HPIM1423

mtmii ia(i«**n w kos* hm u 82 iOlOIUL M_ _ 83

mtmii ia(i«**n w kos* hm u 82 iOlOIUL M_ _ 83

Mi

mk

Typologio radlenia toblt w konflikcie

*#4*4Rft OUUilJ S Moulon (1004), K Thonmn (1076) IM A Rn*'Um (1003)

ZAINTERESOWANIE LUDŹMI mik    Mi

dontnacja/ryw*axac|a ^ rarMązywanta problemu i | współpraca

I

rr'='"ii

------¹¹ kompromis ------

II    II

^LL--r-^Jj

|

unikania    i doalosowywanla /

laoodteniof ustępowanie

Typologia K. Thomasa

I) rywalizacji (silne pragnienie uspokojenia własnego interesu, mak interesu partnera);

, 2) dostosowywanie się (słabe pragnienie zaspokojenia własnego interesu, silne interesu partnera);

3)    współpraca (silne pragnienie zapokojemcnia zarowno włauytr. jak i interesów partnera);

4)    unikanie (słabe pragnienie zapokojenienia interesów własnych i partnera);

5)    kompromis (umiarkowane pragnienie zapokojenienia interesów własnych i partnera).

Rywalizacja pojawia się wskutek bardzo silnego pragnienia obrony własnych interesów i braku jakiejkolwiek chęci usatysfakcjonowania partnera w obszarze jego zainteresowań^ Współpraca jest także wynikiem maksymalnego pragnienia obrony własnych interesów, ale w tym wypadku współwystępujc ono z silnym pragnieniem, aby partner zrealizował własne cele. Kompromis charakteryzuje się pragnieniem częściowego zaspokojenia osobistych interesów i częściowego zaspokojenia interesów partnera. Dostosowywanie się wynika z maksymalnego pragnienia zaspokojenia potrzeb partnera i rezygnacji z obrony własnych interesów. Natomiast unikanie zajmowania się konfliktem lub zaprzeczanie jego istnieniu cechuje niechęć do zaspokojenia własnych interesów przy braku chęci do współdziałania z partnerem, aby osiągnął on swoje cele (T h o m a s. K i I m a n n, 1974).

K. Thomas i R. Kilmnnn (1974) uważają, że użyteczny może być każdy z opisanych sposobów rozwiązywania konfliktów Zajmujący się konfliktem kierownik powinien świadomie podejmować decyzję, który styl będzie najodpowiedniejszy w konkretnej sytuacji. Autorzy tej typologii sformułowali pewne sugestie, aby łatwiej było podjąć trifną decyzję. Pokrótce przedstawimy wskazówki adresowane do kierowników.

Rywalizację należy stosować, gdy:

•    konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, np. w kryzysie;

•    ważne, ale niepopularne sprawy muszą być wprowadzane w życie, np. zaostrzenie dyscypliny;

•    sprawy są życiowo ważne dla podwładnych, a racja jest po stronie kierownika;

•    trzeba obronić się przed ludźmi czerpiącymi korzyści z zachowań nierywaiizAcyjnych, np. ktoś celowo nie chce rozwiązać konfliktu;

•    trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi.

Koncepcję R. R. Blakc^%o IJ. S. Monton (1964) rozwinął K. Iliomns (1976). Wymlnr zainteresowaniu realizacją własnych interesów przemianował on na nscr-(y\vnoić, rozumianą jako pmgnicnio zaspokojenia własnych Interesów. Natomiast wymiar zainteresowania ludźmi przeinterpretował na koopcracyjność, czyli pragnienie zaspokojenia życzeń partnera. K. Thomas (1976) jest zdania, że zachowa-nic się uczestników konfliktu zależy od tego, w jakim stopniu pragną oni zaspokoić swoje własne Interesy, o w jakim stopniu skłonni są pomóc drugiej osobie w zaspokojeniu jej interesów. Zachowanie człowieka w konflikcie jest zatem wynikiem nasilenia dwóch pragnień: I) zaspokojenia własnego interesu, które wyraża się w aktywnym i upartym dążeniu do zrealizowania postawionych sobie celów, w obronie własnego stanowiska i swoich racji oraz 2) zaspokojenia interesów partnera, odzwierciedlającego się w podejmowaniu współdziałania z nim w celu umożliwienia mu realizacji jego celów (Thomas, K i I m n n u, 1974). Na podstawie różnych stopni nasilenia tych dwóch pragnień k. Thomas (1976) wyróżnił pięć stylów radzenia sobie w konflikcie: