Jakość produktów atutem konkurencyjności na rynkach.

John F. Welch -prezes General Electric:

• „Właściwa jakość zapewnia nam stałych klientów, jest naszą najsilniejszą bronią w walce z zagraniczną konkurencją oraz jedyną drogą stałego rozwoju firmy i osiągania zysku.”

• Cel organizacji jest racją istnienia tej instytucji, a także podstawą jej wyodrębnienia z otoczenia. Określa nie tylko przedmiot, ale także i podmiot działania (człowieka, grupę), dla którego właściwy jest określony system wartości.

Można wyróżnić następujące rodzaje celów podstawowych przedsiębiorstwa:

1. Cele -powody, dla których przedsiębiorstwo zostało powołane; jest to inaczej misja, określająca sens istnienia przedsiębiorstwa.

2. Cele autonomiczne.

3. Cele wynikające z generalnych zasad postępowania wobec swoich głównych partnerów jako odpowiedź na realizację ich interesów, życzeń.

Misja informuje o tym, jakie cele zewnętrzne ma do wypełnienia organizacja w swej służbie dla otoczenia. Bliższą charakterystyką celów wynikających z misji organizacji jest odpowiedź na pytania:

l. Co jest lub co będzie przedmiotem działania organizacji, tj. jakimi produktami (wyrobami i usługami) oraz na jakim obszarze rynku przedsiębiorstwo będzie służyło otoczeniu?

2. Jakie są (mają być) własności tych świadczeń, czyli inaczej, jaka ma być jakość dostarczanych produktów?

3.Jaki krąg odbiorców będzie obsłużony?

4. W jakich rejonach, miejscach terytorialnego przeznaczenia będzie działała organizacja?

Przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe, jakkolwiek są organizacjami powołanymi, aby służyć otoczeniu, nie są jednak i nie mogą być altruistyczne.

H.I. Ansoff, określił, że są samolubne. Mają swoje wewnętrzne aspiracje ekonomiczne wyrażone w formie tzw. celów autonomicznych, wśród których wyróżnić można między innymi: wielkość sprzedaży, rentowność, pozycję przedsiębiorstwa (rynkową, finansową), cele socjalne, ochronę środowiska, niezależność przedsiębiorstwa, jego bezpieczeństwo i pewność.

Trzecia grupa celów odzwierciedla zasady postępowania przedsiębiorstwa w stosunku do partnerów (stakeholders; interesariusze; zainteresowane strony), z którymi jest w różny sposób powiązane. Misja przedsiębiorstwa oraz cele autonomiczne przewijają się w generalnych zasadach postępowania w stosunku do głównych partnerów, którymi są: współpracownicy, odbiorcy, właściciele lub dawcy kapitału, dostawcy, instytucje społeczne itp.

Głównymi nośnikami celów przedsiębiorstwa są:

1) współwłaściciele przedsiębiorstwa; są nimi: posiadacze udziałów, akcjonariusze lub osoby reprezentujące Skarb Państwa, kierownictwo przedsiębiorstwa, jego rada nadzorcza i bank ,

2) pracownicy przedsiębiorstwa świadczący pracę (w tej grupie mieszczą się również pracownicy pierwszej grupy, będący właścicielami akcji),

3) konsumenci

Rys. 1. Koncepcja celów podstawowych przedsiębiorstwa

W-kryterium -racjonalność gospodarowania

Z-kryterium -samorealizacja ( humanizacja pracy)

K-kryterium -zaspokajanie potrzeb materialnych (m.in. -jakość produktu)

P-kryterium -rozwój

Legenda:

Z -Zatrudnieni ;

K -Konsumenci ;

W-Współwłaściciele;

P -Przedsiębiorstwo

Punktem wyjścia w procesie formułowania celów podstawowych poszczególnych obiektów jest potrzeba. Rozumie się przez nią stan odczucia braku pewnego rodzaju usatysfakcjonowania, wynikającego z warunków życia.

Produkt nie tylko powinien zapewnić konsumentowi oczekiwaną przydatność, ale dać mu maksimum satysfakcji, jakiej się nie spodziewał lub jakiej nie był świadomy .

Konsument ma prawo otrzymać produkt dobry.

P.F. Drucker dla wyeksponowania znaczenia zadowolenia konsumenta w procesie formułowania celów przedsiębiorstwa utrzymywał, że celem przedsiębiorstwa jest "stworzenie" klienta.

Jakość jest przymiotem produktu, obok takich przymiotów, jak: cena produktu, jego obsługa (serwis), opakowanie, znak.

Cel naturalny klienta sprowadza się do możliwości dokonywania wyboru produktu i podjęcia decyzji o jego zakupie przy uwzględnieniu preferencji co do poszczególnych przymiotów produktu w ich wzajemnej zależności.

Z kolei możliwość dokonywania wyboru jest konsekwencją istnienia konkurencyjnego rynku, co oznacza, że więcej niż jedna organizacja dostarcza produkt o określonych przymiotach, w określonym czasie i miejscu. Konkurencja sprzyja realizacji celów klienta.

Po okresie gospodarowania, w którym przymiot ilości, a ściślej wolumenu produkcji, zdominował przymiot jakości, tworzone są warunki, aby w możliwościach wyborów decyzyjnych punkt ciężkości przesunąć na jakość tak, aby ta wartość mogła uzyskać należną jej, właściwą rangę w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Produkt może być konkretnym przedmiotem materialnym, niematerialnym lub połączeniem cech i właściwości niematerialnych z materialnymi, będącym wytworem ludzkiej pracy i mającym umożliwić zaspokojenie określonych wymagań użytkownika. Przez produkt można rozumieć wyrób i/lub usługę.

Mimo obszernej literatury przedmiotu, jaka ukazała się w ostatnich latach, pojęcie jakości nadal nie jest jednoznacznie interpretowane i to zarówno dla potrzeb praktyki, jak i nauki.

Rys. 2. Układ i redukcja kategorii Arystotelesa

Dla T. Borysa, przedstawiciela nauk ekonomicznych, autora konstrukcji systemu pojęć ważnych dla teorii jakości, punktem wyjścia interpretacji definicji jakości jest odpowiedź na pytanie: jaki jest obiekt czy zbiór obiektów? Sposób rozumienia tego pytania, według niego, pozwala wyróżnić w całym zbiorze istniejących definicji jakości dwie podstawowe interpretacje:

-wartościującą (komparatywną)

-deskryptywną (opisową)

W pierwszej interpretacji treść pytania dotycząca jakościowego aspektu obiektu eksponuje ocenę obiektu, wiążąc jakość ściśle z wartością użytkową. W drugiej treść pytania eksponuje rozpoznanie natury obiektu.

W pierwszej orientacji -historycznie -można wyodrębnić kilka grup poglądów na kategorię jakości:

• jakość jest tożsama z wartością użytkową wyrobu (S. Dulski, 1971; J .M. J uran, F.M. Gryna, 1974; A. Kiliński, 1979; K. Leszczyński, 1976; R. Szczepanik, 1969),

• jakość jest utożsamiana ze stopniem zaspokojenia określonej potrzeby przez wyrób, czyli jest nośnikiem wartości użytkowej (1. Gordon, 1970; S. Pietras, 1971; R. Kolman, 1973; H. Gwarek, 1975; A. Kostrzewa, 1974; D.S. Lwow, 1975; T. Borys, 1984; A. Iwasiewicz, 1987),

• jakość jest równoznaczna z efektywnością gospodarowania, co można wyrazić stosunkiem wartości użytkowej do kosztu wytworzenia i użytkowania wyrobu (K. Cholewicka-Goździk, 1977; J.M. Groocock, 1988; J. van Ettinger i J. Sittig, 1970).

W rynkowej orientacji zarządzania przedsiębiorstwem jakość produktu -co potwierdziły badania Instytutu Planowania Strategicznego (ISP) w Massachusetts -jest bowiem czynnikiem warunkującym rozwój i przetrwanie przedsiębiorstwa.

Nabywcy np. dóbr inwestycyjnych najwyżej cenią jakość produktu, na drugim miejscu stawiają obsługę, a na trzecim cenę. Hierarchię ważności wyszczególnionych elementów decyzyjnych dla nabywcy przedstawiają następujące udziały zaakceptowanych ofert -83:49:32.

Zasadność wykorzystywania TQM potwierdzają przeprowadzone badania w Stanach Zjednoczonych Ameryki w roku 2000 przez V. Singhala z Instytutu Technologii w stanie Georgia oraz K. Hendricksa z Uniwersytetu Zachodniego Ontario.

Wskazują one, że w przedsiębiorstwach, które wdrażały strategię TQM potwierdzoną stosownymi nagrodami za jakość w porównaniu z przedsiębiorstwami nie praktykującymi TQM pojawiają się duże różnice.

Uwarunkowania prawno-organizacyjne w zakresie zapewnienia jakości produktów w Unii Europejskiej i Polsce

Nowe podejście ( Council Resolution of 7 May 1985 on a New Approach to technical Harmonisation and Standardization):

Przedmiotem harmonizacji są wyłącznie przepisy związane z bezpieczeństwem , zdrowiem i ochroną środowiska

Dyrektywy harmonizacyjne zawierają tylko zasadnicze wymagania, natomiast szczegóły techniczne zawarte są w odpowiednich zharmonizowanych normach europejskich EN, których stosowanie jest dobrowolne.

Dyrektywa jest aktem prawnym Unii Europejskiej skierowanym do państw członkowskich. Nakłada na nie obowiązek wydania w określonym terminie własnych przepisów krajowych wprowadzających w życie treść dyrektywy.

W przypadku dyrektyw przepisy krajowe muszą być w pełni zgodne z ich postanowieniami, wszelkie krajowe regulacje sprzeczne z dyrektywami muszą zostać uchylone.

Państwa członkowskie zachowują swobodę wyboru formy, w jakiej wprowadzają przepisy krajowe np. poprzez ustawę , rozporządzenie lub inny akt prawny.

Nowe Podejście zostało uzupełnione w 1989 roku przez tzw. Globalne Podejście do badań i certyfikacji, określa obowiązujące w Unii Europejskiej zasady oceny zgodności wyrobów z przepisami i normami tam stosowanymi.

W ramach Globalnego Podejścia wyodrębniono osiem podstawowych modułów, na których mogą być oparte procedury oceny zgodności zastosowane w poszczególnych dyrektywach: ustalono kryteria doboru tych modułów, a także zasady stosowania oznaczenia CE.

Znak CE dla produktu jest paszportem Europejskim potwierdzającym zgodność z dyrektywą danej grupy wyrobów np.. Zbiorniki ciśnieniowe, urządzenia medyczne, wyroby elektryczne.

Europejscy producenci, importerzy i dystrybutorzy są zainteresowani spełnieniem wymagań zawartym w Nowym i Globalnym Podejściu , wymusza to na nich konkurencja.

Wg jednej z procedur oceny zgodności producent musi sprawdzić wyrób z daną dyrektywą na etapie projektowania oraz produkcji a później stwierdzić w deklaracji, że wyrób ten spełnia podane w niej wymagania. Następnie oznakowuje ten wyrób znakiem CE.

Dyrektywa Rady 89/39/EEC -bezpieczeństwo i higiena pracy

DYREKTYWA 2001/95/WE PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY (1) z dnia 3 grudnia 2001 r. w sprawie ogólnego bezpieczeństwa produktów

Odpowiedzialność za produkt wadliwy -dyrektywa 374/85 EEC z 25 lipca 1985 r z późn. zm. np.. Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Unii Europejskiej Rady 99/34/EC. Reguluje prawo użytkownika lub osób trzecich (postronnych) do roszczeń za szkody poniesione wskutek wad wyrobów.

Producent ponosi odpowiedzialność za szkody spowodowane wadami swego produktu. Odpowiedzialność za produkt to odpowiedzialność z tytułu szkód wyrządzonych przez wadliwe produkty, a nie samego produktu.

