I. CHARAKTERYSTYKA FIRMY

1. Informacje ogólne.

Szczegóły organizacyjne

• W. Kruk Spółka Akcyjna

ul. Pułaskiego 11-17

60-607 Poznań

tel. [phone]

fax. [phone]

e-mail : [e-mail]

strona : www.wkruk.com.pl

• Skład Zarządu:

Prezes Zarządu- Jan Rosochowicz

Wiceprezes ds. Sprzedaży- Marta Czarniawska-Kucharska

Wiceprezes ds. Marketingu- Lech Borek

Wiceprezes ds. Finansowych- Piotr Piechowiak

• ING Bank Śląski S.A

Bank Zachodni WBK S.A

Pekao S.A

BRE Bank S.A

• REGON: 008406931

NIP: 781-00-20-452

NUMER KRS: 0000076902

• Data wpisu do KRS: 11.01.2002 r.

Forma prawna działalności: Spółka Akcyjna

Główne obszary działalności

• W.KRUK S.A zarządza markami wyrobów jubilerskich: W.KRUK, KRUK Fashion, Miluna, Rawen, Rytosztuka oraz marką wyrobów odzieżowych Deni Cler. Podstawową działalnością Grupy Kapitałowej W.KRUK jest projektowanie, wytwarzanie i dystrybucja markowych, wysokiej jakości dóbr luksusowych.

• Opis produktu oferujących przez firmę W.KRUK S.A. :

Grupy produktowe	Udział grup produktowych w przychodach ze sprzedaży GK w 2001 r. ( w %)
biżuteria złota	25
biżuteria srebrna	20
zegarki	17
odzież i dodatki	33
upominki	5

• Klienci : Zarówno W.KRUK S.A. jak i Deni Cler Sp. z o.o. z sukcesem działają na rynku dóbr luksusowych posiadając coraz większą grupę stałych klientów:

• 30000 posiadających kartę stałego klienta W.KRUK S.A.

• 5000 posiadających kartę stałego klienta Deni Cler Sp. z o.o.

● Dostawcy : największym dostawca towarów dla Emitenta jest spółka zależna od Emitenta Rytosztuka Sp. z o.o., z tego powodu nie istnieje zagrożenie związane z ewentualnym zerwaniem współpracy z tym dostawcą.

Struktura zaopatrzenia W.KRUK S.A. w 2001 r. (tyś. zł)

	Wartość	Udział w całości dostaw
Dostawcy towarów	32 287,2	61,8%
Dostawcy usług	18 183,4	34,8%
Dostawcy materiałów	1 778,6	3,4%
Dostawcy ogółem	52 249,2	100%

Dominująca pozycję wśród dostawców towarów, usług i materiałów dla Emitenta mają dostawcy krajowi

• Założycielami Spółki są :

- Wojciech Kruk

- Polish-American Enterprise Fund

• Polish Private Equity Fund I

• Polish Private Equity Fund II

• Jan Rosochowicz

Akcjonariusze posiadający co najmniej 5% głosów na Walnym Zgromadzeniu Emitenta

Imię i nazwisko	Liczba posiadanych akcji (szt.)	Udział w ogólnej liczbie głosów na WZ
Wojciech Kruk	372 230	35,29%
Polish-American Enterprise Fund	199 870	18,95%
Polish Private Equity Fund I	178 197	16,89%
Polish Private Equity Fund II	174 692	16,56%
Ewa Kruk	54 985	5,21%

Żaden z akcjonariuszy Emitenta nie posiada bezpośrednio lub pośrednio przez podmioty zależne ponad 50% ogólnej liczby głosów na WZ Emitenta lub ponad połowy akcji w jego kapitale zakładowym.

Historia firmy

- W dniu 26.11.1998 r. Nadzwyczajne Zgromadzenie Wspólników W. KRUK Sp. Z o.o. podjęło uchwałę o przekształceniu w spółkę akcyjną pod firmą „W.KRUK” Spółka Akcyjna.

- W 1993 r. rozpoczął się proces tworzenia Grupy Kapitałowej Spółki specjalizującej się w oferowaniu dóbr luksusowych.

W roku tym jednostkami zależnymi od Spółki stały się Rytosztuka Sp. Z o.o., a w 2000 r. Deni Cler Sp. Z o.o. .

- Emitent jest członkiem szeregu organizacji zrzeszających przedsiębiorców takich jak Polska Rada Biznesu, Poznański Związek Pracodawców Prywatnych, Szwajcarsko- Polska Izba Przemysłu i Handlu, Wielkopolska Izba Przemysłowo-Handlowa oraz Krajowa Izba Gospodarcza Bursztynu.

• Kształtowanie się wielkości zatrudnienia:

	W.KRUK S.A	Grupa Kapitałowa
1999	193	399
2000	252	481
2001	252	488

Znaczący wzrost liczby pracowników Grupy Kapitałowej w okresie od 1999 r. do końca

2001 r. związany jest przede wszystkim z jej powiększaniem o kolejne spółki zależne a w drugiej kolejności z rozwojem dotychczas prowadzonej działalności (zwiększanie liczby punktów sprzedaży detalicznej).

2. Zasoby ludzkie.

Przedmiot zainteresowania

Struktura wykształcenia i zawodowego przygotowania pracowników

	2001 r.		2000 r.		1999 r.
		W.KRUK S.A	Grupa Kapitałowa	W.KRUK S.A	Grupa Kapitałowa	W.KRUK S.A	Grupa Kapitałowa
Wyższe	55	99	49	83	29	55
Średnie	175	285	178	274	133	215
Zawodowe	15	90	18	110	22	113
Podstawowe	7	15	7	14	9	16
Razem	252	489	252	481	193	399

Zarówno przedsiębiorstwo Emitenta, jak również pozostałe spółki Grupy Kapitałowej charakteryzują się dużą płynnością kadr. Stosunek liczby osób zwolnionych do liczby osób zatrudnionych przez Emitenta na początku roku kalendarzowego w każdym z analizowanych okresów rocznych jest bliski 30%, a w 2000 r. przekroczył 35%. Wartości te dla całej Grupy Kapitałowej są tylko niewiele mniejsze, bo w latach 1999-2001 opisywany stosunek kształtował się powyżej 20%, z tym że najwyższy był w 2001 r., gdy z ponad 23% osób zatrudnionych na początek roku, rozwiązano umowę o pracę.

● System wynagradzania

Zgodnie z regulaminem wynagradzania przyjętym w Spółce, pracownicy zatrudnieni przez Emitenta pobierają wynagrodzenie zasadnicze, którego wysokość uzależniona jest od zajmowanego stanowiska. Ponadto pracownikom przysługuje wynagrodzenie w formie premii uznaniowej i nagrody okolicznościowe. Premie wypłacane są w okresach miesięcznych, a ich wysokość ustalona jest indywidualnie, w ramach środków finansowych przeznaczonych przez Zarząd na ten cel.

