1. Charakterystyka firmy

1. Podstawowe informacje o firmie:

Firma „Meblotex” jest rodzajem spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, z 5-letnim doświadczeniem na rynku wyrobów meblarskich. „Meblotex” to spółka wyłącznie z polskim kapitałem, jest nowoczesnym, prężnie rozwijającym się przedsiębiorstwem, specjalizującym się w produkcji mebli kuchennych i zestawów pokojowych. Wysoka jakość wyrobów, uzyskiwana jest dzięki zastosowaniu najnowocześniejszych technologii i wysokim kwalifikacjom pracowników. Dzięki temu firma stała się znaczącym producentem w branży meblarskiej, zaspokajającym potrzeby rynku krajowego. Zakład produkcyjny i siedziba firmy „Meblotex” mieści się w Warszawie, przy ulicy Mysiej 12. Zatrudniamy łącznie 125 pracowników. Roczne zyski ze sprzedaży naszych wyrobów sięgają 2,5 mln zł.

2. Charakterystyka działalności:

Nasza firma oferuje swoim klientom meble kuchenne i zestawy pokojowe: stoły, ławy, krzesła, podstawki pod sprzęt RTV. Nasze meble są solidnie wykonane i funkcjonalne, a proponowana oferta charakteryzuje się szeroką gamą kolorystyczną. Atrakcyjna cena i dobra jakości proponowanych modeli sprawia, że są one poszukiwane w kraju.

Najlepiej sprzedającymi się produktami firmy są meble kuchenne, które skupić można w 2 grupach:

- BlateX system (Produkt I),

- Bistrock (Produkt II),

Jak również zestawy pokojowe:

- Invider (Produkt III).

3. 
   Charakterystyka technologii wytwarzania:

Firma posiada następujące maszyny, urządzenia, które stanowią wyposażenie linii produkcyjnych:

- wózki widłowe różnego rodzaju (ręczne i elektryczne)

- wiertarki

- gilotyny

- kabiny malarskie

- suszarnie

- frezarki

- szlifierki do polerowania

- zszywacze do pakowania części meblowych

- urządzenia magazynowe

4. Podstawowe surowce i materiały niezbędne do produkcji:

Asortyment:

- płyty pilśniowe

- okleina (różnorakie desenie i kolory)

- akcesoria meblowe

- elementy wykończeniowe

- płaskie powierzchnie szklane

Dostawcy:

"Formeb" Hurtownia
27-330 Lublin, ul. Morwowa 8 - woj. lubelskie

Produkty:
akcesoria meblowe (zawiasy, prowadnice, uchwyty, elementy metalowe, obrzeża, profile meblowe, elementy systemowe), elementy wykończeniowe (klamki, zawiasy budowlane), płyty meblowe.

Trymex Elementy meblowe
42-365 Siedlce, ul. Sroczki 28 - woj. mazowieckie

Produkty:
blaty robocze, płyty, wstęgi, płyty laminowane, wstęgi, formatki, fronty ramkowe, fronty ramkowe patynowane, fronty mdf/pcv, fronty mdf/pcv patynowane, profile meblowe, korpusy meblowe, parapety wewnętrzne, akcesoria.

Wolmeb Przedsiębiorstwo Handlowe
90-240 Piaseczno, ul. Miłosza 5A - woj. mazowieckie

Produkty:
Hurtownia "Wolmeb" oferuje płyty i blaty w ponad 70 kolorach oraz szeroką gamę frontów meblowych.

5. Charakterystyka rynków zbytu przedsiębiorstwa:

Przewiduje się prowadzenie sprzedaży na rynku Wschodniej i Centralnej Polski, ze szczególnym uwzględnieniem województwa lubelskiego i mazowieckiego. W przypadku, gdy zamówienie pochodzi od odbiorcy spoza obsługiwanego województwa zobowiązany jest on do odbioru towaru we własnym zakresie.

Główni odbiorcy produktów:

- hurtownie meblowe

- salony i sklepy meblowe

- sieci marketów budowlanych typu OBI, Praktiker

- klienci indywidualni

6. Posiadany potencjał produkcyjny:

Hale produkcyjne:

- H-I:Greta - produkuje się meble pokrywane farbą

- H-II:Amina - produkuje się meble pokrywane farbą

- H-III:Johny - produkuje się rodzaj mebli pokrywanych okleiną

- H-IV:Bores - produkuje się rodzaj mebli pokrywanych okleiną

Plan hali produkcyjnej:

Magazyny:

- o pow. 125 m² - następuje tu magazynowanie materiałów, które potem będą wykorzystywane w bezpośrednim procesie produkcyjnym

- o pow. 190 m² - następuje tu pakowanie, składowanie wyrobów gotowych oraz ewidencja obrotu tymi wyrobami

Biurowiec (o pow. 230 m²).