Odpowiedzialność ustawowa -prawo odpowiedzialności za produkt -niezależnie od winy

Europejskie i międzynarodoweorganizacje normalizacyjne

• CEN(www.cen.eu)Europejski Komitet NormalizacyjnyEuropean Committee for Standardization

• CENELEC(www.cenelec.org) Europejski Komitet Normalizacyjny ElektrotechnikiEuropean Committee for Electrotechnical Standardization

• "New Approach"(www.newapproach.org)Nowe Podejście do harmonizacji technicznej i normNew Approach to Technical Harmonization and Standards

• ETSI(www.etsi.org)Europejski Instytut Norm TelekomunikacyjnychEuropean Telecommunications Standards Institute

• EA -European co-operation for Accreditation www.european-accreditation.org

• IEC(www.iec.ch)Międzynarodowa Komisja ElektrotechnicznaInternational ElectrotechnicalCommission

• ISO(www.iso.org)Międzynarodowa Organizacja NormalizacyjnaInternational Organizationfor Standardization

• WSSN(www.wssn.net)Światowa Sieć Usług NormalizacyjnychWorldStandardsServices Network

• IAF -International AccreditationForum, INC. www.iaf.nu

• ILAC -International LaboratoryAccreditationCooperationwww.ilac.org

EA, czyli European co-operation for Accreditation jest organizacją non-profit. Zostało one utworzone w listopadzie 1997 roku, a zarejestrowane, jako stowarzyszenie, w czerwcu 2000 r. w Holandii. EA powstało z połączenia dwóch organizacji: EAC, European Accreditation of Certification oraz EAL, European co-operation for Accreditation of Laboratories. EA skupia jednostki akredytujące, prowadzące akredytację we wszystkich dziedzinach działań związanych z oceną zgodności, w tym:

• wzorcowania

• badania

• inspekcję

• certyfikację wyrobów

• certyfikację osób

• certyfikację systemów zarządzania jakością (QMS)

• certyfikację systemów zarządzania środowiskowego (EMS) i EMAS.

Przynależność do EA jest otwarta tylko dla uznanych krajowych jednostek akredytujących, reprezentujących państwa członkowskie lub państwa kandydujące do Unii Europejskiej i EFTA, pochodzące z geograficznego obszaru Europy.

Organem opiniodawczo-doradczym EA jest Rada Doradcza (EA Advisory Board), w której skład wchodzą przedstawiciele wszystkich stron zainteresowanych akredytacją, działających na poziomie europejskim. EA ściśle współpracuje z:

• jednostkami działającymi w obszarze oceny zgodności (są to laboratoria, jednostki certyfikujące i inspekcyjne)

• Komisją Europejską i EFTA

• przemysłem i konsumentami.

Misją EA jest:

• zapewnienie przejrzystości działań (w tym oceny) oraz wyników działań prowadzonych przez jej członków

• zapewnienie jednolitej interpretacji norm

• prowadzenie systemu wzajemnych ocen ("peer-evaluation"), zgodnego z międzynarodowymi praktykami

• wspieranie oraz promocja wzajemnego uznawania akredytowanych usług i wyników oceny zgodności.

Zgodnie z polityką Komisji Europejskiej, członkowie EA:

• działają w sposób całkowicie niezależny od celów komercyjnych

• są bezstronni

• nie są zaangażowani w prowadzenie oceny zgodności, którą akredytują

• mogą zademonstrować wysoki poziom kompetencji, poprzez udział w systemie "peer-evaluation".

W EA reprezentowane są kraje europejskie, z których większość to pełnoprawni członkowie (którzy podpisali Wielostronne Porozumienie EA -EA MLA). Dodatkowo, EA podpisało umowy o współpracy z jednostkami akredytującymi, reprezentującymi państwa spoza Europy. EA jako stowarzyszenie regionalne jest członkiem międzynarodowych organizacji zrzeszających jednostki akredytujące: ILAC, International Laboratory Accreditation Cooperation oraz IAF, International Accreditation Forum. W celu osiągnięcia wzajemnego uznawania, wszyscy członkowie EA powinni prowadzić system akredytacji zgodny z odpowiednimi normami międzynarodowymi oraz wspólnie ustalonymi politykami dotyczącymi akredytacji. Wzajemne uznawanie prowadzonych przez siebie systemów akredytacji osiągnięte jest poprzez członkostwo w Wielostronnym Porozumieniu EA (EA MLA).Strona internetowa EA: www.european-accreditation.org

Akty prawne:

• Ustawa z dnia 11 maja 2001r. O miarach (Dz. U. 2001r. nr 63, poz636)

• Ustawa z dnia 12 września 2002r. O normalizacji (Dz. U.2002r. nr 169, poz. 1386)

• Ustawa z dnia 30 sierpnia 2002r o systemie oceny zgodności (Dz. U. 2002r. nr 166, poz. 1360)

• Ustawa z dnia 15 grudnia 2006 r. o zmianie ustawy o systemie oceny zgodności (Dz. U. z 2006 r. nr 249 poz. 1834)

• Obwieszczenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 4 lipca 2005 w sprawie informacji o notyfikowanych jednostkach certyfikujących i jednostkach kontrolujących oraz notyfikowanych laboratoriach (M.P. 2005 nr 46, poz636

• Akredytacja: uznanie przez krajową jednostkę akredytującą (PCA -Polskie Centrum Akredytacji) kompetencji jednostki certyfikującej, jednostki kontrolującej lub laboratorium do wykonaia określonych działań.

• Notyfikacja: upoważnienie udzielone przez ministra właściwego Ze względu na przedmiot oceny zgodności akredytowanej jednostce certyfikującej, akredytowanej jednostce kontrolującej lub akredytowanemu laboratorium do podejmowania działań z zakresu oceny zgodności w obszarze obowiązkowym.

Warunkiem notyfikacji powinna być akredytacja.

• Certyfikacja zgodności : działanie strony trzeciej (jednostki niezależnej od dostawcy i odbiorcy) wykazujące, że zapewniono odpowiedni stopień zaufania, iż należycie zidentyfikowano wyrób, proces lub usługa są zgodne z określoną normą lub właściwymi przepisami prawnymi.

Polskie Centrum Akredytacji (PCA)

• Polskie Centrum Akredytacji jest krajową jednostką akredytującą upoważnioną do akredytacji jednostek certyfikujących, kontrolujących, laboratoriów badawczych i wzorcujących oraz innych podmiotów prowadzących oceny zgodności i weryfikacje na podstawie ustawy z dnia 30 sierpnia 2002 r. o systemie oceny zgodności(tekst jednolity -Dz.U. 2004 Nr 204, poz. 2087).

• Polskie Centrum Akredytacji posiada status państwowej osoby prawnej i jest nadzorowane przez Ministerstwo Gospodarki

Polskie Centrum Akredytacji, mając poczucie odpowiedzialności za poziom kompetencji akredytowanych organizacji oraz dbając o zapewnienie jej wiarygodności działa na rzecz zaufania do systemu oceny zgodności, a tym samym przyczynia się do usuwania barier technicznych w handlu europejskim i międzynarodowym. Osiągamy to poprzez działanie zgodne z wymaganiami normy EN ISO/IEC 17011:2004 oraz postępowanie zgodne z zasadami wynikającymi z zawartych porozumień o wzajemnym uznawaniu (EA MLA, IAF MLA, ILAC MRA).

Cele strategiczne PCA:

• prowadzenie działalności na poziomie umożliwiającym osiągnięcie wysokiego poziomu kompetencji akredytowanych podmiotów;

• aktywne reagowanie na zapotrzebowanie dotyczące rozszerzania systemu akredytacji o nowe obszary w związku z rozwojem światowego, a w ślad za nim krajowego, systemu oceny zgodności;

• zapewnienie niezależności, bezstronności i poufności na wszystkich poziomach funkcjonowania PCA;

• ciągłe doskonalenie systemu zarządzania i kompetencji PCA;

• wspieranie rządowych inicjatyw w zakresie systemu oceny zgodności.

Wychodząc z założenia, że poziom akredytacji, a także stopień zadowolenia naszych Klientów zależy od kompetencji personelu PCA, w tym auditorówi ekspertów zatrudnianych przez PCA do prowadzonych ocen, PCA będzie realizowało powyższe cele strategiczne poprzez:

• wdrożenie efektywnych sposobów komunikacji z krajowymi i zagranicznymi organizacjami w celu zapewnienia niezbędnej wiedzy specjalistycznej i ciągłego rozwoju wymagań akredytacyjnych;

• współpracę z Klientami PCA prowadzoną w sposób nie naruszający zasad bezstronności i zapewniający im satysfakcję i wartość dodaną;

• zapewnienie przejrzystości systemu akredytacji dzięki szczegółowej i powszechnie dostępnej informacji o zasadach jego funkcjonowania, w tym poprzez organizację szkoleń dostępnych dla wszystkich zainteresowanych stron;

• zapewnienie ochrony posiadanych informacji o Klientach oraz o personelu PCA;

• wspieranie inicjatyw pracowniczych oraz zapewnienie satysfakcji personelu PCA z wykonywanej pracy poprzez prowadzenie skutecznego systemu monitorowania ich działalności oraz stałe podnoszenie ich kwalifikacji;

• zaangażowanie kierownictwa w procesy ciągłego doskonalenia.

Cały personel PCA zna i stosuje politykę i procedury zawarte w Księdze Jakości i związanych z nią dokumentach. Kierownictwo PCA deklaruje, że dołoży wszelkich starań oraz zapewni środki, aby powyższa polityka jakości była w pełni realizowana.

Mierzalne cele operacyjne ustalane są co roku podczas przeglądu zarządzania.

System akredytacji prowadzony przez Polskie Centrum Akredytacji jest dostępny dla wszystkich podmiotów działających w systemie oceny zgodności niezależnie od ich wielkości, statusu prawnego, dziedziny, w jakiej działają oraz uczestnictwa w jakiejkolwiek organizacji lub grupie organizacji.

Ogólną zasadą PCA jest prowadzenie działalności akredytacyjnej tylko na terenie Polski. W odniesieniu do laboratoriów oraz jednostek certyfikujących systemy zarządzania jakością (QMS) działających poza granicami Polski, PCA stosuje zasady przedstawione w dokumencieDA-07.

Akredytacja w krajowym systemie akredytacji jest niedyskryminująca pod żadnym względem, a udział w niej jest dobrowolny.

PCA działa zgodnie z wymaganiami określonymi w normie PN-EN ISO/IEC 17011:2006 Ocena zgodności. Ogólne wymagania dotyczące jednostek akredytujących jednostki oceniające zgodność.

PCA obecnie prowadzi procesy akredytacji i sprawuje nadzór nad:

• laboratoriami badawczymi;

• laboratoriami wzorcującymi;

• jednostkami kontrolującymi;

• jednostkami certyfikującymi wyroby (w tym działającymi w specyficznych obszarach, jak: rolnictwo ekologiczne, ochrona przeciwpożarowa, BRC, produkty tradycyjne i regionalne);

• jednostkami certyfikującymi systemy zarządzania, takimi jak: -systemy zarządzania jakością (QMS) w oparciu o normę PN-EN ISO 9001:2001;-systemy zarządzania środowiskowego (EMS) w oparciu o normę PN-EN ISO 14001:2005;-systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (BHP) w oparciu o normęPN-EN 18001:2004;-systemy zarządzania bezpieczeństwem żywności (HACCP) w oparciu o normę DS 3027:2002 oraz dokument CodexAlimentarius(patrz Komunikat nr 8 i nr 14);-systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji (ISMS) w oparciu o normę PN-I-07799-2:2005 (identyczną z normą BS 7799-2:2002);-systemy zarządzania jakością w spawalnictwie w oparciu o normy PN-EN 729-2:1997, PN-EN 729-3:1997, PN-EN 729-4:1997.

• jednostkami certyfikującymi osoby (w tym działającymi w specyficznym obszarze, jak: rzeczoznawcy samochodowi).

W przypadku nieakredytowanych dotąd podmiotów lub specyficznych dziedzin, tzn. nie występujących w zakresach udzielonych akredytacji, PCA przystępuje do opracowania programu akredytacji. Mając poczucie odpowiedzialności za poziom akredytacji oraz dbając o zapewnienie jej wiarygodności PCA stara się odpowiadać na zapotrzebowanie Klientów oferując im akredytację prowadzoną w sposób kompetentny i w zgodności z międzynarodowo uznanymi standardami.

W procesach akredytacji ocenie poddawane są tylko te obszary działania wnioskujących o akredytację podmiotów, które są objęte wnioskowanym zakresem akredytacji. W stosunku do pozostałych obszarów działania wnioskodawcy, jego organizacji macierzystej lub organizacji związanych ocenia się jedynie, czy nie wpływają one negatywnie na spełnienie kryteriów akredytacji (np. niezależności lub bezstronności).

Podczas procesu akredytacji wnioskująca o akredytację organizacja poddaje się ocenie:

• kompetencji technicznych;

• organizacji i systemu zarządzania gwarantujących bezstronność i niezależność oraz zapewniających jakość świadczonych usług w zakresie badań, wzorcowań, kontroli i certyfikacji.

