celu sprawdzani czy istnieją podstawowe warunki bytu przedsiębiorstwa a zwłaszcza czy jest rentowne i wypłacalne. Widać z tego ze kontrola operatywna nie koncentruje się tylko na realizacji planu. Jednakże jest ona podporządkowana w większej mierze osiąganiu celów.

ROZDZIAŁ IV

  1. Co to jest hierarchia organizacyjna i pion organizacji?

Hierarchia organizacyjna jest to uporządkowanie szczebli organizacyjnych polegające na tworzeniu komórek oraz większych jednostek organizacyjnych, które grupują je w wydziały, oddziały, zakłady, kombinaty., stanowi powiązanie szczebli zarządzania w sposób hierarchiczny, czyli przyporządkowaniu określonych komórek organizacyjnych i ich grup w zależności od określonych kryteriów wykonywania działań organizacyjnych.

Pion organizacji jest to zbiór szczebli zarządzania odpowiadający konkretnemu obszarowi działania, wynikający z różnic ilości szczebli w poszczególnych obszarach działania.

  1. Od czego zależy rozpiętość kierowania?

Rozpiętość kierowania to ważna cecha organizacji, związaną z określeniem hierarchii organizacyjnej. Oznacza to liczbę pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi, wyznacza wielkość komórki organizacyjnej.

Istnieje też ścisła zależność między rozpiętością kierowania a liczbą szczebli zarządzania. Przy tej samej liczbie pracowników każdorazowe zwiększanie rozpiętości kierowania oznacza zmniejszenie liczby szczebli i na odwrót.

Rozpiętość kierowania zależy również w dużej mierze od kwalifikacji i doświadczeń personelu. Jeżeli mamy do czynienia z niskimi kwalifikacjami lub małym doświadczeniem pracowników lepszym rozwiązaniem jest niewielka rozpiętość kierowania, ponieważ umożliwia ona instruowanie i bieżące kontrolowanie, ale pociąga za sobą również wzrost kosztów płac personelu kierowniczego i zwiększenie wysiłków mających na celu koordynację działań odrębnych komórek organizacyjnych. Rozpiętość kierowania zależy zatem od cech kierowanego zespołu oraz od charakteru powierzonych zadań, przestrzennego rozmieszczenia stanowisk pracy i infrastruktury zarządzania.

  1. Co wchodzi w skład regulaminu organizacyjnego przedsiębiorstwa?

Regulamin organizacyjny w przedsiębiorstwie jest ogólnym dokumentem regulującym kompleksowo porządek w organizacji, w skład którego wchodzą:

*Schemat organizacyjny - graficzny obraz, ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisujący w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji.

*Księga służb - określa zakresy działań poszczególnych komórek organizacyjnych oraz zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych oraz ustala powiązania i zasady współpracy z innymi stanowiskami i częściami organizacji

*Podstawowe instrukcje - przepisy narzucające sposób realizacji celów i zadań, określone przez etapy i czas ich trwania, używane narzędzia, materiały i parametry techniczne

*Ramowe procedury oraz inne ważne zarządzenia dyrektora.

  1. Co to jest schemat organizacyjny?

Schemat organizacyjny jest graficznym obrazem, ukazującym poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisującym w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji .Jest on zawarty najczęściej w regulaminie organizacyjnym.

  1. Co określa stopień centralizacji-decentralizacji struktury organizacyjnej?

Określa to rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w układzie hierarchicznym stanowi odrębną cechę struktury organizacyjnej zwaną stopniem centralizacji i decentralizacji. Organizacja jest scentralizowana, gdy większość uprawnień decyzyjnych jest skupiona na szczycie hierarchii, i gdy rzeczywiste decyzje zapadają na samej górze, a niższe szczeble zarządzania pełnią rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonanie zadań według procedur zatwierdzonych przez dyrektora. Organizacja jest zdecentralizowana, gdy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych. Decentralizacją nazywamy też proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii organizacyjnej, podczas gdy centralizacja polega na odbieraniu uprawnień decyzyjnych niższym szczeblom i przekazywaniu ich szczeblom wyższym i najwyższym

  1. Omów zasadę delegowania uprawnień decyzyjnych.

Delegowanie uprawnień jest to przekazywanie praw do podejmowania niektórych decyzji przez specjalistyczne komórki bez wymogów formalnej akceptacji kierownika liniowego. Jednakże mimo delegowania uprawnień odpowiedzialność za podjętą decyzję dalej ponosi kierownik który ją przekazał. Ogólnie mówiąc jest to przekazywanie uprawnień decyzyjnych w dół struktury hierarchicznej przedsiębiorstwa.