Środki transportu:

- 2 środek transportu własnego

- 3 samochody służbowe

- wózki widłowe

7. Infrastruktura:

Usytuowanie siedziby i magazynów firmy w dogodnym położeniu komunikacyjnym umożliwiają swobodny transport towarów. W pobliżu przebiegają główne szlaki komunikacji drogowej i kolejowej. Najważniejsza z punku widzenia handlu i możliwości transportu, jest sieć drogowa miedzy głównymi miastami województw docelowych. Kolej umożliwia transport towarów bezpośrednio z magazynów; ponadto w Terespolu znajduje się stacja przeładunkowa trakcji szerokotorowej prowadzącej na Ukrainę i do Rosji.

8. Zatrudnienie w firmie:

„Meblotex” zatrudnia 125 pracowników. Spośród zatrudnionych osób 25 to pracownicy umysłowi pracujący w systemie jedno-zmianowym, dodatkowe 8 pracowników umysłowych zatrudnionych jest w systemie dwu-zmianowym na każdej z hal produkcyjnych dwie osoby. Pozostałe 100 osób to pracownicy fizyczni. 4 pracowników fizycznych zatrudnionych jest w systemie jedno-zmianowym. 96 pracowników fizycznych zatrudnionych jest w systemie dwu-zmianowym: po 12 osób na każdą zmianę i każdą halę produkcyjną.

2. Podział przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności

1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa:

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa przedstawiona jest w załączniku nr 1.

2. Zakres zadań i obowiązków w poszczególnych działach:

Zarząd spółki:

Podstawowym zadaniem Zarządu jest reprezentowanie Spółki w sądzie i poza sądem, zajmowanie się bieżącymi sprawami finansowymi.

W szczególności do zadań Zarządu należy:

• badanie bilansu i rachunku zysków i strat pod względem zgodności z księgami i dokumentami oraz stanem faktycznym i przygotowywanie sprawozdań z działalności Spółki

• sprawowanie stałego nadzoru nad działalnością Spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa

• wysuwanie wniosków co do podziału zysków i pokrycia strat

Prezes spółki:

Realizowane zadania:

• prowadzenie ogółu spraw gospodarczych zgodnie z przepisami prawa, postanowieniami statutu i regulaminu Spółki

• nadzór i kontrola pracy stanowisk i komórek organizacyjnych, wynikające z pełnienia funkcji prezesa

• wydawanie zarządzeń wewnętrznych regulujących działalność firmy,

• zatwierdzanie zakupu, leasingu, dzierżawy, sprzedaży majątku trwałego należącego do firmy

• podejmowanie decyzji dotyczących występowania i przystępowania do spółek,

• zatwierdzanie bilansu rocznego

• zatwierdzanie założeń oraz rocznych planów techniczno-ekonomicznych,

• ustalenie organizacji wewnętrznej Spółki

• podejmowanie decyzji w sprawach osobowych

• ustalenie płac pracowników oraz akceptowanie rozdziału premii pomiędzy pracowników

• przyznawanie nagród pracownikom

• nadzór nad szkoleniami pracowników

• zawieranie umów w imieniu Spółki

• współtworzenie aktów prawnych w Spółce

• współtworzenie i koordynacja wdrażanie programów rozwoju działalności Spółki

• zapewnienie prawidłowej ochrony mienia i zachowania tajemnicy służbowej przez podległe komórki organizacyjne

Główny Księgowy:

Realizowane zadania:

• bieżące i prawidłowe prowadzenie księgowości

• nadzorowanie całokształtu prac z zakresu rachunkowości, wykonywanych przez poszczególne komórki organizacyjne

• koordynacja i kontrola procesu budżetowania Spółki

• dokonywanie kontroli wewnętrznej

• analiza i zatwierdzanie otrzymywanych sprawozdań z podległych działów

• przekazywanie raportów z analiz sprawozdań finansowych do Prezesa Spółki

• współuczestniczenie w opracowywaniu i realizacji planów strategicznych firmy

• terminowe płacenie zobowiązań Spółki i ściąganie należności

• dbanie o właściwą strukturę kapitału obrotowego

• przechowywanie i zabezpieczenie dokumentów księgowych, ksiąg rachunkowych oraz sprawozdań finansowych i innych dokumentów zgodnie z obowiązującymi przepisami