Norma PN -EN ISO 9001:2001PN -EN ISO 9001:2009

•1.1 Wymagania ustawowe inaczej wymagania prawne

•4.1 Zapewnienie nadzoru na procesami zlecanymi na zewnętrz np. zakup danej usługi -outsourcing

•4.2 Jeden dokument może zawierać wymagania jednej lub większej liczby procedur np. Działania korygujące i zapobiegawcze;

•Wymagania dla jednej procedury mogą być zawarte w więcej niż jednym dokumencie np. Nadzór nad dokumentami wewnętrznymi oraz nadzór nad dokumentami zewnętrznymi

•4.2.4 Ustalenie zasad użytkowania zapisów (ich nadzorowanie)

•5.5.2 Wyznaczenie członka danej organizacji na Pełnomocnika ds. SZJ

•6.2 Jakość wyrobu zamieniono na zgodność wyrobu z wymaganiami

•6.6.2 Tam gdzie ma to zastosowanie zapewnić szkolenie czyli np. w braku wymaganych kompetencji; Wymagane kompetencje zostały osiągnięte np. ich niezależna weryfikacja

•6.3 Systemy informatyczne jako usługi pomocnicze w infrastrukturze

•6.4 Środowisko pracy -dookreślenie, że chodzi m.in. o hałas, temperaturę, wilgotność, oświetlenie, pogodę.

•7.1 Planowanie realizacji wyrobów powinno obejmować również pomiary

•7.2.1 Określenie wymagań dotyczących wyrobu -dodatkowe wymagania uznane za konieczne przez organizację np. czynności posprzedażowe -usługi serwisowe, recykling

•7.3.1 Planowanie projektowania i rozwoju -przegląd, weryfikacja, walidacja może być przeprowadzana razem

•7.3.3 Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju mogą zawierać szczegóły dotyczące zabezpieczenia wyrobu.

•7.5.2 Walidacja procesów -braki widoczne w konsekwencji np. dostarczonej usługi -szkolenia

•7.5.3 Identyfikacja i identyfikowalność przez cały czas realizacji wyrobu; utrzymanie zapisów związanych z identyfikowalnością

•7.5.4 Własność klienta może obejmować również dane osobowe

•7.5.5 Zabezpieczenie wyrobu -zapewnienie zgodności z wymaganiami

•7.6 Wyposażenie tam gdzie jest to niezbędne musi posiadać oznaczenia, aby można było określić status wzorcowania; potwierdzenie zdolności oprogramowania komputerowego do jego zamierzonego zastosowania powinno zawierać jego weryfikację oraz zarządzanie konfiguracją.

•8.2.1 Zadowolenie klienta -dodano sposoby pozyskiwania danych np. badanie satysfakcji klienta, listy polecające, reklamacje.

•8.2.2 Audyt wewnętrzny -utrzymywanie zapisów z audytów i ich wyników; podejmowanie działań korekcyjnych i korygujących niezwłocznie oraz odniesienie do normy ISO19011

•8.2.3 Monitorowanie i pomiary procesów -rodzaj, zakres monitorowania i pomiarów w odniesieniu do zgodności wyrobu z wymaganiami oraz efektywności systemu zarządzania jakością.

•8.2.4 Monitorowanie i pomiary wyrobów -utrzymywanie dowodów spełnienia kryteriów przyjęcia np. protokół odbioru końcowego; Zwalnia się wyrób do klienta.

•8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym -postępowanie gdy wykryto wyrób niezgodny po dostawie lub po rozpoczęciu jego użytkowania

•8.5.2 Działania korygujące -określić ich skuteczność

•8.5.3 Działania zapobiegawcze -określić ich skuteczność

Dokumentowanie systemu zarządzania jakością wg normy PN-EN ISO 9001:2001

4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji

4.2.1 Postanowienia ogólne

Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna zawierać:

• Udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów dotyczących jakości

• Księgę jakości

• Udokumentowane procedury wymagane postanowieniami normy ( procedura jest ustanowiona, udokumentowana, wdrożona i utrzymywana)

• Dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów

• Zapisy wymagane postanowieniami normy

4.2.2 Księga jakości

Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać księgę jakości, która zawiera:

• Zakres sytemu zarządzania jakością, łącznie ze szczegółami dotyczącymi wszelkich wyłączeń i ich uzasadnieniem

• Udokumentowane procedury ustanowione dla systemu zarządzania jakością lub powołanie się na nie

• Opis wzajemnego oddziaływania między procesami systemu zarządzania jakością

4.2.3 Nadzór nad dokumentami

Dokumenty wymagane w systemie zarządzania jakością powinny być nadzorowane. Zapisy są specjalnym rodzajem dokumentu i należy je nadzorować zgodnie z wymaganiami podanymi w 4.2.4

Należy ustanowić udokumentowaną procedurę, aby określić nadzór potrzebny do:

• Zatwierdzania dokumentów pod kątem ich adekwatności , zanim zostaną wydane

• Przeglądu dokumentów i ich aktualizowania w razie potrzeby oraz ponownego zatwierdzania

• Zapewnienia, że zidentyfikowano zmiany i aktualny status zmian dokumentów

• Zapewnienia, ze odpowiednie wersje mających zastosowanie dokumentów są dostępne w miejscach ich użytkowania

• Zapewnienia, że dokumenty są zawsze czytelne i łatwe do zidentyfikowania

• Zapewnienia, że dokumenty pochodzące z zewnątrz są zidentyfikowane i ich rozpowszechnianie jest nadzorowane

• Zapobiegania niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów i odpowiedniego ich oznaczania, jeżeli są zachowane z jakichkolwiek powodów.

4.2.4 Nadzór nad zapisami

• Należy ustanowić i utrzymywać zapisy w celu dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania systemu zarządzania jakością.

• Zapisy powinny być zawsze czytelne, łatwe do zidentyfikowania i odszukania.

• Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia nadzoru potrzebnego do identyfikowania, przechowywania, zabezpieczania, wyszukiwania, zachowywania przez określony czas zapisów oraz dysponowania nimi.

Organizacja powinna udokumentować następujące wymagania w formie procedury:

• nadzór nad dokumentami

• nadzór nad zapisami

• audit wewnętrzny

• nadzór nad wyrobem niezgodnym

• działania korygujące i zapobiegawcze

Przykłady dokumentów i zapisów

Dokumenty -Procedury:

• PRK 01 -Zakupy

• PRK 02 -Magazynowanie

• PRK 03 -Sprzedaż

• PRK 04 -Zarządzanie kadrami

• PRK 05 -Zarządzanie infrastrukturą i środowiskiem pracy

• PRK 06 -Nadzór nad wyrobem niezgodnym

• PRK 07 -Nadzór nad zapisami

• PRK 08 -Nadzór nad dokumentami

• PRK 09 -Audit wewnętrzny

• PRK 10 -Działania korygujące i zapobiegawcze

Zapisy

• Lista obecności

• Zadania na rok 2006

• Analiza przeprowadzonych ankiet

• Analiza reklamacji

• Analiza dostawców

• Analiza przychodów ze sprzedaży

• Rejestr niezgodności

• Plan szkoleń

• Plan auditów na 2007r.

• Wykaz zrealizowanych szkoleń 2006r.

• Cele jakości na 2007r

• Zadania na 2007 r.

Jakość produktów atutem konkurencyjności na rynkach.

John F. Welch -prezes General Electric:

„Właściwa jakość zapewnia nam stałych klientów, jest naszą najsilniejszą bronią w walce z zagraniczną konkurencją oraz jedyną drogą stałego rozwoju firmy i osiągania zysku.”

Cel organizacji jest racją istnienia tej instytucji, a także podstawą jej wyodrębnienia z otoczenia. Określa nie tylko przedmiot, ale także i podmiot działania (człowieka, grupę), dla którego właściwy jest określony system wartości.

Można wyróżnić następujące rodzaje celów podstawowych przedsiębiorstwa:

• Cele -powody, dla których przedsiębiorstwo zostało powołane; jest to inaczej misja, określająca sens istnienia przedsiębiorstwa.

• Cele autonomiczne.

• Cele wynikające z generalnych zasad postępowania wobec swoich głównych partnerów jako odpowiedź na realizację ich interesów, życzeń.

Misja informuje o tym, jakie cele zewnętrzne ma do wypełnienia organizacja w swej służbie dla otoczenia. Bliższą charakterystyką celów wynikających z misji organizacji jest odpowiedź na pytania:

• Co jest lub co będzie przedmiotem działania organizacji, tj. jakimi produktami (wyrobami i usługami) oraz na jakim obszarze rynku przedsiębiorstwo będzie służyło otoczeniu?

• Jakie są (mają być) własności tych świadczeń, czyli inaczej, jaka ma być jakość dostarczanych produktów?

• Jaki krąg odbiorców będzie obsłużony?

• W jakich rejonach, miejscach terytorialnego przeznaczenia będzie działała organizacja?

Przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe, jakkolwiek są organizacjami powołanymi, aby służyć otoczeniu, nie są jednak i nie mogą być altruistyczne.

H.I. Ansoff, określił, że są samolubne. Mają swoje wewnętrzne aspiracje ekonomiczne wyrażone w formie tzw. celów autonomicznych, wśród których wyróżnić można między innymi: wielkość sprzedaży, rentowność, pozycję przedsiębiorstwa (rynkową, finansową), cele socjalne, ochronę środowiska, niezależność przedsiębiorstwa, jego bezpieczeństwo i pewność.

Trzecia grupa celów odzwierciedla zasady postępowania przedsiębiorstwa w stosunku do partnerów (stakeholders; interesariusze; zainteresowane strony), z którymi jest w różny sposób powiązane. Misja przedsiębiorstwa oraz cele autonomiczne przewijają się w generalnych zasadach postępowania w stosunku do głównych partnerów, którymi są: współpracownicy, odbiorcy, właściciele lub dawcy kapitału, dostawcy, instytucje społeczne itp.

Głównymi nośnikami celów przedsiębiorstwa są:

• współwłaściciele przedsiębiorstwa; są nimi: posiadacze udziałów, akcjonariusze lub osoby reprezentujące Skarb Państwa, kierownictwo przedsiębiorstwa, jego rada nadzorcza i bank ,

• pracownicy przedsiębiorstwa świadczący pracę (w tej grupie mieszczą się również pracownicy pierwszej grupy, będący właścicielami akcji),

• konsumenci

Koncepcja celów podstawowych przedsiębiorstwa

• 
  W - kryterium -racjonalność gospodarowania

• 
  
  Z - kryterium -samorealizacja ( humanizacja pracy)

• K - kryterium -zaspokajanie potrzeb materialnych (m.in. -jakość produktu)

• P - kryterium -rozwój

Legenda:

• Z -Zatrudnieni ; K -Konsumenci ; W-Współwłaściciele; P -Przedsiębiorstwo

• Punktem wyjścia w procesie formułowania celów podstawowych poszczególnych obiektów jest potrzeba. Rozumie się przez nią stan odczucia braku pewnego rodzaju usatysfakcjonowania, wynikającego z warunków życia.

• Produkt nie tylko powinien zapewnić konsumentowi oczekiwaną przydatność, ale dać mu maksimum satysfakcji, jakiej się nie spodziewał lub jakiej nie był świadomy .

• Konsument ma prawo otrzymać produkt dobry.

• P.F. Drucker dla wyeksponowania znaczenia zadowolenia konsumenta w procesie formułowania celów przedsiębiorstwa utrzymywał, że celem przedsiębiorstwa jest "stworzenie" klienta.

Jakość jest przymiotem produktu, obok takich przymiotów, jak: cena produktu, jego obsługa (serwis), opakowanie, znak.

Cel naturalny klienta sprowadza się do możliwości dokonywania wyboru produktu i podjęcia decyzji o jego zakupie przy uwzględnieniu preferencji co do poszczególnych przymiotów produktu w ich wzajemnej zależności.

Z kolei możliwość dokonywania wyboru jest konsekwencją istnienia konkurencyjnego rynku, co oznacza, że więcej niż jedna organizacja dostarcza produkt o określonych przymiotach, w określonym czasie i miejscu. Konkurencja sprzyja realizacji celów klienta.

Po okresie gospodarowania, w którym przymiot ilości, a ściślej wolumenu produkcji, zdominował przymiot jakości, tworzone są warunki, aby w możliwościach wyborów decyzyjnych punkt ciężkości przesunąć na jakość tak, aby ta wartość mogła uzyskać należną jej, właściwą rangę w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Produkt może być konkretnym przedmiotem materialnym, niematerialnym lub połączeniem cech i właściwości niematerialnych z materialnymi, będącym wytworem ludzkiej pracy i mającym umożliwić zaspokojenie określonych wymagań użytkownika. Przez produkt można rozumieć wyrób i/lub usługę.

Mimo obszernej literatury przedmiotu, jaka ukazała się w ostatnich latach, pojęcie jakości nadal nie jest jednoznacznie interpretowane i to zarówno dla potrzeb praktyki, jak i nauki.