Średnia wielkość wynagrodzenia dla poszczególnych grup pracowników zatrudnionych w Spółce W.KRUK S.A. (zł)

Grupy pracowników	2001r.		2000 r.		1999 r.
		Płace zasadnicze	Premie, nagrody	Płace zasadnicze	Premie, nagrody	Płace zasadnicze	Premie, nagrody
Zarząd	14 055	4 016	14 644	4 221	14 004	7 760
Kierownicy	3 328	596	3 146	1 212	2 049	1 752
Specjaliści	1 970	398	1 788	412	1 314	396
Sprzedawcy	1 205	250	918	456	630	619
Pozostałe	909	193	751	122	694	97

Zgodnie z regulaminem wynagradzania przyjętym w Spółce, pracownicy zatrudnieni przez Emitenta pobierają wynagrodzenie zasadnicze, którego wysokość uzależniona jest od zajmowanego stanowiska. Ponadto pracownikom przysługuje wynagrodzenie w formie premii uznaniowej i nagrody okolicznościowe. Premie wypłacane SA w okresach miesięcznych, a ich wysokość ustalona jest indywidualnie, w ramach środków finansowych przeznaczonych przez Zarząd na ten cel.

● System świadczeń socjalnych

Określony jest przez regulamin zakładowego funduszu świadczeń socjalnych. Do korzystania ze jego środków mają prawo pracownicy, ich rodziny, emeryci i renciści- byli pracownicy Spółki oraz członkowie rodzin pracowników zmarłych w okresie ich zatrudnienia Środki funduszu mogą być przeznaczone na następujące cele:

- finansowanie różnych form wypoczynku

- finansowanie działalności kulturalno-oświatowej

- finansowanie działalności sportowo - rekreacyjnej

- udzielanie pomocy materialnej, rzeczowej lub finansowej

- udzielanie pomocy na cele mieszkaniowe

3. Produkcja (usługa) i technologia.

Diagnoza potencjału produkcyjnego i technologii

O wynikach finansowych Grupy kapitałowej W.KRUK decyduje produkcja i dystrybucja markowych, luksusowych wyrobów jubilerskich, zegarków oraz luksusowej odzieży.

Produkcja luksusowa to produkty oznaczające się bardzo wysoką jakością wykonania i użytych materiałów charakteryzujących się wysoką ceną jednostkową w stosunku do cen innych produktów tego samego rodzaju, oferowanych na rynku.

● Charakterystyka produktu (usługi)

- rynek jubilerski (złoto, srebro, dodatki)- biżuteria wykonane ze złota, platyny, srebra lub innych metali szlachetnych (np. tytan). W biżuterii tej bardzo często oprawione są kamienie szlachetne, np. brylanty, rubiny, szafiry oraz kamienie naturalne i syntetyczne takie jak bursztyn, czarne brylanty lub cyrkonie

- zegarki- w ramach salonów jubilerskich W KRUK S.A prowadzi dystrybucje szeregu renomowanych marek zegarków szwajcarskich takich jak: Tissot, Longines, Omega, Maurice Lacroix, Gucci, IWC, Rando, Blancpain. Są to światowe marki mające bardzo silna pozycje na polskim rynku. Spółka W.KRUK S.A posiada ponad 20% udział w ich sprzedaży na rynku krajowym.

- rynek odzieżowy- Deni Cler włoska marka modowa skierowana do wysokiego segmentu rynku. Kolekcje Deni Cler Sp. Z o.o. oparte są o włoskie wzornictwo, natomiast 10 lat obecności na polskim rynku pozwala na doskonałą umiejętność do stosowania włoskich konstrukcji do wymagań i budowy ciała polskich klientek. Prawa do znaku towarowego Deni Cler zostały nabyte na mocy umowy 13.10.1994 r. podpisanej miedzy spółka a syndykiem masy upadłościowej Deni Cler we Włoszech.

● Infrastruktura

Grupa kapitałowa W.KRUK obecnie składa się z 49 sklepów zlokalizowanych w najważniejszych miastach Polski- śródmieściach tych miast i w pozamiejskich centrach handlowych. Sieć tą tworzą salony i sklepy firmowe W.KRUK S.A. (w tym butik KRUK Fashion), Deni Cler Sp. z o.o. , spółki Rytosztuka Sp. z o.o. i Jubilart Sp. z o.o..

Rozwój i budowa przewagi Grupy Kapitałowej Emitenta na polskim rynku odbywa się poprzez odpowiednie zarządzanie posiadanymi markami, rozbudowę selektywnej sieci dystrybucji, a także poprzez kreowanie nowych lub przejmowanie istniejących już marek dóbr luksusowych i integrowanie ich z dotychczasową ofertą handlową.

4. Finanse

Charakterystyka potencjału finansowego

● Bilans (tys. zł)

Wyszczególnienie	31.12.1999 r.	31.12.2000 r.	31.12.2001 r.
AKTYWA
I Majątek trwały	20 122	19 614	11 842
1.Wartości niematerialne i prawne	962	719	210
2.Rzeczowy majątek trwały	11 797	10 884	8 732
3.Finansowy majątek trwały	7 043	7 030	2 820
4.Nalezności długoterminowe	321	981	80
II Majątek obrotowy	27 171	23 852	13 739
1.Zapasy	23 524	19 951	12 158
2.Należności krótkoterminowe	2 633	2 812	1 057
3.Akcje (udziały) własne do zbycia	0	0	0
4.Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu	0	0	0
5.Środki pieniężne	1 015	1 089	524
III Rozliczenia międzyokresowe	854	754	400
1.Z tytułu odroczonego podatku dochodowego	0	0	0
2.Pozostałe rozliczenia międzyokresowe	854	754	400
AKTYWA, RAZEM	48 147	44 220	25 981
PASYWA
I. Kapitał własny	17 971	17 670	11 833
1.Kapitał akcyjny	11 602	11 602	8 172
2.Należne wpłaty na poczet kapitału akcyjnego (wielkość ujemna)	0	0	0
3.kapitał zapasowy	5 536	5 216	1 428
4.Kapitał rezerwowy z aktualizacji wyceny	553	553	558
5.Pozostałe kapitały rezerwowe	0	0	0
6.Różnice kursowe z przeliczenia oddziałów (zakładów) zagranicznych	0	0	0
7.Niepodzielony zysk lub nie pokryta strata z lat ubiegłych	-21	-17	-12
8. Zysk (strata) neto	301	315	1 687
II. Rezerwy	181	130	256
1.Rezerwy na podatek dochodowy	0	0	0
2.Pozostałe rezerwy	181	130	256
III. Zobowiązania	29 644	26 276	13 668
1.Zobowiązania długoterminowe	8 000	0	1 169
2.Zonbowiązania krótkoterminowe	21 644	26 276	12 499
IV. Rozliczenia międzyokresowe i przychody przyszłych okresów	351	145	224
PASYWA,RAZEM	48 147	44 220	25 981

Analiza wskaźnikowa

Wskaźniki zadłużenia

	1999 r.	2000 r.	2001 r.	01.01.2002 r.-31.03.2002 r.
Wskaźnik pokrycia majątku trwałego kapitałem własnym	101,3%	97,7%	95,3%	86,9%
Wskaźnik ogólnego zadłużenia	53,6%	65,9%	67,2%	67,4%
Wskaźnik zadłużenia długoterminowego	0,1%	3,1%	50,0%	52,0%
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego	136,5%	202,6%	220,6%	225,0%

Zobowiązania Grupy Kapitałowej wynikają przede wszystkim z krótkoterminowych kredytów bankowych. Emitent ani żadna z jego spółek zależnych nie emitowały obligacji ani innych dłużnych papierów wartościowych.