• przestrzeganie przepisów zwłaszcza dotyczących ustalania i opłacania podatków i innych świadczeń o podobnym charakterze, wynagrodzeń i innych świadczeń na rzecz pracowników, pokrywania kosztów i wydatków z właściwych środków

• prawidłowe dysponowanie środkami pieniężnymi zgromadzonymi na rachunkach bankowych w tym także przy korzystaniu z kredytów bankowych

• prowadzenie kasy Spółki

• rozliczenie z ZUS-em i Urzędem Skarbowym

• prowadzenie rozrachunków z dostawcami o odbiorcami, pracownikami, roszczeń spornych

• prowadzenie rozliczeń z budżetem oraz pozostałych rozrachunków publiczno- prawnych

• prowadzenie rozliczeń za niedobory i szkody w środkach obrotowych

• rozliczanie odsetek za nieterminowe regulowanie należności Spółki i prowadzenie korespondencji w tym zakresie

• prowadzenie ewidencji kapitału akcyjnego i zapasowego oraz funduszy specjalnych

Dyrektor działu sprzedaży i marketingu:

Realizowane zadania:

• negocjacje z producentami i dostawcami warunków obecności produktów w ciągłości

• nawiązywanie kontaktów handlowych z potencjalnymi uczestnikami strategicznymi

• merytoryczny nadzór i kierowanie pracą podległych sobie komórek organizacyjnych

• ustalanie planów sprzedaży- ilościowego, wartościowego, asortymentowego

• dokonywanie kontroli wewnętrznej

• wykonywanie innych czynności zleconych przez właścicieli Spółki

• współuczestniczenie w opracowywaniu i realizacji planów strategicznych firmy

• nadzór nad organizacją i monitorowaniem sprzedaży

• nadzór nad ustalaniem cen

• kontrola sprawozdawczości sprzedaży

• zawieranie umów w ramach posiadanego pełnomocnictwa

• zatwierdzanie planów działu

• składanie prezesowi okresowych raportów z wykonania planów

• planowanie i nadzór nad realizacją działań promocyjno-reklamowych

Dział zarządzania zasobami ludzkimi:

Realizowane zadania:

• zapewnienie optymalnego funkcjonowanie wszystkich jednostek i komórek organizacyjnych spółki

• obsługa kadrowo-płacowa pracowników

• koordynacja całokształtu spraw pracowniczych, dotyczących działalności socjalno-bytowej i spraw administracyjno-gospodarczych

• sporządza okresowe plany wydatków działu oraz bieżąco analizuje poziom poniesionych kosztów, oszczędnie gospodaruje materiałami

• sporządza zakresy czynności dla stanowisk działu

• systematycznie instruuje podległy personel oraz inicjuje szkolenia i podnoszenie kwalifikacji pracowników

• sprawdza rachunki pod względem merytorycznym, rachunkowym i formalnym w odniesieniu do prowadzonych przez dział zagadnień

• właściwe rozplanowanie zatrudnienia, rekrutacja

• zapewnienie obsługi prawnej

Dyrektor działu technologiczno-produkcyjnego:

Realizowane zadania:

• zatwierdzanie planów produkcji,

• ustalanie priorytetów w realizacji produkcji

• nadzór nad właściwym wykorzystaniem czasu pracy

• analiza i zatwierdzanie sprawozdań

• współuczestniczenie w opracowywaniu i realizacji planów strategicznych

• ustalanie zadań planowych

• podpisywanie dokumentów i korespondencji

• zawieranie odpowiednich umów w ramach posiadanego pełnomocnictwa

• koordynacja wyboru najbardziej optymalnych metod i technik wytwarzania

• nadzór nad terminowym realizowaniem zleceń

• udoskonalanie organizacji i metod zarządzania produkcją

• kontrola dokumentacji

• planowanie, organizowanie i realizacja działań zmierzających do prawidłowego wykorzystania i utrzymania rzeczowego majątku trwałego w odpowiednim stanie

• organizowanie pracy zespołu pracowników w sposób zapewniający należyte wykorzystanie maszyn i urządzeń oraz planowe i terminowe wykonanie zadań

• organizowanie i kontrolowanie stanowisk pracy, przygotowanie frontu robót zgodnie z dokumentacją techniczną oraz instruowanie pracowników o sposobie wykonywania powierzonych im zadań, udzielanie rad i wskazówek zwłaszcza pracownikom młodym i nowo zatrudnionym