  1. Co różni struktury liniowe od liniowo-sztabowych?

Struktury liniowe od liniowo-sztabowych różni to, że struktury liniowe zawierają wyłącznie komórki, na czele których stają kierownicy liniowi, posiadający uprawnienia decyzyjne. W przypadku struktur liniowo-sztabowych oprócz kierownika liniowego decyzję mogą podejmować komórki sztabowe z wymogiem ich formalnej akceptacji ich kierownika lub bez tego wymogu poprzez delegowanie uprawnień. W strukturach liniowo-sztabowych praca kierownika jest wspomagana przez funkcjonowanie komórek sztabowych, które odpowiedzialne są za fazę preparacji decyzji z kierownikami nie posiadającymi uprawnień decyzyjnych oraz które zbierają informacje, naświetlają problemy, opiniują, doradzają, opracowują warianty decyzji i sugerują wybór właściwej decyzji.

  1. Scharakteryzuj budowę i cechy struktury funkcjonalnej.

Budowa struktury funkcjonalnej opiera się na oparciu na drugim szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji rzeczowych przedsiębiorstwa, czyli np. utworzenie pionów zastępców dyrektora ds. produkcji, finansów i zasobów ludzkich. Budowa funkcjonalna dzieli strukturę przedsiębiorstwa na sfery, do których należą zarząd przedsiębiorstwa, który stanowi naczelny dyrektor i jego zastępcy zajmujący się poszczególnymi procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie, jak np. produkcja czy marketing, strefa obsługi oraz strefa produkcji. Znajduje ona zastosowanie głównie w przedsiębiorstwach produkujących jeden wyrób lub jednorodny asortyment wyrobów. Do podstawowych cech struktur funkcjonalnej należą:

  1. Scharakteryzuj budowę i cechy struktury zorientowanej obiektowo.

Struktura zorientowana obiektowo oparta jest na podziale organizacji w wyniku produkcji różnych wyrobów, których wytwarzanie stanowi kryterium podziału pracy i specjalizacji. Budowa tej struktury (charakterystycznej dla organizacji oddziałowej (zwanej dywizjonalną) charakteryzuje się tym, że na drugim szczeblu zarządzania następuje specjalizacja na poszczególne oddziały zajmujące się produkcją różnych wyrobów. Cechy struktury zorientowanej obiektowo szybciej reagują na zmiany sytuacji rynkowych, a kierownictwo przedsiębiorstwa może łatwo oceniać efektywność funkcjonowania poszczególnych pionów.

Struktury zorientowane obiektowo stają się punktem wyjścia do powstania holdingu.

  1. Scharakteryzuj organizację dywizjonalną.

Organizacja dywizjonalna na drugim szczeblu zarządzania charakteryzuje się specjalizacją na poszczególne oddziały zajmujące się produkcją różnych wyrobów lub ich jednorodnych grup.

Struktura taka jest punktem wyjścia dla holdingu.

  1. Scharakteryzuj organizację holdingu.

Organizacja holdingu wywodzi się z przekształcania organizacji oddziałowej. Centrala w takiej organizacji staje się spółką prawa handlowego, posiadającą jako spółka-matka kontrolne pakiety akcji lub udziałów w każdej z wyodrębnionych prawnie spółek-córek. Wszystkie spółki w holdingu zajmują się produkcją inny grup wyrobów oraz mają osobowość prawną i występują jako samodzielne jednostki gospodarcze upowszechnianiu holdingów sprzyja proces dywersyfikacji, czyli różnicowania programów produkcyjnych wewnątrz przedsiębiorstwa. Organizacja holdingu zapewnia rozproszenie ryzyka, przy dużym stopniu zróżnicowania asortymentu produkcji w poszczególnych zakładach przedsiębiorstwa wielozadaniowego. Utworzenie organizacji holdingu pozwala uniknąć problemów związanych z kontrolą działalności poszczególnych zakładów. Centrala sprawuje tylko kontrolę syntetycznych wyników finansowych i podejmuje decyzje w zakresie składu zarządu tworzących holding spółek.

