IMGP43 (6)

Technologie informacyjne wykorzystuje się do wprowadzenia całkiem nowych sposobów pracy. Dochodzi do bardzo głębokich zmian w kulturze organizacyjnej biznesu i doświadczeniach tego, co w ogóle nazywamy pracą (work practises). Pod wpływem rozwoju elektronicznej komunikacji praca, jako taka, zostaje na nowo zdefiniowana, nawet wbrew dotychczasowym nawykom informacyjnym menedżerów. Firmy pod presją konkurencji mogą ryzykować partnerską współpracę z siecią doświadczonych konsultantów. Poprzez informacyjne dzielenie się swoimi celami podnoszą zdolność konsultantów do świadczenia usług na ich rzecz. Czas od zebrania informacji do przygotowania przez niezależny zespół konsultantów dokumentacji z ofertą jest niezwykle krótki. Konsultanci, mając otwarty dostęp do informacji o projektach i metodach pracy klientów, efektywniej pozyskują i wykonują zlecenia oraz sprawniej zarządzają pracą we własnej organizacji. Organizacja sieciowa, korzystająca z zaufania klientów, łatwiej przystosowuje się do różnych, zmieniających się sytuacji i możliwości rynkowych. Nieustannie doskonali swoje zdolności świadczenia usług. Próbuje używać technologii informacyjnych jako środka samotransforma-cji, po to aby wrażliwej reagować na potrzeby rynku. Taka forma organizacji ma wiele wspólnego ze strukturami dyssypatywnymi¹³ i koncepcją samorozwoju organizacji. Organizacja wydaje się pozostawać w stanie nieustannej płynności (stawaniu się i przekraczaniu siebie). Jest zdolna, nie bez ryzyka, do nieustannej rekonfiguracji swoich zasobów w odpowiedzi na potrzeby rynku. Jest to forma polecana i dogodna dla nowo powstających biznesów. Nie mogą one wprawdzie rywalizować z zastanymi, dobrze ustawionymi na rynku firmami ich metodami konkurencji, ale poprzez zorganizowanie się w całkiem inny sposób, przewyższają je reaktywnością i elastycznością.

Przykład firmy utylizacyjnej ilustruje formę organizacji sieciowej nazwanej przez R.E. Milesa i C.C. Snowa organizacją wewnętrzną. Pierwowzorem tej organizacji może być kooperacja, polegająca na korzystaniu, w razie potrzeby, z usług podwykonawców po to, aby obniżyć własne koszty i usprawnić proces. Zarządzanie czynnościami niekluczowymi w tej firmie przypomina również koncepcję trzeciego uczestnika, chociaż

¹³ Struktury dyssypatywne są to struktury dalekie od równowagi, niestabilne, charakterystyczne dla samoorganizujących się i samorozwijających się systemów (D. Kempny, Paradygmat samorozwoju w naukach ekonomicznych, „Ekonomista” 1993, nr 4).

jię do niej nie sprowadza. Generalnie, firma działa na zasadach dynamiczni _sjeci informacyjnej z udziałem pracowników kontraktowych. Przewodnia myśl jest taka, jeśli jest ktoś, kto lepiej (szybciej i taniej) zrobi coś za nas, rezygnujemy z usług własnego wewnętrznego węzła. Jeśli ten ostatni chce się w ogóle utrzymać, musi się doskonalić. Dopuszcza się konkurencję z zewnątrz w doskonaleniu własnych węzłów. Jest to bardzo twarda reguła działania dla węzłów operacyjnych, wykonujących czynności nieklu-czowe. Takie same zasady, zmuszające do nieustannego doskonalenia, stosuje się w sieciach zdolności i kompetencji, choć impulsy płyną nie tylko z rynku, lecz również z samej sieci od lidera-integratora.

Do kompetencji kluczowych przykładowej oiganizacji zaliczono obsługę klienta, zarządzanie procesami i umiejętność przystosowania się do regulacji prawnych o ochronie środowiska naturalnego. To organizacja wykonuje we własnym zakresie. Natomiast przy wykonywaniu czynności niekluczowych sięga po wykonawców zewnętrznych, z których rezygnuje w przypadku, gdy wykonawca wewnętrzny okazuje się sprawniejszy i efektywniejszy. Samodoskonalenie jest inspirowane przez rynek odbiorcy usług. Klienci decydują o tym, kto najlepiej, najsprawniej i najefektywniej potrafi wykonać zamówienie. Jest to bardzo interesujący kierunek rozwoju organizacji sieciowych, zwłaszcza w usługach.

Na względnie stabilnych rynkach, gdzie krótki czas dostaw nie jest najważniejszym elementem obsługi, a zmiany w zachowaniach dostawców i klientów da się przewidzieć, utrzymanie stabilnych organizacji sieciowych, nastawionych na ciągłe doskonalenie sprawności dostawczej, jest uzasadnione. W takich warunkach partnerstwo z dostawcami w łańcuchu dostaw jest strategią, która pozwala neutralizować zbyt gwałtowne zmiany w otoczeniu. Zapewnia większą kontrolę nad rynkiem, na którym się działa. W ten sposób próbuje się również kontrolować koniunkturę. Wszystkie ogniwa łańcucha wspólnie ponoszą ryzyko nowych projektów i dzielą ewentualne korzyści. Niestety, coraz mniej organizacji w świecie może działać w ten sposób. Im bardziej otoczenie jest nieprzewidywalne, tym bardziej jest potrzebna taka forma organizacji, która umożliwi dynamiczne reakcje na zachodzące zmiany. Szybka i dokładna informacja między węzłami w sieciach dostaw oraz natychmiastowe przekazywanie informacji o zmianach potrzeb klientów do ośrodków decyzji stają się szczególnie palącą koniecznością dla firm działających w skali globalnej.

255