• dbanie o terminowość i wysoką jakość wykonania zadań przez kierowany zespół pracowników, przez dopilnowanie przestrzegania instrukcji technologicznych, systematyczne szkolenie w zakresie metod pracy i kontrolę jakości jej wykonania,

• czuwanie nad regularnym i odpowiednim zaopatrzeniem wszystkich stanowisk pracy w potrzebne surowce, materiały i narzędzia oraz sprawdzenie właściwego ich użytkowania i przechowywania

• czuwanie nad oszczędnym i racjonalnym zużyciem surowców, materiałów, paliw i energii

• pilnowanie utrzymania porządku i czystości na stanowiskach pracy i w pomieszczeniach oraz dbałość o kulturę i estetykę miejsca pracy

• przedstawienie spraw związanych z przebiegiem wykonania zadań oraz stanem zaopatrzenia i gospodarowania środkami pracy na kierowanym odcinku

Dyrektor działu logistyki:

Realizowane zadania:

• realizowanie zamówień w zakresie zaopatrzenia działu produkcji w niezbędne materiały i surowce do produkcji określonego asortymentu

• planowanie zakupów w ścisłej współpracy z Działem technologiczno-produkcyjnym oraz tworzenie harmonogramów dostaw materiałów produkcyjnych

• planowanie zagospodarowania powierzchni magazynowych

• fakturowanie i rozliczanie dostaw

• rozliczanie usług transportowych z dostawcami zewnętrznymi

• zarządzanie flotą pojazdów

• usprawnienia procesów logistycznych

1. Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności:

Wprowadzenie systemu controllingu w przedsiębiorstwie wymaga podziału jego struktury na ośrodki (centra) odpowiedzialności.

Centrum odpowiedzialności nazwać możemy względnie wyodrębniony z całości zakres działalności przedsiębiorstwa, posiadający swoją specyfikację i pozostający pod jednoosobowym kierownictwem.

Ośrodek odpowiedzialności tworzony jest na bazie jednej lub kilku komórek organizacyjnych realizujących identyczne lub wzajemnie powiązane ze sobą zadania.

Podział przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności wymaga odpowiedniego uporządkowania struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna powinna być odpowiednio wpisana w przyjętą koncepcję ośrodków odpowiedzialności.

W firmie „Meblotex” wyodrębniono następujące centra odpowiedzialności:

Centrum produkcji:

1. Dział projektowania

2. Dział logistyki (dział dostaw i zaopatrzenia, dział transportu)

3. Dział kontroli jakości

4. Główny technolog

Te centra będą stanowić centrum kosztów działalności pomocniczej.

1. Dział produkcji I

2. Dział produkcji II

Działy produkcji będą stanowiły centrum zysków.

Centrum marketingu

1. Dział sprzedaży

Będzie to centrum zysków.

1. Dział badań rynkowych

2. Dział strategii nowych produktów

3. Dział reklamy i promocji

Będą to centra kosztów.

Centrum administracji

1. Główny Księgowy (dział finansów, windykacja)

2. Dział zarządzania zasobami ludzkimi (dział administracyjny, dział kadr, radca prawny)

Te centra będą stanowiły centrum kosztów.

Centrum inwestycyjne

1. Zarząd

2. Prezes

Będą to centra kosztów.

1. Struktura centrów odpowiedzialności:

Struktura centrów odpowiedzialności przedstawiona jest w załączniku nr 2.

3. Projektowanie budżetu

1. Istota i rodzaje budżetowania

Budżetem nazywamy na ogól szczegółowy, krótkoterminowy plan działalności przedsiębiorstwa. Jest on zestawieniem przewidywanych wielkości (ilości) sprzedaży, produkcji i zużycia zasobów oraz przewidywanych przychodów, kosztów, wpływów i wydatków podmiotu gospodarczego.

Budżet określa zadania dla poszczególnych komórek (ośrodków odpowiedzialności) w ujęciu wartościowym oraz wielkość zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich niezbędnych do realizacji tych zadań. Jest narzędziem realizacji planów finansowych przedsiębiorstwa, umożliwiającym koordynację działań poszczególnych komórek organizacyjnych w krótkim okresie.

Budżet przedsiębiorstwa składa się z szeregu budżetów cząstkowych, przedstawionych na rysunku poniżej.