  1. Omów zasady i warunki stosowania struktur macierzowych.

Struktura macierzowa powstaje w wyniku nałożenia na strukturę funkcjonalną struktury zorientowanej obiektowo na rynki, wyroby lub określone przedsięwzięcia zwane programami. Struktura ta jest stosowana w warunkach struktury zorientowanej obiektowo pojawiają się trudności związane z zapewnieniem przez kierownictwo skutecznej kontroli i pomocy w rozwiązywaniu problemów w zakresie funkcji rzeczowych przedsiębiorstwa. Zasada stosowania struktury macierzowej opiera się na tym, że kierownicy pionów funkcjonalnych odpowiadają za wykonanie zadań w zakresie ich funkcji rzeczowych, a szefowie wyrobów lub przedsięwzięć odpowiadają za terminową i sprawną realizację zadań. Ich działania powinny być zintegrowane z uwzględnieniem wykorzystania zasobów. Charakteryzuje się ona tym, że sprawy kompetencji nie są tu do końca ustalone. W razie wystąpienia konfliktów przykłada się uwagę do kooperacji. Struktura macierzowa odchodzi od zasady jedności rozkazodawstwa, ponieważ każdy pracownik ma dwóch przełożonych, szefa funkcjonalnego i szefa wyrobów lub przedsięwzięć, którzy mają równorzędne uprawnienia.

  1. Omów różnicę w podejściu prognostycznym i diagnostycznym usprawnienia organizacji.

Podejście prognostyczne i diagnostyczne są przeciwstawnymi podejścimi do usprawniania organizacji. Podstawową różnicą jest przyjety za punkt wyjścia stan. W podejściu prgnostycznym jest to stan idealny, często utopijny, natomiast w podejściu diagnostycznym jest to istniejący stan organizacji. Kolejną różnicą jest sposób dążenia do uzyskania usprawnionej organizacji. W przypadku podejścia prognostycznego dokonuje się porówania stanu, który chcemy osiągnąć ze stanem wyidealizowanym i doknujemy wyboru czy poszczególne jego elementy mogą być zrealizowane w rzeczywistości. Dokonuje się selekcji niemożliwych do realizacji elementów. Po uzykaniu zbioru elementów, króre są możliwe do realizcji w przypadku funcjonującej organizacji dokonuje się wprowadzenia planu uprawnień do realizacji. Natomist w przypadku podejścia diagnostycznego dokonuje się porównaia istniejącego stanu organizacji ze stanem porządanym i poszukuje się odchyleń obecnego funkcjonowania od tego stanu. Następnie ustala się przyczyny różnic i opracowuje plany usprawnień oraz poprzez dokonanie wyboru optymalnego planu wprowadza się go do realizacji. Obie metody nie są najlepsze dla tych samych stanów organizacji. Metoda pronostyczna jest lepszą metodą w usorawinu organizacji w przypadku organizacji rozwijającej się, czy przy budowie struktury organizacyjnej, a metoda diagnostyczna najlepiej sprawdza się przy projekowaniu usprawnień małych organizacji już funkcjonujących.

  1. Omów diagnostyczna metodę projektowania struktury i warunki jej stosowania.

METODA DIAGNOSTYCZNA - determinuje możliwość usprawnienia uzyskane w toku analizy rozpoznanie-diagnoza niedostatków, czy błędów.

I FAZA - Ujęcie stanu faktycznego: Ustalamy cel badań i rejestrujemy stan faktyczny.

