Obraz7 (29)

jfgądzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje

wynagrodzeń czy też administrowanie świadczeniami (ubezpieczenia, podatki, ...) na rzecz pracowników.

Wraz z wydzieleniem funkcji kadrowej lub tylko niektórych części okładowych tej funkcji, może następować przejście pracowników dotych-

<    /as realizujących zadania do nowego pracodawcy, który będzie świadczył wydzielone zadania. Innym rozwiązaniem jest pozostawanie pracowników wykonujących określone zadania w macierzystej organizacji, ale odpowiedzialność za realizację wydzielonych zadań spoczywa na instytucji outsour-

<    mgowej. Ten rodzaj wydzielenia nazywany jest co-sourcing (Gay, Essinger -M)()2, s. 42), a dostwca i odbiorca usługi stają się partnerami handlowymi.

Inspiracją do podjęcia decyzji o stosowaniu outsourcingu kadrowego na jczęściej niepowodzenia w zarządzaniu funkcją personalną oraz wyso-I n koszty realizacji tej funkcji. Natomiast do spodziewanych korzyści z tej li»iiny wydzieleń zalicza się:

•    poprawa jakości realizowania zadań kadrowych;

. skrócenie czasu realizacji zadań kadrowych;

-    zwiększenie produktywności pracowników we wszystkich działach, a więc również w komórkach kadrowych;

•    eliminowanie najsłabszych ogniw realizowanych procesów kadrowych;

-    dostęp do nowych kompetencji;

•    zwiększenie elastyczności w działaniach;

-    specjalizacja pracy i koncentracja na wykonywaniu kluczowych zadań;

-    zmniejszenie kosztów pracy.

Wymienione korzyści mogą być osiągane w różnym czasie. Z badań pi/T-pinwadzonych przez Agencję Shreeveport w 500 brytyjskich przedni. I mu ,t wach wynika, że do korzyści „natychmiastowych” responden-. i /alit żyli obniżkę kosztów usługi, redukcję zatrudnienia (co skutkuje

•    'Om i a kosztów pracy), koncentrację na podstawowej działalności oraz

*    liimnaeję potrzeby inwestycji kapitałowych. Natomiast korzyściami

»»s i łypmy mi w dlużs/ej perspektywie czasowej, w opinii respondentów,

i i • nl( • IftStyi ii" i. dostęp do spet jnlistyt /nc| wiedzy, popili \^s a i. nli. a. |i usługi oiii/ oN/i /cdiiośr i /nsu kicrnwnh twa (< tay, Issingri U 1)02 i i 'Ui 1^ 7)

O wymienionych powyżej korzyściach można mówić dopiero wtedy, gdy potrafi się je pomierzyć. W przywołanych wyżej badaniach najczęściej wymieniano stosowanie następujących metod pomiaru korzyści: osiągnięcie głównych celów usługi, osiągnięcie docelowych wartości wskaźników, badanie zadowolenia użytkownika, cele kosztowe, standardy usługi, bench-marking (Gay, Essinger 2002, s. 160).

Każde nowe przedsięwzięcie wywołuje jednakże obawy wśród członków załogi, bowiem działania outsourcingowe to nie tylko korzystny aspekt organizacyjno - finansowy, ale przede wszystkim aspekt społeczny, wyrażany zachwianiem pewności i redukcją zatrudnienia, zmianą warunków pracy i często płacy oraz obawami przed nieznanym. W tych kwestiach niezmiernie ważne są rzetelne i podawane z wyprzedzeniem informacje o zamiarach wprowadzenia outsourcingu, możliwości negocjacji zmieniających się warunków zatrudnienia oraz uwzględnianie opinii przedstawicieli organizacji społeczno - zawodowych.

Podsumowując prezentowaną problematykę wydzieleń należy stwierdzić, że działania outsourcingowe nie są jedynym i najlepszym sposobem na zwiększenie efektywności organizacji. Jest to tylko jedna ze strategii zarządzania polegająca na zewnętrznym lub wewnętrznym wydzieleniu pewnych kompetencji organizacji.

6.3. Outplacement

Pojęcie outplacement, określany w literaturze polskiej terminem zwoi nienia monitorowane, jest pewną formą doradztwa kadrowego realizowane go podczas derekrutacji personelu. Celem realizacji procesów dcrekrutacji jest ograniczenie liczby zatrudnionych pracowników, których nadmiai może wynikać ze zmian organizacyjnych, technologicznych czy też koniunktury na rynku zbytu Usytuowanie outplucerncntu w różnych stadiach kariery za wodowej przedstawiono na rysunku 29

A Poczt owaki (200 l, s 191) definiuje outplacement jako „oferowanie pi u inkom odi liod/ąi ... pi n dsięhimstwa wspan ta yl i u ająi go poza świata /oma wynikająca t obowiązującego prawa pracy’¹ / kolei i