Schemat budżetów cząstkowych:

Źródło: opracowanie własne

2. Budżetowanie

1. Budżet przychodów działu sprzedaży:

Tabela 1. Budżet przychodów ze sprzedaży

	j.m.	Produkt I	Produkt II	Produkt III	Razem
1. Planowana ilość sprzedaży	szt.	10 000	7 000	8 500	25 500
2. Planowana cena sprzedaży	zł/szt.	1 500	1 200	1 000	-
3. Budżet przych. ze sprzedaży	zł	15 000 000	8 400 000	8 500 000	31 900 000

Tabela 2. Budżet kosztów działu sprzedaży

Lp	Wyszczególnienie	Kwota w zł
1	Amortyzacja	3 600
2	Energia elektryczna	4 500
3	Usługi telefoniczne	9 000
4	Wynagrodzenia osobowe	90 600
5	Koszty szkoleń	10 000
6	Narzuty na płace	36 900
7	Razem	151 000

2. Budżet kosztów zmiennych działu produkcji:

Tabela 3. Normy zużycia czynników produkcji

Lp	Wyszczególnienie	j.m.	Produkt I	Produkt II	Produkt III
1	Materiał 1	l/szt.	2,00	0,00	1,50
2	Materiał 2	szt./szt.	5,00	4,00	7,00
3	Materiał 3	kg/szt.	1,00	1,50	0,75
4	Materiał 4	szt./szt.	18,00	12,00	14,00
5	Materiał 5	m2/szt.	12,00	7,20	3,80
6	Robocizna bezpośrednia	rg/szt.	5,00	4,00	3,50
7	Energia elektryczna	kWh/szt.	7,00	4,50	6,00
8	Narzędzia specjalne	szt./szt.	0,01	0,01	0,01

Tabela 4. Planowane ceny czynników produkcji

Lp	Wyszczególnienie	j.m.	Cena w zł
1	Materiał 1	zł/l	15
2	Materiał 2	zł/szt.	45
3	Materiał 3	zł/kg	17,5
4	Materiał 4	zł/szt.	23,5
5	Materiał 5	zł/m2	27
6	Robocizna bezpośrednia	zł/rg	7,5
7	Energia elektryczna	zł/kWh	0,4
8	Narzędzia specjalne	zł/szt.	1000

Tabela 5. Planowana wielkość produkcji i sprzedaży

Lp	Wyszczególnienie	Produkt I	Produkt II	Produkt III	Razem
1	Produkcja zakończona [szt.]	11 500	10 000	8 500	30 000
2	Produkcja w toku [szt]	2 000	625	2 000	4 625
3	Zaawansowanie produkcji w toku [%]	75%	80%	50%
4	Produkcja w toku przeliczona na wyroby gotowe [szt.]	1 500	500	1 000	3 000
5	Produkcja przeliczona na wyroby gotowe w [szt.]	13 000	10 500	9 500	33 000
6	Planowana wielkość sprzedaży [szt.]	10 000	7 000	8 500	25 500
7	Zapas końcowy wyrobów gotowych [szt.]	3 000	3 500	1 000	7 500

Tabela 6. Budżet kosztów zmiennych (ilościowo wg asortymentów)

Lp	Wyszczególnienie	j.m.	Produkt I	Produkt II	Produkt III	Razem
1	Materiał 1	l	23 000	0	12 750	35 750
2	Materiał 2	szt..	57 500	40 000	59 500	157 000
3	Materiał 3	kg	11 500	15 000	6 375	32 875
4	Materiał 4	szt.	207 000	120 000	119 000	446 000
5	Materiał 5	m2	138 000	72 000	32 300	242 300
6	Robocizna bezpośrednia	rg	57 500	40 000	29 750	127 250
7	Energia elektryczna	kWh.	80 500	45 000	51 000	176 500
8	Narzędzia specjalne	szt.	115	100	85	300

Tabela 7. Budżet kosztów zmiennych (wartościowo wg asortymentów)

Lp	Wyszczególnienie	j.m.	Produkt I	Produkt II	Produkt III	Razem
1	Materiał 1	zł	345 000	0	191 250	536 250
2	Materiał 2	zł	2 587 500	1 800 000	2 677 500	7 065 000
3	Materiał 3	zł	201 250	262 500	111 563	575 313
4	Materiał 4	zł	4 864 500	2 820 000	2 796 500	10 481 000
5	Materiał 5	zł	3 726 000	1 944 000	872 100	6 542 100
6	Robocizna bezpośrednia	zł	431 250	300 000	223 125	954 375
7	Energia elektryczna	zł	32 200	18 000	20 400	70 600
8	Narzędzia specjalne	zł	115 000	100 000	85 000	300 000
	Razem		12 302 700	7 244 500	6 977 438	26 524 638

3. Budżet zapasów działu produkcji:

Tabela 8. Budżet zapasów (ilościowo wg asortymentów)

