IMG00 (11)

streszczającą się w stwierdzeniu: „nie będę sobie zawracać głowy poprawianiem tej sztuki — zostawię to kontrolerowi jakości".

Apatia, beztroska i brak ambicji, tak często spotykane w nowoczesnych miejscach pracy, to w dużym stopniu wcale nie jakiś zbieg okoliczności: ich występowaniu sprzyja mechanistyczne podejście do organizacji, które dominuje w codziennej pracy. Racjonalność tkwiąca u podstaw mechanistycznego planowania to coś, co można by scharakteryzować jako racjonalność „funkcjonalną" czy „instrumentalną”. Wywodzi się ona ze sposobu, w jaki ludzie oraz ich stanowiska pracy są dopasowane do siebie w sztywno zaplanowanym układzie. Przeciwieństwem lego rodzaju racjonalności jest „rzeczywista racjonalność" systemów, w których zachęca się ludzi do określania, czy to, co robią, jest właściwe, oraz do odpowiedniego dostosowywania działań do ich wlasnei sytuacji. Podczas gdy zgodnie z etosem biurokratycznym działania są racjonalne z powodu ich umiejscowienia wewnątrz jakiejś całości, lof racjonalność rzeczywista^ wymaga działań powodowanych przez inteligentne uświadamianie sobie pełnej sytuacji. Podczas gdy racjonalność biurokratyczna jest mechaniczna, to racjonalność rzeczywista jest refleksyjna i sprzyja samoorganizacji. Organizacja mechanistyczna nie sprzyja inicjatywie, skłaniając ludzi raczej do słuchania poleceń i robienia tylko tego, co do nich należy, a nie do interesowania się tym, co robią, sprzeciwiania się temu czy kwestionowania tego. W organizacji biurokratycznej ludzie, którzy podają w wątpliwość konwencjonalną praktykę, najczęściej są uznawani za podżegaczy. Toteż często panuje tam apatia, gdyż ludzie uczą się poczucia bezsilności w obliczu problemów, które jako zbiorowość rozumieją i które przecież mają siłę rozwiązywać.

Trudności te często się wiążą z inną grupą problemów: powstawaniem i szerzeniem się „podcelów" i układów interesów, które podważają zdolność organizacji do osiągania jej głównych zadań. Specjalizacja funkcjonalna, w której elementy ogólnej misji organizacji zostają rozczłonkowane, a odpowiedzialność za ich realizację powierzona odrębnym osobom lub wydziałom, stwarza strukturę, o której można by sądzić, że jest oparta na współpracy, ale często okazuje się strukturą opartą na rywalizacji. Organizacja mechanistyczno-biurokratyczna w intencji ma działać tak, aby części przyczyniały się do osiągania celów całości. Jeśli jednak hierarchiczną strukturę interpretuje się z szerszego punktu widzenia, to nie jest ona tylko siecią stanowisk pracy i ról, ale także systemem rodzącym kariery, w którym jednostki konkurują o ograniczoną liczbę miejsc na wyższych

szczeblach hierarchii. Konkurencja pojawia sic także dlatego, te dostępne organizacji zasoby często są ograniczone, lak te rozwój jednej dziedziny (np. działu marketingu) może wykluczyć rozwój innych. W konsekwencji organizacja mechanistyczna mole generować zachowania, które, choć racjonalne z punktu widzenia jednostek zaangażowanych w jakieś szczególne działaniu (np. w rozwijanie funkcji marketingu), mogą się okazać nieracjonalne dla całości. Skłonności do budowania imperium, pogoń za karierą, obrona interesów poszczególnych wydziałów i własnych wypieszczonych projektów oraz naciąganie budżetów w celu stworzenia rezerwowych, a zbędnych, zasobów mogą zagrozić działaniu całości. Może się to nie zdarzyć, jeśli w organizacji zatrudnieni są racjonalnie myślący ludzie, którzy zachowują się zgodnie z formalnie ustalonymi interesami i celami organizacji jako całości, raczej „dopasowując się" niż wykorzystując organizację do innych celów. Ale ludzie są tylko ludźmi i bywa tak. że najlepiej pomyślane plany w praktyce zmieniają się w sposób absolutnie nic zamierzony przez ich twórców. Toteż formalna organizacja często zostaje kierowana ku osiąganiu nieformalnych celów, a niektóre z tych celów mogą być zupełnie sprzeczne z przewidywanymi w pierwotnych planach.

Wreszcie mamy grupę problemów wiążących się z konsekwencjami działania organizacji dla zatrudnionych w niej ludzi. Mechanistyczne podejście do organizacji skłania raczej do ograniczania niż mobilizowania uzdolnień i potencjału ludzi, kształtując istoty ludzkie tak, aby pasowały do wymagań organizacii-maszyny. zamiast budować organizację na ich mocnych stronach i potencjale. Pracownicy tracą możliwości osobistego rozwoju, niejednokrotnie spędzając wiele godzin dziennie przy pracy, której nie cenią i która nie daje im radości, podczas gdy organizacje zaprzepaszczają to, co twórczego i inteligentnego jest w stanie wnosić większość pracowników pod warunkiem, że stworzy się im odpowiednie możliwości,

Mechanistyczne zasady tworzenia organizacji okazały się niewiarygodnie popularne, częściowo z powodu ich efektywności w doprowadzaniu do wykonania pewnych zadań, ale także z powodu kryjących się w nich możliwości wzmacniania i podtrzymywania szczególnych wzorców władzy i kontroli. Metafora maszyny silnie przemawia zwłaszcza do jednostek i grup, które chcą sprawować ścisła kontrolę nad ludźmi oraz ich działaniami; jak zobaczymy w rozdziałach 6,7 i 9, popularność tej metafory i jej wykorzystywanie są często wspierane przez złożony zbiór czynników. Jednak nie można mieć wielu wątpliwości co do tego, że z uwagi na wzrastające tempo zmian społecznych organizacje oparte na zasadach

39