Płynność finansowa

	1999 r.	2000 r.	2001r.	01.01.2002 r.- 31.03.2002 r.
Wskaźnik bieżącej płynności	1,25	0,99	1,11	1,25
Wskaźnik szybki	0,20	0,19	0,19	0,26
Wskaźnik natychmiastowy	0,04	0,04	0,05	0,09

Pomimo znacznego udziału kapitałów obcych w finansowaniu działalności Grupy Kapitałowej, w analizowanym okresie nie nastąpiło zagrożenie utraty płynności finansowej.

Rentowność

	1999 r.	2000 r.	2001 r.	01.01.2002 r.- 31.03.2002 r.
ROE	16,87%	1,75%	4,83%	-7,13%
ROA	6,62%	0,57%	1,47%	-2,14%
Marża brutto ze sprzedaży	46,00%	47,78%	48,61%	44,27%
Marża zysku operacyjnego	7,56%	5,01%	5,64%	1,11%
Marża zysku netto	3,88%	0,37%	0,91%	-5,31%

Jednoczesny wzrost wartości jednostkowych i skonsolidowanych aktywów Emitenta, wzrost kosztów finansowych oraz mniejsze od zakładanego wzrost przychodów ze sprzedaży łącznie doprowadziły do znaczącego spadku rentowności kapitałów własnych.

5. Marketing.

MARKA jubilerska posiadająca najdłuższą, bo ponad 160-letnią tradycję na polskim rynku jubilerskim. Prezentuje najwyższą świadomość marki spośród wszystkich firm oferujących produkty biżuteryjne w Polsce. Bardzo wysoka, bo ponad 57%, świadomość marki wskazuje, iż rozpoznawalna jest przynajmniej przez co drugą osobę w Polsce w wieku powyżej 20 lat. Pod marką W.KRUK sprzedawana jest biżuteria wykonana ze złota, platyny, srebra lub innych metali szlachetnych (np. tytan ). W biżuterii tej bardzo często oprawione są kamienie szlachetne, np. brylanty, rubiny, szafiry oraz kamienie naturalne i syntetyczne takie jak bursztyn, czarne brylanty lub cyrkonie. Pod tą marką sprzedawane są również upominki i akcesoria takie jak platerowana zastawa, breloki do kluczy, noże do papieru itp.

● Posiadanie silnych, dobrze rozpoznawalnych i kojarzonych marek

Zarówno W.KRUK jaki i Deni Cler Sp. z o.o to bardzo dobrze rozpoznawalne i doskonale kojarzone marki, szczególnie w grupie docelowych klientów. Ponad 28% osób zapytanych o nazwę firmy jubilerskiej wskazuje na W.KRUK S.A., a ok. 65% z nich określił ją jako bardzo elitarną i ekskluzywną. Stwarza to zarówno możliwość dalszego rozwoju, jak i dużo lepszej pozycji konkurencyjnej w okresie recesji. Znaczny poziom lojalności klientów powoduje, że wybierają oni markowe produkty Grupy Kapitałowej, a mniej znane wyroby konkurencyjne.

● Stosunkowo niskie wydatki na marketing

Poziom wydatków na marketing ponoszonych przez Grupę Kapitałową W.KRUK przeznaczonych na działania marketingowe utrzymuje się na dość niskim poziomie w porównaniu z podobnymi firmami działającymi na rynkach zagranicznych. Na obecnym etapie rozwoju rynku, przede wszystkim niskiej konkurencyjności, wydatki te są wystarczające do kreowania silnych marek, ale w przyszłości mogą być niewystarczające na utrzymanie odpowiedniego poziomu rozpoznawalności i ekskluzywności posiadanych marek.

6. Badania i rozwój.

Jednostki Grupy Kapitałowej Emitenta nie posiadają żadnych istotnych licencji, poza licencjami na używanie programów komputerowych.

Grupa Kapitałowa Emitenta nie posiada patentów.

Strategia rozwoju Grupy Kapitałowej koncentruje się przede wszystkim na działaniach dwóch dziedzinach:

1. Konsekwentne budowanie grupy marek dóbr luksusowych, skierowanych do możliwie szerokiej, ale jednorodnej grupy zamożnych klientów, zaspokajających możliwie szeroki wachlarz ich potrzeb. Maksymalizacji zadowolenia odbiorców służyć mają również usługi posprzedażne oraz bezpośrednia kontrola łańcucha dystrybucji, która prowadzona jest poprzez własną detaliczną sieć salonów.

2. Maksymalizacja efektów synergii wynikających z tworzenia Grupy Kapitałowej i możliwości podejmowania scentralizowanych działań w zakresie zarządzania wybranymi obszarami jej funkcjonowania.

7. Podsumowanie.

- produkty skierowane do ludzi zamożnych,

+ wysokiej jakości produkty,

- brak dobrych lokalizacji do otwierania kolejnych punktów sprzedaży,

+ stabilne warunki umów z głównym dostawcą,

+ dostęp do szerokiego grona klientów, dzięki

dobrze wybranej lokalizacji ( głównie centra handlowe ),

+ doświadczony, kompetentny zarząd firmy (wykształcenie)

+ niska rotacja kadr

+ fundusze dla pracowników

+ ubezpieczenia grupowe pracowników

+ brak związków zawodowych

+ szkolenia pracowników w zakresie technik sprzedaży

+ dominująca pozycja dostawców

+ duży asortyment produktów

+ kontrola głównego dostawcy

+ szeroko rozwinięty dział projektowy

+ dążenie do wejścia na rynki zagraniczne

+ wzrost wartości sprzedaży

+ efektywny wynik finansowy

+ płynność finansowa

- stosunkowo niskie wydatki na marketing

+ wzmacnianie obecnie posiadanych marek dóbr luksusowych

+ rozbudowa własnej detalicznej sieci dystrybucyjnej

+ dobrze wybrane lokalizacje

+ brak silnych konkurentów lokalnych

+ dynamicznie rozwijająca się grupa odbiorców

- brak istotnych licencji

- nie posiada patentów

+ modernizacja technologii produkcji

+ poziome rozbudowanie portfela marek

+ rozwój eksportu

- niskie wydatki na promocje

+ firma posiada placówki handlowe na rynku krajowym

II. MIKROOTOCZENIE FIRMY

1. Konkurenci.

W ramach poszczególnych segmentów działalności Grupa Kapitałowa konkuruje z wieloma krajowymi i zagranicznymi producentami oraz dystrybutorami renomowanych marek biżuterii, zegarków i odzieży.

Na polskim rynku nie ma istotnych firm polskich, które posiadałyby lub tworzyły grupy marek. Poszczególne marki zagraniczne reprezentowane albo bezpośrednio przez firmę, które są ich właścicielami, albo są dystrybuowane przez wybrane punkty detaliczne lub też reprezentowane przez lokalnych franchisingobiorców. Zgodnie ze stanem w dniu aktualizacji Prospektu, najważniejsi światowi dystrybutorzy i producenci dóbr luksusowych nie prowadza bezpośredniej działalności na rynku polskim.

Grupa Kapitałowa W.KRUK jest pierwszą polską grupą kapitałową, która tworzy portfel marek z różnych branż, skierowanych do zamożnych klientów.

Rynek jubilerski i zegarki

W Polsce rynek ten charakteryzuje się dużym rozdrobnieniem. Istnieje tysiące małych sklepików lub warsztatów jubilerskich, które pojedynczo nie mają istotnego znaczenia. Obok nich działają trzy duże firmy sieciowe:

- W.KRUK S.A,

• Wytwórnia Biżuterii Artystycznej APART Sp. z o.o. (Apart),

- YES -Biżuteria Sp. z o.o. (YES)

• Oraz jedna mniejsza firma rodzinna Kobe

Poza nimi na wybranych rynkach funkcjonują istotni lokalni jubilerzy, którzy posiadają jeden lub kilka sklepów na danym rynku (np. Jubiler M. Pluciński w Poznaniu czy Firma Jubilersko- Zegarmistrzowska J.W. Krzyś w Katowicach). Ponadto sprzedaż detaliczna prowadzi spółka cywilna „Omega” będąca wyłącznym dystrybutorem m.in. zegarków marki Omega na polskim rynku.

Istnieje również ryzyko, iż w miarę wzrostu popytu wewnętrznego na luksusowe wyroby jubilerskie, działalność dystrybucyjną w Polsce rozpoczną na większą skale zagraniczni potentaci tego rynku, tacy jak: Bulgari, Tiffany, Cartier, Van Cleef & Arpels, Boucheron, Choppard, Asprey, Breguet Blancpain, Omega, Swatch czy Rado. Wówczas Grupa Kapitałowa może utracić część obecnych klientów na rzecz tych marek.

Rynek odzieżowy

Rynek odzieży damskiej w Polsce można podzielić na kilka segmentów cenowych:

• rynek kreatorów mody (Gianfranco Ferre-GFF, GUCCI)

• wysoki rynek modowy ( marmara )

• średni rynek konfekcyjny (Zara, Hekseline, Molton)

• niski rynek konfekcyjny (Kapp Ahl, Cottonfield)

• masowy rynek konfekcyjny ( niemarkowe masowe produkty)

Zarówno rynek kreatorów mody, jak i wysoki rynek modowy są jeszcze mało nasycone. Praktycznie nie obecne są wielkie nazwiska kreatorów mody, natomiast w segmencie wysokiego rynku modowego.

Za innego konkurenta odzieżowej oferty Grupy Kapitałowej W.KRUK można uznać też produktów zagranicznych i krajowych kreatorów mody. Zyskują oni sobie w Polsce rosnącą liczbę odbiorców. Są to m. in : Jean-Paul Gaultier, Gianfranco Ferre Christian Dior, Kenzo.

2. Nabywcy i rynki.

Dynamicznie rozwijająca się grupa odbiorców

Według danych GUS grupa osób zarabiających powyżej 4 000 zł brutto miesięcznie niemalże potroiła się w 1999 r. w stosunku do 1998 r. (w 1998 r. stanowiła 1,5% zarabiających, a w 1999 r. stanowiła aż 4,2% zarabiających). Jest to ciągle mała grupa, ale tak dynamiczny wzrosty daje perspektywę znacznego zwiększania sprzedaży dóbr luksusowych.

Docelowa grupa klientów Emitenta, określona jako osoby zarabiające powyżej 4 500 zł brutto miesięcznie, jest ciągle nieliczna (ok. 500 tys. osób), ale wraz z prognozowanym wzrostem, przede wszystkim liczby osób średnio zarabiających mieszczących się w drugiej stawce podatkowej daje perspektywę znacznego zwiększania sprzedaży dóbr luksusowych.

Przychody ze sprzedaży Grupy Kapitałowej- główne rynki zbytu

	2001 r.	2000 r.	1999 r.	01.01.2002 r.- 31.03.2002 r.
Skonsolidowane przychody ze sprzedaży krajowej W.KRUK	91 576,7	75 197,2	45 407,4	21 733,4
Skonsolidowane przychody ze sprzedaży na eksport Grupy Kapitałowej, w tym:	305,1	1 876,1	687,5	59,9
-jednostkowe przychody W.KRUK S.A.	-	1 513,6	-	-
-jednostkowe przychody Rytosztuka Sp. z o.o.	305,1	537,9	687,5	56,9
Udział eksportu w przychodach ze sprzedaży Grupy Kapitałowej	0,3%	2,4%	1,5%	0,3%

Największym zagranicznym odbiorcą produktów Grupy Kapitałowej są kraje Europy Zachodniej. W 1999 r. na rynki tych krajów sprzedano ponad 80% całości wyeksportowanych produktów, a w 2000 i 2001 r. udział tych rynków był jeszcze wyraźniejszy. Jedynie niewielka cześć sprzedaży eksportowej Grupy Kapitałowej kierowana jest na rynki Ameryki Północnej oraz Azji. W 1999 r. wartość sprzedaży na tych rynkach łącznie nie przekroczyła 120 tys. zł, w 2000 r. stanowiła ok. 90 tys. zł, a w 2001 r. nieznacznie przekroczyła 50 tys. zł.

Wartość sprzedaży Grupy Kapitałowej (tys. zł)

	2001 r.	2000 r.	1999 r.	01.01.2002 r.- 31.03.2002 r.
Przychody ze sprzedaży Grupy Kapitałowej, w tym:	91 881,8	77 073,2	46 094,8	21 793,3
-przychody ze sprzedaży produktów	24 748,1	17 157,3	5 021,6	8 080,6
-przychody ze sprzedaży towarów i materiałów	64 104,0	58 661,2	40 096,5	13 604,0
-przychody ze sprzedaży usług	3 029,6	1 254,8	976,7	108,7

Przychody ze sprzedaży grupy Kapitałowej wzrastały stopniowo do roku 2001 r. W 2002 zanotowano spadek przychodów sprzedaży do 21 793,3

Największa grupa nabywców zlokalizowana jest w Warszawie, gdzie znajduje się 11 salonów jubilerskich W.KRUK S.A oraz 4 salony firmowe Deni Cler Sp. z o.o.

3. Dostawcy

Znaczącym dostawcą spółki W.KRUK S.A jest spółka z o.o. Rytosztuka, której przychody ze sprzedaży stanowiły 41,6% wszystkich transakcji zawartych z Emitentem.

Struktura zaopatrzenia W.KRUK S.A w 2001 r. (tys. zł)

	Wartość	Udział w całości dostaw
Dostawcy towarów	32 287,2	61,8%
Dostawcy usług	18 183,4	34,8%
Dostawcy materiałów	1 778,6	3,4%
Dostawcy ogółem	52 249,2	100,0%

Dominująca pozycję wśród dostawców towarów, usług i materiałów dla Emitenta mają dostawcy krajowi.

Główni dostawcy Emitenta:

1. Powszechny Bank Kredytowy S.A. (wykonanie wyceny wyrobów w związku z udzielaniem kredytów lombardowych)

2. „Omega Władysław Zaleski” (w zakresie dostarczania zegarków Blancpain, Omega i Rado)

3. Global Refund Poland Sp. z o.o. ( zwrot podatków od towarów i usług )

4. Spółka cywilna Aliganza

5. Bank Zachodni WBK S.A ( przyjmowanie płatności bezgotówkowych dokonywanych kartami płatniczymi )

4. SUBSTYTUTY

Substytutami Grupy Kapitałowej mogą być produkty wytwarzane przez konkurencyjne firmy o tym samym profilu działalności, a także „ tania biżuteria” czyli produkty pozłacane, z niską domieszką kruszcu, o niskiej próbie i produkty nisko karatowe.

