spis t

11.    OSIĄGANIE POROZUMIENIA/98

Okresowe podsurnowania/98 Siigcstie/99

Pomoc drugiej stronic w uczynieniu kroku naprzód/101

Zachowanie twarzy/103 Konstruktywny kompromis/104

12.    FINALIZOWANIE UMOWY/ 107 Zamknięcie pertraktacji/107

Upewnienie się, że wszystkie punkty zostały uwzględnione/110 Sprawdzenie zgodności interpretacji.⁷111 Unikanie pobieżności/) 12

13.    PRAKTYCZNA REALIZACJA/ 115

Wspólny program realizacji umowy/116 Wspólna realizacja/11 fi Informacja i wyjaśnicnio/117

14.    JAK ZAPOBIEC NIEPOWODZENIU/ 120 Działanie jednej strony/121 Interwencja strony trzeciej/122

15.    NEGOCJOWANIE NA ODLEGŁOŚĆ/ 127

Negocjacje korespondencyjne/127 Negocjowanie przez telefon/130

16.    JAK RADZIĆ SOBIE Z MEDIAMI./ 132

Skuteczna komunikacja za pośrednictwem mediów/133 Wybór środka przekazu i metody/134

17.    NEGOCJACJE MENEDŻERSKIE/ 142

Status/143 Powiązania z ośrodkami władzy/145 Wzajemne zobowiązania/147 Siła wiedzy i fachowości/) 48

18.    NEGOCJACJE HANDLOWE/ 151

Negocjowanie na rynku wewnętrznym/152 Techniki sprzedaży/155 Generalne zasady targowania się/156 Uwarunkowania umowy/157

19.    NEGOCJACJE PRACOWNICZE/ 16!

Relacje wząjemnc/1 fi I    Procedur)'/) 63 Precedensy/165

Prawodawstwo związkowe/167

20.    UMIEJĘTNOŚCI NEGOCJACYJNE/ 170

Wiedza/171 Umiejętności/173    Nastawienia/177

Nietypowe problcmy/l 78

INDEKS/ 185

Wstęp

Zdolność przekonywania i wywierania wpływu na innych to jedne z najważniejszych umiejętności kierowniczych, a jednocześnie podstawa skutecznych negocjacji. Cechy te są wręcz nieodzowne dla kadrowca, który, pełniąc w firmie rolę doradcy, konsultanta wewnętrznego, nie ma prakty-i /nie żadnych możliwości bezpośredniego egzekw owania swoich inicjatyw*. I rzeba nieraz żmudnych negocjacji, by przekonać kadrę kierowniczą o pożytkach z inicjatyw pracowniczych. Szczęśliwe zakończenie sporów zbiorowych czy podpisanie satysfakcjonującej umowy również zależą od zdolności negocjacyjnych i umiejętności wzajemnego przekonywania stron do swoich racji.

Negocjacje wciąż jeszcze bywają rozumiane jako zbiorowe targi ze związkami zawodowymi. Jest to pogląd z lat siedemdziesiątych, kiedy problemy pracownicze związane były całkowicie z industrialną rzeczywistością i miały najczęściej charakter konfrontacyjny. Z rzeczywistości tej wywodzi się także stereotyp negocjatora: twardego, zręcznego manipulatora, dobijającego targu w ustronnych miejscach, pośród kłębów tytoniowego dymu. Dziś, choć ten model negocjacji zdecydowanie wyszedł z mody, zbiorowe targi wciąż są istotnym elementem negocjacji. Jednakże, mówiąc o negocjacjach, nie można ograniczać się jedynie do tego jednego, zawodowego aspektu sprawy. Przekonanie o wyjątkowej skuteczności tradycyjnego, konfrontacyjnego stylu prowadzenia rozmów niesie z sobą wiele niebezpieczeństw, nic tylko przy rozwiązywaniu nieformalnych, delikatnych nieraz problemów, o których wiele przeczytacie w tej książce, ale także przy rozstrzyganiu wielkich, zbiorowych sporów w przedsiębiorstwie.

Znajomość strategii i technik negocjacyjnych jest dziś potrzebna większości menedżerów, zarówno tych bezpośrednio zatrudnionych w produkcji, jak i pełniących role niezależnych specjalistów. Większość czasu pracy zajmują im kontakty z kadrą kierowniczą (menedżerami) równorzędnego szczebla, a w*ięc z ludźmi, nad którymi nie mają żadnej w ładzy. Na porządku dziennym są sytuacje, kiedy postęp w jakiejś dziedzinie wymaga porozumienia się kierowników* w ielu działów. Ten proces stopniowego wyjaśniania różnic w poglądach, zbliżania stanowisk i wreszcie osiągania porozu-

7