lichtarski (118)

236 5. Organizacja i MtządŁtniB w pmdMębiontwic

Wymiar konfiguracji informuje o liczbie, różnorodności i wzajemnym powiązaniu stanowisk i komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Można z niego „odczytać" np., jaki jest układ relacji nadrzędności i podrzędnośd między podmiotami, ile jest szczebli zarządzania (spiętrzenie), jaka jest rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach, jakie są relacje ilościowe stanowisk i komórek zarządczych do wykonawczych itd. Nieco upraszczając można przyjąć, iż najpełniejszym odzwierciedleniem tego wymiaru jest bardzo powszechnie stosowany graficzny schemat struktury organizacyjnej.

Wymiar centralizacji służy odzwierciedleniu rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w hierarchicznym układzie stanowisk i komórek organizacyjnych, a tyra samym ocenie stopnia centralizacji bądź decentralizacji zarządzania zarówno w układach jedno-, jak i wieloinstancyjnych.

Wymiar specjalizacji ilustruje głębokość wewnętrznego podziału pracy i wynikający stąd stopień różnorodności wykonywanych funkcji, z dodatkowym uwzględnieniem kryteriów grupowania tych funkcji w obrębie stanowisk i komórek organizacyjnych (np. funkcjonalne, przedmiotowe).

Wymiar standaryzacji duży charakterystyce ujednolicenia (poprzez ograniczenie dowolności) zarówno rozwiązań strukturalnych statycznych (np. typów stanowisk i komórek organizacyjnych), jak i procedur odnoszących się do działań i zachowań związanych z realizacją przypisanych zadań (także korzystania z uprawnień i ponoszenia odpowiedzialności).

Wymiar formalizacji informuje o tym, w jakim stopniu, w jakich formach i przy użyciu jakich narzędzi (dokumentacji organizacyjnej) odwzorowana jest struktura organizacyjna.

O ile podstawową formą odwzorowania wymiaru konfiguracji — jak już wspomniano - jest graficzny schemat struktury organizacyjnej, to uzupełniająca i opisowa forma prezentacji tego wymiaru, a zwłaszcza pozostałe wymiary, powinny znaleźć odzwierciedlenie w innych składowych dokumentacji (prawno-organizacyjnej), np. takich jak:

•    akt założycielski, umowa spółki, statut itp.;

•    regulamin organizacyjny, którego podstawowym elementem powinno być określenie ról organizacyjnych (tzn. zadań, uprawnień i odpowiedzialności, a w związku z tym specjalizacji i centralizacji) stanowisk kierowniczych i komórek organizacyjnych;

•    karty stanowiskowe (czynności itp.);

•    regulaminy: pracy, kontroli wewnętrznej itd.;

•    instrukcje i regulaminy dotyczące procedur organizacyjnych (w tym także procedury polcgająoe na formalizacji i standaryzacji, np. według normatywów serii ISO-9000).

Zbiorczymi nośnikami wiedzy o formalnej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa są (mogą być) takie opracowania, jak księga służb i — w pewnym zakresie - księga jakości. Tradycyjne, graficzno-opisowc odwzorowanie struktury organizacyjnej, z dominującą w praktyce tendencją do skupiania uwagi na konfiguracji stanowisk i komórek, ujmowanej w postaci graficznego schematu struktury, spotyka się z dość powszechną krytyką. Jednym z głównych jej powodów jest dominacja układu podmiotowego (stanowisk, komórek i wzajemnych między nimi zależności) nad układem przedmiotowym (zadań, i procedur ich realizacji, uprawnień, odpowiedzialności). Alternatywnym wobec powyższego sposobem odwzorowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest tzw. Przedmiotowa Organizacja Kierownictwa (POK) [5], która polega na wykorzystaniu tzw. tablic kompetencyjnych ujmujących nie tylko podmioty organizacyjne, ale także pełnione przez nie funkcje i role organizacyjne.

Nawet najlepsze techniki i narzędzia nie są jednak w stanie dostarczyć pełnego obrazu rzeczywistej struktury organizacyjnej, która w części, obok struktury formalnej (..opisywalnej”), składa się także z trudno uchwytnych, pominiętych przez strukturę formalną, bądź z nią sprzecznych, elementów nieformalnych.

5.5.3. Czynniki i warunki racjonalności struktury organizacyjnej

Jak już wspomniano, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest kształtowana pod wpływem wielu czynników, określanych takie jako uwarunkowaniu struktury organizacyjnej. Powodują one różnice struktur organizacyjnych różnych przedsiębiorstw oraz zmienność tych struktur w czasie.

Badania nad czynnikami determinującymi struktury organizacyjne przedsiębiorstw prowadzono od lat, korzystając z różnych koncepcji badawczych³*. Szczególnego znaczenia nabrały badania oparte na tzw. koncepcji strukturalnej odpowiedniości. zakładającej, że struktura stanowi wypadkową działania różnych kategorii czynników, w szczególności zaś:

•    organizacyjnych celów, strategii i polityki,

•    charakteru zadań określonych przez te cele oraz środków i sposobów realizacji tych zadań.

•    warunków, w których te cele i zadania są realizowane,

•    cech psychospołecznych reprezentowanych przez ludzi uczestniczących w realizacji tych celów i zadań [7. s. 24-25].

Wśród uwarunkowań struktur organizacyjnych przedsiębiorstw można zatem wyróżnić dwie podstawowe grupy:

•    cechy i elementy samych przedsiębiorstw,

•    warunki działania przedsiębiorstw (cechy otoczenia).

O ile powszechne jest obecnie uznanie wpływu tych dwóch podstawowych grup czynników na kształt struktur organizacyjnych przedsiębiorstw, o tyle nie ma zgodności w sprawie znaczenia poszczególnych grup, specyfikacji czynników

^u Przegląd koncepcji i badan przedstawiają min. H. Bteniok i I. Rokita [I. t 22-53).