5. BARIERY WEJSCIA I WYJŚCIA Z SEKTORA

Bariery wejścia z sektora:

Nowe firmy chcące dostać się na rynek dóbr luksusowych mają do przekroczenia duże bariery wejścia do sektora takie jak:

- posiadanie wysokiego kapitału na budowę wizerunku marki produktów,

- budowa selektywnego kanału dystrybucji,

- wysokie nakłady finansowe związane z promocja i marketingiem,

- zdobycie źródeł pozyskiwania składników np. metale i kamienie szlachetne,

- już wysoko rozwinięty wachlarz usług,

- długotrwałość wskazanych procesów,

- dobra lokalizacja punktów sprzedaży,

- wysokie koszty pozyskania wykwalifikowanej kadry.

Bariery wyjścia z sektora:

- decyzje podejmowane przez firmę są przemyślane nie powodując w przyszłości niepożądanych efektów,

- jakość produktów utrzymuję się na stałym poziomie, a wręcz wykazuje tendencje wzrostową co pomaga utrzymać prestiż firmy,

6. Podsumowanie

+ niewielka ilość silnych i dużych konkurentów na rynku krajowym

- konkurencja drobnych, lecz mniej znaczących konkurentów na rynku krajowym

+ wejście do sektora wymaga dużych nakładów kapitałowych

+ stabilne warunki umów z głównym dostawcom

+ wytwarzanie unikatowych produktów

+ wysoka liczba nabywców na rynku

+ zróżnicowane grono nabywców indywidualnych pod względem wieku, płci

- wyodrębniony nieprzeważający segment nabywców o wysokich dochodach

+ wyroby zakupione przez nabywców nie stanowią dla nich poważnej skali kosztów

- skoncentrowany sektor dostawców

- zagrożenie ze strony producentów zagranicznych

- niskie nakłady na marketing

- niskie wydatki na promocje

+ dobra lokalizacja punktów sprzedaży

+ szkolenia dla pracowników

+ kompetentny zarząd firmy

+ wysoki prestiż firmy

+ wysokiej jakości produkty utrzymują tendencje wzrostową

III. MAKROOTOCZENIE FIRMY

1. Otoczenie ekonomiczne

Nie wystąpiła konieczność przeliczenia sprawozdań finansowych o wskaźnik inflacji, ponieważ skumulowana średnioroczna stopa inflacji z okresu ostatnich trzech lat działalności Emitenta nie osiągnęła wartości 100%.

Część zobowiązań Emitenta nominowana jest w innych walutach niż złoty polski (to jest: USD, EURO, CHF), dokonywana jest aktywna konwersja kredytów pomiędzy wcześniej wymienionymi walutami oraz zawierane są indywidualne terminowe transakcje walutowe, wykorzystując wg swojego uznania skrajne poziomy kursów walutowych,

Emitent zobowiązany jest do ponoszenia wszelkich opłat administracyjnych np. elektryczność, gaz, telefon, woda; opłaty za świadczenie ww. usług w przypadku większości umów zostały określone proporcjonalnie do najmowanej powierzchni. Emitent zobowiązany jest uiszczać miesięczne zaliczki na poczet opłat.

2. Otoczenie prawne

Zagrożenia dla działalności emitenta oraz Grupy Kapitałowej emitenta są zmieniające się przepisy prawa lub różne jego interpretacje. Ewentualne zmiany przepisów prawa a w szczególności przepisów podatkowych, przepisów pracy i ubezpieczeń społecznych mogą zmierzać w kierunku powodującym wystąpienie negatywnych skutków dla działalności.

Obowiązkiem wynikającym z tytułu ochrony środowiska naturalnego wynikają z działalności Rytosztuka sp. z o.o., która zobowiązana jest do przekazywania Marszałkowi Województwa Wielkopolskiego kwartalnej informacji dotyczącej ilości wprowadzanych do powietrza zanieczyszczeń oraz rocznej informacji dotyczącej ilości, rodzaju, miejsca i czasu składowania odpadów. Na tej podstawie ustalone są opłaty za wprowadzanie zanieczyszczeń do powietrza.

W okresie 1999-2001 średnie koszty marketingu stanowiły ok. 3% wartości przychodów ze sprzedaży Grupy Kapitałowej. Ewentualne rozpoczęcie działalności przez nowych polskich lub zagranicznych konkurentów może spowodować konieczność znacznego zwiększenia wydatków związanych z marketingiem i reklamą.

W spółce nie działają żadne związki zawodowe, jak również nie wystąpiły strajki ani spory zbiorowe

3. Otoczenie technologiczne

Aspekty postępu technicznego dotyczą nas na poziomie nowości w dziedzinie obróbki metali i kruszców szlachetnych

4. Otoczenia społeczne

Emitent aktywnie uczestniczy w najważniejszych światowych wystawach i targach, na których wyznaczane są przyszłe trendy w modzie. Wraz ze zmianami mody zmieniają się gusta potencjalnych klientów co jest czynnikiem wpływającym na sprzedaż oferowanych produktów.

Ważnymi trendami dla dalszej przyszłości firmy jest struktura wiekowa społeczeństwa, przyrost naturalny, umieralność i współczynnik zawierania małżeństw

5. Podsumowanie

+ brak konieczności przeliczenia sprawozdań finansowych o wskaźnik inflacji

- zmieniające się przepisy prawa (przepisy podatkowe, pracy i ubezpieczeń społecznych)

+ brak związków zawodowych

+ brak strajków i sporów zbiorowych

+ wprowadzanie nowych trendów mody

+ dążenie do innowacji

- koszty ponoszenia opłaty z tytułu ochrony środowiska

IV. MISJA-CELE

„Posiadamy znakomity zespół ludzi, wyjątkowe na polskim rynku produkty i rosnącą bazę lojalnych klientów. Jesteśmy zdeterminowani, aby osiągnąć sukces.”

/ prezes zarządu Jan Rosochowicz /

Misja:

Celem zarządu W.KRUK S.A. jest tworzenie dodatkowej wartości przedsiębiorstwa przede wszystkim poprzez efektywne zarządzanie posiadanymi markami dóbr luksusowych, w wyniku wykorzystania zasobów i umiejętności Spółki w każdym aspekcie prowadzonej działalności, projektowania i rozwoju wyrobów, wytwarzania i logistyki, dystrybucji sprzedaży, tworzenia i promocji wizerunku towarów i firmy przy jednoczesnym wykorzystaniu efektów synergii związanych z zasobami Grupy Kapitałowej.

Wartość dodana takich niepoliczalnych pożytków, jak wizerunek marki, unikalny projekt i ekskluzywny charakter, pozwala na uzyskanie coraz wyższych marż. Dlatego kontrolowanie poszczególnych, kluczowych dla jakości i wizerunku wyborów, faz produkcji oraz dystrybucji, w połączeniu z odpowiednimi działaniami marketingowymi kreującymi markę, stanowi najważniejsze cele strategiczne dla działalności Emitenta.