II FAZA - Analiza:

III FAZA - Stan pożądany: Stwarzamy projekt poleceń usprawniających i szkic propozycji stanu pożądanego, z tego wynika realizacja projektów w praktyce

  1. Omów prognostyczną metodę projektowania struktury i warunki jej stosowania.

Metoda prognostyczna opiera się na prognozach daleko przyszłościowych. Najpierw ustalamy system wzorcowy konkretnej organizacji zwracając uwagę na jej cel i tendencje rozwojowe. Strategia postępowania ma jeszcze fazy takie tak: określenie przedmiotu badań, analiza problemu, zgromadzenie inf o problemie, tworzenie H0, planowanie sprawdzenia H, weryfikacja jej, stworzenie rozw, wprowadzenie go w życie i ocena wyników. Między nimi są sprzężenia stałe i zwrotne. Projektując trzeba trzymać się zasady konwencji systemowej CHESTNUTA (etapy: opracowanie idei systemu, wykonanie projektu w całości, projektowanie i tworzenie części, budowa systemu, jego ocena).

ROZDZIAŁ V

  1. Zdefiniuj pojęcia decyzja, sytuacja decyzyjna i problem decyzyjny?

Decyzja jest zawsze wyborem jednego z możliwych w danej sytuacji wariantów działania.

Sytuacje decyzyjne, czyli takie, które charakteryzuje istnienie wielu możliwych sposobów działania oraz przymus wybrania jednego z nich (gdyż nie jest możliwa równoczesna realizacja wszystkich lub kilku sposobów działania).są obiektywnie istniejącym w rzeczywistości organizacyjnej,

Problemu decyzyjnego. aby wybór wariantu był racjonalny - konieczna jest jej percepcja i rozeznanie, np. przez porównanie stanu oczekiwanego ze stanem rzeczywistym, oraz pomiar odchyleń, co prowadzi do postawienia problemu decyzyjnego

  1. Scharakteryzuj decyzje strategiczne i operatywne.

Decyzje strategiczne, oznaczają wybory istotnych dla danej organizacji celów i kierunków działania realizowanych w dłuższych okresach; logiczne jest zaliczenie również do tej grupy decyzji taktycznych, określających wybory metody, sposobu i techniki działania umożliwiające realizację wybranego celu i kierunku działania strategicznego;- decyzje Operatywne, czyli podejmowane na bieżąco decyzje regulujące przebiegi działań organizacyjnych zgodnie z przyjętymi celami, kierunkami i metodami działania.

  1. Scharakteryzuj podstawowe postulaty ogólnej teorii decyzji.

Postulat modelowania procesów decyzyjnych oznacza, że każda decyzja musi zawierać cztery podstawowe etapy:1. rozpoznanie problemu decyzyjnego,2. ustalenie wariantowych rozwiązań problemu,3. przewidywanie i ocena wyników każdego wariantu,4. wydanie decyzji i kontrola realizacji.

Postulat preparacji (przygotowania) decyzji określa wymogi jakości informacji niezbędnych do podjęcia decyzji. Dobra informacja powinna być:- istotna dla danego problemu decyzyjnego,- prawdziwa i nie obciążona błędem,- nieprzypadkowa i możliwa do sprawdzenia.

Postulat antycypacji skutków decyzji nakłada na decydenta obowiązek wszechstronnego przewidywania i analizy skutków podejmowanych przez niego decyzji. Przy tych przewidywaniach przyjmowane są najczęściej założenia:- niezmienności przebiegu zjawisk w czasie,- obserwowania tendencji wzrostowej lub spadkowej,- alternatywy cyklicznego powtarzania się zjawisk,- uzależnienia (asocjacji) dwu, lub więcej zjawisk od siebie,- tworzenia analogii przebiegu poznanych już wcześniej zjawisk,- możliwości określenia prawdopodobieństwa zaistnienia wyniku.

Postulat ekonomizacji decyzji wymaga:- przestrzegania zasady ekonomiczności działania, czyli dążenia do największego wyniku przy określonych nakładach albo osiągnięcia oczekiwanego wyniku przy minimalnych nakładach;- maksymalizacji wyników pozytywnych (takich jak: wydajność pracy, stopień wykorzystania maszyn, wielkość sprzedaży, zysk) albo minimalizacji: kosztów wytwarzania, strat czasowych, zużycia surowców itp.;- utrzymania rozsądnej relacji między kosztami podejmowania i realizacji decyzji a przewidywanymi efektami, które ma przynieść.