Lp	Wyszczególnienie	j.m.	Produkt I	Produkt II	Produkt III	Razem
1	Materiał 1	l	3 000	0	1 500	4 500
2	Materiał 2	szt..	7 500	2 000	7 000	16 500
3	Materiał 3	kg	1 500	750	750	3 000
4	Materiał 4	szt.	27 000	6 000	14 000	47 000
5	Materiał 5	m2	18 000	3 600	3 800	25 400
6	Robocizna bezpośrednia	rg	7 500	2 000	3 500	13 000
7	Energia elektryczna	kWh.	10 500	2 250	6 000	18 750
8	Narzędzia specjalne	szt.	15	5	10	30

Tabela 9. Budżet zapasów (wartościowo wg asortymentów)

Lp	Wyszczególnienie	j.m.	Produkt I	Produkt II	Produkt III	Razem
1	Materiał 1	zł	45 000	0	22 500	67 500
2	Materiał 2	zł	337 500	90 000	315 000	742 500
3	Materiał 3	zł	26 250	13 125	13 125	52 500
4	Materiał 4	zł	634 500	141 000	329 000	1 104 500
5	Materiał 5	zł	486 000	97 200	102 600	685 800
6	Robocizna bezpośrednia	zł	56 250	15 000	26 250	97 500
7	Energia elektryczna	zł	4 200	900	2 400	7 500
8	Narzędzia specjalne	zł	15 000	5 000	10 000	30 000
	Razem		1 604 700	362 225	820 875	2 787 800

4. Budżet kosztów stałych działu produkcji:

Tabela 10. Planowane koszty funkcjonowania działu produkcji

Lp	Wyszczególnienie	Kwota w zł
1	Koszty amortyzacji wydziałowej	11 000
2	Koszty wynagrodzeń pracowników dozoru	60 000
3	Koszty konserwacji maszyn i urządzeń	9 500
4	Pozostałe koszty wydziałowe	10 000
5	Razem	90 500

3. Ocena wykonania budżetu

Tabela 11. Analiza wykonania budżetu dla Produktu I

				Produkt I
Lp	Koszt	Wyszczególn.			Budżet	Wykonanie	Budżet	Wykonanie	Odch. bezw.
1	KMB	Materiał 1	Q	11 500,00	11 300,00	345 000,00	348 040,00	3 040,00
									nz	2,00	2,20
									cm	15,00	14,00
			2		Materiał 2				Q	11 500,00	11 300,00	2 587 500,00	2 254 350,00	-333 150,00
									nz	5,00	4,20
									cm	45,00	47,50
			3		Materiał 3				Q	11 500,00	11 300,00	201 250,00	192 100,00	-9 150,00
									nz	1,00	1,00
									cm	17,50	17,00
			4		Materiał 4				Q	11 500,00	11 300,00	4 864 500,00	5 044 320,00	179 820,00
									nz	18,00	18,60
									cm	23,50	24,00
			5		Materiał 5				Q	11 500,00	11 300,00	3 726 000,00	3 661 200,00	-64 800,00
									nz	12,00	12,00
									cm	27,00	27,00
			6		Energia elektryczna				Q	11 500,00	11 300,00	32 200,00	33 900,00	1 700,00
									nz	7,00	7,50
									cm	0,40	0,40
			7		Narzędzia specjalne				Q	11 500,00	11 300,00	115 000,00	177 975,00	62 975,00
									nz	0,01	0,02
									cm	1 000,00	1 050,00
			8	KRB	Robocizna bezpośrednia				Q	11 500,00	11 300,00	431 250,00	390 528,00	-40 722,00
									pracoch.	5,00	4,80
									st. Pł.	7,50	7,20
Razem:						12 302 700,00	12 102 413,00	-200 287,00

Odchylenia względne:

Koszty materiałów bezpośrednich:

Materiał 1:

Materiał 2:

Materiał 3:

Materiał 4:

Materiał 5:

Energia elek.:

Narzędzia spec.:

Koszty robocizny bezpośredniej:

Robocizna bezp.:

Spadek kosztów o 200 287 zł był spowodowany następującymi czynnikami:

• ilością wyprodukowanych produktów I z 11 500 szt. do 11 300 szt.;

• zmianami norm zużycia materiałów;

• zmianami cen materiałów i narzędzi specjalnych;

• zmianą stawki godzinowej;

• zmianą pracochłonności.

