HPIM1424

64

SIKAIIO'1 .'U111'V\ W M»SII IKOI

i Ił

E5

Współpracę należy stosować, gdy:

•    wune jest znalezienie wspólnego rozwiązania, n kompromis nikogo nie satysfakcjonuje;

•    'sprawa dotyczy całego zespołu i ważne jest zebranie opinii osób o

różnym sposobie widzenia problemu ;

•    'edem jest osiągnięcie porozumicnin poprzez integrację różnych po-

glądów;

•    dąży się do pokonania uczuć wrogości, przeszkadzających w utrzy-mywaniu dobrych stosunków w zespole;

•    celem jest uczenie się obiektywizmu - weryfikujemy własne poglądy i staramy się zrozumieć punkt widzenia innych.

sprawa jest wn/mejs/n dla purtncia niż dla ciebie, przyczynia',/ się I wtedy do utrzymywania dobrych stosunków z innymi; ważniejsze jest zdobycie zaufania partnera niż wynik rozwiązania , konfliktu;

•    ważne jest zachowanie zgody i unikanie rozdż.więku;

•    ważne jest, aby innym uczyli się na własnych błędach.

W pracy kierownika każdy z tych pięciu stylów .możebyć pożyteczny. Dlatego cenna jest umiejętność dokonania trafnej oceny sytuacji konfliktowej i dobom odpowiedniego do niej sposobu rozw iązania konfliktu.

Kompromis trzeba stosować, gdy:

•    interesy nie są zbyt ważne i niewarte większych wysiłków w ich obronie;

JJ równi sobie siłą partnerzy zmierzają do wykluczających się celów;

•    * wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia w kotnplc-

ksic problemów;

' * .konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej; l* zawodzi rywalizacja i współpraca.

Typologia D. G. Pruitta

Unikanie warto stosować, gdy:

•cci nic jest zbyt ważny lub jest ważny tylko przejściowo. if nic ma żadnych szans na zaspokojenie naszych pragnień;

*    Istraty z powodu kontynuowania konfliktu przeważają nad ewentual

nymi zyskami zjego rozwiązania;

*    trzeba sobie lub partnerom-dać czas na ochłonięcie, zredukowanie napięcia emocjonalnego;

*    potrzeba czasu na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji;

*    inni potrafią skuteczniej rozwiązać konflikt.

Dostosowywanie się tnożna stosować, gdy:

• mas/ świadomość, że jesteś w błędzie i pozwalasz, aby ..lepsze" stanowisko zwyciężyło;

D. O Pmitt (1983) wprowadził cztery style radzenia sobie w konflikcie;

(lY rozwiązywanie problemu;

® uleganie;

3; walczenie (spieranie się);

4} bezczynność.

W rozróżnieniu tym pominięty jest kompromis, który wydaje się nic tyle odmiennym sposobem rozwiązywania konfliktu, co raczej wymkieijjgjiezbyt dużego zaangażowania w rozwiązyw anic problemu i częściowego pragnienia usatysfakcjonowania obu stron. Jednak wielu innych autorów (Van dc V l i e r t, Kabanoff, 1990; Rahim, 1983) sądzi, że współpraca i kompromis są różnymi stylami.

W kolejnej pracy D. G. Pruitt i J. Z. Rubin (1986) wyróżniają nic cztery, a pięć rodzajów strategii radzenia sobie w konflikcie:

^zachowania przeciwstawne (walczenie);

Q) uleganie;

3)    bezczynność;

4)    rozwiązywanie problemu;

o) wycofywanie się.

Poszukując uwarunkowań wyboru spośród tych pięciu strategii, autorzy (Pruitt, Rubin, 1983) sformułowali model podwójnych zainteresowań (ditaJ concem model). Pierwsze odnosi się do zainteresowania wynikami własnymi i wynikami drugiej strony; jest to dość bliskie propozycji K. Thąmasa (1976). Drugie, zwane perspektywą spostrzeganych możliwości (perceivedfeasibility per-spcctiw), uwzględnia prawdopodobieństwo sukcesu i koszty realizacji różnych