  1. Postulat modelowania procesów decyzyjnych

Postulat modelowania procesów decyzyjnych oznacza, że każda decyzja musi zawierać cztery podstawowe etapy:

      1. rozpoznanie problemu decyzyjnego

      2. ustalenie wariantowych rozwiązań problemu

      3. przewidywanie i ocena wyników każdego wariantu

      4. wydanie decyzyjni i kontrola realizacji

  1. Scharakteryzuj współczesne systemy informowania kierownictwa i wymogi ich skutecznego wdrożenia w organizacji.

System informowania kierownictwa dostarcza kierownikom odpowiednich szczebli zarządzania sformalizowanych informacji potrzebnych im do skutecznego wykonywania ich zadań decyzyjnych. Potrzeby informacyjne kierowników różnią się w zależności od szczebla hierarchii. Kierownicy naczelni wymagają informacji dotyczącej planowania i kontroli strategicznej, pozyskiwanej głównie ze źródeł zewnętrznych. Dla kierowników średniego szczebla niezbędne są informacje zarówno ze źródeł zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

Dobre zaprojektowanie i skuteczne wdrożenie SIK wymaga:

*włączenia użytkowników do zespołu projektującego,

*szczegółowego rozważenia kosztów systemu,

*wyselekcjonowania najistotniejszych informacji,

*wypróbowania systemu przed jego wdrożeniem,

*starannego przeszkolenia operatorów i użytkowników systemu.

  1. Scharakteryzuj istotę funkcjonowania i możliwości wykorzystania systemów wspomagania decyzji.

System wspomagania decyzji jest systemem informacyjnym zapewniającym użytkownikowi bezpośredni dostęp do informacji, umożliwiającym decydentowi manipulowanie danymi i tworzenie modeli oraz ułatwiającym mu podejmowanie nieustrukturalizowanych decyzji. W przeciwieństwie do Systemu informowania kierownictwa, w SWD istnieje bezpośrednia interakcja między użytkownikiem a danymi. SWD umożliwia stworzenie tzw. Grupowego systemu wspomagania decyzji (GSWD), co pozwala kierownikom na manipulowanie danymi we wzajemnej interakcji, w czasie narady prowadzonej dla wypracowania decyzji grupowych.

  1. Omów budowę i możliwości wykorzystania w procesach decyzyjnych systemów eksperckich.

Systemy eksperckie są jedną z form sztucznej inteligencji. Są one jednoznacznie zorientowane na użytkownika. Odpowiadają nie tylko na jego pytania, ale mogą mu podpowiadać, zadawać pytania, diagnozować problemy, zalecać rozwiązania i uzasadniać swoje diagnozy. Struktura systemu eksperckiego umożliwia dwukierunkowy dialog z użytkownikiem i bieżące wyjaśnianie procesu wnioskowania. Systemy eksperckie są zwykle samouczące się i automatycznie zapamiętują stosowane przez użytkownika reguły decyzyjne, wzbogacając własną bazę reguł wnioskowania. Są one szczególnie przydatne w sytuacjach nie w pełni zdefiniowanych, gdy posiadane przez nas informacje są niepewne, brakuje ścisłych warunków ograniczających albo nie potrafimy jednoznacznie określić celu głównego.