Cele:

1) wzmacnianie obecnie posiadanych marek dóbr luksusowych:

- umacnianie wiodącej pozycji lidera

- dalsza ekspansja Grupy Kapitałowej

- skoncentrowanie działań na coraz lepsze poznanie i dopasowanie produktu do potrzeb klientów

- efektywne zarządzanie produktem

- właściwie prowadzone działania marketingowe

- zdominowanie konkurencji

2) poziome rozbudowywanie portfela marek

- rozbudowa oferty o nowe ekskluzywne marki produktów

- przyszłe powiększenie oferty o dystrybucje wybranej marki zagranicznych dóbr luksusowych

- prace nad stworzeniem nowej własnej marki produktów

3) rozbudowa własnej detalicznej sieci dystrybucyjnej

- precyzyjna kontrola wizerunku marki i gospodarki zapasami

- tworzenie nowych punktów sprzedaży

- modernizacja dotychczas posiadanych salonów jubilerskich i firmowych

4) rozwój eksportu

- poszukiwanie rynków zbytu za granicą

- zwiększenie liczby odbiorców zagranicznych

V. CZYNNIKI DO ANALIZY STRATEGICZNEJ

CELE:

C1 - wzmacnianie wiodącej pozycji lidera

C1.1 - wzmacnianie obecnie posiadanych marek dóbr luksusowych

C1.2 - dalsza ekspansja Grupy Kapitałowej

C1.3 - skoncentrowanie działań na coraz lepsze poznanie i dopasowanie produktu do potrzeb klientów

C1.4 - efektywne zarządzanie produktem luksusowym oferowanym przez Grupę Kapitałową ( odzież, biżuteria, zegarki itp.)

C1.5 - właściwie prowadzone działania marketingowe

C1.6 - dominacja Emitenta nad konkurencją

C2 - poziome rozbudowywanie portfela marek

C2.1 - rozbudowa oferty o nowe ekskluzywne marki produktów

C2.3 -przyszłe powiększenie oferty o dystrybucje wybranej marki zagranicznych dóbr luksusowych

C2.4 - prace nad stworzeniem nowej własnej marki produktów

C3 - rozbudowa własnej detalicznej sieci dystrybucyjnej

C3.1 - precyzyjna kontrola wizerunku marki i gospodarki zapasami

C3.2 - tworzenie nowych punktów sprzedaży

C3.3 - modernizacja dotychczas posiadanych salonów jubilerskich i firmowych

C4 - rozwój eksportu

C4.1 - poszukiwanie rynków zbytu za granicą

C4.2 - zwiększenie liczby odbiorców o odbiorców zagranicznych

Uwarunkowania wewnętrzne:

- pozytywne

U.w.1- wysokiej jakości produkty,

U.w.2- stabilne warunki umów z głównym dostawcą,

U.w.3- dostęp do szerokiego grona klientów, dzięki

dobrze wybranej lokalizacji ( głównie centra handlowe ),

U.w.4- doświadczony, kompetentny zarząd firmy (wykształcenie)

U.w.5- niska rotacja kadr

U.w.6- fundusze dla pracowników

U.w.7- ubezpieczenia grupowe pracowników

U.w.8- brak związków zawodowych

U.w.9- szkolenia pracowników w zakresie technik sprzedaży

U.w.10- dominująca pozycja dostawców

U.w.11- duży asortyment produktów

U.w.12- kontrola głównego dostawcy

U.w.13- szeroko rozwinięty dział projektowy

U.w.14- dążenie do wejścia na rynki zagraniczne

U.w.15- wzrost wartości sprzedaży

U.w.16- efektywny wynik finansowy

U.w.17- płynność finansowa

U.w.18- wzmacnianie obecnie posiadanych marek dóbr luksusowych

U.w.19- rozbudowa własnej detalicznej sieci dystrybucyjnej

U.w.20- dobrze wybrane lokalizacje

U.w.21- brak silnych konkurentów lokalnych

U.w.22- dynamicznie rozwijająca się grupa odbiorców

U.w.23- modernizacja technologii produkcji

U.w.24- poziome rozbudowanie portfela marek

U.w.25- rozwój eksportu

U.w.26- firma posiada placówki handlowe na rynku krajowym

- negatywne

U.w.27- produkty skierowane do ludzi zamożnych,

U.w.28- brak dobrych lokalizacji do otwierania kolejnych punktów sprzedaży

U.w.29- stosunkowo niskie wydatki na marketing

U.w.30- brak istotnych licencji

U.w.31- nie posiada patentów

U.w.32- niskie wydatki na promocje

	C1	C1.1	C1.2	C1.3	C1.4	C1.5	C1.6	C2	C2.1	C2.2	C2.3	C3	C3.1	C3.2	C3.3	C4	C4.1	C4.2	∑
Uw1	2	1	2	1	2	0	2	0	0	0	0	1	0	1	0	1	2	2	+17
Uw2	1	0	1	0	1	0	1	0	0	0	0	1	0	1	0	1	1	0	+8
Uw3	2	0	1	2	1	0	2	0	0	0	0	2	0	2	0	0	0	0	+12
Uw4	1	1	2	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	0	+21
Uw5	0	0	0	0	1	0	1	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	+3
Uw6	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Uw7	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Uw8	1	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	+2
Uw9	2	1	1	2	1	1	2	1	1	1	1	2	0	1	2	1	0	1	+21
Uw10	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	+2
Uw11	2	1	1	1	2	1	2	0	0	0	0	2	1	2	1	1	1	1	+19
Uw12	0	0	0	0	1	0	1	0	0	0	0	0	1	0	0	1	0	0	+4
Uw13	2	2	2	2	1	1	2	2	2	0	2	0	0	0	2	1	1	1	+23
Uw14	2	1	2	1	2	1	1	0	0	1	1	1	0	2	1	2	2	1	+21
Uw15	1	1	1	0	2	0	2	1	1	1	1	2	1	2	1	1	1	0	+19
Uw16	1	0	1	0	1	0	2	1	1	1	1	1	0	1	0	1	0	0	+12
Uw17	2	0	1	0	1	0	1	1	1	1	1	1	0	1	0	1	0	0	+12
Uw18	2	2	0	2	2	0	1	2	1	0	0	0	2	0	0	0	0	0	+14
Uw19	1	0	1	1	1	0	1	0	0	0	0	2	0	2	1	1	1	1	+13
Uw20	2	0	0	0	1	0	2	0	0	1	0	1	1	2	0	0	0	0	+10
Uw21	2	1	1	1	0	0	2	0	1	1	1	2	0	2	0	1	0	0	+15
Uw22	2	1	1	1	2	0	2	0	1	1	2	2	1	2	1	1	0	0	+20
Uw23	2	2	2	2	1	0	2	2	2	0	1	0	0	0	1	1	0	0	+18
Uw24	1	2	1	1	1	0	1	2	1	0	1	0	1	0	0	0	0	0	+12
Uw25	0	0	2	0	0	0	1	0	0	1	1	0	1	1	1	2	2	2	+14
Uw26	1	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	1	0	0	-2	0	0	+1
Uw27	-2	0	-1	1	0	0	-1	0	2	0	0	0	0	0	0	-1	0	0	-2
Uw28	-2	-1	-2	0	0	-1	-1	0	0	0	-1	-2	0	-2	0	1	1	0	-10
Uw29	-1	-1	-2	-2	-2	-2	-2	-1	-1	-1	-1	-1	0	-2	0	-2	-1	-1	-23
Uw30	0	-1	0	0	-1	0	-1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	-3
Uw31	-2	-2	-2	0	-1	0	-1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	-8
Uw32	-1	-1	-2	-1	-2	-1	-2	-1	0	-1	-1	0	0	-1	0	-1	-1	-1	-17