Układ i redukcja kategorii Arystotelesa

Dla T. Borysa, przedstawiciela nauk ekonomicznych, autora konstrukcji systemu pojęć ważnych dla teorii jakości, punktem wyjścia interpretacji definicji jakości jest odpowiedź na pytanie: jaki jest obiekt czy zbiór obiektów? Sposób rozumienia tego pytania, według niego, pozwala wyróżnić w całym zbiorze istniejących definicji jakości dwie podstawowe interpretacje:

• wartościującą (komparatywną)

• deskryptywną (opisową)

W pierwszej interpretacji treść pytania dotycząca jakościowego aspektu obiektu eksponuje ocenę obiektu, wiążąc jakość ściśle z wartością użytkową. W drugiej treść pytania eksponuje rozpoznanie natury obiektu.

W pierwszej orientacji -historycznie -można wyodrębnić kilka grup poglądów na kategorię jakości:

• jakość jest tożsama z wartością użytkową wyrobu (S. Dulski, 1971; J .M. J uran, F.M. Gryna, 1974; A. Kiliński, 1979; K. Leszczyński, 1976; R. Szczepanik, 1969),

• jakość jest utożsamiana ze stopniem zaspokojenia określonej potrzeby przez wyrób, czyli jest nośnikiem wartości użytkowej (1. Gordon, 1970; S. Pietras, 1971; R. Kolman, 1973; H. Gwarek, 1975; A. Kostrzewa, 1974; D.S. Lwow, 1975; T. Borys, 1984; A. Iwasiewicz, 1987),

• jakość jest równoznaczna z efektywnością gospodarowania, co można wyrazić stosunkiem wartości użytkowej do kosztu wytworzenia i użytkowania wyrobu (K. Cholewicka-Goździk, 1977; J.M. Groocock, 1988; J. van Ettinger i J. Sittig, 1970).

W rynkowej orientacji zarządzania przedsiębiorstwem jakość produktu -co potwierdziły badania Instytutu Planowania Strategicznego (ISP) w Massachusetts -jest bowiem czynnikiem warunkującym rozwój i przetrwanie przedsiębiorstwa.

Nabywcy np. dóbr inwestycyjnych najwyżej cenią jakość produktu, na drugim miejscu stawiają obsługę, a na trzecim cenę. Hierarchię ważności wyszczególnionych elementów decyzyjnych dla nabywcy przedstawiają następujące udziały zaakceptowanych ofert -83:49:32.

Zasadność wykorzystywania TQM potwierdzają przeprowadzone badania w Stanach Zjednoczonych Ameryki w roku 2000 przez V. Singhala z Instytutu Technologii w stanie Georgia oraz K. Hendricksa z Uniwersytetu Zachodniego Ontario.

Wskazują one, że w przedsiębiorstwach, które wdrażały strategię TQM potwierdzoną stosownymi nagrodami za jakość w porównaniu z przedsiębiorstwami nie praktykującymi TQM pojawiają się duże różnice.

W przypadku wyniku finansowego aż 91% przedsiębiorstw, które wdrożyły TQM miało lepsze wyniki, gdy w przypadku innych przedsiębiorstw tylko 43%.

przedsiębiorstw wdrażających TQM miało lepszą sprzedaż ogółem netto, gdy dla pozostałych przedsiębiorstw polepszyło sprzedaż tylko 32%.

W przedsiębiorstwach z TQM aż 79% zwiększyło sumę bilansową, podczas, gdy w przedsiębiorstwach bez TQM tylko 37%.

Podobnie było w przypadku innych kryteriów, gdzie rentowność sprzedaży netto dla przedsiębiorstw z TQM wzrosła w ich 8% natomiast bez TQM nie wykazała żadnych zmian, natomiast rentowność kapitałów dla przedsiębiorstw z TQM wzrosła dla ich 9% a dla przedsiębiorstw bez TQM dla 6%.

Znaczna była też różnica w przypadku wzrostu zatrudnienia pracowników, gdzie w przedsiębiorstwach z TQM było ich 23% natomiast bez TQM tylko 7%. Właściwie tylko w przypadku rentowności kapitałów były podobne wzrosty zarówno w przedsiębiorstwach z TQM jak i bez TQM.

Przytoczone wyniki badań potwierdzają, że dla przedsiębiorstw opłacalne jest stosowanie strategii TQM. Wpływ na dobre wyniki finansowe miały różne czynniki m.in. jakość produktów.

Auditowanie systemu zarządzania jakością wg normy PN-EN ISO 19011:2003

PN-EN ISO 19011:2003

Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego.

Audit (3.1) -systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu.

Rodzaje auditów

• pierwszej strony -przeprowadzane przez sama organizację

• drugiej strony -przeprowadzane przez strony zainteresowane organizacją np. klienci

• trzeciej strony -przeprowadzane przez niezależne organizacje zewnętrzne

Kryteria auditu (3.2)-zestaw polityk, procedur lub wymagań.

Dowód z auditu (3.3)-zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są istotne ze względu na kryteria auditu i możliwe do zweryfikowania.

Auditowany (3.7) -organizacja, która jest audytowana

Auditor (3.8) -osoba mająca kompetencje do przeprowadzania auditu.

Zespół auditujący(3.9) -jeden lub więcej auditorów przeprowadzających audit, wspomaganych przez ekspertów technicznych, jeżeli jest to wymagane.

Ekspert techniczny (3.10) -osoba, która służy zespołowi audytującemu specjalistyczną wiedzą lub umiejętnościami

Program auditów (3.11)-zestaw auditów, jednego lub więcej, zaplanowanych w określonych ramach czasowych i mających określony cel. (obejmuje wszystkie działania niezbędne do zaplanowania, zorganizowania i przeprowadzenia auditów)

Plan auditu (3.12) -opis działań oraz ustaleń organizacyjnych związanych z auditem

Zasady auditowania:

• Postępowanie etyczne

• Rzetelna prezentacja

• Należyta staranność zawodowa

• Niezależność

• Podejście oparte na dowodach

Zarządzanie programem auditów:

• Uprawnienia do zarządzania programem auditów

• Ustalenie programu auditów

• Wdrożenie programu auditu

• Monitorowanie i przeglądy programu auditów

• Doskonalenie programu auditów

• Kompetencje i ocena auditorów

• Działania auditowi

Działania auditowe:

• Inicjowanie auditu

• Przeprowadzenie przeglądu dokumentów

• Przygotowanie działań auditowych realizowanych na miejscu

• Prowadzenie działań auditowych na miejscu

• Przygotowanie, zatwierdzenie i rozpowszechnienie raportu z auditu

• Zakończenie auditu

• Przeprowadzenie działań poauditowych

Propozycje statusów działań dla komórek organizacyjnych:

• Niezgodności kategorii 1 -np. brak procedury auditów wewnętrznych

• Niezgodności -kategoria 2 -np. brak tematycznego planu szkoleń komplikuje procedurę wysyłania pracowników na szkolenia w kontekście ustawy "Prawo Zamówień Publicznych" jak też jest źródłem niskiej realizacji planu

• Obserwacje ( nie jest to niezgodność ale obszar do poprawy) -Polityka kopii bezpieczeństwa nie może opierać się na delegowaniu pełnej odpowiedzialności na użytkowników końcowych, lecz jej skuteczność powinna być okresowo weryfikowana w formie inspekcyjnej aby wykluczyć możliwość zaniechania tych działań i sprowadzenia zagrożenia utraty danych w przypadku awarii systemu.

Możliwość doskonalenia ( obszar do wprowadzania udoskonaleń) -Dla zapewnienia sprawnego funkcjonowania komórki organizacyjnej oraz ciągłości jego działań organizacja powinna podjąć działania hamujące nadmierną fluktuację kadry wykonawczej, która waha się na poziomie 10%.

Działania godne uwagi ( działania godne polecenia np. innym wydziałom) -Duże zaangażowanie pracowników w realizację zadań merytorycznych, inicjatywa rozwiązywania problemów poprzez lokalne usprawnienia komunikacyjne (np. Obieg i ewidencja korespondencji).

Analiza auditów

W 2005r. zostały przeprowadzone 2 audity wewnętrzne w kwietniu i grudniu. Nie przeprowadzono planowanego w 2005r. auditu w październiku pod kątem wprowadzenia SAPBO ze względu na przesunięcie terminu wdrożenia systemu.

Ponadto w czerwcu został przeprowadzony audit zewnętrzny przez jednostkę certyfikującą sprawdzający.

W stosunku do stwierdzonych niezgodności w 2005r. zostały podjęte działania korygujące (zał. „Rejestr niezgodności”), a potencjalne obszary poprawy zostały uwzględnione wdziałaniach mających na celu udoskonalenie systemu jakości jak np.:

• W związku z toczącym się w 2005r. wdrożeniem systemu SAP BO przygotowano listę proponowanych raportów (zał. „Propozycje raportów”), które będą generowane przez system w celu łatwiejszego, systematycznego i dokładniejszego monitorowania systemu zarządzania

• od czerwca 2005r. trwały prace nad modyfikacją instrukcji reklamacji w wyniku, których wprowadzono od stycznia 2006r. nowe formularze

• zakupiono prenumeratę czasopisma „Problemy Jakości”,

• w związku z przesunięciem wdrożenia systemu SAP BO nie dostosowano KJ do punktów normy ISO 9001,

• nie wprowadzono procedury planowanie dostaw (ma być to ujęte w SAP BO)

W wyniku wewnętrznego auditu grudniowego zgłoszono kilkanaście proponowanych obszarów do poprawy-zwłaszcza w procesie magazynowania, jak np.

• określenie sposobu weryfikacji czasu pracy wózka widłowego,

• działania związane z nadzorem nad urządzeniami technicznymi w magazynie (Kierownik Magazynu),

• modyfikacja mapy magazynu,

• modernizacja miejsca przeznaczonego na reklamacje,

• poprawienie instrukcji reklamacji (wprowadzono od 02 stycznia 2006r.),

• rozważyć wprowadzenie rejestracji zapytań ofertowych do dostawców,

• działania związane z marketingiem, reklamą, pozyskiwaniem nowych klientów

• rozważyć bardziej szczegółowe opisanie procesu Planowanie dostaw (ujęte w SAPBO)

• wprowadzić „Rejestr działań korygujących/ zapobiegawczych/ doskonalących” oraz formularz „wniosku o działanie krygujące/zapobiegawcze/doskonalące” (wprowadzono od stycznia 2006r.),

• Dla lepszego zidentyfikowania zgłaszanych „działań”” wprowadzono od stycznia 2006r. -„Wniosek o działanie korygujące/zapobiegawcze/doskonalące” oraz „Rejestr działań”

Status działań zapobiegawczych oraz korygujących

Działania zapobiegawcze oraz korygujące były identyfikowane poprzez formularz niezgodności i zamieszczane w rejestrze niezgodności ( załącznik). Zauważa się brak działań zapobiegawczych.

TQM jako strategia konkurencyjnej organizacji

Według definicji British Quality Association:

TQM to zespołowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, zgodnie z którą potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne”.

R. Roeck i D.J. Lomak piszą, że TQM „Jest sposobem zarządzania -a raczej filozofią zarządzania -zakładającą podporządkowanie idei kompleksowej, totalnej jakości wszystkich podstawowych płaszczyzn funkcjonowania organizacji i w ten sposób udoskonalenia jej efektywności, elastyczności i konkurencyjności. TQM angażuje całe przedsiębiorstwo, każdy wydział, każdą sferę działalności, każdą pojedynczą osobę na każdym poziomie struktury organizacyjnej. Aby organizacja była efektywna wszystkie jej części muszą funkcjonować razem, zakładając przy tym, że każda osoba i każde działania ma określony wpływ na jakość. Metody i techniki wykorzystywane w TQM mają zastosowanie w całej organizacji

Europejski Instytut Administracji Publicznej (EIPA) definiuje TQM, jako: „Filozofię zarządzania opartą o klienta, zakładająca ciągłe doskonalenie procesów biznesowych poprzez wykorzystanie analitycznych narzędzi oraz grup roboczych obejmujących wszystkich pracowników”. Można wymienić kilka modeli TQM: EFQM, SPEYER, Malcom Baldrige, standardy ISO 9000

J.S Oakland natomiast stwierdza, że „TQM to koncepcja likwidowania marnotrawstwa poprzez wciąganie każdego pracownika w proces doskonalenia, to także koncepcja doskonaląca konkurencyjność, skuteczność i elastyczność całej organizacji”

Model TQM proponowany przez Oaklanda zawiera następujące kryteria: planowanie, procesy, osiągnięcia, ludzie, tzw. 4 P (Planninig, Process, Performance, People) oraz kulturę, komunikację i zaangażowanie, tzw. 3C (Culture, Communication, Commitment).