Tabela 12. Analiza wykonania budżetu dla Produktu II

				Produkt II
Lp	Koszt	Wyszczególn.			Budżet	Wykonanie	Budżet	Wykonanie	Odch. bezw.
1	KMB	Materiał 1	Q	10 000,00	10 000,00	0,00	0,00	0,00
									nz	0,00	0,00
									cm	15,00	14,00
			2		Materiał 2				Q	10 000,00	10 000,00	1 800 000,00	1 575 000,00	-225 000,00
									nz	4,00	3,75
									cm	45,00	42,00
			3		Materiał 3				Q	10 000,00	10 000,00	262 500,00	326 800,00	64 300,00
									nz	1,50	1,72
									cm	17,50	19,00
			4		Materiał 4				Q	10 000,00	10 000,00	2 820 000,00	2 480 500,00	-339 500,00
									nz	12,00	12,10
									cm	23,50	20,50
			5		Materiał 5				Q	10 000,00	10 000,00	1 944 000,00	1 890 000,00	-54 000,00
									nz	7,20	7,00
									cm	27,00	27,00
			6		Energia elektryczna				Q	10 000,00	10 000,00	18 000,00	17 500,00	-500,00
									nz	4,50	5,00
									cm	0,40	0,35
			7		Narzędzia specjalne				Q	10 000,00	10 000,00	100 000,00	276 000,00	176 000,00
									nz	0,01	0,03
									cm	1 000,00	920,00
			8	KRB	Robocizna bezpośrednia				Q	10 000,00	10 000,00	300 000,00	294 000,00	-6 000,00
									pracoch.	4,00	3,50
									st. Pł.	7,50	8,40
Razem:						7 244 500,00	6 859 800,00	-384 700,00

Odchylenia względne liczone są analogicznie jak w przypadku Produktu I.

Tabela 13. Analiza wykonania budżetu dla Produktu III

				Produkt III
Lp	Koszt	Wyszczególn.			Budżet	Wykonanie	Budżet	Wykonanie	Odch. bezw.
1	KMB	Materiał 1	Q	8 500,00	8 750,00	191 250,00	187 031,25	-4 218,75
									nz	1,50	1,50
									cm	15,00	14,25
			2		Materiał 2				Q	8 500,00	8 750,00	2 677 500,00	2 616 250,00	-61 250,00
									nz	7,00	6,50
									cm	45,00	46,00
			3		Materiał 3				Q	8 500,00	8 750,00	111 562,50	100 450,00	-11 112,50
									nz	0,75	0,70
									cm	17,50	16,40
			4		Materiał 4				Q	8 500,00	8 750,00	2 796 500,00	3 062 500,00	266 000,00
									nz	14,00	14,00
									cm	23,50	25,00
			5		Materiał 5				Q	8 500,00	8 750,00	872 100,00	941 850,00	69 750,00
									nz	3,80	3,90
									cm	27,00	27,60
			6		Energia elektryczna				Q	8 500,00	8 750,00	20 400,00	18 375,00	-2 025,00
									nz	6,00	6,00
									cm	0,40	0,35
			7		Narzędzia specjalne				Q	8 500,00	8 750,00	85 000,00	85 750,00	750,00
									nz	0,01	0,01
									cm	1 000,00	980,00
			8	KRB	Robocizna bezpośrednia				Q	8 500,00	8 750,00	223 125,00	220 500,00	-2 625,00
									pracoch.	3,50	3,50
									st. Pł.	7,50	7,20
Razem:						6 977 437,50	7 232 706,25	255 268,75

Odchylenia względne liczone są analogicznie jak w przypadku Produktu I.

5. Projekt wielopoziomowego rachunku zysków i strat

Tabela 13. Wielopoziomowy rachunek zysków i strat

Obszary działalności

Produkcja

Sprzedaż

Razem

Lp

Wyszczególnienie

OZ 1 - Dział prod. I

OZ 2 - Dział prod. II

OZ3 - Dział sprzedaży

Produkt I

Produkt II

∑

Produkt III

∑

BlateX

Bistrock

Invider

∑

1

Przychody ze sprzedaży netto

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

2

Koszty zmienne produktu

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

3

Marża brutto produktu I stopnia

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

4

Koszty specjalne

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

5

Marża brutto produktu II stopnia

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

6

Koszty stałe osrodka odpow.

x

x

x

x

x

x

x

7

Marża brutto produktu III stopnia

x

x

x

x

x

x

x

8

Koszty zamrożenia kapitału obrot.

x

x

x

x

x

x

x

9

Marża brutto produktu IV stopnia

x

x

x

x

x

x

x

10

Koszty stałe utrzymania przedsięb.