ROZDZIAŁ VI

  1. Omów podstawowe różnice w zarządzaniu spółką cywilną, towarzystwem akcyjnym i spółdzielnią.

W przypadku spółki cywilnej, udziałowcy ponoszą wspólnie odpowiedzialność za zobowiązania firmy całym majątkiem prywatnym. Spółka akcyjna tworzy się gdy przedsiębiorstwo zostanie poddane prywatyzacji w formie publicznej sprzedaży akcji. nabywcy akcji nie stają się bezpośrednimi właścicielami składników majątkowych przedsiębiorstw ale tylko jego akcji. Ci którzy kupią odpowiednio duże pakiety akcji mogą zasiadać w radzie nadzorczej spółki. W podziale zysku uczestniczą all akcjonariusze proporcjonalnie do liczby posiadanych akcji. Akcjonariuszami przedsiębiorstwa SA jego pracownicy i kierownicy, posiadający prawo wybierania swoich reprezentantów do rady nadzorczej. Na godzien spółka rządzą dyrektorzy i kierownicy, wpływ udziałowca zależy od liczby posiadanych akcji. Grupową formą własności jest również własność spółdzielcza. Jest to dobrowolne i samorządne zrzeszenie osób, które wnoszą określone wkłady indywidualne w postaci pieniędzy lub składników majątku trwałego. Spółdzielcy bywają pracownikami swojego przedsiębiorstwa. najwyższą władzą jest zgromadzenie spółdzielców i powołana przez nich rada nadzorcza. Różnią się od akcyjnej tym, że, każdy udziałowiec dysponuje tylko 1 głosem, niezależnie od wielkości wkładu, jaki wniósł do majątku spółdzielni. na co dzień zarządzają nią zatrudnieni w tym celu zawodowi kierownicy, którzy nie muszą być udziałowcami spółdzielni.

  1. Omów różnice w zarządzaniu przedsiębiorstwem państwowym, a jednoosobową spółką skarbu państwa.

Organami przedsiębiorstwa państwowego są: - ogólne zebranie pracowników - rada pracownicza - dyrektor przedsiębiorstwa (jedyna osoba uprawniona do zarządzania przedsiębiorstwem i reprezentowania go) Specyficzną odmianą własności ogólnospołecznej są jednoosobowe spółki skarbu państwa. Jednoosobową spółką skarbu państwa nie musi zarządzać administracja państwowa, ale z reguły zarządzają nią zawodowi kierownicy, do dyspozycji których została oddana część majątku narodowego. Największy wpływ podejmowania decyzji ma Skarb Państwa ( może on nabywać i posiadać pakiety akcji spółek)

  1. Przedstaw kryzysową koncepcję przekształceń organizacyjnych Greinera.

Gdy organizacja odnosi sukcesy i rozrasta się, pierwszy szef-właściciel nie jest w stanie kierować nią osobiście, a jednocześnie nie jest skłonny do przekazania swych uprawnień. Dochodzi do pierwszego kryzysu nazwanego przez Greinera kryzysem przywództwa. Rozwiązaniem z tego kryzysu jest przekazanie władzy w ręce fachowych kierowników (menedżerów), którzy przechodzą do drugiego etapu rozwoju organizacji, tworząc scentralizowane struktury organizacyjne. Taka struktura oraz wynikające z tego sztywne zasady postępowania organizacji powodują jednak przy dalszym jej rozwoju powodują kryzys braku autonomii. Powoduje on, że organizacja zaczyna wolno reagować na pojawiające się w jej otoczeniu szanse i zagrożenia. Zwykle jednak fachowi menedżerowie zauważają to i w porę przeprowadzają reorganizację, wprowadzając strukturę dywizjonalną (opartą na podziale zorientowanym obiektowo na produkty, rynki lub regiony geograficzne i decentralizacji decyzji.) Zwiększa to elastyczność organizacji, ale usamodzielnione części mogą wymykać się spod kontroli strategicznej centrali, zatem grozi kryzys kontroli. Wyjście z tego kryzysu wymaga wprowadzenia struktury holdingowej zapewniającej rozwój przez koordynację. W tych warunkach organizacja zaczyna rozwijać skomplikowane mechanizmy uzgodnień, wzajemnych konsultacji, zbiorowego poszukiwania rozwiązań i możliwych do zaakceptowania kompromisów. Opóźnia to proces decyzyjny i powoduje, że wypracowane decyzje, jako wypadkowa różnych cząstkowych interesów, są dalekie od rozwiązań optymalnych. Jest to przejaw kryzysu porozumienia, który możemy pokonać przez poprawę współpracy. Ale w dalszej perspektywie zagraża organizacjom kryzys nieznanej przyszłości, z którym borykają się już obecnie wielkie organizacje gospodarcze. Wydaje się, że pokonywanie tego ostatniego kryzysu wymaga dalszego doskonalenia struktur i procesów zarządzania, ułatwiających ciągłą reorganizację dostosowującą organizację do zmian w jej otoczeniu.