Rys. 1. Model TQM wg J. S. Oaklanda

4P realizując potrzeby „twardego zarządzania”, powinno być zintegrowane z 3C, czyli „miękkim zarządzaniem”.

4P związane jest następującymi elementami:

• Planowanie-rozwój, ustanawianie polityk i strategii, planowanie rozwoju personelu i innych zasobów, projektowanie jakości.

• Wykonanie -ustanawianie sposobów pomiaru wykonania -Zrównoważona Karta Wyników dla organizacji, przeprowadzanie samooceny, auditów, przeglądów i benchmarkingu.

• Procesy -zrozumienie ich, zarządzanie, projektowanie i przeprojektowywanie, systemy zarządzania jakością, ciągłe doskonalenie

• Ludzie -zarządzanie zasobami ludzkimi, zmiana kultury, praca zespołowa, komunikacja, innowacje oraz uczenie się

K. Lisiecka twierdzi, że: „TQM jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, które ma na celu doskonalenie skuteczności, efektywności i elastyczności, czyli konkurencyjności całej organizacji. Jest czymś więcej niż tworzeniem zbioru wskazań i zaleceń dla uzyskania przez firmę przyszłej pozycji na rynku, a także czymś więcej niż przyswojeniem zestawu metod i środków pomocniczych dla osiągnięcia założonych celów w zakresie jakości produktów” .

Proponowane definicje TQM odnoszą się do przedsiębiorstwa jak i do organizacji publicznych. U autorów prac poświęconym temu zagadnieniu występują różne terminy: sposób zarządzania, polityka, filozofia, kultura organizacyjna, element strategii, metoda, system, koncepcja.

Proponuje się TQM utożsamiać ze strategią organizacji, stawiającą przed sobą cele projakościowe.

TQM można osadzić w czterech warstwach działań organizacji:

• Filozofia i kultura organizacji.

• Zasady-wytyczne działania.

• Wybór strategii.

• Metody i narzędzia realizacji strategii

Strategię TQM można zdefiniować jako ustanawianie celów projakościowych w organizacji i osiąganie ich poprzez systematyczne doskonalenie wszystkich komórek organizacyjnych, procesów i zasobów we wszystkich obszarach organizacji.

Strategię TQM można uznać jako jedną z wielu substrategii strategii ogólnej organizacji. Bez istnienia strategii ogólnej raczej nie ma racji bytu strategia TQM.

W realizacji strategii ogólnej uczestniczą różne strategie zorientowane na różne aspekty działalności organizacji. W zależności od podejścia do zarządzania można wyróżnić np. strategie marketingowe: produktu, dystrybucji, ceny, promocji, czy np. strategie maksymalizacji zysku itp.

Strategia TQM, będąc ukierunkowana na doskonalenie jakości procesów, zasobów oraz komórek organizacyjnych, przenika istniejące podstrategie strategii ogólnej czyli substrategie. Zatem doskonalona może być strategia dystrybucji poprzez podniesienie jakości funkcjonowania procesów, zasobów, działu sprzedaży. Kompleksowość strategii TQM może być wyrażona przez całościowe objęcie obszaru dystrybucji w organizacji, jak i wszystkich innych obszarów działalności organizacji.

Żeby strategia TQM była skutecznie stosowana, należy wdrażać ją od poziomu operacyjnego organizacji z odpowiednim zaangażowaniem kierownictwa, uwzględniając wymóg komplementarności poszczególnych strategii cząstkowych na poziomie organizacji jako całości. Przejawem tego może być wprowadzanie systemu zarządzania jakością, który na początku obejmuje określone obszary działalności organizacji, a potem sukcesywnie pokrywa się z całym obszarem działania organizacji.

Realizacja strategii TQM może odbywać się poprzez wdrażanie w organizacji zasad zarządzania jakością. Przyjęte zasady zarządzania jakością uwzględnione w kryteriach różnych metod np. EFQM, CAF wpływają na cele organizacji czyniąc je projakościowymi.

W odniesieniu do występujących problemów pryncypialną zasadą TQM jest ciągłe doskonalenie. W przedsiębiorstwach powinien następować tzw. „efekt kuli śniegowej”, gdzie jedni pracownicy biorą przykład doskonalenia od innych, a nie „syzyfowa praca”, gdzie jedna lub kilka osób dąży do doskonalenia, ale nie znajduje to poparcia u innych pracowników.

Charakterystyka procesu wdrażania TQM

• W procesie wdrażania TQM niezbędne są przemiany w sposobie myślenia o jakości oraz przeprojektowanie organizacyjne, gdyż TQM oznacza nowy sposób zarządzania i funkcjonowania organizacji.

• Proces formułowania i wdrażania strategii TQM nie jest jednorodny, można podzielić go na cztery etapy. Pierwszym etapem jest planowanie podstawowych celów, drugi etap stanowi dobór metod i środków realizacji celów. Trzeci etap to wdrażanie strategii TQM, natomiast czwarty to kontrola zgodności celów osiągniętych z ustalonymi na etapie planowanie celami. Zaprezentowany podział nawiązuje do koncepcji cyklu działania zorganizowanego LeChateliera. Jest także pokrewny koncepcji doskonalenia koła jakości Deminga. W koncepcji tej doskonalenie jakości zostało również podzielone na cztery etapy: planowanie, wykonanie, sprawdzanie oraz działania korygujące (tzw. koło PDCA).

• Zaproponowany podział celów obejmuje kolejność ich realizacji na poszczególnych etapach formułowania i wdrożenia strategii TQM. Zaproponowana kolejność realizacji celów w poszczególnych etapach jest konsekwencją logiki następstwa celów. Oznacza to, że niektóre z celów nie mogą być zrealizowane, jeżeli nie zostaną osiągnięte cele je poprzedzające. Koncepcja LeChatelieraoraz Demingamoże być wykorzystywana na każdym z etapów realizacji celów.

Czasookres nie jest podany ze względu na brak danych empirycznych, ile przeciętnie rzecz biorąc potrzeba czasu na osiągnięcia wytyczonych celów. Dlatego przy opisie celów strategii TQM uwzględniono kryterium przedmiotowe definiowania celu, natomiast przy obecnym stanie wiedzy trudno jest jednoznacznie zastosować kryterium czasowe.

Na podstawie wymienionych zasad zarządzania jakością próbowano sformułować cele strategii TQM. Zarówno zasady, jak i sformułowane cele są komplementarne z kryteriami zawartymi w metodach doskonalenia zarządzania przez jakość, takich jak np.: CAF, Analiza Instytucjonalna, Polska Nagroda Jakości, Europejska Nagroda Jakości. Zatem realizacja określonych celów związanych z zarządzaniem przez jakość, dobór odpowiednich metod i narzędzi tworzy w gruncie rzeczy strategię TQM.

Bariery wdrażania

• Przy wdrażaniu strategii TQM w organizacjach pojawiają się określone bariery, które mają głównie charakter endogeniczny. Bariery te stanowią istotne utrudnienia przy osiąganiu celów związanych z zarządzaniem przez jakość. Powodują wydłużanie się okresu realizacji poszczególnych celów strategii TQM, co powoduje, że nie można ściśle określić czasu realizacji poszczególnych celów. Wśród barier we wprowadzaniu zarządzania przez jakość do najczęściej wymienianych zalicza się:

• brak zaangażowania kierownictwa,

• brak wizji i planów,

• małe zaangażowanie projakościowe większości pracowników organizacji,

• dążenie do uzyskania natychmiastowej satysfakcji przez kierownictwo, nieumiejętność jej odraczania na później,

• dążenie do natychmiastowego zadowolenia klienta,

• dominacja narzędzi nad procesami,

• sprzeczność między kulturą organizacyjną a podejściem planowym,

• zbyt duża formalizacja zarządzania przez jakość,

• trudności związane z pomiarem efektów wprowadzania TQM

Dodatkowo oprócz zidentyfikowanych barier wdrażania zarządzania przez jakość można wymienić jeszcze inne czynniki utrudniające realizację procesu wdrażania TQM takie jak:

• obawa pracowników przed „nowym”,

• brak wiedzy o TQM,

• nieumiejętność przełożenia wiedzy teoretycznej o TQM na praktyczne rozwiązania,

• brak funduszy na wprowadzanie TQM,

• zbytnie przeciążenie pracowników wykonywaną pracą.

• Zidentyfikowane bariery wdrażania zarządzania przez jakość można przypisać poszczególnym obszarom organizacji, których dotyczy strategia TQM. Do nich zalicza się: procesy, zasoby, komórki organizacyjne.

Ocena wdrażania TQM

• Ocenę wdrożenia strategii TQM można określić poprzez stopień realizacji jej celów. Posługując się kategorią prakseologiczną można mówić o skutecznym wdrażaniu strategii TQM.

• Miarą skuteczności będzie stopień osiągnięcia celu. R. W. Griffinpisał, że robienie właściwych rzeczy to skuteczność działania, natomiast robienie ich we właściwy sposób, to sprawność działania.

• Można przyjąć różne metody oceny stopnia wdrożenia strategii TQM w przedsiębiorstwach wykorzystując przy tym metody samooceny takie jak: Polska Nagroda Jakości, Europejska Nagroda Jakości, czy wytyczne zawarte w normie ISO 9004:2000. W metodach tych są określone kryteria oceny, które wiążą się ze stawianymi celami strategii TQM. Stopnie wdrożenia strategii TQM natomiast dotyczą określonej klasyfikacji działań od braku formalnego podejścia do polityki jakości, aż do najlepszych osiągnięć w danej klasie.

Wykonanie samooceny w oparciu o wyżej przytoczone metody pozwala ocenić wdrożenie TQM opierając się o różne stopnie (poziomy) dojrzałości funkcjonowania organizacji. Samoocena powinna zidentyfikować silne strony organizacji, a co z tym jest związane, określić korzyści z wdrażania strategii TQM. Powinno założyć się przy tym, że określona siła organizacji powstała wskutek świadomych, zorganizowanych działań w ramach realizacji strategii TQM. Samoocena powinna być częścią podejścia opartego o tzw. Koło Deminga, gdzie po ocenie działań następuje dalsze doskonalenie. Ciągłe doskonalenie (continious improvement) natomiast jest przecież jedną z podstaw zarządzania przez jakość.

Niezależnie od potencjalnych i rzeczywistych korzyści w organizacji należy również spojrzeć krytycznie na zarządzanie jakością poprzez identyfikację tzw. „mitów”, które funkcjonują a często nie znajdują swojego praktycznego potwierdzenia w organizacjach. Wśród nich M. Bugdol wymienia:

• zaangażowanie pracowników jest gwarantem wysokiej jakości,

• satysfakcja z pracy jest podstawą satysfakcji klienta zewnętrznego,

• jakości sprzyja delegowanie władzy i uprawnień,

• praca zespołowa jest zawsze skuteczna,

• „mity” auditorskie,

• certyfikat jakości jest dowodem wysokiej jakości wyrobu,

• systemy zintegrowane są skuteczniejsze i efektywniejsze,

• najlepszym podejściem w zarządzaniu jakością jest podejście procesowe

Oprócz samooceny stwierdzającej stopień osiągania celów projakościowych w organizacji w ramach doskonalenia należy też wspomnieć o tzw. ocenach zewnętrznych. Mają one inny charakter niż oceny wewnętrzne. Odbywają się na zasadzie oceny próbki podejmowanych działań w organizacji, ale przedstawiają także pogląd o stopniu osiągania celów strategii TQM. Oceny te mogą przyjmować postać auditów certyfikujących, auditów nadzoru, opracowań eksperckich w ramach procedur ubiegania się o różne nagrody jakościowe.

Korzystanie zarówno z wewnętrznych, jak i zewnętrznych ocen stopnia osiągania celów projakościowych przyczynić się może do ciągłego doskonalenia działalności urzędu. Strategia TQM bez monitoringu i oceny będzie bowiem zapisanym zbiorem życzeń, które w żaden sposób nie będą odpowiadać rzeczywistości w organizacji.

Joseph Moses Juran

„Jakość nie jest dziełem przypadku - musi być zaplanowana.”

Po ukończeniu studiów rozpoczął pracę w fabryce Western Electric. W 1926 roku był członkiem grupy specjalistów, która miała za zadanie wdrożenie nowych metod zarządzania jakością. Spotkał tu po raz pierwszy W. A. Shewharta. Przyjął propozycję uczestnictwa w pracach Shewharta, co dało mu możliwość nabycia doświadczenia w kwestiach statystycznej kontroli jakości

W trakcie II wojny światowej pracował w programie Lend-Lease, gdzie udało mu się usprawnić poprzez odbiurokratyzowanie odprawę statków płynących do Europy.