x

x

x

x

x

x

x

11

Zysk ze sprzedaży

x

x

x

x

x

x

x

12

Pozostałe przychody operacyjne

x

x

x

x

x

x

x

13

Pozostałe koszty operacyjne

x

x

x

x

x

x

x

14

Zysk operacyjny

x

x

x

x

x

x

x

15

Przychody finansowe

x

x

x

x

x

x

x

16

Koszty finansowe

x

x

x

x

x

x

x

17

Zysk z działalności gospodarczej

x

x

x

x

x

x

x

18

Zyski nadzwyczajne

x

x

x

x

x

x

x

19

Straty nadzwyczajne

x

x

x

x

x

x

x

20

Zysk brutto

x

x

x

x

x

x

x

21

Podatek

x

x

x

x

x

x

x

22

Zysk netto

x

x

x

x

x

x

x

7. Projekt wewnętrznych rozliczeń między centrami odpowiedzialności

1. Istota i rodzaje cen transakcyjnych

Ośrodki odpowiedzialności w ramach współpracy wewnątrz przedsiębiorstwa dokonują systematycznej wymiany między sobą określonych półproduktów i usług. Odpowiedzialność poszczególnych ośrodków za wyniki ekonomiczne wymaga by wymiana ta była ekwiwalentna. Przedmiot wymiany musi być, zatem odpowiednio wyceniony, tzn. musi mieć odpowiednia cenę, która pozwoli na wyszacowanie wartości sprzedaży dla wykonawcy i wartość kosztu dla odbiorcy. Taką cenę nazywamy ceną transakcyjną lub wewnętrzną. Służy ona, bowiem do rozliczania wzajemnych świadczeń między ośrodkami odpowiedzialności.

Ceny te powinny:

• stanowić obiektywną podstawę do mierzenia wyniku ekonomicznego działalności gospodarczej poszczególnych ośrodków odpowiedzialności,

• umożliwiać podejmowanie przez kierownictwo poszczególnych ośrodków racjonalnych decyzji, zgodnych z celami całego przedsiębiorstwa,

• motywować ośrodki odpowiedzialności do poprawy efektywności gospodarowania i tym samym wyzwalania wewnętrznych rezerw efektywnościowych.

Opracowanie systemu cen transakcyjnych spełniającego powyższe wymagania jest bardzo trudnym zadaniem, ponieważ ceny te, w odróżnieniu od cen zewnętrznych nie mają bezpośredniego wpływu na wysokość osiąganego przez przedsiębiorstwo wyniku finansowego. Są one natomiast instrumentem podziału tego wyniku między poszczególne ośrodki odpowiedzialności, dlatego też nie mogą być one rozpatrywane w sposób wyizolowany, lecz muszą uwzględniać warunki organizacyjno - produkcyjne współpracujących ośrodków, ich pozycje w procesie wytwarzania i wiele podobnych czynników.

Biorąc pod uwagę podstawę konstrukcji cen wewnętrznych rozróżniamy:

• ceny oparte na kosztach,

• ceny umowne powstające w wyniku negocjacjami między zainteresowanymi ośrodkami odpowiedzialności,

• ceny rynkowe obowiązujące na rynku, stosowane w transakcjach wewnętrznych,

• ceny dualne, czyli podwójne.

1. System cen transakcyjnych

W firmie „Meblotex” są dwa ośrodki odpowiedzialność, pomiędzy którymi występują rozliczenia wewnętrzne.

Wyszczególnienie	Obszar działalności
		Produkcja	Sprzedaż
Wielkość sprzedaży Q	10 000	10 000
Cena sprzedaży wyr. gotowego Cs	-	1 500
Cena rynkowa Cr	850	850
Koszty jednostkowe zmienne Kjz	700	700

• Cena transakcyjna to cena umowna:

Cena umowna wynosi 770 zł.

Wyszczególnienie	Produkcja	Sprzedaż	Ʃ
Przychód zewnętrzny Pz	-	15 000 000	15 000 000
Przychód wewnętrzny Pw	7 700 000	-	7 700 000
Koszty zmienne Kz	-	7 700 000	7 700 000
Koszty związane z wytworzeniem Kz wyt	7 000 000	7 000 000	14 000 000
Marża brutto MB	700 000	300 000	1 000 000

System rozliczeń wewnętrznych opiera się na cenie transakcyjnej, która wynosi 770 zł. Ośrodki rozliczające się według tej ceny osiągają marże brutto w dwóch kwotach. Ośrodek odpowiedzialności za produkcje osiąga ją w kwocie 700 000 zł natomiast ośrodek odpowiedzialności za sprzedaż w kwocie 300 000 zł.

---