Uwarunkowania zewnętrzne:

- pozytywne

U.z.1 - niewielka ilość silnych i dużych konkurentów na rynku krajowym

U.z.2 - wejście do sektora wymaga dużych nakładów kapitałowych

U.z.3 - stabilne warunki umów z głównym dostawcom

U.z.4- wytwarzanie unikatowych produktów

U.z.5 - szeroki asortyment produktów

U.z.6 - wysoka liczba nabywców na rynku

U.z.7- zróżnicowane grono nabywców indywidualnych pod względem wieku, płci

U.z.8- wyroby zakupione przez nabywców nie stanowią dla nich poważnej skali kosztów

U.z.9- stabilny sektor dostawców

U.z.10- dobra lokalizacja punktów sprzedaży

U.z.11- szkolenia dla pracowników

U.z.12 - kompetentny zarząd firmy

U.z.13- wysoki prestiż firmy

U.z.14 - wysokiej jakości produkty utrzymują tendencje wzrostową

U.z.15 - brak konieczności przeliczenia sprawozdań finansowych o wskaźnik inflacji

U.z.16 - brak związków zawodowych

U.z.17 - brak strajków i sporów zbiorowych

U.z.18 - wprowadzanie nowych trendów mody

U.z.19 - dążenie do innowacji

- negatywne

U.z.20-konkurencja drobnych, lecz mniej znaczących konkurentów na rynku krajowym

U.z.21-wyodrębniony nieprzeważający segment nabywców o wysokich dochodach

U.z.22-skoncentrowany sektor dostawców

U.z.23-zagrożenie ze strony producentów zagranicznych

U.z.24-niskie nakłady na marketing

U.z.25-niskie wydatki na promocje

U.z.26-zmieniające się przepisy prawa (przepisy podatkowe, pracy i ubezpieczeń społecznych)

U.z.27- koszty ponoszenia opłaty z tytułu ochrony środowiska

VI. ANALIZA SWOT

Pytania do macierzy SWOT:

I. Czy dana siła pozwala nam na wykorzystanie szansy?

II. Czy dana siła daje opór zagrożeniom?

III. Czy dana słabość nie pozwala na wykorzystanie szansy?

IV. Czy dana słabość pogłębia oddziaływania zagrożenia?

Skala ocen:

0- brak wzajemnego oddziaływania

1- pośrednie oddziaływanie

2- bezpośrednie oddziaływanie

Charakter firmy może być:

1 ćwiartka to strategia rozwojowo agresywna

2 ćwiartka to strategia konserwatywna

3 ćwiartka to strategia konkurencyjna

4 ćwiartka to strategia defensywna

	SZANSE (O)	ZAGROŻENIA ( T )
SIŁY (S)	Agresywna	Konserwatywna
SŁABOŚCI ( W )	Konkurencyjna	Defensywna

S to U.w. pozytywne

W to U.w. negatywne

O to U.z. pozytywne

T to U.z. negatywne

S1 wysokiej jakości produkty,

S2 dostęp do szerokiego grona klientów, dzięki dobrze wybranej lokalizacji ( głównie centra handlowe),

S3 doświadczony, kompetentny zarząd firmy (wykształcenie)

S4 szkolenia pracowników w zakresie technik sprzedaży

S5 duży asortyment produktów

S6 szeroko rozwinięty dział projektowy

S7 dążenie do wejścia na rynki zagraniczne

S8 wzrost wartości sprzedaży

S9 dynamicznie rozwijająca się grupa odbiorców

S10 modernizacja technologii produkcji

W1 stosunkowo niskie wydatki na marketing

W2 niskie wydatki na promocje

O1 niewielka ilość silnych i dużych konkurentów na rynku krajowym

O2 stabilne warunki umów z głównym dostawcom

O3 wytwarzanie unikatowych produktów

O4 szeroki asortyment produktów

O5 wysoka liczba nabywców na rynku

O6 stabilny sektor dostawców

O7 szkolenia dla pracowników

O8 kompetentny zarząd firmy

O9 wysoki prestiż firmy

O10 wysokiej jakości produkty utrzymują tendencje wzrostową

O11 wprowadzanie nowych trendów mody

O12 dążenie do innowacji

T1 wyodrębniony nieprzeważający segment nabywców o wysokich dochodach

T2 zagrożenie ze strony producentów zagranicznych

T3 niskie nakłady na marketing

T4 niskie wydatki na promocje

T5 zmieniające się przepisy prawa (przepisy podatkowe, pracy i ubezpieczeń społecznych)

	O1	O2	O3	O4	O5	O6	O7	O8	O9	O10	O11	O12	SUMA	T1		T2	T3	T4	T5	SUMA
S1	1	1	2	2	2	1	2	2	2	2	1	1	19	1		2	0	0	0	3
S2	1	1	0	0	2	0	0	1	0	0	0	0	5	1		0	1	0	1	3
S3	0	2	1	1	0	1	2	0	2	1	2	2	14	0		2	2	1	2	7
S4	0	1	1	1	1	0	0	0	2	1	1	1	9	1		0	1	1	0	3
S5	1	1	1	0	2	1	1	1	2	0	1	1	12	2		1	2	1	0	6
S6	1	0	2	2	1	0	1	1	2	2	2	2	16	1		1	1	0	1	4
S7	0	1	1	1	1	1	1	2	1	0	1	1	11	1		2	2	2	2	9
S8	2	0	2	2	2	0	1	1	2	2	1	1	16	2		1	2	2	1	8
S9	2	1	1	2	0	1	1	1	2	2	2	1	16	1		1	1	2	1	6
S10	1	0	2	1	1	0	2	1	1	2	1	2	14	0		2	0	0	0	2
SUMA													132							51
W1	1	0	1	2	1	0	1	2	1	1	2	1	13	0		2	0	1	0	3
W2	1	0	0	1	2	0	1	1	1	0	2	1	10	1		1	1	0	0	3
SUMA													23							6

VII. SYNERGIE CZĄSTKOWE

(S1:03) - firma wytwarza unikatowe- wysokiej jakości produkty

(S1:04) - firma posiada szeroki asortyment wysokiej jakości produkty

(S1:05) - firma wytwarza wysokiej jakości produkty co przyciąga dużą ilość nabywców

(S1:07) - szkolenia dla pracowników pozwalają wytwarzać wysokiej jakości produkty

(S1:08) - kompetentny zarząd firmy kontroluje wytwarzanie wysokiej jakości produkty

(S1:09) - wysokiej jakości produkty stwarzają wysoki prestiż firmy

(S1:O10) - wysokiej jakości produkty utrzymują tendencje wzrostową

(S2:O5) - dzięki dobrze wybranej lokalizacji, firma posiada szerokie grono nabywców

(S3:O2) - kompetentny zarząd firmy utrzymuje stabilne warunki z głównym dostawcą

(S3:O7) - kompetencja zarządu firmy nakazuje szkolenia dla pracowników

(S3:O9) - wysoki prestiż firmy pozwala nam utrzymać kompetentny zarząd

(S3:O11) - nowe trendy firmy wprowadza zarząd firmy

(S3:O12) - zarząd firmy dąży do innowacji

(S4:O9) - szkolenia dola pracowników w zakresie sprzedaży utrzymują wysoki prestiż firmy