Będąc w Japonii, popularyzował idee jakości. Jednym z jego pomysłów było prowadzenie audycji radiowych poświęconych jakości.

Główną myślą jaką przekazywał, było uświadomienie, że kontrola jakości stanowi element zarządzania na wszystkich szczeblach, a nie jest tylko domeną specjalistów z działu jakości.

DZIEŃ JAKOŚCI 9 LISTOPADA

W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który ma na celu popularyzację i rozwijanie jego metod.

10 kroków doskonalenia jakości

1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości.
2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia.
3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów.
4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.
5. Przydzielenie zadań problemowych.
6. Informowanie o przebiegu prac.
7. Okazanie uznania.
8. Ogłoszenie wyników.
9. Odnotowywanie sukcesów.
10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

Trylogia jakości

Planowanie jakości	Ustanów cele jakościowe Zidentyfikuj swoich klientów Wyznacz potrzeby klientów Zaprojektuj produkt, który będzie odpowiadał tym potrzebom Zoptymalizuj cechy produktu, tak aby produktu spełniał Twoje potrzeby jak i klienta Stwórz proces kontroli oraz sposób transferu wyników planowania na wyniki operacyjne
Kontrola jakości	Kształtuj bieżącą jakość wykonania Porównuj bieżące wykonanie z celami jakościowymi Podejmij działanie w przypadku wykrycia różnic
Doskonalenie jakości	Ustanów infrastrukturę, aby zabezpieczała roczną poprawę jakości Ustal każdemu zespołowi projektowemu jasny zakres odpowiedzialności Zabezpiecz zasoby, motywację, szkolenia potrzebne zespołowi

Juran twierdził, że usprawnianie jakości jest sercem Total Quality Management, który jest procesem niekończącym się. Polega on na nieustannym poszukiwaniu ulepszeń jakości produktów, usług oraz przede wszystkim procesów.

Japończycy chcieli nagrodę jakości nazwać na cześć Jurana, ale ten się nie zgodził, więc nazwano ją Nagrodą Deminga.

Znak CE (Conformité Européenne)

Początki harmonizacji przepisów technicznych w UE i Nowe podejście

Przed 1985 każdy sektor był szczegółowo regulowany, ale było zbyt dużo przepisów i nie nadążanie za aktualizowaniem ich w stosunku do coraz szybciej rozwijającej się technologii

Po 1985 r. przyjęto tzw. Nowe Podejście do harmonizacji przepisów technicznych w Unii Europejskiej. Jego istota sprowadza się do kilku podstawowych reguł:

- Przedmiotem harmonizacji są wyłącznie przepisy związane z bezpieczeństwem, zdrowiem i ochroną środowiska,

- Dyrektywy harmonizacyjne zawierają tylko zasadnicze wymagania, natomiast szczegóły techniczne zawarte są w odpowiednich, zharmonizowanych normach europejskich EN,

- Wyrób, który spełnia wymagania dyrektyw i znaczony jest znakiem CE ma prawo być wprowadzony na rynek dowolnego państwa członkowskiego Unii Europejskiej.

Podejście globalne

Od 1989 r. uzupełniono o Podejście Globalne, które określa obowiązujące w Unii Europejskiej zasady zgodności wyrobów z przepisami i normami. W ramach Globalnego Podejścia wyodrębniono osiem podstawowych modułów (od A do H), na których mogą być oparte procedury oceny zgodności, ustalono kryteria doboru tych modułów, a także zasady stosowania oznaczenia CE.

Moduł A - Wewnętrzna kontrola produkcji - Obejmuje wewnętrzną kontrolę projektowania i produkcji. Ten moduł nie wymaga udziału jednostki notyfikacyjnej.

Moduł B - Badania typu EC - Obejmuje etap projektowania. Musi po nim nastąpić przewidujący ocenę zgodności w fazie produkcji. Jednostka notyfikowana wystawia certyfikat badania typu EC

Moduł C - Zgodność typu - Obejmuje etap produkcji i następuje po module B. Przewiduje ocenę zgodności z typem określonym w certyfikacie badania EC, który został wystawiony zgodnie z modułem B. Ten moduł nie wymaga udziału jednostki notyfikacyjnej.

Moduł D - Zapewnienie jakości w produkcji - Obejmuje etap produkcji i następuje po module B. Oparty jest na normie EN ISO 9001:2000. Jednostka notyfikowana odpowiada za zatwierdzenie i nadzór nad systemem jakości producenta obejmującym etap kontroli końcowej.

Moduł E - Zapewnienie jakości wyrobu - Obejmuje etap produkcji i następuje po module B. Oparty jest na normie EN ISO 9001. Jednostka notyfikowana odpowiada za zatwierdzenie i nadzór nad systemem jakości Producenta obejmującym etap kontroli końcowej

Moduł F - Weryfikacja wyrobu - Obejmuje etap produkcji i następuje po module B. Jednostka notyfikowana kontroluje zgodność z typem określonym w certyfikacie badań typu EC wystawionym zgodnie z modułem B oraz wydaje odpowiedni certyfikat zgodności

Moduł G - Weryfikacja jednostkowa - Obejmuje etap projektowania i produkcji. Każdy jednostkowy produkt jest badany przez jednostkę notyfikowaną, która wystawia certyfikat zgodności

Moduł H - Całkowite zapewnienie jakości - Obejmuje etap projektowania i produkcji. Oparty jest na normie EN ISO 9001 lub jej odpowiedniku.

88/378/EWG, 93/68/EWG - lub dyrektywa „zabawkowa”

Na dzień dzisiejszy są 23 dyrektywy. Skupie się na zabawkach których

numerem jest 88/378/EWG, 93/68/EWG

Pierwsza wersja Dyrektywy była wydana w 1988r przy czym państwa członkowskie miały ją wdrożyć do 1 stycznia 1990r.

Kilka najważniejszych postulatów to:

• Definicja zabawek, które muszą być. „przeznaczone dla dzieci” „Nie wymagają nadzoru” i „nie wymagają specjalnych warunków użycia”

• Bezpieczeństwo, gdzie zabawki nie mogą stwarzać zagrożenia dla dziecka ani osób trzecich przyjmując że dzieci nie są tak ostrożne jak dorośli.

• Kontrole zabawek muszą być wykonywane przez właściwe władze państw członkowskich

• ostrzeżenia dotyczące szczególnie niebezpiecznych zabawek lub nie przystosowanych dla małych dzieci muszą być widoczne, i do zabawek musi być dołączony opis ostrożności

Co nam daje oznakowanie CE

• Znakowanie CE symbolizuje pisemną deklaracje producenta, że wyrób odpowiada wszystkim zobowiązaniom wynikającym z dyrektyw prowadzących do tego znakowania

• Znakowanie CE odbywa się na wyłączną odpowiedzialność producenta.

• Koncepcja znakowania CE stanowi, że nie jest to znak jakości lub konsumencki lecz „Europejski Paszport” dla wyrobów deklarowanych jako zgodnych z wymaganiami dyrektyw europejskich do swobodnego obrotu w obszarze UE.

KOLEJNE KROKI PROWADZĄCE DO UMIESZCZENIA NA WYROBIE OZNACZENIA CE

• 1/ Stwierdzenie, czy wyrób podlega którejś z dyrektyw Nowego Podejścia lub kilku z nich jednocześnie

• 2/ Stwierdzenie, czy wyrób spełnia zasadnicze wymagania zawarte w dyrektywie/dyrektywach, którym podlega.

• 3/ Identyfikacja odpowiednich dla danego wyrobu europejskich norm zharmonizowanych i zapoznanie się z ich treścią.

• 4/ Wypełnienie procedury oceny zgodności przewidzianej dla danego wyrobu w dyrektywie/ dyrektywach.

• 5/ Przygotowanie dokumentacji technicznej zawierającej elementy wymagane przez daną dyrektywę/dyrektywy.

• 6/ Sporządzenie i podpisanie deklaracji zgodności EC

Armand Vallin Feigenbaum

• Urodził się w 1922 roku w Stanach Zjednoczonych

• Ukończył Union College z tytułem magistra

• Twórca koncepcji totalnej kontroli jakości(TQC) i autor książki o tym tytule

• W latach 60-tych był dyrektorem ds. produkcji i kontroli jakości w General Electric Company

• Obecnie jest prezesem General System Company

TQC - koncepcja totalnej kontroli jakości

Jakość musi być zakodowana w produkcie, czego nie można uzyskać za pomocą samej kontroli, należy stworzyć więc system kompleksowego sterowania jakością

Model organizacji zarządzania jakością

Koncepcja TQC zawiera następujące nowe elementy:

1. oczekiwania użytkowników określają jakość

2. nowe obszary funkcjonalne: marketing, badania i rozwój, projektowanie, zakupy

3. powszechną odpowiedzialność wszystkich poziomów kierowania w instytucji za jakość wytwarzanych produktów i świadczonych usług.

Obszary działań realizacji TQC:

1. Formułowanie strategii przedsiębiorstwa( jakość głównym celem)

2. Przekształcanie strategii jakości na szczegółowe dane techniczne i marketingowe, odpowiadające potrzebom i wymaganiom nabywców.

3. Rozłożenie obowiązków i odpowiedzialności za jakość produktów w całym przedsiębiorstwie.

Obszary działań realizacji TQC:

4. Wyjaśnianie pracy działu sterowania jakością, który ma przestrzegać odpowiedzialności: ekonomicznej, technicznej i systemowej.

5. Bezustanne motywowanie i sprawdzanie wyników w całym przedsiębiorstwie.

Zasady:

• Jakość jako kompleksowy proces obejmujący całe przedsiębiorstwo

• Docenianie osiągnięć w pracy nad jakością

• Jakość wartością dla nabywcy

• Stosowanie nowoczesnych technik

• Jakość produktów stanowi podstawę doboru technik wytwórczych

• Umiejętności i wiedza liniowej kadry kierowniczej

Co zawdzięczamy koncepcji Feigenbauma?

• Akcenty strategicznego zarządzania jakością

• Planowanie stanu jakości projektu i działań zapewniających uzyskanie tego stanu

• Współpraca wszystkich zatrudnionych na rzecz jakości.

Koszty jakości

• Koszty jakości są związane z całym cyklem życia produktu

• Koszty jakości = koszty sterowania jakością + koszty braku sterowania jakością

• Koszty sterowania - koszty związane z działaniami odnoszącymi się do kreowania jakości i wywierania na nią wpływu, czyli do sterowania jakością . Na jakość można wpływać jedynie przez sprzężenie zwrotne

Zasady sterowania jakością

• Działania korygujące (działania wykonywane po zauważeniu usterki)nie wnoszą żadnej wartości dla klienta, więc są zbędne

• Ukierunkowanie działań na zapobieganie błędom(wynika z tego obniżenie kosztów błędów, tym samym nasza oferta może być atrakcyjniejsza cenowo dla klientów)

Koszty jakości

• KOSZTY JAKOŚCI = koszty prewencji + koszty oceny(badań i kontroli) + koszty błędów(wewnętrznych i zewnętrznych)

• Jakość ustala równowagę między kosztami wytworzenia produktu a wartością oferowaną klientowi

• Wpływają na efektywne wykorzystanie zasobów

Zapobieganie błędom

• Oszacować dostosowanie do standardów czyli:

• rodzaj błędów

• wysokość kosztów błędów

• nakłady na zapobieganie błędom

• Zidentyfikować przyczyny niedociągnięć

• Samokontrola wszystkich pracowników

• Jakość powinna być pojmowana jako część kultury przedsiębiorstwa

Philip B. Crosby

• Amerykański przedsiębiorca, ur.18.06.1926 w USA. Przez 40 lat pracował nad jakością- od inspektora linii montażowej, po funkcję menadżera jakości w firmach Crosley (52-55), Martin-Marietta(57-65) oraz w firmie ITT(65-79) która dzięki zastosowaniu TQM zaoszczędziła 720mln dolarów.

• W 1979r. założył największą na świecie
  firmę zajmującą się konsultingiem jakościowym
  - Crosby and Associates of Winter Park

• W latach 90 Crosby prowadził także wykłady
  i seminaria naukowe poświęcone jakości.

• Najsłynniejsza publikacja „Quality is free”
  (Jakość nic nie kosztuje), sprzedała się w ponad milionie egzemplarzy. Przedstawia ona 14 kroków doskonalenia jakości.

• Rok 1995 następna publikacja „Quality is Still free”(Jakość nadal nic nie kosztuje).

• Philip Bernard Crosby zmarł 18 sierpnia 2001 roku.