  1. Scharakteryzuj znane ci podejścia do koncepcji cyklu życia organizacji.

1.W opracowanej w 1967 roku koncepcji G. L. Lippita i W. N. Schmitta w fazie początkowej rozwoju głównym celem organizacji jest utrzymanie się na rynku, w drugiej uwaga zarządzających koncentruje się na stabilizowaniu organizacji i wyrabianiu jej dobrej reputacji rynkowej. Fazę trzecią charakteryzuje dążenie do wyróżniania firmy, budowania solidnych podstaw przyszłego rozwoju, gotowość do finansowego świadczenia na rzecz środowiska naturalnego.

2 Również trójfazowy cykl życia organizacji opisał w 1972 roku D. H. Thaine. W jego ujęciu każda z faz rozwoju organizacji charakteryzuje się nie tylko innymi celami realizowanymi przez zarządzającego, ale również odmiennymi problemami do rozwiązania w procesie zarządzania, typami struktur organizacyjnych oraz zasadami funkcjonowania. W fazie pierwszej dominuje walka o przetrwanie, faza druga - to dynamiczna młodość oraz stabilizacja i formalizacja struktury, a w trzeciej organizacja staje się federacją przedsiębiorstw połączonych realizacją wspólnej strategii określanych przez centralę.

3.W podobny sposób ewolucję organizacji przedstawił H. Mintzberg w 1979 roku. Cykl życia organizacji dzieli on według stopnia skomplikowania struktury organizacyjnej. Na początku organizacja charakteryzuje się strukturą bardzo prostą, następnie przechodzi przez etap klasycznej mechanistycznej biurokracji, która z kolei przekształca się w biurokrację profesjonalną z dominującą rolą specjalistów i analityków.

  1. Omów zintegrowany cykl życia organizacji Quinna i Cameron.

Podzielili oni cykl życia org. na 4 etapy.

1) przedsiębiorczość:

*porządkuje się zasoby

*jest dużo pomysłów

*podejmuje się działania przedsiębiorcze

*niewielka potrzeba planowania i koordynacji

*zajmuje się własne miejsce

*władzę ma sprężyna sprawczą;

2)Zespołowość:

*Struktura i komunikacja mają charakter nieformalny

*poczucie kolektywu jako całości

*duża ilość godzin pracy

*poczucie misji wśród pracowników

*trwa innowacja

*zaangażowanie pracowników;

3)Formalizacja i kontrola:

*formalizacja reguł

*struktura jest stabilna

*nacisk na sprawność i utrzymanie

*większa konserwatywność org.

*instytucjonalizacja procedur;

4)Dopracowanie struktury

*decentralizacja

*rozszerza się domenę działalności

*org. odnawia się;


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
pytania na egzamin z polityki turystycznej, GWSH Turystyka i rekreacja
ZARZADZANIE PYTANIA NA EGZAMIN, Praca Socjalna UŚ, zarządzanie i organizacja w pomocy społecznej
Krajoznawstwo - Testy egzaminacyjne+odp, Turystyka i Rekreacja, Krajoznawstwo
Pytania na egzamin- odp, FiR, Polityka Pieniezna
pytania na egzamin V r. 4 odp, stomatologia
PYTANIA NA EGZAMIN REGIONY TURYSTYCZNE POLSKI v3 (1), studia, UP, regiony turystyczne polski
pytania na egzamin i odp, 1
Pytania na egzamin i odp, masaz, technik masazysta
pytania na egzamin z geografii - dr Bogusława Luchtera, Turystyka i Rekreacja UEK, I rok, geografia
Pytania na egzamin dyplomowy- zarzadzanie, TURYSTYKA
6. Opracowane pytania na egzamin, Turystyka i Rekreacja, fizjologia
pytania na egzamin pz - odp, Politologia, Podstawy Zarządzania
pytania na egzamin, zarządzanie przedsięwzięciami budowlanymi
Zarządzanie Inwestycjami pytania na egzaminie 0
Pytania na egzamin z p. konst- testy odp, Prawo UMK, 1. rok, Prawo konstytucyjne

więcej podobnych podstron