(S5:O5) - duży asortyment produktów przyciąga dużą ilość nabywców

(S5:O9) - wysoki asortyment produktów podwyższa prestiż firmy

(S6:O3) - szeroko rozwinięty dział projektowy tworzy unikatowe produkty

(S6:O4) - dział projektowy wytwarza szeroki asortyment produktów

(S6:O9) - wysoki prestiż firmy tworzy dobrze rozwinięty dział projektowy

(S6:O10) - dzięki dobrze rozwiniętemu działowi projektowemu produkty utrzymują tendencje wzrostową

(S6:O11) - dział projektowy wprowadza nowe trendy

(S6:O12) - dział projektowy dąży do innowacji

(S7:O8) - kompetentny zarząd firmy dąży do wejścia na rynki zagraniczne

(S8:O1) - dzięki małej konkurencji na rynku wzrost wartości sprzedaży wzrasta

(S8:O3) - dzięki wytwarzaniu unikatowych produktów firma odnotowała wzrost wartości sprzedaży

(S8:O4) - dzięki szerokiemu asortymentowi produktów wartość sprzedaży wzrosła

(S8:O5) - duża ilość nabywców spowodowała wzrost wartości sprzedaży

(S8:O9) - dzięki wysokiemu prestiżowi firmy wartość sprzedaży wzrosła

(S8:O10) - dobra jakość produktów powoduje wzrost sprzedaży

(S9:O1) - mała ilość konkurentów powoduje zwiększoną liczbę odbiorców

(S9:O4) - szeroki asortyment produktów dynamicznie rozwija grupę odbiorców

(S9:O9) - prestiż firmy rozwija grupę odbiorców

(S9:O10) - dynamicznie rozwijająca się grupa odbiorców utrzymuje tendencję wzrostową produktów

(S9:O11) - wprowadzenie nowych trendów mody powiększa liczbę klientów

(S10:O3) - dzięki modernizacji technologii produkcji firma może wytwarzać unikatowe produkty

(S10:O7) - modernizacja technologii produkcji niesie ze sobą szkolenia dla pracowników

(S10:O10) - technologia produkcji ma wpływ na tendencję wzrostową produktów

(S10:O11) - technologia produkcji dąży di innowacji

(W1:O4) - niskie wydatki na marketing nie pozwalają zareklamować szerokiego asortymentu produktów

(W1:O8) - zarząd firmy powinien zwiększyć wydatki na marketing

(W1:O11) - niskie wydatki na marketing utrudniają w zaoferowaniu klientom nowych trendów mody

(W2:O5) - niskie wydatki na promocje zmniejszają ilość odbiorców

(W2:O11) - w wprowadzaniu nowych trendów mody na rynek utrudniają niskie wydatki na promocje

(S1:T2) - wysokiej jakości produkty mogą zagrozić konkurenci zagraniczni

(S3:T2) - zagraniczni konkurenci mogą być zagrożeniem dal zarządu firmy

(S3:T3) - zarząd firmy przeznacza zbyt niskie nakłady na marketing

(S3:T5) - przepisy prawa mogą być zagrożeniem dla zarządu firmy

(S5:T1) - wyodrębniony segment nabywców o wysokich dochodach może mieć wpływ na zmniejszenie asortymentu

(S5:T3) - niskie wydatki na marketing mogą zmniejszyć sprzedaż produktów

(S7:T2) - wejście na rynki zagraniczne utrudniają nam silni konkurenci zagraniczni

(S7:T3) - niskie nakłady na marketing może utrudniać wejście na rynki zagraniczne

(S7:T4) - niskie wydatki na promocje mają wpływ na przebicie się na rynki zagraniczne

(S7:T5) - przepisy prawa utrudniają wejście na rynki zagraniczne

(W1:T2) - niskie wydatki na marketing powodują zagrożenie ze strony konkurentów zagranicznych

	C1	C1.1	C1.2	C1.3	C1.4	C1.5	C1.6	C2	C2.1	C2.2	C2.3	C3	C3.1	C3.2	C3.3	C4	C4.1	C4.2	∑
Uw1	2	1	1	1	0	1	2	0	1	1	1	1	1	2	1	0	0	0	+16
Uw2	2	0	-1	0	0	0	1	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	+3
Uw3	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	0	2	0	2	0	2	0	2	+18
Uw4	1	2	2	2	2	2	2	2	2	1	2	0	1	0	0	0	0	0	+21
Uw5	2	2	2	2	2	2	2	2	1	0	1	0	1	1	0	2	2	2	+26
Uw6	2	0	1	1	2	2	2	1	1	1	1	2	0	2	1	0	0	0	+19
Uw7	1	0	1	1	1	-1	1	1	2	1	1	0	1	1	0	0	0	0	+11
Uw8	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	0	0	0	0	0	0	0	+8
Uw9	1	1	1	0	2	1	1	1	1	2	1	2	0	1	0	2	0	0	+17
Uw10	2	0	0	1	2	2	2	0	0	0	0	0	1	2	1	0	0	0	+13
Uw11	1	1	1	1	2	1	1	2	2	2	2	2	1	2	1	1	2	1	+26
Uw12	2	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	1	1	1	1	1	+22
Uw13	2	1	2	0	1	1	2	0	1	1	1	2	2	1	0	2	1	1	+21
Uw14	1	2	1	2	2	2	2	2	1	1	1	1	1	0	0	1	1	1	+22
Uw15	0	0	1	0	0	1	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	+4
Uw16	1	0	1	0	0	0	2	0	1	1	1	1	0	0	0	0	0	0	+8
Uw17	1	0	1	0	0	0	2	0	1	1	1	1	0	0	0	0	0	0	+8
Uw18	1	2	0	2	2	2	2	2	2	1	2	1	0	0	1	0	0	1	+21
Uw19	1	2	1	2	2	1	2	2	2	1	2	2	0	0	2	0	0	1	+23
Uw20	-1	-1	0	-1	0	-1	-1	0	-1	-1	-1	-2	0	-1	0	0	0	0	-11
Uw21	-2	0	-1	-2	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	0	0	-1	0	-1	-1	-2	-17
Uw22	-1	-1	-1	0	-2	-1	-1	-1	0	0	0	-1	0	-2	0	-2	0	0	-13
Uw23	-2	-1	-2	0	-2	-1	-2	-1	0	-1	0	0	0	0	0	-2	-1	-1	-16
Uw24	-2	-2	-2	-2	-2	-2	-2	-1	-2	-1	-2	-1	-1	-2	0	-1	-2	-2	-29
Uw25	-2	-2	-2	-1	-2	-2	-2	-1	-2	-1	-2	-1	-1	-2	0	-1	-2	-2	-28
Uw26	-1	-1	-2	0	-1	0	-1	-1	-1	-1	-1	-2	0	-2	0	-2	0	0	-16
Uw27	0	0	-1	0	0	0	-1	-1	-1	0	0	-1	0	-1	0	-1	0	0	-7
Σ	+13	+8	+6	+12	+13	+12	+19	+13	+13	+11	+13	+12	+9	+4	+8	+1	+1	+3

4

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---