Najważniejsze osiągnięcia:

• Absoluty jakości

• 14 etapów programu doskonalenia jakości

• Determinanty sukcesu organizacji

• Metoda zero defektów

• 5 okresów dojrzałości systemu jakości

Absoluty jakości:

• Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt.

• Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie.

• Standard jakości oznacza brak usterek.

• Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

14 etapów programu doskonalenia jakości:

• 1. Spraw, by kierownictwo było zaangażowane w jakość.

• 2. Stwórz zespoły doskonalenia jakości, w których składzie będą przedstawiciele ze wszystkich działów.

• 3. Określ gdzie znajdują się bieżące i potencjalne problemy jakościowe.

• 4. Oceń koszty jakości i wyjaśnij na czym polega ich zastosowanie jako narzędzia dla zarządzania.

• 5. Spraw, aby wszyscy pracownicy byli świadomi jakości i troski kadry kierowniczej o sprawy jakości.

• 6. Podejmij działania mające na celu poprawę problemów, które zostały zidentyfikowane na poprzednich etapach.

• 7. Stwórz komitet zarządzający działaniami na rzecz “zera wad“.

• 8. Przeszkol kierowników, aby aktywnie wypełniali swoją rolę w procesie doskonalenia jakości.

• 9. Ustanów “dzień zera wad“, aby wszyscy pracownicy uświadomili sobie, że następują zmiany.

• 10. Zachęcaj poszczególne osoby, aby ustanowiły swoje cele i cele swojej grupy w zakresie poprawy jakości.

• 11. Zachęcaj pracowników do informowania kierownictwa o wszelkich przeszkodach, jakie napotykają w realizacji swoich celów zmierzających do poprawy.

• 12. Wyraź swoje uznanie i ocenę wszystkim tym, którzy biorą udział w poprawie jakości.

• 13. Powołaj radę jakości, która spotykałaby się regularnie.

• 14. Zrób to wszystko jeszcze raz od początku, aby podkreślić, że doskonalenie jakości nigdy się nie kończy.

Metoda zero defektów

Zakładała iż można dążyć do całkowitego wyeliminowania braków poprzez właściwą organizację procesów, kształcenie personelu, utrzymanie infrastruktury.

Wg. P.B.Crosby'ego błędy to coś co nie jest zgodne z wymaganiami a standardem jakości jest bezbłędność (zero defects), dlatego też tylko działania zapobiegające błędom, mogą być brane pod uwagę w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Po raz pierwszy zastosowana była w przemyśle zbrojeniowym, gdzie doskonale się sprawdzała. Dała ona początek szeregowi metod łączących zasady zarządzania i statystykę.

Determinanty sukcesu organizacji

• Ludzie przeważnie robią rzeczy dobrze za pierwszym razem.

• Zmiana w otoczeniu jest przewidywana i wykorzystywana dla firmy.

• Wzrost jest stały i opłacalny.

• Nowe produkty i usługi "zjawiają się", gdy są potrzebne.

• Każdy jest szczęśliwy, że tu pracuje.

5 okresów dojrzałości systemu jakości:

• Niepewność

• Przebudzenie

• Oświecenie

• Mądrość

• Pewność

5 okresów dojrzałości systemu jakości:

• niepewność- kiedy podejmuję się decyzję o wejściu na drogę TQM, faza ta charakteryzuje się brakiem zrozumienia potrzeby doskonalenia jakości,

• przebudzenie- czyli przygotowanie do wdrożenia standardów ISO lub podobnych, na tym etapie następuje rozumienie problemu jakości, pomaga kierownictwu uzasadnić konieczność zarządzania jakością,

• oświecenie- czyli działanie, którego siłą napędową powinno być kierownictwo firmy, zmiana kultury firmy,

• mądrość- czyli rozwój idei zarządzania jakością,

• pewność- czyli integracja całej załogi wokół idei TQM, faza utrzymania co najmniej istniejącego poziomu jakości, gdzie stałe doskonalenie jakości produktu powoduje ciągłą zmianę tego poziomu.

Charakterystyka systemu zarządzania: zintegrowane systemy zarządzania.

Zintegrowany system zarządzania to:

połączenie procesów, procedur i praktyk działania stosowanych w organizacji w celu wdrożenia jej polityki, które może być bardziej skuteczne w osiąganiu celów wynikających z polityki niż podejście poprzez oddzielne systemy

Zintegrowany System Zarządzania opiera się na spełnianiu
wymogów trzech norm:

• ISO 9001:2000 - System Zarządzania Jakością, określającej wymagania dla przedsiębiorstw, która chcą wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobów zgodnych z wymaganiami klienta i z przepisami oraz dąży do zwiększania zadowolenia klienta.

• ISO 14001:2004 - System Zarządzania Środowiskowego określającej wymagania dla przedsiębiorstw pragnących nadzorować wpływ działalności przedsiębiorstwa, jego wyrobów lub usług na środowisko. System zarządzania środowiskowego zwraca uwagę przedsiębiorstwa na te elementy działania, wyrobów lub usług, które mogą oddziaływać ze środowiskiem; umożliwia ocenę znaczenia tych oddziaływań oraz pozwala przewidywać, planować i podejmować w sposób systematyczny działania mające na celu minimalizacje oddziaływań negatywnych. Wdrożenie Systemu pozwala uzyskać pewność, że aspekty środowiskowe wynikające z jego działalności są właściwie zarządzane oraz kontrolowane, a jego mechanizmy pozwalają na doprowadzenie do realizacji podjętych zobowiązań środowiskowych i wytyczają ścieżki dla realizacji idei ciągłego doskonalenia.

• OHSAS 18001:2004 - System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy określa wymagania dla przedsiębiorstw stawiających sobie za cel zapewnienie właściwych warunków pracy i zapobieganie sytuacjom powodującym ryzyko utraty zdrowia lub życia przez pracowników. Wdrożenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania pozwala przedsiębiorstwu na profesjonalne i nowoczesne zarządzanie, daje gwarancje spełniania wymagań prawnych oraz pozwala uzyskać zadowolenie klienta.

Wdrożony i certyfikowany zintegrowany system zarządzania przyczynia się do:

• bardziej harmonijnego i dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa,

• minimalizacja i optymalizacja kosztów związanych z wdrożeniem i utrzymywaniem systemu - możliwość jednoczesnego procesu certyfikacji i sprawowania nadzoru nad systemem, a tym samym wzrost zysków rentowności firmy,

• lepszej organizacji pracy, jednoznacznego określenia zadań, kompetencji i odpowiedzialności pracowników oraz ich gotowości do spełniania wymagań klienta,

• uporządkowania i eliminacji dublujących się działań we wszystkich obszarach Przedsiębiorstwa oraz zmniejszenia niezgodności wewnętrznych,

• efektywnego gospodarowania posiadanymi zasobami,

• ujednolicenia i zmniejszenia ilości dokumentacji - powiązania ze sobą w sposób przejrzysty i logiczny procedur jak i procesów odnoszących się do różnych systemów

• zwiększenia elastyczności we wprowadzaniu zmian,

• usprawnienia zarządzania oraz działań i stworzenie podstawy do ewentualnego wprowadzenia w przedsiębiorstwie idei TQM - Total Quality Management (Kompleksowego Zarządzania Jakością),

• wzmacniania pozycji firmy na rynku, zwłaszcza rynku Unii Europejskiej,

• pozytywne kształtowania wizerunku firmy w oczach klientów, kontrahentów, oraz społeczeństwa, czy jednostek nadzorujących ze strony państwa,

• wzrost prestiżu oraz zaufania do firmy.

Problemy i bariery

• Tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania jest procesem trudnym. Najczęściej występujące w procesie integracji problemy to:

• brak spójności w działaniach i kryteriach w odniesieniu do różnych aspektów,

• brak przejrzystości w dokumentacji systemowej,

• problemy z komunikacją, współpracą, kompetencjami osób, niedostateczna wiedza kierownictwa i załogi,

• problemy z audytowaniem,

• dominacja jednego systemu, np. jakości nad pozostałymi.

• Szereg prób integracji systemów zarządzania podejmowanych w praktyce przynosi mierne korzyści dla przedsiębiorstwa.

Model Zintegrowanego Systemu Zarządzania

Etapy wdrażania ZSZ

1. Przygotowanie kadry kierowniczej i pozostałych pracowników do wprowadzania zintegrowanego systemu (szkolenia, zasady i systemy komunikacji, kształtowanie świadomości),

2. Działania formalne (powołanie pełnomocnika ds. zintegrowanego systemu, opracowanie polityki , procedur),

3. Wdrożenie zintegrowanego systemu według wytycznych norm ( ISO EN-PN 9001, ISO EN-PN 14001, PN 18001).

Kaoru Ishikawa

TEORETYK ZARZĄDZANIA, CHEMIK

Podsumowanie życiorysu:

1939 r. (24 lata) - Ukończenie studiów na wydziale chemicznym Uniwersytetu Tokijskiego.

1947 r. (32 lata) - Zakończenie pracy w Nissan Fuel Company po sześciu latach zatrudnienia.

1949 r. (34 lata) - Członek grupy ds. badań i jakości Japońskiego Związku Naukowców i Inżynierów.

1960 r. (45 lat) - Uzyskanie tytułu stałego profesora Uniwersytetu Tokijskiego.

1960 r. (45 lat) - Wprowadzenie do praktyki zastosowania „Diagramu Ishikawy”.
1962 r. (47 lat) - Wprowadzenie do praktyki zastosowania „Koła Jakości”.

Kaoru Ishikawa - Koła Jakości

  ZAŁOŻENIA:

• Skupienie całego wysiłku przedsiębiorstwa na klientach w dążeniu do kompleksowej jakości.

• Traktowanie kolejnego działu w sekwencji produkcyjnej jako klienta poprzedniego działu.

KONCEPCJA:

• Koła jakości - grupy robocze pracowników tworzone w celu omawiania propozycji udoskonaleń.

• Integracja wszystkich szczebli hierarchicznych umożliwia całościowe spojrzenie na kryterium jakości.

• Rozwój kultury organizacji - oddolna inicjatywa, dobrowolności spotkań poza godzinami pracy.

EWOLUCJA:

• Na dzień dzisiejszy koła jakości są obecne w ponad 50 krajach.

• W samej Japonii w kołach jakości uczestniczy ponad 20 mln ludzi.

Kaoru Ishikawa - Diagram Ishikawy (Diagram Ryby / Diagram Rybiej Ości)

• Diagram ilustruje związki przyczynowo-skutkowe, pomagając w analizie złożoności problemu.

• Analiza rozpoczyna się od określenia skutku, co jest punktem wyjścia do identyfikacji przyczyn.

• Ogólne przyczyny problemów: Człowiek, Materiał, Sprzęt, Metoda, Kierownictwo, Otoczenie

Osiągnięcia

• Wprowadzenie do praktyki kół jakości oraz diagramu Ishikawy.

• Nagroda im. Deminga - najwyższa japońska nagroda jakości.

• Ishikawa został uznany za japońskiego bohatera narodowego.

William Edwards Deming

• Urodził się 14 października 1900 r. w Iowa, gdzie także się wychował.

• Studiował na uniwersytetach Wyoming, Colorado i Yale.

• W 1927 pracował w Bell Laboratories razem ze swoim mentorem Walter Andrew Shewhart'sem wynalazcą nowoczesnej kontroli jakości

• pracował jako fizyk matematyczny w Departamencie rolnictwa w USA w latach 1927-1939

• W 1928 obronił doktorat z zakresu matematyki i fizyki matematycznej.

• Profesor statystyki na Uniwersytecie w Nowym Yorku w latach 1946-1993

• i wykładał w szkole biznesu na Uniwersytecie Columbia w latach 1988-1993

• Zmarł 20 grudnia 1993.

Osiągnięcia

Głownymi osiągnięciami Williama E. Demingą są dalej omówione :

• 14 Zasad Deminga

• Koło Deminga

• Nagrody imienia Deminga

14 Zasad Deminga

1. Zapewnij stałość celów w zakresie doskonalenia jakości produktów i usług oraz w celu bycia konkurencyjnym, utrzymywania się na rynku i zapewnienia miejsc pracy.

2. Przyjmij nową filozofię. Zachodni system zarządzania musi otworzyć się na wyzwanie, poznać wynikającą z niego odpowiedzialność i objąć przywództwo w procesach przemian.

3. Skończ z zależnością od masowej kontroli. Należy tworzyć jakość produktu od początku.

4. Skończ z praktyką stosowania wyłącznie kryteriów cenowych. Zamiast tego minimalizuj koszty. Dąż do współpracy z jednym dostawcą danego produktu, związanym z przedsiębiorstwem relacjami opartymi na lojalności i zaufaniu.

5. Doskonal nieustannie i trwale system produkcji i świadczenie usług w celu podwyższenia jakości i obniżki kosztów.

6. Wprowadź szkolenie i przeszkalanie

7. Wprowadź nowy styl przywództwa. Celem lidera powinno być przewodzenie i pomaganie ludziom w rozwiązywaniu problemów.

8. Pozbądź się strachu, tak aby każdy mógł pracować efektywnie dla organizacji.

9. Przełam bariery między poszczególnymi działami przedsiębiorstwa. Zatrudnieni w działach badań, projektowania, sprzedaży i produkcji muszą pracować jako jeden zespół, by móc przewidywać i rozwiązywać problemy występujące w procesie produkcji.

10. Usuń slogany, hasła ponieważ działania te nie zawsze są skuteczne.

11. Usuń kwoty ilościowe i skoncentruj się raczej na jakości i metodach niż na samych tylko liczbach.

12. Usuń bariery, które nie pozwalają ludziom z dumą wykonywać swojej pracy.

13. Stwórz dynamiczny program szkolenia i przeszkalania zarówno dla menedżerów, jak i dla szeregowych pracowników.

14. Podejmij właściwe działania dla dokonania transformacji. Menedżerowie i szeregowi pracownicy powinni ze sobą współpracować

Zastosowanie zasad Deminga

Zarzucano Demingowi że propaguje swoje zasady, a nie daje gotowych narzędzi do ich realizacji. Jednak kierując się wskazówkami, jakie daje Deming oraz doświadczeniem z własnej firmy możemy podjąć próbę transformacji. Trzeba uwierzyć, że te zasady są narzędziem do sprawnej organizacji nowoczesnego przedsiębiorstwa, gdzie zniesione zostają bariery międzyludzkie, nadmierna presja ze strony kierownictwa i zorientowanie tylko na wyniki liczbowe

Koło Deminga

Koncepcja ciągłego doskonalenia wg chronologicznie uporządkowanych działań

Zastosowanie Koła( Cyklu) Deminga

Metodę PDCA możesz stosować do każdej niemal sytuacji w firmie, niezależnie od profilu działalności przedsiębiorstwa i obszaru aktywności firmy, który chcesz optymalizować. Będzie przydatna, zarówno gdy jest jakieś zadanie do wykonania, jak i problem do rozwiązania.

Tadeusz Marian Kotarbiński

• Urodził się w Warszawie 31 marca 1886r., zmarł 3 października 1981r.

• Główną dziedziną osiągnięć naukowych była prakseologia (teoria sprawnego działania).

• Autor „Traktatu o dobrej robocie”

Zasady „dobrej roboty” wg T. Kotarbińskiegoodnoszą się do niemal każdej z 8 zasad zarządzania jakością :

• Orientacja na klienta

• Przywództwo

• Zaangażowanie ludzi

• Podejście procesowe

• Podejście systemowe

• Ciągłe doskonalenie

• Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Edward Kindlarski

Urodził sie 14 października 1943 roku, umarł 15 marca 1996 roku.

Koncentrował się na problemach inżynierii jakości w powiązaniu z zarządzaniem. Głównie zajmował się:

• TQM

• Problematyka jakości wyrobów

• Problematyka inżynierii jakości

• Metody i techniki organizatorskie

• Wykresy Ishikawy

• W 1995 roku otrzymał Polską Nagrodę Jakości.

Polska Nagroda Jakości

7 czerwca 1994r Komitet Jakości Krajowej Izby Gospodarczej powołał Podkomitet

ds. Polskiej Nagrody Jakości PNJ została powołana 7 marca 1995 r przez Krajową Izbę Gospodarczą, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz Fundację Teraz Polska.

Dziewięć filarów PNJ

ISO- RYS HISTORYCZNY

• Nazwa: Międzynarodowa Organizacja ds. Normalizacji

• Siedziba: Genewa

• Utworzenie: 1947r.

• Światowa Federacja Narodowych Komitetów Normalizacyjnych: 130 państw

• Komitety Techniczne, podkomitety, grupy robocze: 2 800(ok. 30 000 ekspertów)

• Zakres norm: technika, organizacja, technologia itp.

Historia norm z serii ISO 9000:

1987 - Pierwsze wydanie norm, głównie oparte o BS5750

1994 - Drugie wydanie norm

1996 - Normy z serii ISO 9000 wydane w Polsce - PN-ISO 9000:1996

2000 - Trzecie wydanie oparte o tzw. "podejście procesowe„

2005 - Aktualizacja normy ISO 9000 (Podstawy i terminologia)

Co to jest ISO-9000?

Standardy z grupy ISO-9000 reprezentują zbiór dobrych praktyk zarządzania, których celem jest zapewnienie, iż wymagania klienta są spełnione (organizacja dostarcza wyrób lub usługę zgodnie z oczekiwaniami klienta). Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością.

Standardy z grupy ISO-9000 są tworzone przez komitet techniczny ISO-TC 176.

Rodzina standardów ISO-9000 składa się z trzech głównych norm:

• ISO 9000:2005 - Quality management system - Fundamentals and vocabulary

• ISO 9001:2000 - Quality management systems - Requirements ISO 9004:2008 - Quality management systems - Guidelines for performance improvements

oraz szeregu dodatkowych standardów i raportów technicznych, które dotyczą wybranych elementów zarządzania organizacją. Przykładowo:

• ISO-19011 - Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego

• ISO/TR 10013 - Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością

ISO/TR 10017 - Wytyczne dotyczące technik statystycznych odnoszące się do ISO

ISO 9000

ISO 9000:2005 Quality management system - Fundamentals and vocabulary

polski odpowiednik: PN-EN ISO 9000:2006(U) System zarządzania jakością - Podstawy i terminologia

Opisuje podstawy systemu zarządzania jakością oraz stosowaną terminologię. Omówiony jest model systemu zarządzania wraz z podstawowymi elementami i zasadami jakimi powinna się kierować organizacja.

ISO 9001

ISO 9001:2008 Quality management systems - Requirements

polski odpowiednik: PN-EN ISO 9001:2009 System zarządzania jakością - Wymagania

Określa wymagania jakie musi spełniać organizacja. Wymagania te są pogrupowane w odpowiednie działy zgodnie z modelem funkcjonowania organizacji. Jednocześnie norma ta pozwala na stosowanie "wyłączeń" wybranych elementów z punktu 7 normy (np. procesu projektowania wyrobów) z zakresu certyfikacji jeżeli ma to odpowiednie uzasadnienie.

Organizacja może otrzymać certyfikat potwierdzający zgodność z wymaganiami tejże normy, po pozytywnym przejściu audytu certyfikującego wykonanego przez niezależną firmę zewnętrzną.

ISO 9004

ISO 9004:2008 Quality management systems - Guidelines for performance improvements

polski odpowiednik: PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością - Wytyczne doskonalenia funkcjonowania

Zawiera wytyczne dotyczące dalszego doskonalenia organizacji w poszczególnych aspektach istniejącego systemu zarządzania. Każdy paragraf z ISO 9001:2000 jest w tej normie ujęty i dodatkowo rozwinięty, tak aby użytkownik mógł zrozumieć jak dany punkt normy ISO 9001:2000 doskonalić.

Ta norma nie jest podstawą do certyfikacji (nie certyfikuje się organizacji na zgodność z ISO-9004:2000).

ISO 9004 jest zalecana dla tych organizacji, które chcą doskonalić swój system ponad wymogi ISO 9001 (pod kątem skuteczności i efektywności).

Nowelizacje

Okres, który upłynął od pierwszego wydania norm serii ISO 9000 pozwolił na zebranie wielu doświadczeń odnoszących się do różnych branż przemysłu, przedsiębiorstw i innych organizacji.

• Nowelizacja 1994r.

Doświadczenia te spowodowały, iż w roku 1994 przeprowadzono pierwszą nowelizację norm rodziny ISO 9000. Skoncentrowano się na pełnym ujęciu cyklu życia wyrobu - od określenie potrzeb przez klienta do chwili, gdy użytkuje on wyrób. Norma ta została wydana jako ISO 9000:1994 (w Polsce PN ISO 9000:1996). Zmiany dotyczyły przede wszystkim doboru jednoznacznego słownictwa i ujednolicenia poszczególnych dokumentów. Dla przedsiębiorstw przejście odbyło się płynnie, bez konieczności podejmowania rewolucyjnych działań. Do najistotniejszych zmian należały: zmiana słowa kupujący na klient, zmiana określenia celu stosowania normy, zmiana zakresu stosowania, ujednolicenie schematów systemów, zwiększenie zakresu obowiązków pełnomocnika, sformalizowanie niektórych dokumentów, rozwinięcie rozdziałów związanych z klientem, zmiana punktu poświęconego narzędziom pomiarowym, zmiany w zakresie serwisowania wyrobów, nakaz stosowania metod statystycznych.
Pozornie kosmetyczna zmiana słów kupujący (purchaser) na klient (customer) wymusiła ewolucję podejścia do systemu zapewnienia jakości, który zamiast skupiać się na dostarczaniu sprawnych wyrobów, powinien więcej uwagi przykładać do potrzeb i oczekiwań klientów.

• Nowelizacja 2000r.

Drugiej nowelizacji norm dokonano w roku 2000. Zmiana w serii 9000, jaka została dokonana 15 grudnia 2000 r. była zmianą zasadniczą. Dokonano bardzo głębokiej rewizji celów i zbudowano treść wymagań od nowa. Główne zmiany dotyczyły: zmiany struktury normy (zastosowanie podejścia procesowego), wycofania części norm, ujednolicenia ISO 9001 i 9004, zmiany definicji, zastosowania zasad zarządzania jakością, zastosowania poziomów dojrzałości organizacji, zwiększenia roli klienta, wprowadzenia ciągłego doskonalenia, zmniejszenia ilości wymaganej dokumentacji. Zmiany te były gruntowne i zbliżyły  opisany w nich system zarządzania jakością (SZJ) do koncepcji TQM. Uwzględniono postęp, jaki nastąpił w dziedzinie jakości, zmieniające się potrzeby rynkowe, a także doświadczenia zdobyte podczas stosowania norm dotyczących zapewnienia jakości, opublikowa­nych w 1987 i 1994 roku. Położono duży nacisk na podejście procesowe oraz zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

Osiem zasad zarządzania

ISO 9000 zaleca aby kierowanie organizacją opierało się o systematyczne i przejrzyste zasady. Określono osiem głównych zasad zarządzania jakością, które kierownictwo może wykorzystywać do kierowania organizacją i poprawy jej funkcjonowania.

1. Orientacja na klienta

Organizacja jest zależna od swoich Klientów, dlatego bardzo ważne jest aby rozpoznawać i spełniać potrzeby Klientów a nawet starać się te wymagania przekraczać. Tylko wtedy organizacja może poprawnie funkcjonować i wzrastać.

2. Przywództwo

Kierownictwo ustala jasne cele i kierunek działania organizacji. Aby cele były realizowane Kierownictwo dba o właściwą atmosferę, zapewnia odpowiednie zasoby i swoim przykładem motywuje pracowników.

3. Zaangażowanie ludzi

Pracownicy poprzez możliwość zwiększania swoich kompetencji, wiedzy i doświadczenia czują się odpowiedzialni za swoje działania. Dzielą się wiedzą i doświadczeniem, czym przyczyniają się do ciągłego doskonalenia.

4. Podejście procesowe

Zarządzanie poprzez podejście procesowe pozwala na rozpoznawanie obszarów wzajemnych zależności między procesami, jasne zasady monitorowania i oceny procesów. Pozwala to na efektywne i skuteczne realizowanie celów.

5. Podejście systemowe do zarządzania

System składający się z powiązanych ze sobą procesów, celów i metod monitorowania wraz z regularnym przeglądem skuteczności (realizacji celów) pozwala tak stabilny rozwój i doskonalenie organizacji.

6. Ciągłe doskonalenie

Stały cel firmy - ciągłe doskonalenie - pozwalający na konkurencyjność na rynku.

7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Skuteczne i sprawne decyzje powstają na podstawie analizy danych zebranych z poszczególnych procesów. To pozwala na zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji.

8. Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami

Korzystne relacje z Dostawcami pozwalają na elastyczną i szybką reakcje na zmiany na rynku, optymalizacje kosztów i zasobów i przez to zwiększenie zadowolenia Klienta.

Kontrola i regulowanie, analiza i ocena jakości w procesie bieżącej produkcji

Opracowanie metod i środków kontroli

Planowanie i koordynowanie

Działalności w dziedzinie zapewnienia jakości

oraz opracowanie technologii zapewnienia właściwego jej poziomu

Zarządzanie jakością

---